WILSON BRETAS BORGES
Aplicação da Filosofia de Manufatura Enxuta no sistema produtivo de uma startup de alimentos saudáveis
Projeto Final apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADOR: JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, DSc
Niterói 2017
WILSON BRETAS BORGES
Aplicação da Filosofia de Manufatura Enxuta no sistema produtivo de uma startup de alimentos saudáveis
Projeto Final apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________ Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.- Orientador
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________________________ Prof. José Kimio Ando, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________________________ Prof. Marcelo Maciel Monteiro, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói 2017
Aos meus pais, Otilia e Luiz, e irmão Willian, por todo amor envolvido, tempo dedicado e suporte fornecido. Podem ter certeza que vocês são os maiores responsáveis por essa conquista. Obrigado por tudo.
Aos familiares que sempre estiveram presentes nas diversas fases da minha vida, todos vocês contribuíram de um jeito especial para esse momento. Obrigado por fazerem parte disso.
Aos amigos que tive a oportunidade de encontrar ao longo de toda essa trajetória. Obrigado pelos momentos compartilhados, e por tornarem leve e prazerosa essa árdua jornada.
Aos poucos, mas verdadeiros mestres que tive a sorte de encontrar pelo caminho, por não perderem a essência da arte do magistério. Obrigado pelos bons exemplos e todo conhecimento compartilhado.
À empresa júnior Meta Consultoria pela experiência singular e principalmente por reaver o significado da engenharia de produção. Obrigado por ter me proporcionado umas das melhores épocas desse período de faculdade.
Ao governo brasileiro por fornecer acesso gratuito à educação, em especial às instituições, Universidade Federal Fluminense (UFF); Universidade de Wisconsin Milwaukee (UWM); e Universidade de Auburn (AU). Obrigado por terem marcado a minha história.
À professora Jéssica Galdino, que com sua vocação à docência em uma única aula me despertou interesse sobre o tema, e ao meu orientador José Rodrigues por acreditar no meu projeto e partilhar comigo dessa empreitada. Obrigado.
Por fim, à toda equipe da Popai Snack pela total abertura e acolhimento ao longo da realização desse projeto. Obrigado pela confiança depositada em mim.
“Todos os homens sonham, mas não da mesma forma. Os que sonham à noite, nos recessos poeirentos das suas mentes, acordam de manhã para verem que tudo, afinal, não passava de vaidade. Mas os que sonham acordados, são homens perigosos, pois realizam seus sonhos de olhos abertos, tornando-os possíveis. ”
O Brasil é conhecido por fornecer inúmeros obstáculos à iniciativa empreendedora, como: excessiva burocracia, altos impostos, entre outros. No entanto, novas tendências de mercado como por exemplo, a procura por uma alimentação cada vez mais saudável, dão forças para fomentar esse movimento. Nesse contexto, esse estudo visa auxiliar uma startup a transcender parte desses desafios através da aplicação direta de alguns conceitos da filosofia da manufatura enxuta na linha de produção de um dos seus principais produtos. Tal prática será feita por meio de um diagnóstico preliminar do estado atual do processo, em seguida serão propostas melhorias baseadas nas oportunidades identificadas e por fim, será realizada uma comparação do estado atual com um possível estado futuro, utilizando algumas métricas Lean como parâmetro.
Palavras-chave: Lean, manufatura enxuta, startup, empreendedorismo, alimentação saudável, indústria alimentícia.
Brazil is known to provide innumerable obstacles to entrepreneurial initiatives, like excessive bureaucracy, high taxes, and others. However, new market trends such as the search for an increasingly healthy diet, give the forces to foment this movement. In this context, this study aims to help a startup to transcend some of these challenges through the direct application of some concepts of the philosophy of lean manufacturing in the production line of one of its main products. Such practice will be done through a preliminary diagnosis of the current state of the process, and then improvements will be proposed based on the identified opportunities and, finally, a comparison of the current state with a possible future state will be performed using some Lean metrics as a parameter.
Keywords: Lean, Lean manufacturing, startup, entrepreneurship, healthy eating, food industry.
Figura 1. Barreiras e rentabilidades. ... 11
Figura 2. Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor – Estado Atual. . ... 20
Figura 3. Simbologia utilizada no VSM. ... 20
Figura 4. Exemplo de um Diagrama de Espaguete. ... 26
Figura 5. Metodologia da pesquisa. ... 27
Figura 6. Caminho Lean. ... 28
Figura 7. Barrinhas Veganas.. ... 29
Figura 8. Fluxo Macroprocessos Produtivos. ... 30
Figura 9. Batedeira Industrial, 5 litros. ... 32
Figura 10. Forno Industrial, 2 compartimentos. ... 32
Figura 11. Micro-ondas, 20 litros. ... 32
Figura 12. Geladeira, 300 litros. ... 32
Figura 13. Croqui do Layout do Ambiente Estudado. ... 33
Figura 14. Diagrama de Espaguete – Atual. ... 34
Figura 15. Mapeamento do Fluxo de Valor – Atual. ... 37
Figura 16. Mapeamento do Fluxo de Valor – Atual – Explosões Kaizen. ... 40
Figura 17. Diagrama de Espaguete – Futuro. ... 41
Figura 18. Mapeamento do Fluxo de Valor – Futuro. ... 44
Figura 19. Exemplo de Carrinho de Suprimentos. ... 45
Figura 20. Quadro Planejamento Produção. ... 46
Figura 21. Instruções de Trabalho. ... 46
Figura 22. Ingredientes Estoque - Antes x Depois. ... 47
Figura 23. Lembrete 5S cozinha. ... 47
Figura 24. Sistema FIFO. ... 48
Figura 25. Ferramenta de Corte Antiga. ... 48
Figura 26. Ferramenta de Corte Nova. ... 49
Figura 27. Comparativo Tempo Agregador de Valor – Produção. ... 50
Figura 28. Comparativo Tempo Agregador de Valor (Estratificado) – Produção. ... 50
Figura 29. Comparativo Tempo Não Agregador de Valor (Estratificado) – Produção. ... 50
Figura 30. Comparativo Lead time – Produção. ... 51
Figura 31. Comparativo Lead time – Corte. ... 51
Figura 32. Comparativo Lead time – Atual x Futuro. ... 51
Figura 33. Comparativo Taxa de Saída – Atual x Futuro. ... 52
Tabela 1. Tempos de Processo - Atual. ... 35
Tabela 2. Métricas - Processo Atual. ... 36
Tabela 3. Tempos de Processo - Futuro. ... 42
FIFO First in, First Out
JIT Just in time
LT Lead time
MEI Microempreendedor Individual
STP Sistema Toyota de Produção
TAV Tempo agregador de valor
TC Tempo de ciclo
TNAV Tempo não agregador de valor
I. INTRODUÇÃO ... 10
1.1 Considerações Iniciais ... 10
1.2 Formulação da Situação Problema ... 12
1.3 Objetivos da Pesquisa... 12
1.4 Questões da Pesquisa ... 13
1.5 Delimitação do Estudo ... 13
1.6 Importância do Estudo ... 14
1.7 Organização do Estudo... 14
II. REVISÃO DA LITERATURA ... 16
2.1 A filosofia Lean ... 16
2.1.1 Os cinco princípios do Pensamento Lean ... 16
2.1.2 Os tipos de desperdício ... 18
2.1.3 Principais soluções e ferramentas para implementação do Lean ... 19
2.1.3.1 Mapeamento do Fluxo de Valor & Métricas Lean ... 19
III. METODOLOGIA DA PESQUISA ... 27
3.1 Tipologia ... 27
3.2 Estrutura ... 27
IV. ESTUDO DE CASO ... 29
4.1 Caracterização da Empresa ... 29
4.2 Foco da Aplicação da Filosofia Lean ... 30
4.3 Caminho Lean ... 30
4.3.1 Etapa 1: Engajamento ... 30
4.3.2 Etapa 2: Estado Atual ... 31
4.3.3 Etapa 3: Estado Futuro ... 38
4.3.4 Etapa 4: Implementação ... 45
4.3.5 Etapa 5: Melhoria Contínua ... 49
4.4 Discussão dos Resultados... 49
V. CONCLUSÃO ... 53
5.1 Considerações Finais ... 53
5.2 Resposta as Questões da Pesquisa ... 54
5.3 Sugestões de Trabalhos Futuros ... 54
I. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
O principal objetivo de uma empresa é gerar lucro. Nas últimas décadas, reinvenção, tem sido muitas vezes palavra de ordem nas organizações em prol de sua sobrevivência e busca por esse objetivo. A escassez de recursos, aliada a progressiva necessidade de redução de custos e aumento de produtividade, demanda às empresas tornarem seus processos mais eficientes a fim de assegurar sua permanência e crescimento no mercado (LIKER; MEIER, 2007).
