APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN
MANUFACTURING: ESTUDO DE CASO EM
UMA INDÚSTRIA DE REMANUFATURA
Caroline Cittatini (FEI) ccittatini@gmail.com Juliana Aparecida Siqueira Ghisini (FEI) juliana.siqueirag@gmail.com Wilson de Castro Hilsdorf (FEI) wicastro@fei.edu.br
A crescente preocupação com o meio ambiente e destinação correta de produtos, a remanufatura como processo de restauração de produtos duráveis gastos e descartados e a oportunidade de aplicação do conceito e ferramentas do Lean nestes ambientes, foram os principais impulsionadores para o início deste trabalho. Partindo deste cenário, este estudo apresenta uma análise do processo de remanufatura em uma empresa do ramo de autopeças baseando-se na literatura da Remanufatura e do Lean Manufacturing. Para isto, foram aplicados os conceitos e ferramentas da manufatura enxuta, dentre as quais destaca-se o Mapeamento do Fluxo de Valor, que permite visualizar desperdícios e direcionar melhorias no fluxo de valor. O estudo de caso está estruturado em três partes: análise da situação atual da empresa, identificação de oportunidades de melhorias respeitando as especificidades de seu processo e por fim desenvolvimento do estado futuro levando em consideração métodos para reduzir os desperdícios identificados.
Palavras-chave: Remanufatura, Lean Manufacturing, Desperdícios, Fluxo de valor
2 1. Introdução
De acordo com Beamon e Fernandes (2004), o crescimento do consumo resulta na redução de recursos disponíveis para os sistemas produtivos. Diante disto, muitas empresas estão adotando procedimentos em direção à conservação ambiental. Dentre eles, destaca-se a remanufatura.
Ainda que considerado a forma mais eficaz em relação à sustentabilidade e viabilidade econômica, trata-se de um processo que enfrenta muitos desafios. Entre eles, destacam-se a dificuldade em planejar, organizar sua produção e oferecer produtos de qualidade, visto que a matéria prima recebida possui características duvidosas. Além disso, seu suprimento é limitado pelo número de retorno das vendas, uma vez que a disponibilidade de matéria-prima fica condicionada ao recebimento de produtos que retornam pelo fim de sua vida útil (GUIDE, 2000).
Estas dificuldades diferenciam o sistema de remanufatura do tradicional, tornando-o mais complexo e com necessidade de boas estratégias, como por exemplo, a filosofia Lean.
Diante deste contexto, o presente trabalho tem como objetivo verificar se as ferramentas do Lean Manufacturing podem contribuir positivamente para processo de remanufatura, e como impactam na redução de desperdícios.
3 2. Lean Manufaturing
O conceito de Lean Manufacturing baseia-se na eliminação de desperdícios e elementos sem valor agregado com objetivo de reduzir custos (OHNO, 1997), utilizando a menor quantidade de equipamentos e mão de obra para produção de bens sem defeitos no menor tempo possível, aumentando, portanto, a satisfação de seus clientes e a capacidade de produção da empresa, tornando-a mais competitiva (SHINOHARA, 1988).
Perdas ou desperdícios são atividades que geram custo e não agregam valor ao produto, portanto devem ser eliminados (ANTUNES, 2008).
Segundo Werkema (2010), a essência do Lean Manufacturing está na redução dos sete tipos de desperdícios ou perdas. Estas perdas são: perdas por superprodução, perdas por espera, perdas por transporte, perdas por processo, perdas devido à fabricação de produtos defeituosos, perdas por estoque e perdas por movimento.
Para a filosofia Lean ser alcançada, diversas ferramentas devem ser aplicadas, além de promover a mudança dos hábitos através da divulgação da cultura Lean.
4 3. Remanufatura
Conforme descrevem Bakshi e Fiksel (2003), a remanufatura pode ser considerada como o modelo de negócios que engloba todos os aspectos de sustentabilidade. Seu principal objetivo é a recuperação do valor residual que permanece na forma de material, energia e trabalho através da restauração e substituição de componentes danificados, assegurando ao conjunto mesma finalidade e garantia que o original.
