TreiNet Gestão de Projetos
Curso 2 - Como iniciar o trabalho
nos projetos?
SUMÁRIO PÁG
Como iniciar o trabalho nos projetos?...1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SEUS PROCESSOS ...3
O QUE ACONTECE NO INÍCIO DOS PROJETOS? ...8
DESNVOLVENDO O TERMO DE ABERTURA ... 13
FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS ... 16
A ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS NA ESTRUTURA MATRICIAL ... 22
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA... 27 ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ... 29
Curso 2 – como iniciar o trabalho nos projetos?
Módulo 1
– GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SEUS PROCESSOSObjetivo do tópico
• conhecer o conceito dos processos de gerenciamento criados pelo PMI®. • como nascem os projetos e quais fatores motivam a sua criação;
• quais mecanismos são adotados para a seleção e priorização dos projetos; • os procedimentos adotados para reconhecer e autorizar um projeto; • as principais funções desempenhadas pelo gerente do projeto;
• de que forma os projetos são estruturados dentro das organizações.
Introdução
Anteriormente, foi explicado que os projetos seguem fases, utilizando grupos de
processos e áreas de conhecimento de forma iterativa desde a sua concepção até o seu encerramento. Normalmente, essas fases são diferentes de um projeto para outro, pois o resultado entregue é diferente, único.
A vantagem de definir um ciclo de vida, dividindo os projetos grandes em fases, é a elaboração progressiva por meio de ciclos menores que podem ser melhor gerenciados, fornecendo produtos (entregas) que dão suporte às fases seguintes, à medida que o resultado é entregue.
O gerenciamento do projeto e seus processos
Um ciclo de vida normalmente adotado para o desenvolvimento de um produto inclui as seguintes etapas:
Qual é o conceito de gerenciamento?
O conceito de gerenciamento pode ser traduzido como um conjunto de habilidades e técnicas aplicadas a processos realizados, para administrar e coordenar o trabalho de construção do serviço ou produto.
Por analogia, poderíamos imaginar um projeto como a apresentação de um concerto musical. Cada músico da orquestra faz o papel de especialista em seu instrumento, que
contribuirá para produzir a música do show. A seqüência do repertório musical poderia ser vista como o ciclo de vida do projeto ou concerto. Há um início, um meio e um final. A estruturação do show é seu ciclo de vida, mas para que o show seja um sucesso não basta ter um bom repertório ou músicos excelentes. Existe a necessidade de uma sintonia e integração entre os músicos, cada um deles precisará saber a hora certa de tocar e parar.
A função do gerenciamento de projetos é justamente essa – garantir a sintonia entre todos os elementos do projeto:
Anteriormente, foi citado que se for bem aplicado melhorará as chances de sucesso dos projetos e, por conseqüência, seus resultados.
A definição mencionada pelo PMI® diz que “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
“O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem
entradas e geram saídas”. [PMBOK 2004]
Por analogia, pense nestes processos como receitas de bolo que produzem resultados (o bolo) e precisam de ingredientes (farinha, açúcar etc.), nos quais devem ser aplicadas ferramentas (o forno, a tigela) e técnicas (como bater a massa, a hora de tirar do forno etc.).
O PMI® também cita que "o gerenciamento do projeto é acompanhado através do uso de processos agrupados em momentos tais como:
• iniciação; • planejamento;
• execução;
• monitoramento/controle; • encerramento”.
O PMI® tem como um de seus objetivos principais a promoção do uso das melhores práticas de gerenciamento. Ele desenvolveu esses processos para que o nosso "maestro" orquestre sua equipe com sucesso.
Devemos lembrar que os projetos são divididos em fases ou etapas, que juntas formam o ciclo de vida do projeto. Este descreve o que é necessário para que o trabalho seja realizado e produza os entregáveis.
Os processos do gerenciamento de projetos determinam o que o gerente deve fazer para gerenciar o projeto. Concluímos então que nos projetos existem dois conjuntos de processos:
• um para descrever o trabalho técnico necessário para a entrega do produto; • outro para gerenciar o projeto.
Por analogia, empregando o exemplo da orquestra, reconhecemos que existe um conjunto de processos que especifica como os músicos devem tocar os instrumentos e produzir a música e outro, utilizado pelo maestro, para reger a orquestra e garantir um concerto harmonioso.
Os processos do gerenciamento de projetos consolidados em grupos, conhecidos no
Guia PMBOK® por grupos de processos, têm como objetivo apoiar e facilitar as
atividades para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto.
Grupos de Processo
O gerente ou líder de projeto (denominação adotada por algumas empresas) e a equipe do gerenciamento são as pessoas que devem empregar os grupos de processos,
garantindo um trabalho melhor de coordenação e organização do projeto. Aplicá-los exige habilidades e funções claramente definidas, que serão posteriormente exploradas. A seguir, será apresentada uma visão geral de cada um dos grupos de processos.
Processos de Iniciação
Muita gente acha que os projetos começam pelo planejamento, mas na verdade, antes de investir tempo e dinheiro no seu, é fundamental que ele exista formalmente "aos olhos da organização".
Na iniciação, os projetos podem passar por um processo de seleção e/ou de priorização, pois nem sempre existem recursos para se fazer todos os projetos ou pode haver alteração nas prioridades.
Nesta etapa, a solicitação por parte do cliente deve ser avaliada – são identificadas suas necessidades, sua importância e o que motiva a existência do projeto.
Devem-se determinar os objetivos e o que deve ser feito para atender à necessidade do cliente. Além disso, deve-se escolher e nomear o responsável pela condução do projeto, ou seja, o gerente de projeto.
Processos de Planejamento
Neste momento, o gerente de projeto, em conjunto com sua equipe de planejamento, checa as necessidades do cliente e as adapta à realidade do projeto.
A equipe inicia o desenvolvimento de um plano de entregas, datas, recursos necessários e orçamento na forma de um Plano de Projeto, que deve ser aprovado pelos envolvidos antes de ser posto em prática.
Os processos deste grupo existem para facilitar e garantir que as atividades de planejamento sejam elaboradas dentro das melhores práticas.