Além disso, ainda existe um fator preponderante a ser considerado: a competitividade. Para fazer frente às empresas concorrentes, uma organização precisa se diferenciar e possuir vantagem competitiva. Slack et al. (2009) elencam cinco objetivos de desempenho que fazem uma empresa atingir patamares de superioridade no mercado, sendo eles: Confiabilidade, Custo, Flexibilidade, Qualidade e Velocidade.
Nesse contexto de elevada competição, estão inseridas empresas de diferentes tamanhos. Dentre as empresas de menor magnitude, foi instituído em 2006 através da Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, uma padronização que dividiu pelo critério da receita bruta anual as empresas em: microempresa; empresa de pequeno porte; e microempreendedor individual (MEI). Além dessas divisões, surge também nos últimos anos um conceito mais específico denominado “startup”.
Ries (2011) definiu esse termo como uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. O senso comum tende a confundir os conceitos de risco e incerteza, no entanto existe uma tênue diferença entre eles. O primeiro reflete um cenário onde as variáveis são conhecidas e suas probabilidades podem ser calculadas, já o segundo é quando uma ou mais variáveis são desconhecidas ou ainda quando não se sabe o real impacto que elas podem causar.
Sabendo dessa diferença, fica claro que embora uma empresa startup esteja inserida em um ambiente de incertezas, isso não significa que ela não possa reduzir ou mitigar seus riscos. Em sua essência, a filosofia Lean viabiliza não só a redução de custos, como também a qualidade do produto ou serviço e a mitigação de riscos (MCKINSEY & COMPANY, 2011; WERKEMA, 2013).
Na indústria de alimentos, mais especificamente em relação a micro empreendimentos de manufatura, a competitividade é muito elevada. Analisando o setor pela perspectiva de Porter (2008), temos que as barreiras de entrada e saída são baixas, trazendo assim retornos estáveis, porém baixos, conforme ilustra a figura barreiras e rentabilidades.
Em um mercado com essas características, a concorrência é naturalmente considerável, bem como a possibilidade de surgimento de novos entrantes é alta, tendo em vista as baixas barreiras de entrada. Por outro lado, os obstáculos que impedem o abandono do setor são poucos, o que faz com que empresas que não estão conseguindo lidar com a concorrência ou estão abaixo da média de rentabilidade desejada, optem por se retirar. Sendo assim, dentre outros fatores, a garantia da eficiência no processo produtivo aliada aos aspectos da filosofia
Lean aplicados ao negócio, é essencial para o seu sucesso e permanência no setor.
Apesar da competitividade acirrada, o mercado de alimentação saudável cresceu 98% no Brasil entre 2009 e 2014 movimentando cerca de US$ 35 bilhões por ano no país de acordo com a agência de pesquisa Euromonitor (SEBRAE, 2015). Essa informação confirma a existência de um mercado ascendente de grande potencial a ser explorado o que ratifica e motiva o desenvolvimento desse estudo.
Figure 1. Barreiras e rentabilidades Fonte: Porter (2008)
Figura 1. Barreiras e rentabilidades. Fonte: Porter (2008).
1.2 Formulação da Situação Problema
A filosofia Lean, após o sucesso indiscutível no setor automotivo, atingiu outros setores da manufatura, espalhou-se pelo setor de serviços e agora tange também a produção de alimentos, setor este que apesar de suas peculiaridades possui uma gama de subsistemas que podem ser melhorados (FRANCESKI et al., 2016).
Dentre suas diversas vertentes, essa filosofia promove principalmente a melhoria através da eliminação dos desperdícios. Estes por sua vez, estão presentes na maioria das organizações, onerando-as, pois, acarretam um aumento dos custos de produção e, consequente redução de produtividade e lucro (BUENO et al., 2015).
Segundo Macedo e Possamai (2013), por intermédio do modelo proposto pela filosofia
Lean as organizações conseguem obter um diferencial e se posicionar de forma competitiva no
ambiente globalizado, respondendo assim a crescente necessidade de estruturas mais enxutas e flexíveis.
Nesse contexto, se tratando de uma empresa startup imersa em um mercado de alimentos saudáveis, com grande potencial de alavancagem e competição intensa gera o problema em questão: como melhorar o negócio através da aplicação direta de conceitos e ferramentas da filosofia Lean?
1.3 Objetivos da Pesquisa
De forma geral, o objetivo desta pesquisa consiste em melhorar o processo produtivo de uma empresa startup, através da aplicação direta dos conceitos e ferramentas da filosofia Lean. Em uma perspectiva mais aprofundada, são listados os seguintes objetivos específicos:
a. Levantar informações sobre o setor de alimentos saudáveis no Brasil; b. Entender o contexto de inserção de uma empresa startup nesse mercado; c. Estudar o processo produtivo da empresa startup em questão;
d. Compor uma estrutura teórica sobre a filosofia Lean com os principais conceitos e ferramentas aplicáveis;
e. Apresentar as melhorias propostas com base nos conceitos e ferramentas da filosofia Lean;
1.4 Questões da Pesquisa
Ao atingir os objetivos específicos supracitados, pretende-se responder as seguintes questões:
o Quais foram as contribuições dos conceitos e ferramentas da filosofia Lean ao processo?
o As melhorias propostas com base nos conceitos e ferramentas da filosofia
Lean são aplicáveis a realidade do negócio?
o No contexto da empresa, os resultados financeiros alcançados com essas contribuições são perceptíveis?
1.5 Delimitação do Estudo
O principal escopo desse trabalho é uma análise através das perspectivas da filosofia
Lean acerca do processo produtivo da empresa startup estudada. Por meio da observação do
cenário atual, serão feitas propostas de melhorias, visando uma maior produtividade, capacidade produtiva, eliminação dos desperdícios e consequente redução dos custos. Os resultados obtidos não necessariamente serão aplicados na prática, cabendo ao leitor discernir as fronteiras entre o meio acadêmico e o empresarial.
Por se tratar de uma startup em pleno crescimento, o cenário da empresa está em constante transformação. Sabendo disso, torna-se necessário delimitar um marco temporal para as informações utilizadas nesse trabalho, tendo em vista a oscilação que elas podem ter ao longo do tempo. Sendo assim, esse estudo será realizado levando em consideração o cenário da empresa imediatamente após a transferência da produção para um novo espaço localizado na cidade do Rio de Janeiro.
Por fim, é importante salientar que apesar da abundância de perspectivas e possibilidades de aplicação da filosofia Lean, a nível deste trabalho serão consideradas apenas algumas ferramentas e soluções Lean, julgadas aplicáveis e importantes ao problema dentro das limitações intrínsecas ao estudo e o entendimento do autor acerca do tema.
1.6 Importância do Estudo
Empreender no Brasil não é uma tarefa fácil, obstáculos como burocracia, custo de capital elevado, alta carga tributária, entre outros dificultam bastante o processo. Não bastasse isso, ainda temos todas as incertezas inerentes ao conceito de startup. Em seu livro, Ries (2011) diz que um dos fatores do porquê empresas startup fracassam tanto está relacionado a negligência de alguns empreendedores quanto ao método de gestão, onde eles assumem a postura do “simplesmente faça”, o que não é eficaz.