Quando um produto chega ao final de sua vida útil, o mesmo é descartado e segue para uma das possíveis destinações conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1 - Cenários para um produto devolvido
Fonte: Autor “adaptado de” Parkinson e Thompson, 2003
Remanufaturar é recuperar um produto descartado, quebrado ou usado às suas especificações originais por meio de processamento industrial, promovendo o reuso de materiais e melhorando sua qualidade e funcionalidade (BOUZON, 2010).
3.1 Motivadores e benefícios da remanufatura
Segundo Östlin, Sundin e Björkman (2009) o principal motivador é o retorno econômico, uma vez que os custos com matéria-prima são reduzidos, além da possibilidade de alcançar novos mercados e melhorar a imagem corporativa da empresa. Outro grande motivador está relacionado às questões legislativas e ambientais, visto que esta é uma preocupação crescente dos consumidores.
Em relação aos seus benefícios, para Giuntini e Gaudette (2003), do ponto de vista ambiental, destacam-se a diminuição do uso de recursos naturais, redução de emissões ao meio ambiente, reaproveitamento de materiais usados, extensão do ciclo de vida dos produtos ou de seus
5 componentes e minimização na geração de resíduos. Já no pilar social, a remanufatura pode auxiliar na geração de empregos e possibilita que a empresa ofereça produtos com melhores preços.
3.2 Especificadades da remanufatura
De acordo com Östlin (2008), o ambiente de remanufatura é considerado mais complexo quando comparado à manufatura convencional, devido as sete especificidades descritas por Guide Jr (2000), que complicam significativamente o planejamento da produção e o controle de suas atividades, sendo elas: incertezas relacionadas a quantidade e ao tempo de retorno de produto, balanceamento da demanda com o retorno, desmontagem, diferenças na qualidade das peças retornadas, logística reversa, restrições de materiais equivalentes, incertezas de rota e tempo de processamento.
3.3 Lean Manufacturing na remanufatura
É possível verificar o nível de proximidade da remanufatura e manufatura em relação ao Lean na Figura 2.
Figura 2 - Nível de proximidade entre manufatura, remanufatura e Lean
Fonte: Autor “adaptado de” Palisaitiene e Sundin, 2013
De maneira geral, a eficiência do processo de remanufatura é inferior aos níveis da manufatura tradicional. Segundo Östlin (2008), filosofia Lean é aplicável na manufatura
6 tradicional por se tratar de processos padronizados, que são estáveis e previsíveis. Na remanufatura, este procedimento se torna mais complexo, uma vez que tal estabilidade e previsibilidade estão limitadas pelas variações em quantidade e qualidade da matéria prima recebida.
7 4. Estudo de caso
Com a finalidade de preservar as informações da empresa, a mesma será referenciada como “Empresa”. O grupo realizou visitas técnicas a fim de conhecer o processo e coletar os dados necessários para conclusão do estudo. Para tais coletas, foram utilizados como fonte de informação entrevistas, registros, o evento kaizen e a observação direta na linha de produção. A embreagem, um dos principais produtos fabricados pela Empresa, é considerada um subcomponente do sistema de transmissão manual do motor, e está localizada entre o motor e a caixa de câmbio. Sua principal função é transmitir o torque e permitir a troca de marchas. O sistema de embreagem é composto por 3 conjuntos: platô, disco e mancal. A Figura 3 ilustra a vista explodida do platô, conjunto a ser estudado a diante.
Figura 3 - Componentes do platô
Fonte: Empresa, 2015
4.1 Processo de remanufatura na Empresa
O processo de remanufatura tem início através da captação de produtos que atingiram o término de sua vida útil, provindo de três entradas: distribuidores e frotistas, montadoras e compras de sucata. O material recebido deve ser separado conforme sua qualidade e modelo através de inspeção visual e estocado até o momento do seu retrabalho.
A primeira etapa é realizar a desmontagem, dando origem aos componentes placa de pressão, carcaça, mola membrana e componentes não remanufaturados. Em seguida é realizada a limpeza através do jateamento, e então, cada componente segue um fluxo de operação envolvendo inspeção e retrabalho. O anexo A ilustra o fluxo produtivo da linha estudada.
8 4.2 Análise das especificadades da remanufatura na Empresa
4.2.1 Incerteza relacionada ao tempo e à quantidade de retorno de produtos
A quantidade e período de recebimento variam de acordo com a captação de carcaças no mercado e lead time de entrega. O principal agravante neste ponto deve-se a necessidade de captar o core no mercado em diferentes regiões, e apenas depois entregá-lo na Empresa. 4.2.2 Balanceamento da demanda com o retorno
A entrada de pedidos de vendas no sistema não está fixada a entrega do core. Desta forma, muitas vezes o material não foi entregue, porém sua data de montagem está próxima.
