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111zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA/
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lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA ÉTIC A N A N EG O C IA Ç Ã O
Banca Examinadora
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r
Profª Orientadora Maria Cecilia Coutinho de Arruda Prof. Carlos Osmar Bertera
A meus pais,
Maria Lúcia e Nelson,
que através de seu exemplo
me ensinaram que a luta pela
vida deve ser
incondicionalmente
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
DE
SÃO PAULO
MARIA BEATRIZ CÉSAR SCHIESARI
A ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
Dissertação apresentada para
obtenção do título de Mestre do Curso Master in Business Administration da EAESP/FGV
Orientadora:
Prof! Maria Cecilia Coutinho de Arruda
São Paulo, junho 1996
EscolaYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd e AdministraçãoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
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- 4 - 1 . - F { 6 OSCHIESARI, Maria Beatriz César. A Ética na Negociação. São
Paulo: EAESP/FGV, 1996. SOp. (Dissertação apresentada
para obtenção do título de Mestre do Curso Master in
Business Administration da EAESP/FGV).
Resumo: Trata da questão ética relacionada à negociação
e da postura da empresa frente aos novos tempos. Define
a tipologia da negociação, analisando o perfil ético do
negociador. Apresenta um c h e c k - lis t para conduzir o
negociador a refletir sobre sua forma de atuar e
propõe reflexão sobre ítens a serem seguidos para a
institucionalização da ética na empresa.
Palavras - Chaves: Ética - Negociação - Negociador
Sum áriozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
I. IntroduçãoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 1
11. Negociação 6
111. Ética
29
IV. A Empresa frente à nova complexidade 3 5
V O Perfil Ético do Negociador
49
VI. Conclusões 6 6
A gradecim entoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
À Philips do Brasil Ltda, na pessoa de seus líderes, pela oportunidade de acesso ao
MBA
e pelo imprescindível apoioZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà realização do curso.À Professora Maria Cecilia Coutinho de Arruda pelo profissionalismo.
Agradeço pela dedicação e apoio que me permitiram levar a cabo esse trabalho.
Ao Professor Sérgio de Freitas Costa que me apresentou à Negociação
Empresarial, dando-me a consciência de que também eu negocio. Agradeço pela co-orientação do presente trabalho, pelas preciosas trocas de idéia e pelos ensinamentos que me acompanharão pela vida.
Ao Pablo, meu marido, pela infinita paciência com que me brindou ao longo desses dois últimos anos. Sua compreensão foi essencial ao sucesso dessa empreitada - boa parte da conquista é a ele devida. Meu reconhecimento pelos sacrifícios impostos e minha gratidão.
I. IntroduçãoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
ÉzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAimpossível ignorar que estamos vivendo era de profundas
mudanças. O panorama geo-político-econômico mundial tem dado mostras
de que o futuro pouco terá a ver com o passado. Ao contrário, este não só
deixou de servir como referência necessária, como passou a ser, no
processo de condução empresarial, parâmetro de duvidosa validade.
O mapa mundi está sendo redesenhado neste final de século em
decorrência de acontecimentos políticos e econômicos da maior relevância
para a Humanidade. As fronteiras vêm se tornando cada vez mais tênues, e
o planeta se configurando, efetivamente, como a "aldeia global", e que, em
virtude dos expressivos avanços tecnológicos, seja na área de informação,
seja na área da comunicação, torna as diferentes nações interdependentes
e por isso muito mais próximas, uma das outras. O que sucede na
macro-economia se repete na micro-macro-economia.
A interdependência tem aspectos positivos como a troca de
informações, a facilidade de acesso a novos mercados e o fluxo de pessoas,
bens e serviços. Por outro lado, há o aspecto da instabilidade causada por
aquela aproximação: mudanças expressivas e a escassa previsibilidade de
sua ocorrência.
Conforme Ilya Prigogine, Prêmio Nobel de Química,
"o normal não é o equilíbrio mas a mudança ... as estruturas
naturais e sociais existentes têm tendências estruturaisZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà
mudança, não são fixas. São estruturas em desequilíbrio
permanente, cujas fronteiras são facilmente penetráveis e
influenciadas por acontecimentos externos que podem
entrar em processos de desestabilização pronunciada,
ocasionando circuitos de mstabilidade".'
A turbulência ocasionada por esse processo de transformações gera
intenso questionamento por parte de profissionais das mais diversas áreas
empresariais, que buscam um reposicionamento em face do novo cenário.
Aqueles já não sabem se sua postura profissional está alinhada aos
novos tempos, se suas qualificações, até então adequadas, continuarão
obtendo reconhecimento, se sua usual eficácia não estará sendo
severamente questionada pelo novos líderes e posta à prova como nunca
fora antes ...
A instabilidade trazida pela "aldeia global" não é sem-razão.
Imprescindível, porém, é que o papel dos atores em meio à turbulência seja
revisto e reavaliado. A incerteza deverá ser encarada de frente e não mais
reprimida (como tende a fazê-lo o executivo atual), através da superação
dos bloqueios a que a mesma pode induzir no processo decisório.