Dos diversos sistemas produtivos conhecidos ao longo da história, o Sistema Toyota de Produção (STP) ganhou destaque mundial (JONES et al., 2004). Em um cenário de pós-guerra com recursos escassos, o STP conseguiu reinventar a forma como era vista a produção na época, dando assim origem ao conceito de produção enxuta, essencial para o desenvolvimento da filosofia Lean.
Nesse cenário de incertezas e mudanças constantes em que vivem as empresas startup, aplicar a filosofia Lean na gestão a torna mais eficiente, tendo em vista flexibilidade, foco na melhoria contínua e eliminação dos desperdícios, fatores esses que colaboram para a adaptação a essa realidade.
Ademais, esse estudo ganha relevância pois apesar da vasta quantidade de trabalhos sobre a filosofia Lean, existem poucos estudos que relacionam a essa filosofia no âmbito de produção de alimentos. Sendo mais específico, não foi encontrado até então na literatura em língua portuguesa, algum caso de aplicação da filosofia em uma empresa de porte/características semelhantes ao do estudo de caso em questão.
1.7 Organização do Estudo
Este estudo foi estruturado em uma sequência que visa a construção de um raciocínio lógico ao longo de sua leitura, a fim de facilitar o entendimento da questão problema, a forma como ela foi trabalhada, bem como as conclusões e resultados atingidos. Sendo assim, ele será dividido em cinco capítulos, a saber:
O Capítulo I consiste em uma breve contextualização do tema. Ele introduz a relação pretendida entre a indústria de alimentos saudáveis e os conceitos de Startup e Filosofia Lean; expõe a situação problema que será explorada, apresentando em sequência os objetivos da
pesquisa e questões a serem respondidas; e por último, registra as delimitações do estudo e ressalta sua importância.
O Capítulo II é uma revisão de literatura que almeja fornecer embasamento teórico suficiente sobre os assuntos a fim de permitir a plena compreensão do leitor acerca dos conceitos, métodos e técnicas que serão expostos ao longo do trabalho.
O Capítulo III evidencia a metodologia da pesquisa, ou seja, todas as etapas utilizadas para elaboração desse trabalho, estrutura metodologia e tipologia.
O Capítulo IV apresenta o estudo de caso realizado na Startup de alimentos saudáveis objeto desse estudo. Onde é realizado um diagnóstico prévio e posterior aplicação da filosofia
Lean, bem como são apresentados os resultados alcançados pelo estudo por meio da
comparação dos cenários atual e futuro apresentados, e por fim é feita a discussão dos resultados obtidos com base na bibliografia estudada.
O Capítulo V reúne o apontamento das conclusões atingidas com o estudo e as respostas alcançadas para os questionamentos da pesquisa. Bem como, nele são feitas sugestões de trabalhos futuros que se aprofundem ou complementem o assunto. Por fim, são relacionadas todas as referências utilizadas aspirando a difusão do conhecimento.
II. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 A filosofia Lean
Ao longo da história, os sistemas produtivos sofreram transformações que alteraram drasticamente a forma como o trabalho era organizado. Dentre elas, podemos destacar inicialmente as intervenções de Frederick Taylor e Henry Ford. O primeiro, percursor da organização científica do trabalho e o segundo responsável pela popularização do conceito de produção em massa (TAYLOR, 1914; JONES et al.,2004).
No entanto, o contexto onde o Taylorismo e o Fordismo ganharam fama, era completamente diferente do Japonês pós-guerra. Nesse cenário onde a fartura de recursos não existia, os japoneses perceberam que não podiam arcar com os altos investimentos necessários para construir instalações semelhantes às americanas (SINGH et al., 2010). Aliado a isso, dentre outros fatores, o mercado local na época vinha enfrentando uma delicada crise econômica, demandando por veículos em menor quantidade e maior variedade, características completamente opostas ao modelo Fordista.
Foi aí que a indústria automobilística nipônica revolucionou o mercado, introduzindo o Sistema Toyota de Produção (STP). Desenvolvido por Taiichi Ohno, Shingeo Shingo e Eiji Toyoda (TSIGKAS, 2012), o modelo de gestão proposto pela Toyota originou as diretrizes gerais da filosofia Lean (MACEDO; POSSAMAI, 2013), na qual segundo Womack e Jones (1998) é preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos, menos tempo, menos material, menos pessoas, menor espaço e exatamente o que o mercado deseja.
2.1.1 Os cinco princípios do Pensamento Lean
O termo “Pensamento Lean, ou em inglês “Lean Thinking” foi o termo usado por Womack et al. (1996) para designar um sistema de gestão cujo objetivo é desenvolver os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios em todas as suas fases (PINTO, 2008). Ele foi dividido em cinco princípios a saber:
Valor
Princípio inicial para o pensamento Lean. É importante destacar que o valor é sempre percebido através da perspectiva do cliente, em outras palavras são os atributos de um produto ou serviço que satisfazem as necessidades do cliente, fazendo com que estes estejam dispostos a pagar por isso. Vale ressaltar também uma diferença sutil entre preço e valor, que pode ser explicada com uma frase conhecida do investidor renomado Warren Buffett na qual ele diz: “Preço é o que se paga, valor é o que se leva”.
Fluxo de Valor
Existe um conjunto de etapas pelo qual um produto ou serviço percorre até chegar ao cliente final. Nesse processo ocorrem três tipos de atividades: as que não agregam valor e devem ser retiradas; as que não agregam valor, no entanto são necessárias; e as que agregam valor. Esse fluxo de atividades é o que chamamos de fluxo de valor.
Fluxo Contínuo
É importante que as etapas remanescentes (inerentes ou que agregam valor) de um processo tenham fluidez. Buscar um fluxo contínuo, evitando paradas desnecessárias não é uma tarefa fácil, no entanto ela traz rapidez ao atendimento das necessidades dos clientes
Produção Puxada
O conceito de produção puxada entende que a demanda do cliente deve ser o gatilho para produção, com isso é possível produzir apenas o necessário, quando necessário reduzindo assim estoques intermediários.
Perfeição
A perfeição no pensamento Lean remete a ausência de desperdícios, ou seja, todos os conceitos anteriores sendo aplicados em sua plenitude. Na prática, a perfeição é a busca pela melhoria contínua nos fluxos/processos.
2.1.2 Os tipos de desperdício
Em seu livro, Shingo (1996) emprega a fórmula: “Lucro = Preço – Custo”, e afirma também que no STP é o mercado quem determina o preço. Portanto a única maneira de aumentar os lucros seria através da redução dos custos, e que a melhor forma de fazer isso é eliminando os desperdícios.
De acordo com o portal Lean Institute Brasil, desperdício é qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor para o cliente. Ohno (1997) enumera sete desperdícios relativos a filosofia Lean, a saber:
Super Produção
Ocorre quando se produz além ou antes do necessário. Este desperdício é crítico pois colabora para que a maioria dos outros ocorram.
Defeitos
Produzir itens fora dos padrões de conformidade, gerando retrabalho e fazendo com sejam necessários reparos ou descarte.
Estoque
Representa recursos mal aplicados, matéria prima em excesso, transporte,
movimentação e/ou processamento desnecessário, risco de avaria, obsolescência dos produtos e aumento dos custos totais.
Transporte
Qualquer transporte de recursos desnecessário, seja de matéria-prima, produtos (acabados ou em processo), máquinas, ferramentas, documentos, etc.
Movimentação
Qualquer movimento que não agregue valor ao processo, geralmente associado à movimentação de pessoas.
Espera
Tempo não produtivo devido à espera de materiais, equipamentos, processos precedentes, pessoas, etc.
Processamento
Existência de processos excessivos que não agregam valor ao cliente.
Liker e Meier (2007) acrescentam à seleção um oitavo desperdício muito comum a maioria das organizações, o desperdício intelectual. Ele representa qualquer sub aproveitamento do talento e capacidade criativa dos funcionários.