Outro fator complicador para balancear a demanda ao retorno de componentes relaciona-se com distribuidores e frotistas que alegam o envio de determinado modelo, porém durante a classificação dos platôs recebidos, a referência é divergente.
Por fim, por razões inerentes ao processo, os componentes não são 100% reaproveitados, pois apresentam desgastes. Desta forma, é necessário captar sucata de fontes externas (compras), que é um mercado restrito.
4.2.3 Desmontagem
Esta etapa é demorada e considerada o gargalo do setor, pois não é padronizada e apresenta alto tempo de máquina.
4.2.4 Diferenças na qualidade das peças retornadas
Não há padrão para o material recebido. Tais divergências devem-se ao modo como o motorista dirige, à manutenção do veículo e ao tempo de utilização da embreagem. Desta forma, gera-se a necessidade de desmontar mais conjuntos do que previsto no plano de vendas.
4.2.5 Logística reversa
O processo de logística reversa é complexo, pois envolve seleção e quantidade de fornecedores, locais e períodos de coleta.
Não há uma rotina definida em relação ao retorno dos produtos, uma vez que os fornecedores entregam as sucatas em períodos distintos. Em diversos momentos a linha chega a ser paralisada pois o material não foi entregue.
9 4.2.6 Restrições de materiais equivalentes
Ao entregar um produto para ser remanufaturado, a Empresa deveria devolvê-lo montado com seus próprios componentes. Porém, devido ao processo de remanufatura na Empresa ser realizado em grande escala, implementar um controle unitário em relação a cada componente torna-se inviável. Assim, garante-se apenas a entrega de uma embreagem de qualidade, independente do componente que será utilizado para sua montagem.
4.2.7 Incerteza de rotas e tempo de processamento
Esta incerteza relaciona-se com etapas complementares que devem ser realizadas dependendo do nível de desgaste que os componentes apresentam.
4.3 Evento Kaizen
Foi realizado na Empresa um evento Kaizen, com o objetivo de conhecer o fluxo produtivo e identificar oportunidades de melhorias, minimizando desperdícios e ganhando produtividade. No primeiro dia o grupo recebeu um treinamento sobre as principais atividades realizadas no setor. Também foi distribuído um questionário para os operadores onde eles poderiam expor suas maiores dificuldades.
No segundo dia, foram expostos todos os pontos negativos e dificuldades encontradas representando o estado atual. Além disso, foram tomados os tempos das operações envolvidas.
No terceiro dia, a fim de atingir o objetivo do evento, foi desenhado qual seria o estado futuro. Esta etapa foi concluída através da análise das informações obtidas e realização de Brainstorming, para detalhar possíveis mudanças através das oportunidades observadas.
4.4 Mapeamento de fluxo de valor estado atual
O mapeamento de fluxo de valor atual, encontrado no anexo B, foi desenhado respeitando as delimitações do processo (entradas e saídas), o fluxo produtivo e também o fluxo de informação, considerando principalmente a interatividade entre o setor produtivo e às áreas de compras, vendas e planejamento de produção.
Atualmente o setor opera em dois turnos e conta com aproximadamente 410 minutos livres para trabalho, já descontando horário de almoço, necessidades fisiológicas e limpeza.
10 Dados fornecidos pela Empresa, indicam demanda média de 10.516 peças por mês. Considerando que um mês tradicionalmente possui 22 dias, e que a média de desmontagem é de 239 peças/turno, chega-se a um takt time de 1 min 43 s por conjunto. A Figura 4 mostra a relação entre os tempos de ciclo de cada operação com o takt time do conjunto.
Figura 4 - Análise do tempo de ciclo e takt time (Atual)
Fonte: Autor, 2015
4.5 Problemas identificados
A seguir, os problemas identificados serão tratados conforme o conceito dos sete desperdícios.
4.5.1 Perdas por super produção
4.5.1.1 Falta de sincronismo entre produção e necessidade
Esta perda origina-se a partir da incerteza em relação a qualidade da matéria prima e falta de sincronização entre demanda e produção em termos de quantidade e tempo.