O terceiro tópico deste treinamento irá explorar com mais detalhes o que acontece no planejamento.
Processos de Execução
Agora é a hora do show começar! É quando o maestro vai reger a orquestra para que o concerto seja apresentado!
As atividades devem ser executadas conforme o planejado.
Neste momento, os recursos devem ser alocados nas tarefas e o gerente autoriza e orienta o trabalho da equipe, integrando todos os envolvidos. Aqui o foco é o gerenciamento das pessoas e a elaboração do produto do projeto.
Processos de Monitoramento e Controle
A condução do projeto e seu desempenho precisam ser monitorados e mensurados de acordo com os padrões determinados no Plano de Projeto.
As variações precisam ser identificadas, para que ações possam ser tomadas. Os processos deste grupo ajudam a avaliar o progresso e estabelecem previsões que são adotadas para a tomada de decisão com relação ao futuro do projeto.
Eles são, freqüentemente, alvo de mudanças que podem afetar seus objetivos de escopo, prazo e custo. Um controle sobre as alterações é necessário para evitar que o projeto seja desviado de seu propósito.
Processos de Encerramento
O resultado do projeto foi alcançado. Agora, é necessário um conjunto de atividades para formalizar o aceite e o encerramento do projeto.
A documentação produzida precisa ser arquivada para que, futuramente, venha a contribuir em projetos similares.
Os recursos utilizados precisam retornar às suas áreas de origem.
Neste momento, o resultado é transferido para o cliente que fará uso dele (a idéia é "toma que o filho é seu").
Resumindo
• Os projetos são divididos em fases ou etapas, que juntas formam o ciclo de vida do projeto.
• A vantagem de definir um ciclo de vida, dividindo os projetos grandes em fases, é a elaboração progressiva por meio de ciclos menores que podem ser melhor gerenciados.
• Nos projetos existem dois conjuntos de processos: um para o trabalho técnico, necessário para gerar a entrega do produto, e outro para gerenciar o projeto. • Gerenciamento de projetos é um conjunto de habilidades e técnicas aplicadas a
processos realizados, para administrar e coordenar o trabalho.
• A função do gerenciamento de projetos é garantir a sintonia entre todos os elementos do projeto: envolvidos (equipe, cliente, patrocinador), prazo, investimento, qualidade, produto, riscos e aquisições.
• O gerenciamento do projeto é acompanhado por meio do uso de processos agrupados.
• Os grupos de processo do gerenciamento de projetos, segundo o PMI®, são: Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de Execução, Processos de Monitoramento e Controle e Processos de Encerramento.
Módulo 2 -
O QUE ACONTECE NO INÍCIO DOS PROJETOS?Objetivo do tópico
• como nascem os projetos e quais fatores motivam a sua criação;
• quais mecanismos são adotados para a seleção e priorização dos projetos; • os procedimentos adotados para reconhecer e autorizar um projeto.
O que acontece no início dos projetos?
Segundo o PMI®, os primeiros passos no ciclo de vida dos projetos são feitos por meio do grupo de processos de iniciação. É neste momento que os projetos surgem a partir de uma determinada necessidade.
Alguns autores reconhecem a existência de um "ciclo das necessidades“, que é iniciado a partir do momento em que um problema surge ou uma nova oportunidade é criada. Se observarmos sob o ponto de vista do gerente do projeto, o início é freqüentemente o único momento no qual ele pode ter pouca ou nenhuma participação. O início é quase sempre algo que executivos elaboraram antes de o gerente do projeto entrar em cena. Independentemente disso, o gerente de projetos precisa entender o papel que os
executivos têm no início do projeto, assim como os métodos que são adotados para a seleção e priorização dos projetos.
Os executivos das áreas de negócio freqüentemente iniciam projetos. A partir das necessidades e oportunidades identificadas por eles, iniciativas precisam ser tomadas para resolver os problemas ou desenvolver as oportunidades. Como os executivos são os interessados principais em qualquer projeto, é importante lembrar que a estrutura e a cultura da organização afeta as relações do gerente do projeto com o restante da organização. Estas relações podem ser muito formais e hierárquicas ou muito informais. Para que um projeto exista, ele deve nascer de um propósito, de uma necessidade. Geralmente os projetos se originam por várias razões. Alguns dos fatores gerais que dão origem a isso incluem:
• Obsolescência: precisamos modernizar nosso extrato de conta-corrente. • Avanço tecnológico: o desenvolvimento de novos chips inteligentes permitirá a
criação de novos cartões inteligentes.
• Forças competitivas: nossos concorrentes estão construindo um novo tipo de sistema que reduzirá em 20% o tempo de espera na fila do caixa do banco. • Exigências do cliente: uma pesquisa constatou que os clientes desejam um
sistema de comunicação com um visual melhorado, reduzindo o uso do papel por meio do uso de tecnologia de televisores de plasma.
• Sugestões de funcionários: um deles sugeriu um novo mecanismo de alarme na porta de acesso à agência que minimiza filas de entrada.
• Necessidade legal: o Banco Central está solicitando um novo tipo de relatório para atender às exigências da Receita Federal.
• Oportunidades: aproveitar o momento do impacto das mudanças ambientais para promover melhorias na imagem institucional da organização.
• Necessidade social: criação de pólos de inclusão digital a partir da doação de equipamentos obsoletos para os negócios da organização, mas ainda com desempenho e confiabilidade aceitáveis para a população.
Lembre-se de que estes projetos podem surgir tanto de solicitações internas (de outros setores da própria organização) quanto de solicitações externas.
Apesar de haver algumas exceções à regra, o gerente do projeto normalmente não está envolvido nesta decisão. Não obstante, ele deve entender por que o projeto está sendo iniciado, para garantir que o produto entregue atenda às necessidades para as quais ele foi destinado. Portanto, antes de iniciar qualquer projeto, os iniciadores devem decidir se ele deve ser empreendido.
Você sabe o que isso significa? Significa escolher entre mais de um projeto
potencial, dada a escassez de recursos que muitas organizações enfrentam. Cada organização tem suas práticas de seleção e priorização de projeto. Esta é outra boa razão pela qual gerentes de projetos deveriam conhecer a cultura de sua própria organização e a de seu cliente. Desta maneira, se lhe é dada a oportunidade de
participar na seleção do projeto, você deve ser capaz de fornecer informações valiosas aos executivos, que são os tomadores de decisão.