2.1.3 Principais soluções e ferramentas para implementação do Lean
As ferramentas Lean foram projetadas para funcionar melhor no chamado “Estereótipo
Lean”, no entanto com um pouco de trabalho duro e imaginação pode-se ampliar sua gama de
aplicações (WILSON, 2010). Dito isso, podemos elencar algumas das soluções e ferramentas que podem ser aplicáveis no processo produtivo que será estudado.
2.1.3.1 Mapeamento do Fluxo de Valor & Métricas Lean
O mapeamento do fluxo de valor é feito através de uma ferramenta conhecida como mapa do fluxo de valor, em inglês “value stream map” (VSM). O VSM é fundamental para aplicação da filosofia Lean, pois ele possibilita percorrer todo o processo de transformação do produto assim como todas as informações contidas no processo (LUZ; BUIAR, 2004).
Segundo Rother e Shook (2003) o VSM utiliza diagramas que ajudam a perceber o fluxo desde o fornecedor até o consumidor, possibilitando assim uma proposta de um estado futuro com uma melhor maneira do valor fluir no processo. Em suma, o VSM é bastante útil, pois ele ajuda a evidenciar os três tipos de atividades: agregadoras de valor; não agregadoras, porém necessárias; e as não agregadoras e desnecessárias (desperdício). A figura 2 ilustra um exemplo de mapa do fluxo de valor:
Cada símbolo do VSM tem seu respectivo significado. As aparências dos mesmos podem variar levemente de um autor para outro, no entanto o conceito por trás da simbologia permanece o mesmo. A figura 3 ilustra alguns dos principais símbolos encontrados nesse tipo de diagrama.
Figura 2. Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor – Estado Atual. Fonte: Rother e Shook (1998).
Figura 3. Simbologia utilizada no VSM. Fonte: Nortegubisian (2017).
Ferro (2005) levanta um ponto muito importante acerca da confecção de um VSM, a sua não poluição. Ele afirma que muitas vezes o excesso de informações desnecessárias impossibilita enxergar o essencial. Por essencial, entende-se aquilo que realmente importa para o entendimento e futura melhoria do fluxo.
Algumas dessas informações são métricas utilizadas pela filosofia Lean, à saber: Lead Time (LT)
É o tempo gasto para um produto percorrer todas as etapas de seu fluxo/processo do início ao fim, entendendo-se como início a solicitação do cliente.
Tempo de Ciclo (TC)
É frequência com que um produto é finalizado em um processo, ou seja, em um mesmo processo é o tempo que leva entre a saída de uma peça e da seguinte, sendo assim o tempo necessário para se executar um ciclo.
Tempo de Agregação de Valor (TAV)
É o tempo gasto em processo com atividades que transformam o produto de uma maneira que agrega valor, em outras palavras, modificam de uma forma pela qual os clientes estão dispostos a pagar.
Eficiência do Ciclo
É o indicador que representa a eficiência do processo, isto é, a relação entre o tempo de agregação de valor e o Lead Time.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑇𝐴𝑉
𝐿𝑇 (1)
Tempo Takt
É a relação entre o tempo disponível para produção e a demanda dos clientes, fornecendo assim um tempo que representa o ritmo de produção mínimo necessário para atender a demanda.
Taxa de saída
É vazão de um processo ao longo de um período de tempo, ou seja, o quanto esse processo produz por unidade de tempo (segundo, minuto, hora, etc.)
Work in Process (WIP)
Quantidade de produtos inacabados ao final de um ciclo de produção, isto é o estoque em processo ao término de um ciclo.
Tempo de Setup
É o tempo gasto com a parada da produção para que esta seja alterada ou para que seja realizada uma troca de insumos.
2.1.3.2 Just in Time
O conceito do “Just in Time” (JIT) remete ao fluxo de produção puxado. Inicialmente tido como suprir a demanda de um cliente ou de um processo requerida, na quantidade necessária, no momento exato e no lugar certo, a fim de evitar desperdícios (SHINGO, 1996; OHONO 1997).
A ideia por trás desse conceito vai além de técnicas de administração da produção, o JIT é uma filosofia que engloba aspectos da administração de materiais, organização do trabalho, arranjo físico, gestão da qualidade, de recursos humanos, projeto do produto, dentre outros (CORRÊA e CORRÊA, 2009).
Nesse sentido, a filosofia Lean, sendo uma estratégia de gestão, abrange também a estratégia de planejamento e controle da produção JIT (GUINATO, 2000; FERNANDES e GODINHO, 2010).
2.1.3.3 Kanban
O Kanban é uma ferramenta criada pela Toyota com intuito de ajudar a organizar o fluxo do sistema de produção puxada. A tradução literal para esse termo japonês seria algo em torno de “cartão” ou “sinalização”, porém seu conceito é bem mais abrangente.
Segundo Liker (2016), o Kanban atua como um método de comunicação, disciplinando e controlando os fluxos de materiais e informações do sistema puxado. Werkema (2010) em seu livro divide o Kanban em três tipos, à saber:
Produção:
Serve para informar ao processo fornecedor (predecessor) a quantidade e o tipo de produto a ser fabricado para reposição do que foi consumido no processo cliente (posterior);
Sinalização:
É utilizado para autorizar ao processo fornecedor a fabricação de um novo lote de produtos quando for atingido o ponto de reposição (quantidade mínima). Retirada:
Auxilia na indicação da quantidade e tipo de produto que deve ser movimentado e transferido para o processo cliente.
Ela afirma ainda que um Kanban deve conter as seguintes informações: i. O que, quanto, quando e como produzir;
ii. Como transportar o que foi produzido; iii. Onde armazenar o que foi transportado.
2.1.3.4 Gestão Visual
Uma das práticas Lean mais utilizadas e de fácil implementação (SAURIN et al., 2010), a gestão visual, é um sistema de comunicação bastante intuitivo que facilita o entendimento e visualização das informações (MELLO, 1998). Ela ajuda também na gestão de prazos e indicadores, podendo ser eficaz de maneira bem simples sem a necessidade de altos investimentos (DAL FORNO et al, 2014).
Para Liker (2016), gestão visual são sinais de simples compreensão que ajudam a identificar, instruir e indicar condições normais ou de anomalia no processo produtivo, tornando as operações mais autônomas e intuitivas. Ele acrescenta também que essa ferramenta estimula a produtividades dos colaboradores ao expor metas, indicadores, planos de produção e descrição dos processos, desempenhando assim uma importante função motivacional.
De forma geral, controles visuais podem ser utilizados no local de trabalho para: entendimento do fluxo de processos e inputs; priorização de trabalho; controle e comunicação da performance; melhoria na comunicação; identificação de anomalias; comunicar padrões; verificar status dos elementos críticos; e facilitar o feedback (MAXEY et al., 2004).
Por fim, Smadi (2009) acrescenta que dar visibilidade aos problemas é fundamental para a melhoria contínua, dado que dessa forma é possível minimizar problemas semelhantes e consequentemente aumento a produtividade.
2.1.3.5 Os Cinco Sensos (5S)
O 5S é um método Japonês que promove a organização ordem e limpeza do local de trabalho. Ele tem esse nome, pois origina de 5 palavras japonesas à saber: Seiri; Seiton; Seiso;
Seiketsu; e Shitsuke.
Feld (2000) afirma que para evitar descaracterização da sigla, na língua portuguesa os termos foram traduzidos como cinco sensos: senso de utilização; senso de organização; senso de limpeza; senso de padronização; e senso de autodisciplina.Segundo Werkema (2010), os cinco sensos significam:
Senso de Utilização (Seiri)
Separar o que é necessário do que não é necessário, descartando o último;
Senso de Organização (Seiton)
Senso de Limpeza (Seiso) Limpar e identificar cada item;
Senso de Padronização (Seiketsu)
Criar e seguir um padrão resultante do desempenho adequado nos três primeiros S’s;
Senso de Autodisciplina (Shitsuke)
Estabelecer a disciplina para manter os quatro primeiros S’s ao longo do tempo.