11 Havia um paradigma na Empresa de que o índice de aproveitamento dos componentes de platô era de cerca de 70%. No entanto, ao realizar acompanhamento mensal, verificou-se que o menor índice era de 77%.
Levando em consideração a desmontagem média mensal de 10.516 conjuntos, seriam deixados de produzir por ano 8.833 unidades. Esta ação proporcionaria redução do custo de estocagem e otimização de espaços.
Em diversos momentos foi observado também desmontagem de conjuntos sem previsão de montagem. Para solucionar este problema, é necessário a implementação de um sistema puxado onde coexistem os conceitos de Kanban, Heijunka e supermercado.
No sistema Just in time, o supermercado é responsável por indicar quais itens deverão ser produzidos. Esta informação é levada à produção por meio de cartões sinalizadores, conhecidos como Kanban, garantindo que a movimentação ocorra em quantidade e momento certo, além da sua reposição no estoque. Ademais, é necessária a implantação do quadro Heijunka com o objetivo de distribuir ao longo do tempo de forma uniforme os volumes e variedades dos produtos disponibilizados, atendendo as exigências do cliente e evitando o excesso de estoque.
4.5.2 Perdas por espera
4.5.2.1 Falta de padronização nos estoques
Além de coexistir diversos locais para estocagem, os mesmos não possuem qualquer padrão definido em relação alocação, identificação de modelos ou organização.
Em um dos estoques os contenedores são empilhados diretamente um sobre os outros, com curta distância entre as fileiras. Em outras áreas o material armazenado no contenedor não corresponde ao modelo identificado externamente.
A sugestão para este problema consiste na aplicação da ferramenta 5S, promovendo a liberação de áreas com a realização de inventário e descarte de itens obsoletos, permitindo a reorganização dos estoques. Também foi implementado identificações em cada fileira do armazém e em cada contenedor foi fixado uma amostra do conjunto armazenado, permitindo uma economia de aproximadamente 10 minutos na procura por material.
12 4.5.2.2 Alta indisponibilidade de máquinas
Analisando a disponibilidade das máquinas do setor, observou-se que o processo de “Limpeza 1” é o gargalo, operando apenas 90,50% do tempo. Na Figura 5 pode-se observar que a maior incidência de paradas refere-se às programadas. Todas as demais são formas de desperdícios e devem ser combatidas.
Figura 5 - Pareto de paradas
Fonte: Autor, 2015
Como sugestão para minimizar o tempo desperdiçado em função da falta de mão de obra, sugere-se o treinamento dos operadores do setor com o objetivo de qualificá-los para todas as atividades da área, criando assim backups.
Verificou-se que cerca de 80% das paradas não programadas eram causadas por falhas mecânicas e elétricas simples ou de desgastes capazes de serem solucionadas pelos próprios colaboradores.
Chega-se, portanto, a conclusão de que se torna viável a implementação do TPM. O principal objetivo desta ferramenta é eliminar falhas, defeitos, perdas e desperdícios visando a eficiência máxima das máquinas, através da manutenção autônoma que com a colaboração dos operadores treinados, são capazes de realizar pequenos ajustes e prever possíveis defeitos acionando antecipadamente a manutenção, evitando a parada da linha.
Com implementação deste projeto é possível zerar as paradas não programadas da máquina “Limpeza 1”. Sabendo que elas representam 7,16% do total de paradas, considera-se um aumento da sua disponibilidade para 97,70%.
13 4.5.3 Perdas por transporte
4.5.3.1 Layout ineficaz na desmontagem
O layout é ineficaz, uma vez que a célula de desmontagem manual está distante da entrada da próxima célula de trabalho. Atualmente, o colaborador desmonta cinco conjuntos e os mantém em um carrinho de movimentação. Ao completá-lo, ele é deslocado até o estoque de entrada da atividade “Limpeza 1”. O tempo médio observado para esta movimentação é de 2 minutos. Foi proposto posicionar a célula de desmontagem manual mais próxima da célula da limpeza.
4.5.4 Perdas por processo
4.5.4.1 Atividade realizada sem conhecimento do seu objetivo
No decorrer deste estudo, a engenharia de produto da Empresa precisou adaptar as operações de usinagem da placa de pressão, eliminando a atividade “Placa 7”. Acarretando em redução de 6,3% no tempo de processamento do conjunto e diminuição de uma mão de obra.