Selecionando Projetos
As melhores práticas na seleção de projetos encorajam objetividade, mas a seleção é
raramente só quantitativa. Ter clareza quanto a todos os projetos potenciais é crucial, mas
algumas coisas não são somente quantitativas por sua natureza e precisam ser identificadas com menos rigor. Se você for designado para um projeto depois de o processo de seleção ter sido completado, descubra quão objetivas as decisões foram e como isso influenciará suas próprias decisões durante o projeto.
Não importa como ela foi realizada, a seleção do projeto deve se alinhar com os objetivos
estratégicos de uma organização. Se um fabricante de aço precisa diversificar para sobreviver, escolher modificações menores em seus velhos processos não constitui provavelmente uma boa decisão de seleção de projeto. Seria melhor despender esforços no desenvolvimento de uma nova linha de negócios.
Os fatores de seleção podem tanto ser quantitativos como qualitativos. Não é escopo do treinamento compreender em detalhes como estes processos são realizados, aqui são citados apenas como referencial.
Fatores quantitativos tendem a enfocar métricas financeiras referentes a custo, que incluem:
• Relação custo-benefício: quanto será gasto e quanto irá retornar.
• Valor presente (atual): conceito de matemática financeira associado a trazer os valores no futuro para a data de hoje, permitindo assim uma melhor comparação de resultados.
• Valor presente líquido: a soma algébrica dos valores presentes (positivos e negativos).
• Tempo de retorno do investimento: quanto tempo demorará para que o
investido no projeto retorne para a organização - o momento em que isso ocorre é chamado de "break even point".
• Fatores de escore: uma nota é atribuída a certas qualificações do projeto, e aqueles candidatos que atingirem uma melhor pontuação serão os escolhidos. Fatores qualitativos:
• Tendências dos interessados ou a preferência de um determinado executivo. "Quero este projeto porque gosto dele.”
• Adequação organizacional: verifica se o projeto se encaixa no que a organização deseja, se o projeto irá contribuir com a estratégia da organização.
• Análise de riscos: consiste na avaliação das probabilidades de sucesso e de quais fatores poderiam ameaçá-lo.
Consciente ou inconscientemente, os executivos provavelmente vão considerar as tendências, preferências ou aversões dos interessados chave, tais como consumidores, acionistas, empregados e os próprios gerentes. Isso é difícil de evitar, então deve ser reconhecido.
Depois que um projeto é selecionado, a iniciação deve começar com uma sólida
avaliação de necessidades e então expandi-la através de desenvolvimento de objetivos e requisitos (o que deve ser feito e como deve ser feito).
A avaliação efetiva de necessidades exige um reconhecimento de que elas existem numa variedade de níveis diferentes entre os vários interessados do projeto. Na
verdade, projetos surgem freqüentemente por causa de necessidades conflitantes. Isso porque cada pessoa tem necessidades diferentes.
Imagine que um empreiteiro fechou um contrato para construir uma ponte nova para o Departamento de Transportes. O cliente, proprietários e moradores, ambientalistas, políticos locais e outros têm necessidades associadas a esse projeto. Neste caso, como com freqüência, as necessidades podem conflitar e o projeto não é capaz de atender a todos. Moradores preferem uma ponte com vários acessos para reduzir o tempo de viagem; ambientalistas preferem preservar a mata nativa da região e assim por diante. Em situações como esta, os executivos devem compreender e então equilibrar ou priorizar as necessidades conflitantes, trabalhando com os clientes para ajudá-los a
descobrir o que eles realmente precisam (em oposição ao que “poderia ser melhor fazer”).
O gerente do projeto deve ajudar nesse processo sempre que for indicado, a tempo de interferir. Quanto mais cedo os conflitos forem resolvidos, mais fácil será o
gerenciamento do projeto.
Necessidades também devem ser separadas de desejos. No mesmo exemplo, o
Departamento contratante precisa de uma ponte para movimentar 3.000 carros sobre o rio, a cada dia da semana. Eles também gostariam de ter uma pista adicional para uma possível ligação ferroviária. Isto é uma necessidade ou um desejo?
Clientes com freqüência não sabem ou entendem exatamente suas necessidades. É sempre adequado expandir sua visão, apontando oportunidades que podem ser inseridas em um dado projeto; muitas podem ser opções de que o cliente não tem consciência, mas ficará feliz em exercitar.
Necessidades são realmente avaliadas através de documentos de revisão, entrevistas, pesquisas e auditorias. Isso é feito internamente e também com o cliente. Não é prudente simplesmente pegar uma proposta de projeto e seguir em frente! Avalie e ajude o cliente a analisar o que é necessário versus o que é desejado, bem como as prioridades e hierarquias das necessidades. Um trabalho superficial aqui vai
comprometer o restante do projeto e ainda além.
A compreensão das necessidades irá auxiliar no desenvolvimento de objetivos claros e realistas, fator fundamental para a elaboração do Documento de Abertura do Projeto - o Termo de Abertura do Projeto, conhecido como Project Charter.
Seja qual for o motivo para a existência do projeto, uma necessidade da organização ou a solicitação de um cliente, procure compreender a sua prioridade e como ele se
enquadra dentro do Plano Estratégico de sua organização. A maior parte das
organizações não tem processos de seleção e priorização de projetos. Muitas vezes a decisão do que é importante repousa na avaliação subjetiva de uma determinada pessoa. Posteriormente, o projeto perde sua importância na simpatia do interessado, que muda a prioridade do projeto à sua revelia. Os projetos podem ser selecionados e priorizados por meio de mecanismos quantitativos e/ou qualitativos. As necessidades precisam ser claramente determinadas para facilitar a definição de objetivos e
requisitos.
Resumindo
• Os primeiros passos no ciclo de vida dos projetos são feitos por meio do grupo de processos de iniciação. É neste momento que os projetos surgem a partir de uma determinada necessidade.
