Relatório do Estágio Profissional

RELATÓRIO PROFISSIONAL

DEPARTAMENTO DE F&B

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS CURSO DE GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO

Adalmira Lopes Pimentel

Assinatura do discente

São Vicente 26 de Julho de 2013

Relatório de Estágio Profissional para cumprimento dos requisitos necessários a obtenção do grau de Licenciatura do Curso de Gestão Hoteleira e Turismo da Universidade do Mindelo.

Cidade do Mindelo ao 26 de Julho de 2013

Adalmira Lopes Pimentel Adalmira Lopes Pimentel, autor do Trabalho de Conclusão de Curso intitulada Relatório de Estágio Profissional, declara que, salvo fontes devidamente citadas se referidas, o presente documento é fruto do seu trabalho pessoal, individual e original.

Dedicatória

Dedico este trabalho às pessoas mais importantes da minha vida:

Aos meus pais, Eugénia e António, à minha irmã Adalziza e ao meu Décio, que confiaram no meu potencial para esta conquista. Obrigada pelo carinho, apoio, incentivo, determinação, fé, mesmo estando à distância.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer a Deus, o centro e fundamento de tudo em minha vida, por renovar a cada momento a minha força e disposição e pelo discernimento ao longo dessa jornada.

Em seguida aos meus Pais, Eugénia e António, que me deram toda a estrutura para que me tornasse a pessoa que eu sou hoje. Pela confiança e pelo amor que me fortalece todos os dias.

Agradeço meus irmãos Adalziza e Décio, tios, tias, primas, primos, avós e sobrinhos, por terem-me apoiado de uma forma incondicional. Pela torcida, por vibrarem com as minhas conquistas, pela saudade que sentiram de mim enquanto estive longe.

Aos docentes do curso de Gestão hoteleira e turismo, pela convivência harmoniosa, pelas trocas de conhecimento e experiências que foram tão importantes na minha vida académica/pessoal. E contribuíram para o meu novo olhar profissional.

A todos os meus colegas do curso de licenciatura, que de alguma maneira tornaram a minha vida académica cada dia mais desafiante. Peço a Deus que os abençoe grandemente, preenchendo seus caminhos com muita paz, amor, saúde e prosperidade.

Em especial agradeço, o meu professor e orientador João Rêgo, que foi um orientador extraordinário estando sempre presente, esclarecendo as minhas dúvidas, tendo muita paciência, atenção, competência, conhecimento e disponibilidade que dedicou na realização do presente relatório.

Aos funcionários do Hotel Tortuga Beach, por proporcionar o contexto onde tive a oportunidade de enriquecer mais a minha experiência como futuro profissional.

Ao meu namorado, pela compreensão, palavras de incentivo, encorajamento e optimismo que sempre transmitiu-me.

Para finalizar, não poderia deixar de agradecer pessoas muito especiais, que mais que meus amigos do REMS, quem aprendi a amar e construir laços eternos. Obrigada por todos os momentos em que fomos estudiosos, brincalhões, dançarinos, músicos e cúmplices. Porque em vocês encontrei verdadeiros irmãos. Obrigada pela paciência, pelo sorriso, pelo abraço, pela

mão que sempre se estendia quando eu precisava. Nós sabemos o quanto foi difícil, mas esta caminhada não seria a mesma sem vocês.

Eu queria agradecer, todos aqueles que contribuíram directa ou indirectamente para a realização deste trabalho. MUITO OBRIGADA!

“Que todo o meu ser louve ao Senhor, e que eu não esqueça nenhuma das suas bênçãos!” Salmos 103:2.

SUMÁRIO

Para a conclusão do curso de Gestão Hoteleira e Turismo na Universidade do Mindelo, é apresentado ao formando duas opções de escolha, sendo elas, o estágio profissional ou a monografia. Optei para o estágio profissional com a duração de três meses. O estágio em questão abrangeu as áreas de restaurante/ bar, cozinha e economato, permitindo-me ainda, conhecer as práticas de planeamento e gestão de eventos, gestão e administração dos recursos humanos, controlo de vendas e as políticas comerciais/marketing.

Fiz uso dos softwares do hotel, dos arquivos documentais, pastas de procedimentos de serviços e documentos informativos inerentes ao funcionamento do departamento, com intuito de desenvolver os conhecimentos teóricos e melhor os adequar á prática da Unidade Hoteleira.

Palavras-chaves: satisfação, clientes, planeamento, gestão, alimentação e políticas comerciais do departamento de F&B.

ABSTRACT

For the completion of the course at the University of Mindelo, the learner is presented two choices, the professional training course or the monograph. I choose the 3 months professional training course, which occurred in full compliance at the Meliã Tortuga Beach, more specifically in the department of F & B with the workload of 480 hours supervised by the assistant manager and F&B.

The stage in question covered areas such as bar / restaurant, shop, office supplies, kitchen and helped identify the practices of planning and event management, administration and human resource management policies and business/marketing. In each area there was a recognition of the physical section, staff, equipment and organization, as well as coordination of operational practices that was basically a detailed knowledge of the sections already mentioned, through a seamless continuum of all tasks that integrate the activities of each section from operating activities will be the basic control and management, according to the procedures of existing services.

This was possible making use of the software from the hotel, documentary files, folder and service procedures, reports and briefing papers relating to the functioning of the department. This was in order to develop the practical ability of the learner as well as adjustment of the theory treated in class with the working reality in Cape Verde, applying the market with realistic expectations, facilitating a greater acceptance and/ or adaptation on the mark.

Índice

4. DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ... 18

5. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B ... 20

5.1. SURGIMENTO DO DEPARTAMENTO DE F&B ... 22

6. ABORDAGENS METODOLOGICAS ... 23

II. ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS AO LONGO DO ESTÁGIO ... 25

1. Funções do Director de F&B ... 27

1.1. Planeamento e Gestão de Eventos ... 28

1.1.1. Fases do evento ... 28

1.1.2. Planeamento de evento ... 30

1.1.3. Realização ... 30

1.1.4. Avaliação ... 31

1.2. Gestão e Administração dos Recursos Humanos ... 31

1.2.1. Política comercial/Marketing ... 34

1.2.2. A Estratégia Comercial ... 34

1.2.3. Políticas de promoção e de distribuição ... 34

1.2.4. Contracto de allotment ... 35

1.2.5. Políticas de promoção e vendas ... 35

1.2.6. Vendas ... 35

1.2.7. Promoção interna de vendas ... 36

1.2.8. Promoção externa de vendas ... 36

1.2.9. Marketing directo ... 37

1.3. Relacionamento do F&B com outras secções ... 41

2. ECONOMATO ... 41

2.1. Análise e descrição de funções ... 43

2.2. Localização e equipamentos do sector de economato ... 43

2.3.1. Compras ... 44

2.3.1.1. Estudo de mercado... 44

2.3.1.2. Avaliação de oferta/selecção de marcas ... 45

2.3.1.3. Testes de produtos/qualidade... 45 2.3.1.4. Avaliação de preços/qualidade ... 46 2.3.1.5. Processo de compras ... 46 2.3.1.6. Período de aprovisionamento ... 48 2.3.1.7. Prazos de Pagamento ... 49 2.3.1.8. Escolha do fornecedor ... 50 2.3.1.9. Ficha de fornecedores ... 51 2.3.2. Recepção ... 54