4.5.4.2 Operações gargalo – “Desmontagem 1 e 3”
A desmontagem do conjunto é realizada em tornos CNC e prensas em duas etapas, separando placa de pressão, carcaça e mola membrana.
Em ambos os tornos utilizam-se coordenadas angulares para promover a desmontagem (fura-se cada rebite individualmente através do deslocamento angular do ferramental). A sugestão é realizar este mesmo procedimento por meio do deslocamento em forma de coordenadas polares, apenas alterando a programação do equipamento. Esta mudança acarretaria na diminuição do tempo de ciclo das operações “Desmontagem 1” e “Desmontagem 3” em 12%.
4.5.4.3 Necessidade de atividades em duas etapas
Atualmente, as molas são limpas e armazenadas temporariamente em contenedores, não ocorrendo a separação por modelo. Ao completá-lo, o contenedor é enviado para o responsável por sua separação, inspeção e acabamento. Propõe-se a separação prévia das molas ao finalizar a etapa “Limpeza 1”, reduzindo assim o tempo de ciclo da operação “Mola 1” em 50%.
14 Outra operação que sofreu impacto em seu tempo de ciclo foi a “Limpeza 1”. Este estudo de caso não abordará tal mudança, pois partiu da Empresa a decisão de promover limpeza prévia ao recebimento de carcaças. Esta ação reduziu seu tempo de ciclo também em 50%.
4.5.5 Perda por processo defeituoso
4.5.5.1 Processamento de componentes defeituosos
Em todas as etapas na Empresa pode acontecer algum tipo de descarte. Ainda assim, não havia material informativo para consulta a respeito dos possíveis descartes, acarretando em gastos desnecessários, uma vez que itens danificados eram enviados para etapas seguintes. Foi confeccionado um book, onde os descartes são divididos de acordo com seus motivos, e foram catalogados 89 defeitos, isto é, diferentes formas que os mesmos podem ser encontrados.
4.5.6 Perdas por estoque
4.5.6.1 Desmontagem de componentes por similaridades
Dentro de uma família de produtos, há sutis diferenças entre um e outro modelo, que não interferem no processo de remanufatura, porém alteram o seu funcionamento. Há duas possibilidades de um componente ser desmontado por similaridade. A primeira leva em consideração o erro humano. A segunda envolve orientações da supervisão de realizar a desmontagem por similaridade quando não há quantidade suficiente da matéria prima para entregar um lote de produto.
Ao passo que a desmontagem por similaridade ajuda a atender o planejamento, esta decisão prejudica o resultado do setor, pois os componentes que não serão utilizados, também devem ser retrabalhados, aumentando o tempo de processamento e atrasando consequentemente a entrada de outros modelos para produção.
Sugere-se à gerência, que a decisão de desmontar por similaridades seja revista. Mensalmente realiza-se no setor inventários, a fim de equalizar valores de entradas de matéria prima e de aproveitamento. Segundo a Empresa, este processo acarreta em um custo mensal de aproximadamente R$ 100.000,00, onde deste valor, 15% relaciona-se com sucatas desmontadas por similaridade.
15 4.5.7 Perda por movimentação
4.5.7.1 Movimentação desnecessária
Durante o processo, observou-se que após os componentes serem desmontados, os mesmos eram alocados em caixas no chão. Os operadores eram responsáveis por transportá-las e abastecer manualmente a máquina responsável pela “Limpeza 1”, gastando aproximadamente 2 minutos.
A sugestão é colocar uma esteira rolante entre estas duas áreas para organizar o fluxo dos componentes, eliminar a movimentação dos operadores e proporcionar melhores condições de trabalho.
4.6 Mapa de fluxo de valor estado futuro
Analisando o estado atual, verificou-se oportunidades de agrupamento das operações, economizando em movimentação de materiais e mão de obra. Para estes agrupamentos, foi levado em consideração tempo de ciclo, proximidade das tarefas e utilização do operador. “Limpeza 1”, “Limpeza 2” e “Carcaça 1” dão origem ao Agrupamento 1. “Carcaça 2”, “Mola 1” e “Mola 2”, tornam-se o Agrupamento 2. “Placa 2” e “Placa 3” formam o Agrupamento 3. Por fim, “Placa 4”, “Placa 5” e “Placa 6” são unidas no Agrupamento 4. Com estas mudanças, o número de mão de obra passou de 10 para 4 operadores. A Figura 6 ilustra o balanceamento de linha com redução no tempo de ciclo das operações “Desmontagem 1 e 3” (12%), “Limpeza 1” (50%) e “Mola 1” (50%).