• Os projetos se iniciam devidoa necessidades motivadas por várias razões. Alguns dos fatores gerais que o originam incluem: obsolescência, avanço tecnológico, forças competitivas, exigências do cliente, sugestões de funcionários, necessidade legal, oportunidades e necessidade social.
• Além de estarem alinhados à estratégia organizacional, os projetos devem ser priorizados ou selecionados para que sejam iniciados. A iniciação do projeto deve começar com uma sólida avaliação de necessidades, para que então seja
expandida por meio do desenvolvimento de objetivos e requisitos. A partir do surgimento da necessidade, a idéia inicial do projeto e seus potenciais benefícios devem ser documentados, o que é feito geralmente pela área que demandou a necessidade.
Módulo 3 -
DESENVOLVENDO O TERMO DE ABERTURAIntrodução
Anteriormente, observamos que os projetos se iniciam graças a necessidades motivadas por várias razões. A partir desta motivação, a área interessada em seu resultado precisa iniciar um processo para que o "projeto" seja formalmente reconhecido pela
organização, passando por diversos processos até que seja...
Cada organização tem métodos particulares para seguir com o projeto. Os diferentes procedimentos pelos quais o projeto deve ser submetido ao longo de seu ciclo de vida são chamados de metodologia de gerenciamento de projetos. Os processos sugeridos pelo PMI® são normalmente adotados por estas metodologias.
A partir do surgimento da necessidade, a idéia inicial do projeto e seus potenciais benefícios devem ser documentados, geralmente pela área que demandou a
necessidade. Normalmente esta documentação é conhecida como "Business Case", ou Caso de Negócios. Nele há um estudo que descreve quais benefícios o projeto trará para seus interessados, ou seja, o que justificaria comercialmente o resultado do projeto.
1. Pode incluir uma avaliação tecnológica, uma avaliação das funcionalidades e/ou uma avaliação financeira do projeto? No caso de uma avaliação tecnológica, qual será a tecnologia necessária para a criação do produto?
2. Esta tecnologia está disponível?
3. O mercado está preparado para aceitar este tipo de produto? O projeto está alinhado com as metas estratégicas da organização?
4. A receita esperada (benefício) será maior do que as despesas em algum valor, que torne interessante para a organização correr os riscos aceitando o projeto? Resumindo, a aposta vai valer a pena?
Algumas vezes só o processo de se elaborar um Caso de Negócio ou avaliar a viabilidade técnica e financeira já é um projeto. O resultado deste é a tomada de decisão de prosseguir ou não com projeto. No jargão do gerenciamento de projetos, isso é conhecido por "go-no-go" (vai ou não?).
O projeto é viável, e agora?
Se o estudo de Caso de Negócio apontar que a organização deve prosseguir, uma solicitação de proposta é feita e enviada às áreas envolvidas no desenvolvimento do projeto. A próxima etapa é ver como nosso projeto está situado em relação aos demais "aprovados", seja em relação ao benefício esperado ou a questões de prioridade.
Exemplo: Nosso projeto trará um benefício de R$ 500 milhões a partir de dois anos
após concluído, enquanto o da Diretoria X trará um benefício de R$ 100 milhões em seis semanas após sua conclusão.
O valor econômico talvez não seja o mais importante neste caso, mas sim a questão temporal. Como citado anteriormente, este processo é chamado de seleção e
priorização do projeto, e ele normalmente antecede o grupo de processos de
iniciação.
O projeto foi aprovado, o que fazer em seguida?
O "bebê" nasceu! Qual deve ser o próximo passo? Como tudo na vida, é necessário reconhecer formalmente a sua existência e criar uma Certidão de Nascimento do "projeto". Diferentemente das certidões humanas, não basta só o nome do pai e da mãe, é preciso incluir algumas informações que darão sustentabilidade ao
empreendimento.
Esta "certidão" chama-se Termo de Abertura do Projeto e deverá conter algumas informações. Veja a seguir.
Termo de Abertura de Projeto
Æ Nome do projeto e da área responsável.
Æ As necessidades de negócio do solicitante que o projeto irá atender.
Æ Os objetivos ou as metas do projeto e os benefícios que trará para o cliente.
Æ Descrição de alto nível dos resultados esperados do projeto, ou seja, quais produtos e serviços são esperados.
Æ Gerente de projeto – identifica o gerente de projetos e estabelece sua responsabilidade, poderes e limites (alçada).
Æ Cronograma de marcos – as datas esperadas das principais entregas do projeto. Æ Restrições – os principais limites impostos ao projeto. Geralmente são relacionados a prazos, recursos e custos. Exemplos:
• O projeto não poderá gastar mais do que R$ 3.000,00.
• O projeto deverá ser entregue até 30 dias úteis antes do Natal.
Æ Premissas – também conhecidas como suposições ou hipóteses, são considerações assumidas como fatos. Exemplos:
• A equipe de projeto assume que o local de execução do projeto terá energia elétrica com tomadas de 110V.
• O acesso às instalações do cliente estará autorizada para o acesso dos participantes da equipe do projeto.
Características do Termo de Abertura
1. Para a redação adequada do Termo de Abertura, outros documentos serão
pela área solicitante e que requisita o trabalho, geralmente acompanhado por uma descrição de alto nível do escopo do produto, e do alinhamento do projeto ao plano estratégico da organização.
2. O processo “Desenvolver o Termo de Abertura” é importante porque define as metas e as entregas do projeto, bem como as restrições de tempo, recursos e custos
necessários para seu cumprimento. Se há problemas com relação a esses elementos, este é o momento de revisar.
3. O documento Termo de Abertura estará finalizado quando a equipe do projeto receber a aprovação dos executivos do projeto, em geral de um comitê executivo. 4. A aprovação da Abertura do Projeto sinaliza que o documento foi revisto por aqueles que o assinaram, e que os executivos concordam com seu conteúdo - isso envolve todos, desde o início, e garante a participação contínua do(s) comitê gestor(es) no projeto. O projeto está “formalmente aprovado”.
5. Se o Termo de Abertura está aprovado, ele deve ser comunicado às principais
lideranças da organização envolvidas com o projeto, aos fornecedores de recursos e aos usuários que farão uso do resultado do projeto.