2.3.2.1. Prazos de validade (controlo) ... 55

2.3.2.2. Segurança e higiene ... 56

2.3.3.Armazenamento ... 56

2.3.3.1. Normas de armazenamento das mercadorias... 56

2.3.3.2. Sistema de controlo de mercadorias ... 57

2.3.3.3. Lançamento de requisições nas fichas de stock... 57

2.3.3.4. Valorização das existências ... 58

2.3.3.5. Ficha de armazenamento frigorífico ... 58

2.3.3.6. Registo diário de entradas de mercadorias ... 58

2.3.3.7. Inventários ... 60

2.3.3.8. Inventários – sistema de reconciliação ... 61

2.3.4. Distribuição ... 62

2.3.4.2. Controlo saídas do economato ... 62

3. COZINHA ... 63

3.1. Reconhecimento físico da secção, organização staff e equipamentos... 64

3.2. Análise e descrição de funções ... 64

3.3. Preparação e elaboração da mise-en-place de serviço ... 66

3.3.1. Equipamentos e funcionalidades da cozinha ... 67

3.4. Higiene e segurança na cozinha (plano de higienização do hotel) ... 67

3.4.1. HACCP ... 68

3.4.2. Técnicas de refrigeração e congelação ... 70

3.4.3.1. Análise de desperdício ... 71

3.5. Ficha técnica de produção ... 72

3.6. Elaboração de ementas e sugestões do dia Ementa ... 73

3.7. Actualização de fichas técnicas ... 74

3.8. Análise de rentabilidade de pratos ... 74

3.9. Inventários ... 76

3.10. Cozinha do pessoal ... 76

3.10.1. Organização ... 76

3.11. Gestão e controle de custos ... 77

4. RERTAURANTE/BAR ... 78

4.1. Breve História do Restaurante ... 78

4.2. Breve história do Bar ... 78

4.3. Reconhecimento físico da secção, organização staff e equipamentos... 79

4.4. Análise e descrição de funções do Restaurante/Bar ... 80

4.5. Equipamentos e funcionalidade ... 81

4.5.1. Preparação e supervisão do mise en place de serviço do restaurante ... 83

4.5.1.1. Conceito de Mise en place ... 83

4.6. Distribuição e coordenação da brigada ... 84

4.7. Tipos e execução de serviços ... 86

4.8. Técnicas de serviço de Carta ... 89

4.9. Emissão e preenchimento de comandas ... 91

4.9.1. Recepção de clientes ... 92

4.10. Organização e controle ... 92

4.10.1. Gestão e controle do caixa ... 93

4.10.2. Gestão e controle de bebidas e mercadorias ... 94

4.11. Gestão planeamento de serviços especiais e de grupo ... 94

4.12. Finalização do serviço ... 95

4.13. Gestão e tratamento de reclamações ... 95

4.14. Coordenação intra-departamental (economato, cozinha e restaurante) ... 96

4.15. Requisições ... 97

4.16. Análise e interpretação de relatórios, utilizados diariamente ... 97

4.17. Inventários ... 98

III. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 100

IV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 102

V. GLOSSÁRIO HOTELEIRO ... 104

LISTA DE FIGURAS

1 Organograma Funcional do Hotel Tortuga Beach ... 24

2 Organograma Funcional do Departamento de F&B ... 27

3 Organograma Funcional do Economato ... 42

4 Organograma Funcional de Cozinha ... 64

I.

INTRODUÇÃO

O presente relatório foi elaborado no âmbito do estágio profissional, pertencente ao último ano da Licenciatura em Gestão Hoteleira e Turismo. Tem como objectivo geral de adquirir conhecimentos práticos do mundo laboral, deste forma colocar em prática toda a aprendizagem e conhecimentos adquiridos durante o curso, e com isso aumentar o sentido de responsabilidade e aquisição de novas competências atendendo à complexidade do sector em estudo.

É importante frisar neste relatório, que o departamento de F&B é um sector muito complexo que exige muita experiencia e muita dedicação, para poder gerir de forma a satisfazer as necessidades dos clientes e também obter resultados positivos.

A metodologia desenvolvida foi essencialmente baseada numa observação, pesquisa bibliográfica que permitiu a revisão de alguns livros, também fiz algumas perguntas não como forma de questionário mas sim como forma de completar o meu conhecimento e esclarecer algumas dúvidas.

O relatório em estudo divide-se em três partes em que:

Na primeira parte, efectua-se uma apresentação da entidade onde se realizou o estágio, especificamente o Hotel Tortuga Beach para o efeito, apresenta-se a estrutura organizacional da unidade hoteleira.

Na segunda parte, faz-se a descrição das actividades desenvolvidas durante o estágio, as quais desenvolveram no departamento de F&B.

Na terceira parte e última deste relatório encontram-se as considerações finais onde será relevada a importância do estágio realizado no Hotel Tortuga Beach, bem como são apresentados alguns anexos que se consideram relevantes, para a compreensão deste trabalho.

1. JUSTIFICATIVA

Este relatório de estágio profissional justifica pela vontade de aprofundar os conhecimentos teóricos e práticos sobre o assunto em questão, quando se entender que a melhor forma de ter bons funcionários isto é, ver a realidade do mundo profissional por outras palavras a complexidade do sistema hoteleiro.

A escolha do estágio profissional do departamento de F&B deveu-se, em primeiro lugar ao interesse pessoal da autora por esta área específica do hotel, pelo facto de ser uma área fascinante, devido a grande diversidade de contactos sociais e ao conhecimento diário de pessoas diferentes, e em segundo lugar, a importância que tem vindo progressivamente a ser concedida à realização do estágio profissional.

O objectivo principal que levou a escolher o departamento em estudo, foi no âmbito de adquirir mais experiência visto que é uma área muito vasta e complexa, exige muito do gestor.

Tendo em conta o contexto exposto aqui tem tido um permanente evolução nas empresas/hotéis uma postura favorável as mudanças de forma a obter vantagens competitivas.

A gestão do departamento de F&B é uma tarefa complexa, difícil, pois esses desafios são aliciantes, permanentes que vão surgindo são notáveis e variados. Cabe ao gestor garantir o bom funcionamento do estabelecimento e assegurar o sucesso e lucro conveniente.

2. OBJECTIVOS

2.1.

Confrontar os conhecimentos acumulados ao longo dos quatro anos com a prática operacional, visando adquirir noções que permitam um melhor desempenho na futura vida profissional.

2.2.

Para alcance do objectivo geral, o estágio profissional busca atender aos seguintes objectivos específicos:

 Capacidade de identificar a estrutura orgânica do departamento;  Aplicar os conhecimentos adquiridos em situações do quotidiano;

 Adquirir capacidade de organizar, coordenar, dirigir e executar os serviços da empresa;

 Interagir com profissionais mais experientes e com capacidade de transmitir aquilo que sabe e aprendeu;

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Sendo que a “ industria” hotelaria, é uma das mais antigas actividades humanas, tendo a sua evolução ter sido significativa através dos tempos. Segundo constam, as hospedeiras apareceram por volta do século IV a.C. tinha como objectivo prestar serviços correspondentes aos mais elementares necessidades humanas (alimentação e abrigo).

Segundo Geraldo Castelli, a área de F&B é a estrutura organizacional mais complexa do hotel, tem-se constituído num verdadeiro “calcanhar de Aquiles” para muitos administradores de hotéis, as despesas de mão-de-obra são aproximadamente, 2,5 vezes maiores do que no sector de hospedagem, e a receita é 4 vezes menor, comparativamente com o mesmo sector.

4. DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA

A ilha do Sal, é um destino muito procurado pelos turistas que vem visitar Cabo verde, isso porque esta apresenta, muitas potencialidades que lhe permite apostar no turismo, enquanto elemento motor socioeconómico da ilha.

Sendo, uma ilha que vive do turismo, possui muitos empreendimentos turísticos, uma delas é o Meliã Tortuga Beach, que é um dos mais novos empreendimento da ilha que pertence a um conceituado grupo de hotéis espanhol chamado de Grupo MELIÃ.