Dentre os benefícios da aplicação do 5S temos: melhoria no atendimento aos prazos e na identificação de anomalias de trabalho; aumento de produtividade e segurança no trabalho; redução de defeitos e desperdícios com perdas de materiais.
De Araújo (2004) afirma que a utilização dos cinco sensos contribui para deixar o meio de trabalho apto ao gerenciamento visual e a produção Lean; e Galsworth (1997) complementa dizendo que o 5S é determinante para o início de uma implementação de gestão visual.
2.1.3.6 Poka-Yoke
O Poka-Yoke é outro termo japonês presente na filosofia Lean que em tradução literal significa à prova de erros. Um dispositivo Poka-Yoke é qualquer mecanismo que evite que o erro seja cometido ou que faça com que o erro seja óbvio à primeira vista, para que seja facilmente detectado e corrigido (WERKEMA, 2010).
Sua importância se dá principalmente pois a possibilidade de corrigir uma imperfeição em algum processo o quanto antes e de forma descomplicada, é muito menos dispendiosa do que lidar com futuros desperdícios ou retrabalho.
Em seu livro, Werkema (2010) divide os dispositivos Poka-Yoke em dois tipos: Prevenção e Detecção. No primeiro, o dispositivo não permite a ocorrência do erro; já o segundo por sua vez é subdividido em duas categorias: Controle (interrompe o processo); e Advertência (emite um sinal).
2.1.3.7 Kaizen
Em seu livro, Imai (1997), afirma que o termo japonês kaizen surgiu da junção das palavras “Kai” e “Zen”, que respectivamente significam “mudar” e “para melhor”. O Kaizen é uma filosofia que tem por objetivo eliminar desperdícios de forma contínua utilizando o bom senso e criatividade dos colaboradores, através de soluções de baixo custo que visem melhorar seus processos de trabalho (OHNO, 1997).
Para Slack et al (2009), mesmo os processos já considerados ótimos, são passíveis de melhoria. Em sua literatura, Liker e Meier (2007) complementam dizendo que a melhoria contínua, kaizen, tem início a partir da padronização dos processos.
Na filosofia Lean, dentro do contexto do mapeamento de fluxo de valor, existe ainda o chamado “Evento Kaizen”. Este pode ser entendido como uma rápida intervenção com intuito de aplicar um método ou ferramenta Lean em uma área específica e de forma breve (DE ARAUJO; RENTES, 2006).
2.1.3.8 Diagrama de Espaguete
Em seu livro, Womack e Jones (1996), afirmam que o diagrama de espaguete é uma ferramenta que evidencia o deslocamento de um produto ou operador. Embora de aparência simples, esse diagrama é uma poderosa ferramenta de diagnóstico que auxilia na identificação de movimentação e transporte (ALUKAL e MANOS, 2006; WILSON, 2010). Através desse diagrama é possível analisar um fluxo de forma rápida identificando desperdícios de imediato, conforme ilustra a figura 4.
III. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Tipologia
As pesquisas científicas podem ser classificadas quanto a natureza, objetivos, abordagem e procedimentos (VIANNA, 2013). Vale lembrar que essas classificações não são exclusivas, ou seja, uma mesma pesquisa pode se configurar em mais de uma categoria.
Portanto, com base nos critérios definidos acima e por se tratar da aplicação direta da filosofia Lean em uma startup de alimentos saudáveis, a pesquisa em questão é classificada pelo autor da seguinte forma:
Natureza: Aplicada;
Objetivos: Exploratória;
Abordagem: Qualitativa e Quantitativa;
Procedimento: Estudo de Caso.
3.2 Estrutura
A metodologia utilizada na pesquisa segue uma ordem lógica de desenvolvimento dividida em partes, conforme figura metodologia de pesquisa.
Definição do tema de pesquisa. Contextualização e embasamento teórico. Formulação da situação problema. Definição dos objetivos, questões e delimitações da pesquisa. Aplicação da filosofia Lean. Análise de resultados, sugestões futuras e conclusão.
Já em relação ao estudo de caso, este foi realizado baseado na aplicação direta da filosofia Lean. Sendo assim, foram seguidos alguns passos descritos na figura 6.
IV. ESTUDO DE CASO
4.1 Caracterização da Empresa
Segundo uma das maiores empresas globais de pesquisa de mercado, marcas próprias e alimentos saudáveis são duas das seis principais tendências do varejo na América Latina. No Brasil, isso é percebido diretamente no carrinho de compras, onde 22% dos gastos com alimentos são destinados a produtos saudáveis (NIELSEN, 2016).
É nesse contexto que a startup objeto deste estudo se encaixa. Dona de uma marca que surgiu em meados do ano de 2016 e desde então vem ganhando relevância no cenário carioca de alimentação saudável, a Popai Snack aposta na produção de “snacks” veganos e funcionais, cujo nicho de mercado pouco explorado, aliado a uma abordagem focada em inovação, marketing bem feito, tecnologia, saúde, sustentabilidade e impacto social vem lhe rendendo destaque entre seu público alvo e a mídia local.
Inicialmente com um produto artesanal feito em pequena escala numa cozinha doméstica, a crescente demanda guiou a empresa para uma inevitável expansão, movendo assim sua sede para um espaço dedicado aos negócios no bairro do Gardênia Azul, no Rio de Janeiro. Dentre os atuais produtos disponíveis no portfólio da startup, existem barrinhas proteicas de diversos sabores que se assemelham a um “brownie”. Conforme ilustra a figura 7.
Figura 7. Barrinhas Veganas. Fonte: Popai Snack (2017).
4.2 Foco da Aplicação da Filosofia Lean
Com a complexidade do negócio, diversidade de produtos e variedade de sabores que a empresa possui atualmente, o leque de possibilidades para aplicação do Lean é bastante amplo. Portanto, a nível de restrição e enfoque, a ênfase da abordagem desse estudo será o processo produtivo das barrinhas, mais especificamente, o dos sabores de “beijin de coco fit” e “cranberry”.
Essa escolha se dá por dois motivos principais; o nível de complexidade maior da produção desses sabores em relação aos outros; e o cenário onde a demanda por um mix de produtos, muitas vezes exige que essa combinação seja feita em paralelo.
4.3 Caminho Lean
Seguindo o que foi definido como metodologia deste trabalho, a implementação da filosofia Lean será realizada através de cinco etapas. São elas: Engajamento; Estado Atual; Estado Futuro; Implementação; e Melhoria Contínua.
4.3.1 Etapa 1: Engajamento
Por se tratar do início do caminho Lean, o engajamento é uma etapa essencial para o sucesso do projeto. Para que isso ocorra é preciso garantir que as pessoas não só entendam, mas também que estejam envolvidas e comprometidas, pois só assim será possível atravessar todo o caminho e por fim manter o ciclo de melhoria contínua girando. Sendo assim, o primeiro passo foi conversar com toda a equipe envolvida, comunicar o projeto e garantir que os mesmos comprassem a ideia.
Feito isso, o próximo passo foi entender o processo produtivo estudado, que pode ser representado conforme o fluxo abaixo:
Pré-produção Produção Corte Embalagem
Nesse fluxo temos quatro macroprocessos, a saber:
Pré-produção: Garantir que tudo que seja necessário para que a produção tenha início esteja conforme, seja o abastecimento do estoque, o planejamento e controle da produção, preparo de algum ingrediente específico, entre outros;
Produção: Fabricação do produto em tabuleiros de bolo;
Corte: Cortar as barrinhas nos tamanhos corretos;
Embalagem: Embalar o produto final, tornando-o pronto para venda.
Após entender como funciona todo o processo, a nível deste estudo, a estratégia adotada para implementação da filosofia Lean foi de analisar através de observação direta e com auxílio de gravação de vídeo apenas os macroprocessos de produção; corte; e embalagem.