Resumindo
• É preciso formalizar o "projeto" e incluir algumas informações que darão
sustentabilidade ao empreendimento. Isto é feito por meio do Termo de Abertura do projeto.
• O Termo de Abertura deve conter o nome do projeto, a área responsável, as necessidades de negócio, os objetivos ou as metas, os benefícios, produtos e serviços esperados, o gerente de projeto (responsabilidades, poderes e alçada), as datas esperadas das principais entregas, restrições e premissas.
• Para a redação adequada do Termo de Abertura, outros documentos serão importantes, entre eles a Declaração do Trabalho do Projeto.
• O documento Termo de Abertura só estará finalizado quando estiver
formalmente aprovado pelos executivos do projeto, sinalizando que o documento foi revisto por aqueles que o assinaram e que todos concordam com seu
conteúdo desde o início.
• O Termo de Abertura aprovado deve ser comunicado às principais lideranças da organização envolvidas com o projeto, aos fornecedores de recursos e aos usuários que farão uso do resultado do projeto.
Módulo 4 - FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS
Objetivo do tópico
• as principais funções do gerente de projetos, que incluem:
Introdução
Um projeto, para ser bem-sucedido e atingir seus objetivos, depende muito mais das pessoas do que dos procedimentos. O que vamos apresentar são somente ferramentas que ajudam as pessoas a fazer o trabalho.
Como citado por Jack Gido, em seu livro Gestão de Projetos, "um artista precisa ter tinta, telas e pincéis para pintar um quadro, mas são suas habilidades e seu
conhecimento que permitem a criação de um quadro com essas ferramentas".
Aplicando a mesma analogia, no gerenciamento de projetos as habilidades e o conhecimento das pessoas envolvidas são essenciais para entregar com sucesso os resultados. Um desses envolvidos fará o papel de gerente ou líder do projeto. Ele deverá compreender claramente quais são suas funções e responsabilidades no projeto e torná-las conhecidas para os demais envolvidos. Neste tópico será discutido quais são as funções normalmente desempenhadas pelo gerente de projeto.
Funções primárias do gerente de projetos
O gerente de projetos tem como responsabilidade principal garantir que o cliente e os demais interessados estejam satisfeitos.
Para isso, ele irá desempenhar algumas funções primárias no decorrer do projeto, que contribuem para coordenar as atividades dos diversos participantes da equipe e manter a equipe coesa e motivada.
Planejamento
O planejamento consiste em definir claramente o objetivo do projeto, buscando um acordo com o cliente quanto a estes objetivos. A comunicação desse objetivo deve ser feita para a equipe do projeto. Ela auxiliará na construção da visão do projeto. Pode parecer estranho, Pode parecer estranho, mas é relativamente comum que os envolvidos com o projeto não tenham uma idéia clara sobre “o quê deve ser feito” e “por que deve ser feito.” Aliás, o Relatório Chaos, citado no módulo anterior, indica que um dos fatores críticos para ter um projeto bem-sucedido é justamente a comunicação clara dos objetivos do projeto.
A função de planejamento também implica em que o gerente de projetos deve liderar a equipe para desenvolver um plano, "como deve ser feito", para alcançar os objetivos do projeto. Ao envolver a equipe do projeto na elaboração deste plano, ele terá um documento mais abrangente do que se o fizesse sozinho e garantirá um maior
comprometimento da equipe com a execução do plano.
Também faz parte da função planejamento a revisão do plano com o cliente, para obter um endosso e o estabelecimento de um sistema de informação do gerenciamento do projeto.
Organização
A organização implica garantir os recursos apropriados (pessoas, equipamentos e suprimentos) necessários para a realização do trabalho do projeto.
Esta função exige que o gerente de projetos obtenha o compromisso dos envolvidos nas atividades, pois na maioria das vezes os recursos serão proporcionados por outras áreas da organização.
É primordial que o gerente decida quais tarefas devem ser executadas pela equipe interna e quais devem ser terceirizadas e, neste caso, ele deve se envolver na negociação de um contrato com os recursos utilizados.
Faz também parte desta função a delegação de responsabilidade e autoridade a outros recursos. Para que esta ação seja bem sucedida é necessária a combinação de recursos humanos, materiais e financeiros.
Liderança, comunicação e negociação
Os gerentes de projetos administram tarefas e também lideram pessoas. Muita gente acredita que a função é a mesma. Na verdade, gerenciar é o processo de obter resultados que são esperados pelos interessados do projeto. Liderar vai mais além, trata da habilidade para motivar e inspirar indivíduos a trabalhar para alcançar esses resultados esperados. Liderar, então, é fazer as coisas acontecerem por meio dos outros. É uma habilidade essencial para exercer as anteriores e consolidar a equipe. A liderança de um projeto deve inspirar as pessoas designadas para o projeto a trabalhar como uma equipe, a fim de executar o plano e atingir o objetivo do projeto com
sucesso. É importante que o gerente de projetos crie uma visão do resultado e dos benefícios do projeto para todos os interessados. Quando os participantes da equipe do projeto visualizam os resultados, eles ficam muito mais motivados para trabalhar. Estilos de liderança: Existem diversos estilos de liderança que podem ser adotados. A maioria dos especialistas na área recomenda, para o gerenciamento de projetos, um estilo consultivo e participativo, em que o gerente de projetos orienta e treina a equipe do projeto. Este tipo é mais recomendado do que a abordagem mais diretiva,
autocrática e hierárquica.
Ser líder implica que o gerente de projetos forneça orientação, e não instruções. Ele deve estabelecer os parâmetros e as diretrizes sobre o que precisa ser feito, enquanto os participantes da equipe determinam como fazê-lo. Um bom gerente de projetos não deve dizer às pessoas como fazer o trabalho.
Liderar um projeto exige autonomia e envolvimento da equipe. As pessoas querem ter controle sobre o seu trabalho e mostrar que podem atingir metas e encarar desafios. O líder de projetos deve envolver as pessoas nas decisões que as afetem e capacitá-las para decidir dentro de sua área de responsabilidade atribuída.