Meliã Tortuga Beach ALL INCLUSIVE está situado a sul da ilha do Sal, a uns quinze minutos do aeroporto Internacional Amílcar Cabral e a cinco minutos da cidade de Santa Maria, este é um hotel de cinco estrelas. O hotel dispõe de 221 unidades entre as quais quartos Meliá, quartos Premium, suites familiares, vilas de 3 e de 4 quartos. Os quartos Meliá estão situados no edifício principal do complexo possuem: camas king size ou duas camas single, casa de banho com banheira e chuveiro, secador de cabelo, frigobar, telefone, TV via satélite, Internet, cofre e varanda exterior. Os quartos Premium estão situados no edifício principal do complexo e incluem: cama king size casa de banho com banheira e chuveiro, secador de cabelo, frigobar, telefone, TV via satélite, Internet, cofre e grande terraço privado. As suites possuem: quarto com cama king ou 2 camas individuais, zona de estar, cozinha, casa de banho com banheira, secador de cabelo, telefone, TV via satélite, Internet, cofre e terraço ou varanda exterior.

As suites familiares possuem: 2 quartos (1 duplo com uma cama king size e um quarto com duas camas), zona de estar, cozinha, casa de banho com banheira, uma casa de banho adicional com chuveiro, secador de cabelo, frigobar, telefone, TV via satélite, Internet, cofre e terraço ou varanda exterior. As vilas de 3 quartos incluem: 3 casas de banho oferecem 115 metros quadrados no total, 1 quarto com cama de casal e 2 quartos com duas camas individuais, cozinha, sala de estar, piscina privada, jardim e um terraço no primeiro andar. As vilas de 4 quartos têm uma localização de vista para o mar com 3 casas de banho oferecem 153 metros quadrados no total e mais uma casa de banho privado, 3 quartos com duas camas individuais cozinha ampla, sala de estar, piscina privada e jardim.

O Meliá Tortuga Beach oferece muitos serviços como: ginásio, kids Club, duas piscinas de adultos, uma piscina para crianças, serviços de lavandaria, serviço de toalhas de piscina/praia, depósito de bagagem, posto de primeiros socorros, quarto de cortesia, sala de Internet, serviços de fax, fotocópias, impressão de documentos, Internet sem fio nas áreas comuns, serviços de transfere desde/para aeroporto, mini loja, câmbio de moedas estrangeiras, centro de desportos náuticos (mergulho, surf, kite surf), programa de animação. O hotel ainda dispõe: um restaurante que se chama Restaurante SPICES (buffet e show cooking), um outro restaurante a AQUA Brasserie Italiana/ mediterrânica, tem dois bares CHAMPANHE Bar, Sport Bar MY BAR também o Beach Club bar & restaurante Ô GRILLE.

O hotel possui ainda uma SPA, com menu de tratamentos e rituais de beleza; Sala de reunião moderna com equipamento audiovisual, com capacidade para 130 pessoas.

Visão

É ser líder no turismo responsável em empregabilidade e rentabilidade, incrementando o valor das marcas e potencializar o negócio hoteleiro, o crescimento dos negócios associados com o turismo residencial ou de férias.

Missão

A Meliã Hotels internacional experiência e serviços globais de alojamento com critérios de excelência, responsabilidade e sustentabilidade. E como empresa familiar, quer contribuir para conseguir um mundo melhor.

5. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B

O termo (Food & Beverage) F&B foi adaptado para designar todas as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e bebidas.

O departamento de F&B é parte integrante da estrutura de qualquer hotel. Funciona na completa dependência da direcção do hotel. Tem a função de completar o alojamento e serviços em geral de um hotel, especialmente na área da alimentação e das bebidas.

Os serviços que se encontram directamente relacionados com o departamento de F&B são o Bar, restaurante, cozinhas (produção), gestão de aprovisionamento, obedecendo um controlo, para que todo esteja sempre em harmonia com um serviço de qualidade, oferecendo maior satisfação ao cliente, tendo em conta sempre a maximização do lucro e minimização do custo.

A reputação de muitos hotéis assenta frequentemente nos seus restaurantes é realmente a qualidade da comida e de serviço que pode trazer fama ao estabelecimento inteiro.

O departamento de F&B deve estar, com os olhos voltados à melhoria constante da satisfação do hóspede e eficiência operacional. Qualquer departamento tem as suas características específicas, diferenciando uma das outras mas fazendo com que cada área seja fulcral para o sucesso de um estabelecimento hoteleiro.

O sector de comidas e bebidas (F&B) representa aproximadamente um terço do negócio total, assim sendo, a função F&B é essencial para o sucesso e a reputação global de cada hotel.

Para o sucesso de qualquer estabelecimento, depende essencialmente da estratégia e objectivos traçados, mantendo redobrada atenção à concorrência e a todas as oportunidades e ameaças do meio envolvente.

O volume das vendas constitui o termómetro de qualquer negócio. É um aferidor que obriga as mudanças, sempre que tal volume se torna insatisfatório.

Entre as causas mais usuais da diminuição do nível de vendas podem citar-se:

 Preços fora da concorrência

 Monotonia das ementas

 Fraca qualidade da alimentação servida

 Falta de condições sanitárias

 Ambiente pouco atractivo e ruidoso

 Localização inadequada

 Promoção deficiente

O custo das matérias-primas e as despesas com o pessoal constituem, por outro lado, as componentes principais dos custos elevados das operações de alimentação e bebidas. Das variadas causas de custos elevados das matérias-primas, podem mencionar-se:

 A compra ineficiente

 O desperdício e a deterioração

 A produção excessiva

 O desvio dos produtos

 A incorrecta fixação dos preços de ementa

No entanto, a sobrevivência e prosperidade do departamento de F&B depende em grande parte do rigor do detalhe que é aplicado aquando da definição minuciosa do conceito pretendido, anotando todos os pormenores que caracterizam e conferem a autenticidade de determinado conceito.

A forma eficiente de gerir uma operação de alimentação e bebidas, independentemente do seu tamanho, consiste em estabelecer os controlos necessários para obter os resultados planeados.

O controlo do F&B, segundo Moser (2002, pag.77) “ [...] é um instrumento de gestão, através do qual pode ser avaliado o desempenho de qualquer operação de comidas e bebidas, relacionando indicadores de gestão previamente estabelecidos com valores reais.”

A actividade de F&B, independentemente da categoria do estabelecimento a que refere apresenta-se, no entanto, como um temendo enigma.

Alguns aspectos que caracterizam o negócio de F&B:

 Reduzidos níveis de rentabilidade;  Elevada concorrência;

 Actividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade;  Dificuldade em atingir e manter plena consistência ao longo do tempo;

 Mão-de-obra intensa, em horários “pesados”;  Elevada exposição pública, sujeita à crítica fácil;

 Exigência de uma gestão rigorosa, competente e dedicada;

5.1.

Com a Revolução industrial no século XIX, veio o surgimento da máquina a vapor, a energia eléctrica, e outras inovações que foram de grande importância para o desenvolvimento da hotelaria, e consequentemente para o sector de F&B, pois as pessoas passaram a escolher meios de hospedagem que oferecesse além de serviços de hospedagem, o da refeição.

Assim o que era restrito apenas para os bares e tabernas, passaram a fazer parte dos principais serviços oferecidos aos clientes \ hóspede.

Depois com a vinda da Revolução Industrial no século XIX, a burguesia passou a comprar os castelos da nobreza falida e passaram a alugar para famílias de nobres e da alta burguesia.

Em 1870, Cesar Ritz, construiu um estabelecimento hoteleiro em Paris, o mais moderno na altura, o famoso Hotel Ritz, que dentre tantos serviços ofertados, fazia também parte o serviço de alimentos e bebidas, serviços esses que ficou sob a responsabilidade do cozinheiro George Auguste Escoffier.