É importante ressaltar que essa estratégia teve como premissa, respeitar as limitações de espaço físico disponível, bem como propor soluções de melhorias que não envolvam a alteração do layout, tão quanto a substituição do maquinário (forno, micro-ondas, batedeira e geladeiras) utilizados no processo, tendo em vista que estes equipamentos foram adquiridos recentemente pela empresa.
Outra premissa adotada e essencial para o prosseguimento do estudo foi acerca da não alteração/otimização do macroprocesso de embalagem, mesmo que hoje este represente uma parcela significativa do tempo total de processo. Isso se deve à uma total restruturação em curso do mesmo, que o tornará obsoleto num futuro próximo.
Por fim é valido ressaltar também que para fins dos cálculos dos tempos, não foi possível uma coleta de um histórico amostral, limitando-se apenas a amostra pontual gravada com o recurso de vídeo.
4.3.2 Etapa 2: Estado Atual
Analisar o estado atual de um processo, tem por objetivo fornecer uma fotografia de como as coisas funcionam antes da realização de qualquer intervenção. Para tanto, é importante conhecer o “gemba” (local onde as coisas acontecem), em outras palavras, entender como é o espaço onde o processo ocorre e quais os principais equipamentos envolvidos.
Sendo assim as figuras a seguir têm por objetivo fornecer uma ideia do ambiente estudado e do maquinário utilizado.
Figura 10. Forno Industrial, 2 compartimentos. Figura 9. Batedeira Industrial, 5 litros.
Figura 12. Geladeira, 300 litros. Figura 11. Micro-ondas, 20 litros.
Além de conhecer o layout e maquinário presente no processo, diagnosticar o retrato do estado atual requer também a utilização de algumas ferramentas, como: diagrama de espaguete, mapeamento do fluxo de valor (VSM) e algumas métricas Lean.
4.3.2.1 Diagrama de Espaguete - Atual
Apesar de ser uma ferramenta muito simples, esse diagrama é extremamente útil pois fornece de imediato uma visão acerca de um dos desperdícios abordados na filosofia Lean, a movimentação.
Dentre os macroprocessos citados anteriormente, apenas o de produção apresenta deslocamento constante entre cozinha e estoque. Dessa forma, o diagrama de espaguete é um ótimo aliado para representar esse cenário.
No diagrama, as linhas representam todos os deslocamentos realizados pelo trabalhador responsável por esse processo. Ao analisá-lo, a conclusão gritante é que existe excesso de movimentação do trabalhador, levantando assim um ponto de atenção e um questionamento sobre a real necessidade de toda essa movimentação.
4.3.2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor & Métricas Lean - Atual
O mapa do fluxo de valor (VSM) é uma das principais ferramentas Lean para diagnóstico de um processo. Ele não só permite entender melhor o fluxo através de uma visão sistêmica, como também deixa evidente o caminho do valor ao longo dele. Dessa forma, é possível identificar o tempo gasto com atividades que agregam valor (TAV) e com as que não agregam (TNAV), facilitando assim a análise em busca de eliminar os desperdícios presentes no processo.
No entanto, antes de elaborar o mapa do fluxo de valor do estado atual, é necessário o mapeamento do processo como um todo, bem como a coleta dos tempos envolvidos nas atividades dos macroprocessos. Sendo assim, com auxílio de uma ferramenta de vídeo, filmou-se um ciclo do processo, em outras palavras, uma fornada de duas bandejas (48 barrinhas) cujo resultado obtido está transcrito na tabela a seguir.
Com os macroprocessos mapeados e cronometrados, foi possível confeccionar o VSM do processo produtivo das barrinhas, conforme figura 15. Nesse mapa é possível identificar uma demanda semanal de 360 unidades que é processada ao longo do fluxo até dar início aos macroprocessos de produção, corte e embalagem, abertos no detalhe.
Visualizamos também algumas outras informações acerca dos processos produtivos envolvidos como: tempo de ciclo (TC); work in process (WIP); quantidade de trabalhadores envolvidos no processo; lead time (LT); e tempo de agregação de valor (TAV).
Tabela 1. Tempos de Processo - Atual.
TAV (s) Gasto movimentação no estoque (s) Gasto separação utensílios (s) Gasto pesando porções (s) Gasto espera (s) 190 52 120 105 29 55 149 289 20 97 180 295 384 62 18 460 40 880 15 360 40 12 Subtotal 3852 % TAV 3095 80,3% NTAV 757 19,7% 590 12 14 Subtotal 616 % TAV 590 95,8% NTAV 26 4,2% 480 20 34 154 1344 1536 Subtotal 3568 % TAV 3514 98,5% NTAV 54 1,5% Cortar em barrinhas Adesivar rótulo Carimbar validade Ensacar Rotular Colocar no forno Assar / lavar utensílios Saltear canela Deixar descansar
PROCESSO ATUAL - 2 BANDEJAS
TNAV Colocar na geladeira EM B A LA G EM Etapas Cortar banana Bater banana Bater amêndoas
Despejar ingredientes no recipiente Misturar manualmente
Misturar batedeira Forrar bandejas c/ massa Preparar o recheios P R O DU Ç Ã O C O R TE
Embora essas métricas já forneçam uma boa ideia sobre o processo, para uma melhor análise e entendimento do que está sendo feito é importante aprofundar nesse assunto, portanto outras métricas foram calculadas e consolidou-se tudo na tabela, a seguir:
Embora já sinalizado na tabela, vale ressaltar duas premissas muito importantes para dar prosseguimento na análise a partir deste ponto. A primeira, é que para fins deste estudo foi considerado uma jornada de trabalho de oito horas diárias, algo que pode não ocorrer fielmente na prática, visto que se trata de uma startup, onde membros/funcionários engajados e com sentimento de dono, se dedicam ao trabalho muitas vezes sem se atentar a uma jornada pré-estabelecida. E por fim, a segunda remete a estratégia atual da empresa de dedicar a priori dois dias de trabalho para atender a demanda de 360 barrinhas deste processo produtivo em específico.
Sendo assim, tendo conhecido no detalhe o processo e em mãos o diagrama de espaguete, o mapeamento do processo realizado, o mapa da cadeia de valor elaborado e as métricas Lean do processo atual calculadas, pode-se então dar o próximo passo em direção ao estado futuro.
Tabela 2. Métricas - Processo Atual.
Produção 3852 3095 757 80,3 48 44,9 22,5 358,9
Corte 616 590 26 95,8 48 280,5 22,5 2244,2
Embalagem 3568 3514 54 98,5 48 48,4 22,5 387,4
Processo
Completo 8036 7199 837 89,6 48 21,5 22,5 172,0
** A capacidade produtiva foi calculada em função de um dia de trabalho de 8 horas.
~ Taxa de Saída (barrinhas/h) Capacidade Produtiva** (barrinhas/8h - dia) Métrica Macroprocesso
* O Tempo takt foi calculado com base na atual estratégia da empresa de produzir este produto apenas 2 dias na semana.
Lead time (s) WIP (barrinhas) TAV (s) NTAV (s) Eficiência (%) Tempo Takt* (barrinhas/h)
4.3.3 Etapa 3: Estado Futuro
O primeiro passo para começar a pensar em um possível estado futuro é analisar quais são os desperdícios mais evidentes observados no estado atual. Dito isso, podemos elencar algumas coisas que logo chamaram atenção na etapa anterior, são elas: o excesso de movimentação com idas ao estoque; e os tempos desperdiçados pesando porções, separando utensílios e deixando a massa descansar. No entanto, é válido destacar também um ponto positivo observado relacionado ao aproveitamento do tempo gasto com o forno ligado para lavar os utensílios utilizados e deixá-los prontos para um novo ciclo, eliminando assim um dos desperdícios do Lean, a espera.
Além disso, outro ponto crítico observado é que para a atual taxa de saída, ele não atende ao tempo takt com uma demanda semanal de 360 barrinhas para serem produzidas em 16 horas, isso por si só é um argumento bastante plausível para uma reengenharia do processo.