Criar uma cultura de projeto que desenvolva a equipe não significa somente atribuir responsabilidades por tarefas aos membros da equipe, mas também delegar autonomia para que eles tomem as decisões associadas à realização dessas tarefas.
Os participantes da equipe devem receber a responsabilidade para planejar e decidir como cumprir suas tarefas, controlar o progresso de seu trabalho e solucionar os problemas que possam comprometer o andamento.
Dessa maneira, eles aceitam ter a responsabilidade pela realização do escopo de seu trabalho dentro do cronograma e orçamento. Vale lembrar que, ao desenvolver competências para que as pessoas possam tomar decisões que afetem o trabalho, o gerente de projetos deve estabelecer diretivas claras e, se necessário, determinar limites. Por exemplo: quando uma decisão tomada por uma pessoa da equipe provocar um impacto negativo em algum aspecto do projeto, pode ser necessária uma consulta ao gerente do projeto.
O gerente de projetos precisa ter cuidado para não tomar atitudes que venham a desanimar as pessoas. Uma situação que é bastante comum é a da definição incorreta de expectativas. Por exemplo, na reunião de projeto da segunda-feira pela manhã você solicita ao Francisco um relatório de andamento do projeto e que este seja entregue o
mais rápido possível. Na quinta-feira seguinte você cobra do Francisco o documento. Ele comunica que deverá entregar isso apenas na próxima terça. Você resmunga e diz, "eu esperava este relatório para hoje, pois tenho uma reunião com o patrocinador agora à tarde"! Se o prazo de entrega do documento era conhecido, porque este não foi comunicado? A expectativa de prazo para o Francisco foi vaga.
Monitoramento e Controle
É a capacidade de rastrear o andamento e atuar sobre o projeto, que exige do gerente de projetos o
acompanhamento do gerente de projetos o
acompanhamento das definições do planejamento, avaliando se a execução está em conformidade com o planejado, que inclui cronograma de atividades, alocações de recursos, acompanhamento dos riscos, solicitações de mudanças e requisitos de desempenho do produto e/ou serviço.
Monitoramento e Controle do projeto compreende todas as tarefas que mantêm a execução do projeto em direção à meta. Essas atividades incluem:
Avaliação de progresso
Mensurar periodicamente o progresso facilita a identificação e solução dos problemas por meio de ações corretivas ou preventivas.Ela serve como um mecanismo de "feedback", validando as estimativas do planejamento e do equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade.
Comunicação
Ela é fundamental no controle do projeto, pois mantém todos os participantes alinhados com relação ao progresso do projeto e o fornecimento de previsões e tendências, facilitando o processo da tomada de decisão por parte de seus interessados.
Também faz parte da comunicação a manutenção de um registro cronológico das ações tomadas (Diário de Bordo), assim como o controle da documentação do projeto.
Ações corretivas
Atividades cotidianas para solucionar problemas que provocam desvios que tiram o projeto do rumo planejado.
O Guia PMBOK® define ação corretiva como:
Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Ações preventivas
Ser proativo ao realizar tarefas que contribuem para reduzir a probabilidade de problemas. Antecipar ações.
O Guia PMBOK® define ação corretiva como:
Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de conseqüências negativas associadas a riscos do projeto.
Gerenciamento de riscos
Analisar e monitorar regularmente a aparição dos riscos no projeto. Os riscos identificados no planejamento devem ser observados quanto à sua possível manifestação.
Controle das alterações do projeto
Todos os projetos mudam ao longo de sua execução. Mudar pode ser necessário, e monitorar e controlar as mudanças é primordial. Mudar não é ruim, não saber o que mudou e não controlar a mudança é péssimo.
O gerente de projetos precisa saber o que foi alterado desde o início do projeto, qual foi a motivação para a mudança e qual foi o impacto no projeto.
O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem uma atenção especial.
Foco no gerenciamento
O gerente de projetos precisa se concentrar nas funções de gerenciamento, permitindo que outras pessoas executem os trabalhos técnicos. Ele deve limitar o seu envolvimento técnico à avaliação do trabalho de outros. O esforço principal do gerente de projetos precisa ser o de integrar, planejar e comunicar em relação à meta única do projeto. O gerente de projetos deve desempenhar diversas funções para levar o projeto rumo ao sucesso. Foram apresentadas quatro funções fundamentais e todas elas dependem muito da capacidade do gerente de projetos em liderar a equipe do projeto e todos os demais envolvidos, e esta deve se manifestar em todas as funções desempenhadas,
seja no planejamento, na organização e no controle de todas as atividades necessárias para se atingir o objetivo final do projeto.
Lembre-se de que a responsabilidade final do gerente de projetos é a de alcançar a satisfação do cliente com a entrega bem-sucedida dos resultados, e também obter a satisfação de todos os demais envolvidos, desde a equipe do projeto até o executivo de alto escalão.
O gerente de projetos deve desempenhar com excelência suas funções e aplicar as habilidades necessárias para inspirar seu time e os demais envolvidos e obter do cliente a confiança desejada.
Resumindo
• Um projeto, para ser bem-sucedido e atingir seus objetivos, depende muito mais das pessoas do que dos procedimentos.
• Algumas das funções primárias do gerente de projetos são planejar, organizar, liderar, comunicar, negociar, monitorar e controlar.
• O monitoramento e controle do projeto compreende todas as tarefas que mantêm a execução do projeto em direção à meta. Essas atividades incluem avaliação de progresso, comunicação, ações corretivas, ações preventivas, acompanhamento e controle das alterações do projeto.
• O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem uma atenção especial.
• O gerente de projeto precisa se concentrar nas funções de gerenciamento, permitindo que outras pessoas participem do planejamento e executem os trabalhos técnicos.
Módulo 5 - A ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS
Objetivo do tópico
Ao final deste tópico, você conhecerá de que forma os projetos são estruturados dentro das organizações: ‐ Estrutura organizacional funcional; ‐ Estrutura organizacional matricial; ‐ Estrutura organizacional projetizada.O que é um projeto?
O projeto tem como caracteristica ser um empreendimento único e temporário. Quando concebido, é necessário montar uma organização temporária para planejar, executar e controlar as atividades que realizarão o objetivo (propósito) deste projeto.