Na América também houve uma grande evolução dos hotéis. Em 1525 foi fundado o primeiro hotel no continente americano. Em 1794, foi construído o New York’s City Hotel.Em 1828, surge o Tremont House, considerado o primeiro hotel de 1ª classe.

6. ABORDAGENS METODOLÓGICAS

Todo o trabalho científico ou mesmo um relatório profissional, requer um estudo de metodologia. Neste caso em estudo utilizou-se basicamente o método de observação e execução das tarefas inerentes ao departamento de forma a adquirir aptidões e competências práticas através de estágio profissional.

Em suma, pode-se dizer que utilizou-se uma metodologia de pesquisa participante, que consiste na inserção do pesquisador no ambiente natural de ocorrência do fenómeno e de sua interacção com a situação investigada.

A pesquisa participante implica:

1) A presença constante do observador no ambiente investigado, para que ela possa “ver as coisas de dentro”.

2) O compartilhar, pelo observador, das actividades do grupo ou do contexto que esta sendo observado, de modo consistente e sistematizado ou seja, ele se envolve nas actividades, além de co vivenciar “interesses e factos”.

3) A necessidade do observador “assumir o papel do outro” para poder atingir “ o sentido das suas acções”.

Para atingir os objectivos estipulados na realização do referido relatório profissional, foram utilizados softwares que o hotel em estudo utiliza, consulta e análise de arquivos documentais, observação, conhecimentos adquiridos durante o curso, bem como consulta de sites na internet pesquisa bibliográfica, que me auxiliou na elaboração deste relatório.

As informações recolhidas são caracterizadas por um estudo profundo e exaustivo. A observação desdobrou-se num período de 3 meses em que ocorreu o estágio.

1 Organograma Funcional do Hotel Tortuga Beach

A área escolhida para realização do estágio profissional é ela que se ocupa das operações de alimentos e bebidas, bem como da coordenação dos sectores inerentes a essa operação. Director Geral Assistente de director geral Gerente de Actividades Chefe de Informática Director Financeiro Chefe de Economato Director de F&B Chefe de Cozinha chefe de

Restaurante Chefe de Bares Chefe de Manutenção Director de Operações Chefe de Recepção Governanta Directora de Recursos Humanos Assistente de R.H Directora de Vendas Gestor de Vendas Chefe de SPA

II.

ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS AO LONGO DO

ESTÁGIO

Cozinha

 Ajudar na preparação de refeição para os clientes;

 Ajudar no transporte dos tachos de comida para serem servidos aos clientes;  Ajudar na preparação de refeição para os funcionários;

 Ajudar a confeccionar os doces, bolos, pães e as sobremesas;  Ajudar na preparação dos partos dos serviços especiais  Ajudar na arrumação das compras;

 Ajudar a fazer limpezas;

 Lavar as panelas, tachos, tigelas, bandejas, etc.

Restaurante/ bar



 Preparar a mise em place do jantar

 Preparar a mise em place para o almoço bar/ restaurante Ô GRILL;  Atender aos clientes,

 Tomar nota do pedido e entregar na cozinha;  Fazer cocktais;

Economato

 Fazer a contagem e pesagem dos produtos que dão entrada no economato;  Entregar os produtos requisitados pelas outras secções

 Arrumar as mercadorias;  Fazer limpeza

 Anotar quais são os produtos que estão a terminar no stock e os que estão a faltar;

 Fazer compra juntamente com o pessoal de compras;  Conferir os produtos comprados;

 Armazenar os produtos;

Planeamento e Gestão de Eventos

 Organizar os serviços especiais como reuniões, entre outros;

Gestão e Administração dos Recursos Humanos

1 Organograma Funcional do Departamento de F&B

1. Funções do Director de F&B

 Supervisionar, coordenar e organizar as operações de Food & Beverage, garantindo a qualidade dos serviços;

 Definir o posicionamento estratégico do serviço de F&B, em estabelecimentos de restauração e bebida;

 Definir o organograma do serviço de F&B, bem como o fluxo de trabalho, responsabilidade e funções da equipa operacional;

Director de F&B Chefe de economato Assistente de economato Ajudante de economato Chefe de cozinha Sub-chefe de cozinha Cozinheiro de 1ª Cozinheiro de 2ª Cozinheiro de 3ª Ajudante de cozinha Copeiro Chefe de restaurante Assistente de restaurante Empregados de mesa Estagiários Chefe de bar Barman de 1ª Barman de 2ª Assistente de direção de F&B

 Definir e controlar as normas do serviço de F&B, bem como os procedimentos relativos às operações, à inventariação e manutenção dos equipamentos e utensílios;

 Definir e aplicar instrumentos de gestão, relativos ao controlo de reservas, contas, custos, da facturação, vendas e receitas, utilizando Software informativo específico;

 Calcular os rácios de custos/receita do menu, tendo em consideração, todos os indicadores de custo de produção;

 Gerir e controlar os custos de produção;

 Definir a política comercial do serviço de F&B, garantindo a qualidade e orientação para o cliente; Definir os objectivos comerciais, tendo em conta o posicionamento de restauração e bebidas e o tipo de serviços adaptados ao cliente;

 Definir as estratégias de marketing e vendas, tendo em consideração os perfis dos clientes, etc.

1.1. Planeamento e Gestão de Eventos

O evento pode ser entendido como sendo um acontecimento, previamente planeado, visando a atingir resultados definidos junto ao seu público-alvo.

Para planear e gerir os eventos há que levar em conta pontos fulcrais como as fases do evento, o planeamento, a realização e a avaliação do evento. Cabe ressaltar que as tarefas inerentes em cada uma das fases dependem do tipo das exigências de cada evento em questão.

1.1.1. Fases do evento

O sector de eventos do hotel poderá locar espaços para que outras empresas do ramo organizam e executam eventos. Mas pode ocorrer também que o próprio passe a captar e organizar eventos. Neste caso, o evento captado, o sector ou o departamento de eventos deverá elaborar uma lista de tarefas, em que cada uma das fases que compõe o desenvolvimento do evento que são:

1ª Fase Solicitação do evento – é quando o cliente entra em contacto com o hotel a solicitar o evento, pode ser feito através de correio electrónico, telefone, ou pessoalmente.

2ª Fase Elaboração e apresentação das propostas – depois de saber qual o tipo de evento que o cliente pretende, deve-se ainda saber algumas informações sobre, o número de pessoas, a data que pretende realiza-lo bem como a hora, em que espaço aberto ou fechado, tipo de decoração, conhecer o carácter do evento se é (familiar, social, profissional, politica, religioso e outros), e tomar nota de algum pedido em especial e importante para executar o evento. O assistente de Direcção de F&B apresenta a proposta ao cliente já com respectivo orçamento. A proposta do menu geralmente é composta por entradas, prato de peixe, prato de carne, acompanhamento, sobremesa. Compete ao cliente decidir se quer um orçamento com bebidas já incluídas ou se prefere que as bebidas sejam facturadas ao consumo.

3ª Fase Negociação da proposta - após a aceitação da proposta passa-se as condições de pagamentos. Deve ser feito um pré pagamento de 50 % três dias antes do evento e o restante depois do evento e caso as pessoas estipuladas não apareçam, não é da responsabilidade do hotel, portanto pagará na totalidade o que foi acordado.

4ª Fase Planeamento do evento - é nessa fase que se faz a distribuição da brigada e a coordenação interdepartamental e também as compras para elaboração dos pratos pretendidos.

5ªFase realização – é quando passa-se a execução do evento ou seja a montagem, coordenação e controlo do serviço para que tudo saia de melhor maneira.