Figura 6 – Análise do tempo de ciclo e takt time (Futuro)
16 A não existência de um fluxo contínuo acarreta em estoques intermediários. Com a implementação dos agrupamentos e do supermercado, foi possível eliminá-los. Este supermercado funcionaria através de kanbans de retirada. A “Desmontagem 1”, ao receber um pedido do PCP através do quadro Heijunka, requisitaria sucata ao supermercado para iniciar seu trabalho, desencadeando o pedido de mais matéria-prima ao fornecedor.
Outra sugestão foi aplicar FIFO entre todos os processos, a fim de estabelecer um sequenciamento de produção.
O processo de remanufatura da placa é considerado o gargalo em relação ao aproveitamento. Portanto, foi introduzido um supermercado com kanban de produção no Apontamento, onde o cartão dará permissão para o início da operação “Placa 1”.
17 5. Resultados
A Tabela 1 mostra a comparação dos valores do estado atual com o futuro.
Tabela 1 - Indicadores de desempenho
Fonte: Autor, 2015
O tempo de estoque entre os processos foi reduzido em 55% através do agrupamento de operações, implantação do fluxo contínuo e sistema puxado. O tempo de processamento foi reduzido em 10% com melhorias no tempo de ciclo e eliminação de etapas, permitindo uma redução do lead time em 75%. Estas ações acarretaram na diminuição da mão de obra em 41%.
O resumo da análise dos sete desperdícios no setor pode ser visto na Tabela 2.
Tabela 2 - Resultados
18 6. Conclusão
O presente estudo buscou analisar como a filosofia Lean impacta no sistema de remanufatura, levando em consideração suas especificidades.
A principal falha observada na Empresa deve-se ao fato de que, o processo de remanufatura não é gerenciado da melhor forma, pois a ele são atribuídos os mesmos parâmetros, metas e soluções do sistema tradicional, não levando em consideração o número de variáveis envolvidas no processo que interferem decisivamente em sua eficiência.
Através do mapeamento de fluxo de valor, foi possível visualizar um ambiente repleto de desperdícios e com atividades despadronizadas que poderiam ser aprimoradas com a aplicação de conceitos do Lean Manufacturing.
As ferramentas Lean possuem valor para o sistema de remanufatura, porém para serem eficientes devem ser adaptadas. Para analisar seus resultados deve-se sempre levar em consideração que a remanufatura permanecerá mais distante do estado ideal, ainda que as melhorias sejam implementadas e tragam resultados positivos.
Tal fato pode ser observado principalmente em relação à política de estoque, devido às incertezas relacionadas com a matéria-prima. O tempo de processamento também é maior do que o da manufatura tradicional, devido às etapas adicionais para recuperar as condições originais do material. Observa-se também falha na comunicação entre os setores envolvidos, pois trata-se a remanufatura com informalidade e informações importantes, como o nível de aproveitamento, não são realmente estudados. Percebe-se que o conhecimento existe, porém depende de operadores e não são divulgados e oficializados.
Com os resultados obtidos neste estudo de caso, pode-se concluir, portanto, que as ferramentas do Lean Manufacturing são adaptáveis ao sistema de remanufatura e sua aplicação acarretam em ganho de produtividade e redução de desperdícios.
19 REFERÊNCIAS
ANTUNES, J. Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Produção Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BAKSHI, BR.; FIKSEL, J. The Quest for Sustainability: Challenges for process systems engineering. AlChe Journal 49(6), 2003.
BEAMON, B. M.; FERNANDES, C. Supply-Chain Network Configuration For Product Recovery. Seattle, WA, USA, v. 15, n. 3, Apr. 2004. Disponível em:
<https://catalyst.uw.edu/workspace/file/download/e0d1e5bb77c3e74d287fc8d7680a71797c6451b9f3996e005f33 7016928b36ee?inline=1 >. Acesso em: 12 abr. 2015.