Toda organização necessita de uma estrutura organizacional e recursos que serão fornecidos pelas diversas áreas envolvidas ou trazidos de fora da organização por meio de terceirização.
Embora existam vários modelos de estruturação como as empresas podem se organizar, os tipos mais comuns são:
Veremos neste tópico quais são as características dos três tipos de estruturas organizacionais aplicadas aos projetos, suas vantagens e desvantagens.
Organização funcional
É o tipo mais comum de organização. Ela gira em torno de especialidades e é agrupada por função, daí seu nome funcional. Ela é estruturada em volta das funções primárias executadas na empresa, tais como tecnologia da informação, marketing, engenharia, vendas, recursos humanos etc.
Características da organização funcional
Cada funcionário tem um único chefe imediato que define suas tarefas, controla seu trabalho e avalia seu desempenho. A cadeia de comando é clara. Por isso, estas
organizações também são chamadas de hierárquicas. O exército é o exemplo clássico de organização hierárquica, mas a maioria das empresas tem a mesma característica.
Projetos podem ocorrer dentro da realidade de uma organização puramente funcional. Geralmente são restritos à função, não apresentando maiores dificuldades. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto não tem autoridade total sobre a equipe, e a sua contribuição para o projeto é vista em termos de sua experiência técnica, pois do ponto de vista administrativo os membros ainda são subordinados aos seus respectivos gerentes funcionais.
Os profissionais alocados nos diferentes departamentos possuem elementos comuns, em geral tratam do "mesmo assunto". Em tese, é mais fácil gerenciar um grupo de pessoas com habilidades e experiências similares do que com especialidades diversas.
Vantagens da organização funcional
9 Cada pessoa se reporta apenas a seu superior hierárquico. O respeito à cadeia de comando é importante para que as ordens centrais sejam facilmente difundidas, evitando que os subordinados tenham dúvidas na orientação a seguir.
9 Os especialistas são mais facilmente gerenciados. Estando todos em uma unidade funcional, podem ser coordenados por alguém que compreenda melhor suas necessidades. O compartilhamento é otimizado, uma vez que eles podem atender a toda a organização.
9 A trajetória profissional ascendente é clara para os funcionários das
organizações funcionais. Um técnico-assistente de contratos pode ser promovido à especialista técnico de contratos e, por fim, a gerente de departamento de contratos.
Desvantagens da organização funcional
9 A inexistência de um plano de carreira para os gerentes de projetos pode retirar o foco do projeto em alguns momentos, pois ao final eles podem se preocupar com seu futuro na organização e isto pode atrapalhar.
9 A unidade funcional tem seu próprio trabalho a fazer e, sendo pressionado, o gerente funcional provavelmente atenderá às demandas imediatas e não às necessidades do projeto. A prioridade é para o trabalho funcional, e não para o projeto.
9 A unidade funcional tende a focar nos aspectos do projeto que mais lhe
interessam. A mentalidade de “eu fiz minha parte” facilmente se instala. Não há uma preocupação com o resultado do projeto como um todo.
9 A falta de autoridade oficial é uma das maiores dificuldades enfrentadas pelos gerentes de projeto, o que não significa que estejam predestinados ao fracasso; afinal, vários projetos são conduzidos e concluídos com êxito dentro deste tipo de organização.
Estrutura projetizada ou por projetos
Este tipo de estrutura é praticamente o oposto da funcional. Aqui a perspectiva é o próprio projeto. Nesta estrutura é cultivada a lealdade ao projeto, e não ao seu grupo funcional. Os recursos são geralmente oriundos das mais diversas áreas funcionais da
organização e ficam dedicados aos objetivos do projeto. Pense neste tipo de estrutura como uma nova empresa formada por pessoas de outras áreas, e elas se dedicarão à empresa enquanto esta durar. As empresas de consultoria adotam geralmente este tipo de composição.
Então, cada projeto é tratado como uma pequena empresa onde os recursos
necessários para realizá-lo são designados em período integral, assim como o gerente de projeto.
Características da organização projetizada
O gerente de projetos tem total autoridade sobre a equipe (na organização funcional, o gerente de projeto pode ter autoridade sobre as ações do projeto, mas é o gerente funcional que detém a autoridade técnica e administrativa sobre as pessoas alocadas em sua equipe). O gerente de projetos é subordinado diretamente aos executivos de suas áreas sem intermediários, o que dá ao projeto velocidade na tomada de decisões. Este tipo de organização é estruturada para ficar altamente focada no objetivo do projeto e nas necessidades do cliente, pois cada equipe se dedica exclusivamente a um único projeto.
As funções de apoio, como recursos humanos e contabilidade, também podem responder diretamente aos gerentes de projeto. Isso faz com que cada projeto realmente se compare com uma pequena empresa, exigindo um planejamento detalhado e preciso, além de um sistema de controle eficaz, que garanta o uso
adequado dos recursos para a conclusão bem-sucedida do projeto dentro dos objetivos propostos.
Vantagens da organização por projetos
9 O gerente de projetos tem autoridade total sobre o projeto. 9 Existe uma equipe de trabalho dedicada ao projeto.
9 O projeto é organizado de forma fácil e eficiente. Os recursos necessários para o projeto são obtidos de forma centralizada, minimizando a negociação entre as áreas.
9 Lealdade da equipe ao projeto. O foco da equipe é o sucesso do projeto do qual participa, facilmente tomam as decisões que atendem aos interesses do projeto como um todo.
9 Todos os participantes da equipe de trabalho do projeto são diretamente
subordinados ao gerente de projetos. Não há gerente funcional a quem deva ser solicitada permissão ou conselho a ser considerado antes de tomar decisões tecnológicas. O gerente de projetos é, em essência, o diretor do projeto.
9 A unidade no comando é clara. É fácil superestimar o valor deste princípio organizacional, há poucas dúvidas de que a qualidade de vida da equipe melhora quando cada um tem apenas um, e somente um chefe.
9 A equipe do projeto desenvolve uma forte identidade própria, desenvolvendo em seus membros um alto nível de comprometimento e senso de equipe. A
motivação é elevada.