6ª Fase Avaliação - é verificar se o evento ocorreu em conformidade com o esperado tanto para o cliente como para o hotel, tentar saber através de uma conversa, se o cliente está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja alguma reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que sentido que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a acontecer em outras ocasiões.

1.1.2. Planeamento de evento

Consiste em delinear o que será feito e como será feito, com intuito de minimizar o máximo possível o risco de ocorrer imprevistos.

Assim o planeamento há que levar em conta a disponibilidade dos produtos, dos recursos humanos e materiais.

Outro ponto relevante de planeamento de eventos é distribuição da brigada, pois deverá saber o número de funcionários que será necessário para suportar o evento, deve-se adquirir mais pessoal caso for necessário, deve haver uma reunião entre os dois sectores e não só para definirem o número de funcionários que vai ser necessário para a realização deste evento. O evento não deverá perturbar de modo algum, o funcionamento normal das actividades do estabelecimento, por isso não se pode desfalcar a brigada.

Para melhor coordenação a brigada é escolhida pelo responsável máximo desse departamento (F&B) e pelos chefes dos sectores abrangentes. Em suma, para que o serviço seja impecável é necessário que haja uma coordenação intra-departamental, ou seja tem a ver com a comunicação entre esses sectores, mais propriamente comunica - lhes a realização de evento.

Em relação a eventos o hotel oferece vários tipos de serviços personalizados: Meliã o Romance; Weddings (casamentos); tratamento VIP (1,2,3,4,5), etc.

1.1.3. Realização

É a execução do evento, para isso é necessário montar o serviço e coordena-lo.

Os vários sectores envolvidos devem estar previamente informados para que possam fazer a mise en place. A lavandaria fornece as rouparias necessárias se for o caso, a cozinha e o bar e restaurante devem requisitar os produtos necessários para a realização do evento. Esta fase consiste em colocar em prática o que se tinha delineado, ou seja a cozinha encarrega da preparação dos alimentos, o bar ou restaurante trata das bebidas e do espaço, esperando apenas pelos clientes para começar o serviço.

O serviço tem de ser o mais perfeito possível para ir de encontro com as expectativas/ solicitação dos clientes

1.1.4. Avaliação

É feita após o término do evento em forma de relatório, para ser entregue a quem solicitou a organização. É uma espécie de prestação de contas.

Esta fase consiste em analisar se os resultados perspectivados foram ou não alcançados, bem como se a empresa conseguiu ir de encontro com as expectativas dos clientes, primando sempre para a obtenção dos resultados positivos e satisfação dos clientes. Se o cliente está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja alguma reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que sentido que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a acontecer em outras ocasiões.

1.2.Gestão e Administração dos Recursos Humanos

Os Recursos Humanos constituem uma função vital em qualquer empresa, especialmente nas empresas hoteleiras, onde o factor humano é intenso.

Gerir recursos humanos é uma tarefa inerente a todas as chefias e gerências de áreas. Pode-se, pois, afirmar que toda pessoa que tem sob as suas ordens, alguns empregados, exerce também a função de gerência de recursos humanos. Muitas são as atribuições e responsabilidades inerentes à área de recursos humanos. Entre elas:

 Recrutamento;  Selecção;

 Descrição e análise de cargos;  Administração de salários;  Avaliação de desempenho;  Política de promoções;  Planos assistenciais;  Treino e desenvolvimento;

 Segurança no trabalho;

A gestão de recursos humanos, consiste também no planeamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal.

Deste modo que, a gestão de recursos humanos deve ser flexível e adaptável, sujeita portanto a um desenvolvimento dinâmico

Em relação ao recrutamento de pessoal, o assistente de F&B ao verificar a necessidade de recrutamento, comunica à direcção de recursos humanos, esta analisará a referida necessidade e dá-se início ao recrutamento.

No ponto de vista da estagiária, o hotel deve sempre dar prioridade ao recrutamento interno, mas se não houver nenhum funcionário dentro da empresa que se enquadra ao cargo, então passa-se então ao recrutamento externo.

A triagem das candidaturas, deve seguir os procedimentos abaixo indicados:

Primeiramente é feita com base nas cartas de candidaturas e do curriculum vitae, é nesta etapa que seleccionado os candidatos que melhor se enquadra no perfil do cargo. A etapa seguinte é a entrevista que permite informar o candidato sobre as características do cargo e da empresa, bem como permite a empresa captar o máximo de informações (informações biográficas, profissionais e psicológicas) sobre o candidato.

Após a entrevista passa-se a próxima etapa que é a decisão ou seja é determinar o candidato que melhor se enquadra no perfil que o hotel estava à procura.

Os funcionários desse departamento são exigidos o cartão de sanidade, que deve ser renovado de 3 (três) em 3 (três) meses.

No hotel Tortuga, todos dos meses os funcionários são reunidos, para nomearem e dar os parabéns aos colaboradores, que destacaram mais naquele mês, sendo que estes são avaliados pelos seus próprios chefes que tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando os seus pontos fortes e fracos.

Perguntou-se ao assistente de F&B, com que base era feita a avaliação de desempenho neste sector, ele disse que avaliavam: a assiduidade, a pontualidade, a qualidade trabalho, a forma como conservam os materiais e equipamentos, a forma como se organiza e os métodos utilizados para desempenhar o seu trabalho, o cumprimento de prazos, a criatividade e iniciativa, o relacionamento interpessoal, a lealdade, a facilidade de aprendizagem, o atendimento a colegas e aos clientes.

No referido hotel, todos os meses é realizado uma reunião com os colaboradores, é chamada de assembleia-geral, depois desta, os resultados são impressos, e é colocado numa parede para que todos possam ver, quem ganhou o colaborador do mês, e quem foi promovido, entre outros, ou melhor tudo o que foi ministrado na assembleia-geral.

O processamento do mapa de horas extras, onde consta as horas extraordinárias de cada funcionário nos respectivos dias, são entregues pelos chefes de cada secção, irá contabilizar o total de horas extras do mês, entregando o mapa de horas extras a contabilidade pois cabe a este fazer o pagamento de salário.

A escala de serviço é feita pelos chefes de cada sector, juntamente com o assistente de F&B, respeitando sempre os critérios determinados pela legislação laboral em vigor.

Após, cada período de 12 meses ou 6 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a usufruir as suas férias, sem prejuízo da remuneração.

O mapa de férias é elaborado pelo chefe de cada sector juntamente com o assistente de F&B, procura-se conhecer as preferências dos funcionários. Caso a preferência do funcionário coincidir com a conveniência de disponibilidade para o hotel, este funcionário poderá obter suas férias na data desejada mas se não coincidir então cabe ao chefe desse sector, decidir a melhor data para férias.

No referido hotel, os horários de trabalho são estipulados conforme as férias do pessoal, tendo em conta a previsão da ocupação.

1.2.1. Política comercial/Marketing

O Marketing é, sem dúvida, uma função primordial em torno da qual todas as outras devem gerar. Com efeito, o director de F&B deve participar activamente na elaboração dos planos de Marketing de F&B, bem como acompanhar as vendas de grupos e serviços de alimentação e bebidas na unidade hoteleira, assumindo, por isso, um papel de co-responsabilidade em todas as vendas de F&B registadas. Apesar de não ser propriamente uma das áreas do F&B, as políticas comerciais tem um peso relevante em todos os departamentos e o F&B não foge a regra.

A importância do marketing na hotelaria, a crescente globalização da economia, a que hoje se assiste, tem possibilitado aos clientes o acesso a diferentes mercados e a uma variada gama de opções de escolha de produtos e serviços, tornando-os cada vez mais exigentes e selectivos para se conseguir gerir e vencer num mercado cada vez mais incerto e dinâmico, é necessário ter capacidade de antecipar essas mudanças, analisar o seu impacto e criar nestes momentos, novas oportunidades de negócio.