Ademais, sendo um pouco mais crítico e utilizando um olhar Lean sobre o todo, pode-se obpode-servar algumas oportunidades de melhoria como por exemplo, a implementação de práticas 5S e gestão visual; adição de um sistema bem simples de FIFO (First In, First Out) para a geladeira; e a sugestão de uma nova ferramenta de corte pois a atual não era muito eficiente e a substituição além de ser fácil não requer muito investimento.
Sendo assim, elaborou-se um novo mapa de fluxo de valor, acrescentando ao VSM anterior explosões “Kaizen” que apontam todas essas oportunidades de melhoria, conforme mostra a figura 16.
Tendo ciência dos pontos com oportunidade de melhoria, pode-se então focar os esforços para engenhar formas de atuar diretamente com soluções aplicáveis, práticas e viáveis, para posterior implementação. Dessa forma foram concebidas as seguintes ideias:
Redução de idas ao estoque:
Implementar um carrinho de suprimentos para auxiliar no deslocamento de utensílios/ingredientes entre o estoque e a cozinha, fazendo com que uma única ida seja suficiente para carregar todos os insumos necessários para um ciclo do processo.
Implementar Gestão Visual:
Adicionar ao ambiente de trabalho um quadro com o planejamento diário de produção, bem como instruções de trabalho na parede da cozinha, a fim de facilitar a rotina do trabalhador, melhorando a comunicação e ajudando na padronização dos processos.
Implementar Práticas 5S:
Conscientizar os funcionários da importância das práticas 5S, organizar o ambiente de trabalho, organizar produtos no estoque e adicionar lembretes simples de algumas boas práticas de organização ordem e limpeza.
Redução do uso da balança:
Utilizar potes/recipientes/medidas com o volume previamente estabelecido ao longo do processo, evitando assim uma pesagem desnecessária de ingredientes ao longo do mesmo.
Aplicação de FIFO:
Utilizar um sistema de cores aliado à uma ordem lógica de armazenamento dos produtos na geladeira, a fim de controlar em que semana eles foram fabricados.
Utilizar nova ferramenta de corte:
Substituir a atual ferramenta de corte cuja capacidade é de duas barrinhas por vez, por uma capaz de cortar o tabuleiro inteiro, reduzindo o tempo gasto nesse processo bem como o desperdício de produto devido a falha humana.
Com essas ideias em mente, podemos agora projetar um possível estado futuro com auxílio das ferramentas Lean.
4.3.3.1 Diagrama de Espaguete - Futuro
Assim como foi feito um diagrama de espaguete para representar o estado atual, após a ideia de inserção de um carrinho de suprimentos no sistema, precisamos verificar o impacto que essa mudança trouxe. Para tanto, foi elaborado um diagrama de espaguete do estado futuro, como mostra figura abaixo.
Fica evidente que a inserção de um carrinho de suprimentos no sistema eliminou grande parte do fluxo de movimentação desnecessária entre a cozinha e o estoque, bem como o processo sofreu uma leve modificação na qual a primeira atividade passou a ser o abastecimento do carrinho de suprimentos e posterior deslocamento do mesmo até a cozinha, dessa forma com o carrinho posicionado o processo flui normalmente, e este carrinho passa a ser um “novo estoque” mais próximo da estação de trabalho que no Lean chamamos de supermercado.
Tabela 3. Tempos de Processo - Futuro.
Ademais, fazendo uma estimativa multiplicando o tamanho do percurso entre cozinha e estoque (cerca de 3 metros) pela anterior quantidade de idas e vindas ao estoque (20) pode-se dizer que houve uma redução de aproximadamente uns 60 metros de deslocamento.
4.3.3.2 Mapeamento do Fluxo de Valor & Métricas Lean - Futuro
Conforme sinalizado anteriormente, as sugestões de mudanças do estado atual para um futuro ocorreriam nos macroprocessos de produção e corte. Para tanto, faz-se necessária uma nova análise de como ficariam os tempos de processo após as modificações, pois só assim seria possível uma posterior comparação dos tempos e métricas Lean envolvidas a fim de avaliarmos o real resultado por trás dessas alterações.
É importante destacar que para fins dessa análise do estado futuro, algumas das sugestões foram implementadas de imediato e pode-se mensurar o tempo real de melhoria como é o caso da nova ferramenta de corte, e da redução de utilização da balança. Outras, porém como a implementação do carrinho de suprimentos terão seu impacto avaliado na teoria.
Portanto, novamente utilizando o recurso de vídeo aliado a algumas estimativas referentes a implementação do carrinho de suprimentos obteve-se o resultado disposto na tabela tempos de processo - futuro:
TAV (s) Gasto movimentação no estoque (s) Gasto separação utensílios (s) Gasto pesando porções (s) Gasto espera (s) * processo adicionado. * 30 45 704 277 295 844 920 55 12 360 Subtotal 3542 % TAV 3095 87,4% NTAV 447 12,6% 434 12 14 Subtotal 460 % TAV 434 94,3% NTAV 26 5,7% 480 20 34 154 1344 1536 Subtotal 3568 % TAV 3514 98,5% NTAV 54 1,5% EM B A LA G EM Adesivar rótulo Carimbar validade Ensacar Rotular C O R TE Cortar em barrinhas Preparar ingredientes
Preparar/espalhar recheios e forrar c/ massa Colocar no forno / lavar utensílios
Saltear canela / descansar massa / colocar Carregar carrinho suprimentos
P R O DU Ç Ã O Misturar ingredientes Forrar bandeja c/ massa
TNAV PROCESSO FUTURO - 2 BANDEJAS
Além dos tempos de processo, para analisar o estado futuro é preciso olhar também para as novas métricas Lean, conforme a tabela métricas – processo futuro, a seguir:
Analisando as tabelas do processo futuro e fazendo uma simples comparação com as anteriores do processo atual, valem destacar alguns pontos, são eles: o lead time do processo futuro ficou menor; apesar da eficiência do processo de corte ter diminuído, ele está significativamente mais rápido; a eficiência do processo como um todo está maior; e a taxa de saída agora atende ao tempo takt.
Tendo isso em mente, deve-se observar o mapa do fluxo de valor do estado futuro presente na figura 18. Nele notamos de imediato que o fluxo está mais enxuto, devido à aglomeração de alguns processos para simplificar o VSM sem perder a sua funcionalidade. Verifica-se também a presença das alterações sugeridas para o estado futuro, como o carrinho de suprimentos, o supermercado e o sistema de FIFO idealizado para o armazenamento de fornadas na geladeira.
Tabela 4. Métricas - Processo Futuro.
Produção 3542 3095 447 87,4 48 48,8 22,5 390,3
Corte 460 434 26 94,3 48 375,7 22,5 3005,2
Embalagem 3568 3514 54 98,5 48 48,4 22,5 387,4
Processo
Completo 7570 7043 527 93,0 48 22,8 22,5 182,6
** A capacidade produtiva foi calculada em função de um dia de trabalho de 8 horas.
WIP (barrinhas) ~ Taxa de Saída (barrinhas/h) Tempo Takt* (barrinhas/h) Capacidade Produtiva** (barrinhas/8h - dia)
* O Tempo takt foi calculado com base na atual estratégia da empresa de produzir este produto apenas 2 dias na semana.
Métrica
Macroprocesso Lead time
(s) TAV (s) NTAV (s) Eficiência (%)
4.3.4 Etapa 4: Implementação
O objetivo dessa etapa é relatar a aplicação das propostas de melhoria realizadas nesse estudo. Conforme mencionado anteriormente, nem todas as ideias propostas para o estado futuro foram implementadas num primeiro momento, no entanto neste tópico todas elas são abordadas no detalhe, são elas:
Carrinho de Suprimentos:
A ideia do carrinho de suprimentos surgiu a fim de evitar o excesso de movimentação no processo produtivo com idas e vindas ao estoque para buscar um utensílio ou ingrediente. Sendo assim, a sua utilização permite trazer para a cozinha todo o material/insumo necessário em uma única viagem, otimizando assim a produção. Sua implementação impactaria positivamente não apenas o processo produtivo das barrinhas, mas também o de qualquer outro produto que sofresse de repetitivos deslocamentos desnecessário ao estoque.