BOUZON, M. et. al.Panorama prático-teórico do Ambiente de Recuperação de Produtos: Um Estudo de
Caso em uma Remanufatura de Produtos de Telecomunicações. In: XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2010, São Carlos, São Paulo: ABEPRO, 2010. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_123_796_16354.pdf>. Acesso em: 12
GIUNTINI, R.; GAUDETE, K. Remanufacturing: The next great opportunity for boosting US productivity, 2003. Disponível em: <http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681303000879> Acesso em 02 mar. 2015.
GUIDE JR., V. D. R. Production Planning and Control for Remanufacturing: Industry practice and research needs. Journal of Operations Management, Pittsburgh, PA, USA 18, 467- 483, 2000. Disponível em:
<http://www.researchgate.net/publication/222548315_Production_planning_and_control_for_remanufacturing_i ndustry_practice_and_research_needs>. Acesso em: 12 abr. 2015.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
ÖSTLIN, J. On Remanufacturing System: Analysing and Managing Material Flows and Remanufacturing Processes in Production Systems. Linköping University: Linköping, Suécia 2008.
______; SUNDIN, E.; BJÖRKMAN, M. Product Life-Cycle Implications for Remanufacturing Strategies. Journal of Cleaner Production, v. 17, n. 11, p. 999-1009, jul, 2009.
PALISAITIENE, J.; SUNDIN, E. Remanufacturing: Challenges and Opportunities to be Lean. Department of Management and Engineering, Division of Manufacturing Engineering, Linköping University, Sweden, 2013. Disponível em: <http://liu.diva-portal.org/smash/get/diva2:684478/FULLTEXT01.pdf>. Acesso em 20 set.
20
2015.
PARKINSON, H. J.; THOMPSON, G. Analysis and Taxonomy of Remanufacturing Industry Practice.
Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part E: Journal of Process Mechanical Engineering, v. 217, n. 3, 2003. Disponível em: <http://pie.sagepub.com/content/217/3/243.full.pdf+html>. Acesso em: 05 set. 2015.
SHINOHARA, I. NPS – New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries. Cambridge: Productivity Press, 1988.
SUNDIN, E. Product and Process Design for Successful Remanufacturing, 2004. Dissertation (Department of Mechanical Engineering) - Linköping, Linköpings Universitet, 2004. Disponível em: <http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:20932/FULLTEXT01.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2015.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010.
21 ANEXO A – Fluxograma do Platô
22 H á em es toque a qua nt ida de re que ri da ? S ol ic it aç ão de pl at ôs pe lo pr ogr am ador s egundo a de m anda P rogr am ador ve ri fi c a es toque s int er nos . N Ã O SIM H á em es toque a qua nt ida de re que ri da ? O rde m é c anc el ada N Ã O SIM O pl at ô obe de c e as c ondi çõe s de de sm ont age m C N C ? P la tô se gue pa ra de sm ont age m m anua l M at er ia l é se pa ra do Ini c ia -s e o pr oc es so de de sm ont age m dos pl at ôs M at er ia l di sponi bi liz ado pa ra de sm ont age m . P la tô se gue pa ra de sm ont age m aut om át ic a P la c a de pr es sã o, c ar c aç a e m ol a m em br ana s egue m pa ra l im pe za 1 . P la c a de pr es sã o e c ar c aç a re al iz am "L im pe za 2 ". E st oqu e m ol a m em br ana M M e Ca rc aç a obe de ce à s cond iç õe s de qua li da de ? SIM N Ã O P la c a de P re ss ão obe de c e a qua lida de ? M at er ia l é suc at ea do . M at er ia l se gue pa ra a pont am ent o SIM N Ã O M a te ri a ld is p o n o b il iz ad o n a li n h a d e m o n ta ge m P la tôs e st oc ados s egundo re fe rê nc ia c om er c ia l e de fe it os E s to q u e p la c a d e p re ss ã o "M ol a 1 " "M ol a 2 " C ar c aç a se gu e pa ra ope ra çã o "C ar c aç a 1 " C ar c aç a se gue pa ra ope ra çã o "C ar c aç a 2 " "P la c a 1 " "P la c a 2 " "P la c a 3 " "P la c a 4 " "P la c a 5 " "P la c a 6 " "P la c a 7 " IN ÍC IO -R ec eb im en to d e m a te ri a l
23 ANEXO B – VSM Situação Atual
25 ANEXO C – VSM Situação Futura