1.2.2. A Estratégia Comercial

A estratégia comercial depende muito do mercado que queremos atingir, porque o hotel (a oferta) deve estar adequado ao tipo de cliente (procura), levando em consideração factores como a proximidade, acessibilidade, a capacidade financeira, a faixa etária e a cultura, entre outros.

1.2.3. Políticas de promoção e de distribuição

No mercado há inúmeras formas de promoção mas para que essa seja valida é necessário saber escolher os canais adequados de divulgação, pois este canal deve ser eficiente e eficaz de forma a obter os resultados preconizados com a promoção. Há que enfatizar a análise dos resultados se serão proveitosos a curto, médio e longo prazo.

1.2.4. Contracto de allotment

Na contratação dos allotments com os operadores turísticos, o estabelecimento procura fomentar a venda do all inclusive (alojamento, pequeno almoço, almoço e jantar). e consequentemente existe animação natural devido ao movimento dos clientes.

Seguidamente são indicados alguns pacotes que são elaborados como forma de promover os períodos baixos e atrair clientela segmentada: Pausa de fim-de-semana;

 Lua-de-mel;

 Programa de Natal e de Fim de Ano, etc.

1.2.5. Políticas de promoção e vendas

Algumas das estratégias para aumentar as vendas são as seguintes:

 Visitas pessoalmente, de forma sistemática, os clientes potenciais e pessoas chave das empresas, a fim de promover a venda de alojamento, alimentos e bebidas do hotel;

 Buscar novos mercados;

 Analisar em detalhes tudo que se relaciona a convenções que a concorrência tenha realizado, para oferecer futuramente seus serviços para algum evento;  Esforçar-se para recuperar os clientes perdidos, etc.

1.2.6. Vendas

A venda é uma das principais prioridades de qualquer organização com fins lucrativos, assim sendo obriga o gestor a fazer uso dos mecanismos de marketing adequados de forma a cativar o consumidor a comprar o produto.

Com o objectivo de incrementar as vendas, o hotel Tortuga, (sector de F&B) promove boas relações com outras empresas ou pessoas chaves que oferecem ao hotel, mediante concessão de cortesias.

1.2.7. Promoção interna de vendas

A promoção interna de vendas, é aquela realizada nas próprias dependências do hotel, é formada pelo conjunto de acções que visam atrair a atenção, sobretudo, dos clientes, isto é dos hóspedes. Logo a promoção interna surge como um instrumento fundamental para cativação e maximização das vendas, assim o hotel procura oferecer ao cliente:

 Serviços animados, em termos de atendimento;  Assistência personalizada;

 Manter sempre as instalações limpas e arrumadas de acordo com a decoração original;

 Criar noites temáticas, com menus, decorações e animação adequadas aos temas; Animação ao vivo; etc.

Quanto maior número de clientes aderir aos serviços, maior animação haverá e mais fácil será desenvolver outras iniciativas.

A estagiária notou, que o hotel, investe muito pouco, neste tipo de promoção em relação ao mercado nacional.

1.2.8. Promoção externa de vendas

A promoção externa é mais voltada para os clientes, fornecedores, empresas organizadoras de eventos, agências de viagens, etc. Para cada um destes grupos é possível criarem-se promoções de vendas específicas, isto é, no referido hotel a promoção externa de vendas de F&B, efectua as suas promoções focalizando em duas vertentes diferenciadas, clientes individuais e grupos, cada uma das quais com características próprias na respectiva promoção. Vejamos agora algumas dessas acções promocionais:

 Viagens de familiarização;  Brindes;

 Pacotes especiais;

A venda de um grupo é mais vantajosa economicamente do ponto de vista da exploração hoteleira, permitindo a obtenção de elevadas receitas. Em relação aos clientes individuais, o hotel Tortuga faz descontos de 10% por exemplo.

Em anexo na figura 2 CARTÃO MÁS, para os clientes frequentes

Também em termos de promoção externa, o hotel fazendo parte de uma cadeia de hotéis muito conhecida, participam em feiras de turismo, roadshow, entre outros. O hotel sempre tem como foco os mercados principais.

O sector de F&B, juntamente com o sector vendas actua em três níveis de relações com os clientes, Comerciais e pessoais. No referido hotel, a política de promoção de vendas é realizada em Espanha mais concretamente em Maiorca e Madrid, estes têm enfoque no mercado espanhol e português.

Estes três pontos decidirão a política de vendas de marketing. A orientação de vendas e promoção do referido hotel é mais voltada aos clientes do mercado europeu, já que mais de 90% dos clientes são da europa e uma pequena parte no mercado internacional, por exemplo: Estados Unidos da América.

No gráfico nº 1 em anexo apresentará melhor quis os países que mais frequentam o hotel Tortuga.

1.2.9. Marketing directo

É um conjunto de técnicas que permite contactar de forma selectiva um grupo alvo específico com o objectivo concreto de gerar uma resposta à mensagem enviada. A elevada segmentação desta arte permite direccionar todo o esforço de comunicação sobre um grupo mais restrito, garantindo uma elevada afinidade entre o destinatário e o conteúdo da mensagem, elevando a eficácia do contacto.

Formas de marketing directo utilizados pelo hotel:

 Brochuras,  Panfletos,

 Site;

 Ofertas a clientes e fornecedores

Brochuras - As brochuras e os panfletos publicitários são instrumentos promocionais mais usados pelo hotel. Constituem por excelência, os primeiros meios de aproximação ao cliente. Pelo facto de mostrarem visualmente equipamentos, instalações e serviços oferecidos, ambos conseguem, desde que bem elaborados, mobilizar e despertar o interesse / desejo do consumidor em favor do hotel, actuando assim como um eficaz agente de vendas. A concepção, dentro do orçamento disponível e objectivos a atingir, respeita as seguintes regras básicas:

 Ser o reflexo real daquilo que o hotel tem para oferecer;

 Ponderar a psicologia do homem moderno que dispõe de pouco tempo para ler. Deverá ser essencialmente um conjunto criativo de textos, cores e imagens harmonizado de forma a tornar clara a mensagem que se quer transmitir;

 Levar em atenção as exigências do consumidor em relação a cores, papel, idioma e formato.

Em anexo na figura 1 Brochura do hotel

Packages – os pacotes são feitos a partir de um conjunto de produtos e serviços com um único preço global no sentido de fomentar as vendas em momentos especiais, satisfazendo ao mesmo tempo as necessidades latentes dos clientes.

Na generalidade os pacotes são compostos por produtos e serviços do próprio hotel. O objectivo primordial é conjugar um conjunto de produtos / serviços que no seu todo permita ao cliente final usufruir de todo esse composto a um preço relativamente mais acessível do que caso optasse pela aquisição separada.

Isto é, trata concretamente de compor um conjunto de produtos num só produto de forma a satisfazer necessidades do mercado e conseguir os objectivos da empresa.

O hotel possui um pacote de fim-de-semana, no intuito de captar os clientes do mercado interno de maneira a que o sector de alimentos e bebidas tenha mais afluência, participando ainda buffet.

Relação com operadores (1.2) empresas, companhias aéreas, órgãos públicos, etc.

O turismo em Cabo verde depende em grande parte dos pacotes turísticos vendidos pelos operadores turísticos e pelas agências de viagem estrangeiras. Eles conseguem garantir um maior poder negocial e obter grandes descontos na organização da viagem.

O hotel Tortuga, trabalha com dois tipos de operadores:

 Operador 1 (verão) – ou seja um conjunto de operadores que trabalha somente no verão.