Devido ao investimento inicial necessário para aquisição de um carrinho de suprimentos, esta melhoria ainda está em fase de análise pela empresa. Na figura 19 a seguir, consta um modelo desse tipo de equipamento:
Gestão Visual:
Como sugestões de melhoria acerca do tema gestão visual do processo, implementou-se um quadro com o planejamento de produção mensal, a fim de facilitar o acompanhamento por parte dos funcionários, bem como dar o direcionamento sobre o plano de produção diário,
Figura 15. Exemplo de Carrinho de Suprimentos.
ou seja, quais produtos serão produzidos e em que quantidade. Segue a foto deste quadro na figura quadro planejamento produção abaixo:
Ainda no tema gestão visual, foi exposto nas paredes da cozinha instruções de trabalho sobre o processo produtivo. Dessa forma, o trabalhador consegue de maneira ágil esclarecer suas dúvidas sobre o processo, sejam elas etapas, quantidades de ingredientes, modo de realizar determinada tarefa, entre outras, conforme mostra a figura instruções de trabalho:
Práticas 5S:
A implementação das práticas 5S ela se deu basicamente através da conscientização das pessoas envolvidas sobre o que é e a importância do conceito. Feito isso, a teoria foi posta em prática por meio de algumas ações como: uma melhor organização dos itens do estoque aliado a organização correta dos utensílios de cozinha em seus devidos lugares, disposição de
Figura 16. Quadro Planejamento Produção.
lembretes visuais acerca de boas práticas de higiene e limpeza no ambiente de trabalho. Nas figuras 22 e 23, podemos ver exemplos de algumas dessas práticas.
Redução do uso da balança:
A redução do uso da balança se dá basicamente com a utilização de recipientes, potes e outros objetos com porções pré-definidas, como forma de medida. Um exemplo prático disso são as amêndoas, que antes eram pesadas e agora são armazenadas em um pote com volume correspondente a porção do ingrediente que é utilizado na receita.
Sistema FIFO na geladeira:
A adoção de uma lógica de colocação das bandejas na geladeira, visa principalmente organizar o processo garantindo que qualquer funcionário saiba identificar facilmente a
Figura 18. Ingredientes Estoque - Antes x Depois.
validade dos produtos disponíveis, dessa forma, garantindo que os fabricados primeiro sejam finalizados primeiros, maximizando assim o shelf life.
Esse simples sistema de FIFO, funciona com auxílio de 3 cores que indicam o tempo de fabricação dos produtos. Seguindo uma sequência lógica de armazenamento, esse sistema de cores permite diferenciar bandejas que tenham sido fabricadas em semanas diferentes, conforme figura abaixo.
Nova ferramenta de corte:
A antiga ferramenta de corte tinha capacidade de cortar apenas 2 barrinhas por vez, e além de ser um processo extremamente exaustivo, gerava muito refugo e produtos não uniformes. Com a adoção dessa nova ferramenta, foi possível cortar a produção inteira de um tabuleiro fazendo apenas um movimento de pressão, bem como reduziu consideravelmente o refugo e diminuiu o desvio padrão nas barrinhas cortadas. Nas figuras 25 e 26 a seguir encontram-se as ferramentas antigas e novas, respectivamente.
Figura 21. Ferramenta de Corte Antiga. Figura 20. Sistema FIFO.
4.3.5 Etapa 5: Melhoria Contínua
A ideia mais importante por trás da implementação da filosofia Lean vai muito além de apenas otimizar e padronizar os processos uma única vez. É preciso não só garantir que essas melhorias sejam praticadas e mantidas, mas também que o conceito Lean tenha se enraizado na organização, em outras palavras, que ela esteja sempre em busca de se aperfeiçoar.
Essa procura constante por melhores práticas aplicáveis ao negócio é conhecida como melhoria contínua. Ao passo que tudo está em constante transformação, e num contexto de startup com alto grau de incerteza, essas mudanças são potencializadas ao extremo. Portanto, abraçar o conceito de melhoria contínua torna-se essencial para a sobrevivência e perpetuidade do negócio, pois só assim ele será capaz de se adaptar e superar os frequentes desafios que virão.
4.4 Discussão dos Resultados
Após a exposição prévia de como é o cenário atual e apresentar sugestões de melhoria para um possível estado futuro, ainda fica pendente uma avaliação mais técnica sobre os reais resultados alcançados. Portanto, a fim de sanar essa carência, esses resultados serão avaliados graficamente a seguir.
Inicialmente as sugestões de melhoria foram em relação ao macroprocesso de produção, sendo assim, nas figuras a seguir tem-se um comparativo acerca destas sugestões.
A informação imediata extraída da figura acima, é que o percentual relativo a atividades que agregam valor no estado futuro aumentou. Um pouco mais detalhada, a figura 28 mostra o tempo não agregador de valor estratificado em diferentes tipos de desperdício.
Agora aprofundando um pouco mais nesse mérito, a figura abaixo estratifica em relação ao TNAV a representatividade desses desperdícios, onde é possível perceber que no estado futuro o tempo desperdiçado pesando porções foi eliminado.
Figura 23. Comparativo Tempo Agregador de Valor – Produção.
Figura 24. Comparativo Tempo Agregador de Valor (Estratificado) – Produção.
A informação de que o TAV aumentou em relação ao TNAV é positiva, no entanto ela sozinha não significa muita coisa. Para uma conclusão mais assertiva, é preciso avaliar em conjunto o lead time, conforme mostra a figura comparativo Lead time – Produção.
Considerando todas essas informações, fica evidente que o macroprocesso de produção do estado futuro melhorou significativamente em relação ao atual, não só por ter aumentado seu percentual de TAV em 7%, como também por ter reduzido em 8% seu lead time.
Ainda com a ajuda do gráfico de lead time, é feito o comparativo do macroprocesso de corte, conforme mostra a figura 31.
O gráfico acima apenas confirma que a introdução da nova ferramenta de corte tornou o macroprocesso 25% mais rápido. Apesar desses dados isolados serem importantes para analisarmos os impactos das pequenas melhorias, a análise principal deve ser feita a respeito do ciclo como um todo. Posto isso, os gráficos a seguir demonstram definitivamente o quão efetivo foram as melhorias do estado futuro.
Figura 26. Comparativo Lead time – Produção.
Figura 27. Comparativo Lead time – Corte.
O primeiro deles é o do lead time. Este gráfico confirma de imediato que o ciclo de fato ficou mais rápido quase 8 minutos.
Outra informação que facilita uma comparação entre os estados, é a taxa de saída. Através dela é possível saber em média quantos produtos são “finalizados” por hora em cada um dos estados, bem como essa taxa pode ser comparada também com a taxa de saída calculada com base no tempo takt, ou seja, a taxa de saída necessária para atender a demanda semanal com base no tempo disponível para produção.
É importante esclarecer que essa taxa é apenas uma razão da quantidade produzida em um determinado período de tempo, portanto ela não representa a produção real de hora em hora. Dito isso, segue a comparação na figura 33 abaixo.
Analisando a figura, percebe-se que a taxa de saída do estado atual era menor que a taxa de saída do tempo takt, portanto não atendia a demanda, considerando uma jornada de 8h diárias. Já no estado futuro esse cenário muda, logo o processo passa a ser capaz de atender essa demanda sem a necessidade de horas extras. Isso é confirmado pela figura 34, que retrata finalmente um comparativo entre as capacidades produtivas de ambos estados, mostrando, portanto que no estado futuro houve um acréscimo de 6% na capacidade produtiva diária, o que em termos de produto representa aproximadamente 10 barrinhas.
Figura 29. Comparativo Taxa de Saída – Atual x Futuro.