Desvantagens da organização por projetos
9 Duplicação de funções e recursos. O compartilhamento se torna menos eficiente porque não há um interesse funcional e, em função da necessidade de garantir o acesso ao conhecimento tecnológico e às habilidades, faz com que o gerente de projetos estoque recursos para ter certeza de que estarão disponíveis quando forem necessários. Assim, pessoas com habilidades técnicas fundamentais poderão ser alocadas ao projeto quando estiverem disponíveis, e não quando forem realmente necessárias. Da mesma forma, elas tendem a ser mantidas no projeto por mais tempo do que o necessário, porque “pode ser preciso”. As desvantagens citadas tornam este tipo de estrutura muito cara.
9 A equipe de projeto tem preocupações de continuidade de trabalho ao final do projeto. Se não houver um novo projeto, seus integrantes podem ser
dispensados e isso gera um certo stress na equipe. Meredith e Mantel, autores conceituados na área de projetos, citam este fenômeno como uma "doença" chamada de “projectitis”. Devido a este temor por falta de trabalho, poderá haver uma fuga de recursos nas fases finais do projeto, caso os profissionais envolvidos comecem a procurar trabalho de maneira preventiva.
9 A troca de informações entre especialistas se torna mais difícil. O conhecimento gerado em um projeto tem dificuldade de ser compartilhado com o restante da organização. Começam se formar "ilhas de conhecimento".
Estrutura matricial
Buscando aproveitar as vantagens da estrutura projetizada com outras da funcional e minimizando desvantagens de ambas, foi criada a estrutura do tipo matricial. Ela é híbrida – uma combinação da estrutura funcional com a projetizada. Estas representam extremos organizacionais, sendo uma 100% focada no departamento e a outra 100% no projeto.
A estrutura matricial mantém o foco no cliente e no projeto, que são vantagens da estrutura projetizada, sendo capaz de reter a experiência e o conhecimento técnico da estrutura funcional. A contribuição para o sucesso do projeto é compartilhada pela equipe do projeto e pelas áreas funcionais.
• O gerente de projetos é responsável pelo resultado, pela execução e distribuição das tarefas de acordo com as atividades previstas no projeto. • O gerente funcional é responsável por fornecer e alocar os recursos
necessários, acompanhar o trabalho deles nos diversos projetos e responder por incumbências administrativas. Desta forma, os gerentes de projeto podem ficar mais focados nas questões do projeto e deixar os aspectos administrativos para o gerente funcional.
• Ambos dividem a autoridade sobre os recursos e a responsabilidade pela
avaliação de desempenho da equipe. Alguns cuidados precisam ser tomados para evitar problemas oriundos deste "múltiplo comando". Os gerentes de projeto precisam estar constantemente alinhados com os gerentes funcionais, as decisões de alocação precisam ser tomadas em conjunto e, eventualmente, surgem problemas de conflitos envolvendo prioridade e alocação do recurso. Fica a dúvida para quem ele deve trabalhar naquele instante.
É importante compreender que cabe ao gerente funcional alocar ou liberar recursos, tais como pessoas, equipamentos e espaço para o projeto. Se o gerente de projetos estiver contando com um recurso para trabalhar em um determinado horário, deverá negociar com antecedência a disponibilidade do mesmo com o gerente funcional. Neste tipo de estrutura, os gerentes de projetos utilizam os recursos de forma compartilhada.
Vantagens da organização matricial
9 O projeto é o foco. O gerente de projetos assume a responsabilidade de gerenciar apenas o projeto enfatizando a execução das atividades pertinentes, pois as atribuições administrativas são do gerente funcional.
9 O projeto tem acesso ao repositório de recursos de todas as divisões funcionais, reduzindo a necessidade de ter duplicidade dos mesmos e maximizando a
maneira, haverá uma variedade mais ampla de recursos por conta deste repositório.
9 O efeito do “projectitis” é reduzido, pois há menor ansiedade sobre o que
acontece quando termina o projeto. Mesmo que os membros da equipe tendam a desenvolver um forte vínculo com projeto, eles também se sentem perto de seu “lar” funcional. Quando o trabalho no projeto acaba, o recurso pode retornar às suas atividades regulares.
9 O suporte e apoio do gerente funcional é mais efetivo do que na estrutura projetizada.
Desvantagens
9 O gerenciamento do tipo matricial viola o princípio da unidade de comando, pois há mais de um "chefe" para cada recurso.
9 Organização complexa de controlar e monitorar, propensa a conflitos de
recursos, como a alocação de um mesmo recurso em duas atividades diferentes. 9 Problemas na alocação de recursos exigem negociação, uma vez que não é
necessariamente claro quem tem a autoridade final. 9 Necessita de regras bem definidas.
9 Alto potencial de conflito, exigindo maior habilidade de negociação.
Resumindo
• Os projetos podem ser estruturados em três formatos diferentes: funcional, projetizado e matricial. Cada estrutura apresenta suas vantagens e
desvantagens. A forma de organização depende em muito do objetivo e da complexidade do projeto.
• Projetos de maior complexidade podem exigir que os recursos fiquem dedicados exclusivamente ao projeto, o que implicaria o uso de uma estrutura projetizada. Se o envolvimento do recurso no projeto é por pouco tempo, não exigindo uma dedicação exclusiva, a estrutura matricial pode atender a estas necessidades. Ela permite o uso dos recursos de forma compartilhada, maximizando sua utilização, assim como as exigências de controle de agendamento.
• Conhecer a cultura da organização que abrigará o projeto ajudará o gerente de projetos no que diz respeito às influências culturais e vias de comunicação nela existentes, facilitando a obtenção de colaboração e a conclusão do projeto com sucesso.
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993.
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
a. Documento: Apostila do TreiNet Como iniciar o trabalho nos projetos? b. Válido até:Indeterminado.
c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento. d. Seção/ramal do responsável : Ramal 43840
e. Homologado por: Departamentos de Treinamento e de Desenvolvimento de Sistemas
f. Restrito aos participantes do TreiNet Como iniciar o trabalho nos projetos? Público alvo:
Agências Departamentos
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