 Operador 2 (inverno) – operador para o período de inverno.

Os operadores de inverno são os mais fortes, isto é, são eles emissores de grande parte de clientes, que foge do inverno rigoroso de seus países, para Cabo verde (com um inverno quase que inexistente ou menos rigoroso).

Embora a relação com as empresas, não seja tão forte, como deveria ser, portanto para que se estabeleça contactos, é porque precisam (enquanto poderia estabelecer parcerias). Entram em contacto com o sector de vendas, este entra em contacto com o sector de F&B do hotel solicitando o serviço desejado. Já isso não acontece com as empresas que fazem parte do leque de fornecedores, estes desfrutam de algumas regalias.

As companhias aéreas são de vital importância porque, organizem pacotes, excursões incluem entre outros serviços. A utilização de voos charter por parte dos operadores turísticos permite um maior controlo sobre os custos do transporte aéreo, com impactos positivos nas taxas associadas à viagem.

A relação com os órgãos públicos é estabelecida, mesmo que ambas as partes não quisessem. Os órgãos públicos como autoridades, devem e participam das actividades do hotel. E caso o hotel precise resolver assuntos de carácter público, são esses órgãos é que executam esse trabalho.

Clientes/segmentação - O hotel Tortuga, tem como seu principal operador turístico a TUI (Inglaterra). Os maiores operadores, entram em contacto directo com o s escritórios da cadeia de hotéis, que fica situado em Espanha, mais concretamente em Maiorca. Os outros operadores a própria directora de vendas, entra em contacto, juntamente com Madrid.

Relação com as empresas - O referido hotel, possui uma boa relação com as empresas nacionais. Fazem parte de eventos de algumas empresas, como por exemplo:

 CVTELECOM;  UNITEL T mais;

Também trabalham algumas instituições com a câmara municipal, INPS, governo, etc. De acordo com o director de F&B, o hotel não trabalha com empresas estrangeiras mas sim com operadores turísticos. Fazem contacto essencialmente através das feiras e de operadores.

Clientes do hotel Tortuga beach (clientes com cartão de cliente habitual) – os clientes habituais podem adquirir, e em qualquer hotel da cadeia, pode usufruir de regalias e ter um tratamento diferenciado.

Possui uma percentagem quase reduzida nas reservas do hotel, em relação aos clientes estrangeiros (walkins) quando tem-se um, é praticado o preço de balcão.

No tratamento dos clientes VIP, no hotel Tortuga, embora ainda não se personalizaram esse serviço, os clientes considerados VIP’s, tem um tratamento diferente. Como por exemplo não pagar a estadia, refeições, serviços adicionais. Isso acontece quando o hotel recebe uma figura pública ou mediática quer internacional ou nacional, somente o prestigio oferecido por essa figura, o hotel já ganha imagem no mercado.

A captação de grupos internacionais é feita através de um departamento específico do grupo Meliã na Europa, que participa em feiras para promover os hotéis. Onde expõe as condições para receber grupos. Contudo, não é o caso do hotel em questão, acolher

grupos que queiram realizar, por exemplo, reuniões. Porque é um hotel direccionado mais para o produto sol e praia. Porém este oferece seus serviços a grupos pequenos (Max.70 pax), pois, não reúne condições básicas, como uma sala de conferência ampla. Quando prestam este tipo de serviço, o departamento de F&B é logo accionado para preparar as salas, fazer os preparativos do cocktail, etc.

1.3.RELACIONAMENTO DO F&B COM OUTRAS SECÇÕES

Para que o serviço seja impecável, evitando assim a falta de informação, é de extrema importância que haja uma boa comunicação e coordenação das diferentes áreas do hotel. O departamento de F&B tem relações com todas as secções do hotel, nomeadamente:

Recepção - é o sector que fornece as informações ao restaurante, bar e a cozinha, nomeadamente as listas de hóspedes para que as secções possam organizar os serviços; a existência de meias-pensões ou pensões completas; pedidos especiais e reservas feitas pelos hóspedes no que se refere ao F&B.

Lavandaria - visto que esta é responsável pela rouparia, tanto das secções em si, como das fardas dos funcionários.

Manutenção - quando existe algum problema ou necessidade de manutenção é accionado este departamento para reparação.

Limpezas - no que diz respeito à limpeza do restaurante e bar, que vai desde o chão até as janelas.

Serviços Administrativos - no que refere a entrega dos dados para processamento de salários e inventário, disponibilização de verbas para as compras, entrega das facturas e entrada dos produtos nesse departamento.

2. ECONOMATO

“ O papel que cabe ao Almoxarifado é relevante, pois ela é responsável pelo recebimento, pela conferência, estocagem, conservação, distribuição e controle dos

produtos utilizados pelos diversos sectores do hotel. O bom desempenho do hotel depende, em grande parte, da boa organização, da boa gestão dos stocks e do bom entrosamento desse com os demais sectores do hotel. “

Geraldo Castelli, 9ºedição,pag 520.

Em suma, o economato é o responsável por tudo o que diga respeito às mercadorias, desde a compra até à distribuição pelos diferentes pontos de produção, tendo em conta a sua organização, controle e gestão de todo o processo.

O economato está funcionalmente ligado a todas as outras secções do estabelecimento hoteleiro, dada a sua natureza de fornecedor de matérias-primas, necessárias ao seu funcionamento. A secção deve ser autónoma, mas com fortes ligações funcionais com o sector financeiro, tendo em conta o investimento que é feito no aprovisionamento e as dificuldades da sua gestão.

2 Organograma Funcional do Economato

Chefe de

economato

Assistente de

economato

Ajudante de

economato

2.1.

Análise e descrição de funções

Chefe de economato - Analisa as solicitações de compra de matérias-primas, máquinas e equipamentos em geral; inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos; coordenar a pesquisa de fornecedores e recolha de preços; manter contacto com fornecedores; solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas; assessorar as várias secções com informações e soluções técnicas; controlar prazos de entrega; elaborar previsões periodicamente de compras; examinar o registo geral dos fornecedores; manter contactos com sectores de produção; elaborar relatórios e estatísticas de controlo geral. A função compras tem assim como principal finalidade suprimir as necessidades de materiais ou serviços, planeando-as quantitativamente e satisfazendo-as no momento certo com as quantidades correctas, verificando se recebeu efectivamente o que foi comprado e providenciando o seu andamento.

Ohotel Tortuga não possui um chefe de compras, é o próprio chefe de economato que se ocupa da área de compras.

Ecónomo (assistente de economato) - Na ausência do chefe economato, ele é o responsável pelo economato, este deve ser seguir os mesmos procedimentos na recepção das mercadorias, lança diariamente as facturas no sistema, etc.

Ajudante de economato - Faz a distribuição das mercadorias para os diversos sectores, faz a limpeza e arrumação das mercadorias, etc.

2.2.

Localização e equipamentos do sector de economato

O armazém do economato do hotel Tortuga, possui uma boa localização, ou seja, esta fica próxima da cozinha e dos restaurantes, pois estes sectores precisam do economato. O economato, fica também próximo da saída do hotel, isto facilita o transporte das mercadorias que chegam ao hotel. Somente os bares são um pouco distantes, mas o hotel possui transporte das mercadorias através de carrinhos de serviços e elevadores). O referido hotel dispõe ainda de uma balança de plataforma e também oferece boas condições higiénicas e de segurança para o transporte de mercadorias.

Os equipamentos necessários para o economato são: Prateleiras de material resistente e lavável; Tinas com água canalizada; Mesas de apoio, Bancadas de apoio;

Garrafeiras; Contentor de lixo; Arquivo; Secretária; computador; telefone cadeira; arquivo; material de escritório/papelaria, calculadora; Facas/X-acto; Termómetro infravermelho; Tabela de temperaturas; Escadote; Carro monta-cargas; Luvas/equipamento de protecção individual; Extintores e sistema de alarme contra incêndios; Balanças, constantemente aferidas. Manual de boas práticas, etc.

2.3.

Ciclo das mercadorias

O ciclo das mercadorias, deve ser feita, por fases em que se designe das seguintes formas:

1ªFase:Compra

 Verificação das condições de preço;  Verificação da qualidade.

2.3.1.

Compras

O sector das compras, é uma parte integrante do departamento, como já tivemos ocasião de verificar. O interesse do comprador, será obter o produto de qualidade desejada ao melhor preço possível, isto é, obter o produto certo, com a qualidade certa, ao preço certo, no tempo certo, e de fonte certa. Para tal, deverá organizar o seu trabalho de forma a conseguir atingir os objectivos traçados.

2.3.1.1.Estudo de mercado

Antes de qualquer compra, deverá ser feita um estudo de mercado, a não ser que tenha três fornecedores tidos como idóneos. Periodicamente, a intervalos semanais, o ecónomo deverá fazer estudos de mercado que julga ser necessários, a fornecedores que não aqueles onde habitualmente se abastece, passando as informações obtidas aos directores das unidades.

2.3.1.2.Avaliação de oferta/selecção de marcas

Em Cabo o turismo não é concentrado numa só ilha, mas sim é distribuído um pouco, por todas as ilhas dependendo do que estes têm a oferecer. Por isso é difícil, se torna cada vez mais difícil, porque praticamente tudo é importado e hoje um hotel está com uma taxa de ocupação alta e amanhã poderá não ter.

Antes de qualquer compra, deve-se efectuar uma pesquisa ou seja um estudo de mercado, a não menos de três fornecedores.

Por isso antes de tudo, segundo o chefe economato é feito um estudo de mercado ou seja, faz-se uma pesquisa e selecção dos artigos e produtos de comida e bebidas, garantindo a aquisição destes, com a melhor relação qualidade/preço. A selecção dos artigos e produtos deve ser efectuada consultando diversas fontes, destacando a pesquisa em catálogos recolhidos, feiras da especialidade, Internet, visitas a estabelecimentos da concorrência ou com semelhanças ao conceito pretendido, reuniões e conversas com vendedores, entre outros.

Como será feito a avaliação da qualidade dos produtos segundo o chefe de economato: Primeiro, o fornecedor irá enviar ou entregar uma amostra do produto, para poderem verificar, através da degustação que o chefe de cozinha faz-se aí se for o caso, ele irá pronunciar se vai valer ou não comprar este produto e não só, mas também mediante a qualidade e o preço destes, deverão ser comprados.

2.3.1.3.Testes de produtos/qualidade

Qualidade é o factor principal a considerar na compra de qualquer mercadoria. Só depois da garantia de qualidade, se procurará optar para o produto melhor preço possível no mercado. A qualidade conseguida no momento da boa compra deve ser garantida através de uma boa armazenagem e vigilância posterior, dando mais ênfase aos produtos com prazo de validade, que deve será respeitado sempre.

2.3.1.4.Avaliação de preços/qualidade

A visão de boa compra não deve significar comprar o mais barato. A qualidade necessária para a satisfação dos hóspedes deve ser sempre a primeira preocupação.

Sendo estabelecida essa qualidade, a pesquisa de mercado indicará assim onde comprar em melhores condições.

Quando é feito uma factura, por exemplo, e se este for um produto para cozinha, o sistema irá dar todas as informações do produto, sendo que o depósito, é para a cozinha a factura, o preço factura, também irão directamente para a contabilidade, agora a contabilidade irá procurar o rácio da cozinha, isso para saber a diferença entre o que é que o cliente usou e o que foi utilizado para confeccionar o prato, para ver se o rácio está alto ou baixo ou seja se vale a pena confeccionar o prato ou não.

2.3.1.5.Processo de compras

O sector de economato deve seguir alguns procedimentos para o processo de compra,

esses procedimentos a ser seguidos:

1ª Etapa -Ponto de Encomenda;

2ª Etapa -Quantidades a comprar;

3ª Etapa -Rotação das existências em armazém;

4ª Etapa -Prazos de Pagamento;

5ª Etapa -Escolha do fornecedor;

6ª Etapa - Produtos armazenáveis e de consumo imediato;

7ª Etapa -Autorização para a compra;

Ponto de Encomenda

 É a definição do momento exacto de compra de uma mercadoria.

 É estipulado um stock mínimo para cada produto em função do seu consumo médio e tempo de aprovisionamento, desde a sua encomenda até à sua entrega

em armazém.

Stock máximo e mínimos – critérios de decisão

O stock é um “mal” necessário, dado que representa um empate de capital. Num estabelecimento hoteleiro existem centenas de produtos, em que o valor que os stocks representam é muito significativo. Por outro lado, o gestor tem interesse em conhecer de forma rápida a evolução e variação dos stocks, sem ter que depender muito tempo na observação de longas listas de produtos. A fase de definição de stock envolve uma interessante análise do conceito e de necessidades de produtos previstas, de forma a se efectuada uma correta distribuição e atribuição do espaço disponível, permitindo um correcto armazenamento e controlo das matérias-primas e consumíveis.

Stock mínimo

É o nível de matérias-primas ou de produtos acabados, abaixo do qual a empresa não pode descer, sem risco de interromper a produção (ruptura de stock). Ao conhecer o stock mínimo e também conhecido de “stock de alerta”, estamos a definir o ponto de encomenda, ou seja o momento em que deve ser efectuada uma encomenda. Ao conhecer o stock mínimo, estamos também a definir o ponto de encomenda, ou seja, o momento em que deverá efectuar-se a encomenda.

Deste modo, o cálculo do stock mínimo é dado pela seguinte fórmula:

Em que:

S.M. = (C.M. x T.A.) + M.S.

S.M. = stock mínimo (Unid.)

C.M. = consumo médio diário (Unid.)

2.3.1.6.Período de aprovisionamento

Compreende o dia da encomenda até ao dia da entrega da encomenda. Este tipo de análise aplica-se a mercadorias não perecíveis, que se destinam a ser armazenadas, uma vez que a compra dos produtos frescos ou perecíveis, obedece a diferentes políticas, onde a compra diária é a mais utilizada. Assim, é estipulado um stock mínimo para cada produto em função do seu consumo médio e tempo de aprovisionamento, desde a sua encomenda até à sua entrega em armazém.

Como calcular o stock máximo

É o valor a partir do qual, não se justifica económica e fisicamente a compra de determinado produto. Excepcionalmente, poderá ultrapassar o stock máximo quando houver uma oportunidade vantajosa de comprar produto a um preço baixo, com um prazo de validade elevado e que tenha possibilidades de se valorizar.

A quantidade de mercadorias a comprar depende, por um lado, da previsão de ocupação dos diferentes pontos de venda da unidade hoteleira e pelo histórico de consumo dos produtos em causa. Neste caso a experiência e o bom senso do chefe de compras é fundamental para que sejam evitados excessos.

Logo, impõe-se uma informação atempada e rigorosa dos departamentos de Front Office (previsão de pequenos almoços, pensões, grupos, etc.) e de Food & Beverege (reservas de mesa, eventos especiais, etc.), bem como um sistema de informação que permita obter com rapidez o consumo médio de cada produto

Rotação de existência de armazém “introvery turnover”

Este conceito visa utilizar imediatamente a mercadoria adquirida na produção, sem que haja lugar é formação de stocks. Logo que as empresas hoteleiras, tendem, cada vez