1 Kliksberg, Bernardo. Revisando mitos viejos y nuevos en gerencia. Elementos para
un cambio paradigmático in Moya-Angeler, J.; J.A.Garrido; B.Kliksberg; B.Lara;
J.M.Morán; F.Sáez Vacas; M.Sanglier; J.Wagensberg & A.Llano. Estrategia Empresarial
o
papel do executivo do ano 2000 envolve, segundo pesquisarealizada em nível mundial pela Universidade de Columbia e Korn-Ferry
International com entrevistas realizadas com mais de 1.500 executivos de
20 diferentes países" , as seguintes linhas de ação:
1. a formulação de estratégias;
2. a direção de recursos humanos;
3. a negociação e resolução de conflitos e
4. a comercialização e vendas.
Considerando-se a negociação como o sistema de decisão pelo qual
os atores se entendem de comum acordo ao invés de agir por via unilateral
e também o processo que combina posições conflitivas em uma posição
comum sendo a regra de decisão a unanimidade; defendemos que o papel
de negociador será então de fundamental importância para o executivo, pois
o novo contexto será o das inter-relações: a construção de redes de
contatos, assinalada como uma das bases do gestor competente e
moderno."
Não podemos deixar de considerar, por outro lado, que a negociação
integra a dinâmica interna das organizações a que o modelo tradicional não
dava a devida importância. Imposições verticais eram utilizadas para
ignorá-la ou para reprimi-Ia, aliás a custos muito elevados. A capacidade da
2 Kliksberg, B.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAR evisando m itos ... p. 81ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
3 Dupont, Christophe. La N égociation: C onduite, théorie, applications. Paris:1994, p.11
organização para a produtividade e a competitividade ficam comprometidas
por esse estilo de solução de conflitos que debilita e reduz fortemente as
possibilidades de pensar de modo inovador e de encarar a complexidade da
nova ordem.
Podemos, então, afirmar que na presente década, a negociação será
uma forma de vida do gestor que deve desenvolver crescentemente suas
habilidades para tanto. Conforme menciona Kliksberg, o projeto de
negociação de Harvard oferece metodologias completas baseadas na
avaliação do problema por seus conteúdos, independentemente das
pessoas; em concentrar-se nos interesses reais e não nas posições; em
procurar vantagens mútuas e, em tratar de definir critérios justos para
fundamentar os resultados."
Nossa proposta no presente trabalho é analisar a maneira como atua
o negociador nesse cenário de profundas e rápidas mudanças. De como o
relacionamento com diferentes atores do novo contexto interfere em seu
cotidiano. Mais ainda, pretendemos explorar a questão relativaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà sua
conduta ética na negociação e seu compromisso ético para com a empresa
que representa.
o
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAproblema central da dissertação é:"O objetivo da negociação é a maximização dos
interesses das partes. A empresa dos novos tempos
deve encarar o futuro sob um novo espectro de
paradigmas, dentre os quais está a ética. Negociação e
ética devem caminhar juntas".
11. N egociaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Gostaríamos de iniciar este capítulo afirmando categoricamente que
todos negociamos. E em "todos" referimo-nos a todos mesmo: executivos,
executores, alunos, professores, marido, mulher, pais, filhos, empresas,
associações, grupos sociais, o Estado, enfim, em todos os laços de
relacionamento existentes podemos imaginar situações concretas de
negociação. É que sem negociação não há possibilidade de convivência
civilizada.
o
objetivo da negociação é a maximização dos interesses das partesenvolvidas através das decisões alcançadas, convertam-se ou não em
acordos. Naturalmente sempre almejamos o melhor acordo possível para
nós.
Para melhor compreensão dos aspectos envolvidos na negociação e
das características que a integram, é necessário destacar que a mesma
pode ser encarada de duas formas, lembrando que toda negociação está
relacionadaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà distribuição de resultados.
Há alguns critérios que determinam a característica da negociação.
importância relativa atribuída à interdependência entre interesses e
posições e a direção das intenções e da vontade no que se refere à
natureza do acordo desejado.
Uma das formas é a negociaçãoYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd is t r ib u t iv a , onde uma das partes
ganha às custas da outra - o ganho de uma é a perda da outra. O conceito
da mitológica "torta fixa" é aqui aplicado. Normalmente, em uma negociação
distributiva, as partes entendem que seus interesses são diretamente
conflitivos com os dos demais oponentes, reforçando a idéia de que a torta
é fixa. A "torta fixa" refere-se a situações em que tendemos a achar que o
que está em jogo são "quantidades" fixas: não é possível nenhuma
ampliação dos interesses das partes para depois reparti-los.
Conforme nos ensina Dupont com brilhantismo:
"A negociação distributiva visa à divisão das partes em
função do poder de que dispõem; aparentando um jogo de
soma zero, ela conduz os protagonistas a quererem 'ser
vencedor para não ser perdedor'. Mas, sendo uma
negociação, ela pára onde começa o confronto - isto é, a
procura do ganho total e a completa submissão da outra
parte"."
Ainda assim é oportuno observar que o negociador distributivo
preocupa-se em não provocar o rompimento - mesmo se ameaçar - pois
entende que, apesar de tudo, não deve destruir um relacionamento que
5 Dupont, C.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBALa Négociation ... p. 50ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
considera necessário e que pode até ser-lhe útil em determinadas
circunstâncias.
Apesar de essa forma dura e, em certa medida,YXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAim p ie d o s a de
negociação provocar com freqüência desconforto em pessoas generosas e
idealistas, ocorre em muitas oportunidades, notadamente quando:
1. A oposição de interesses pode ser tamanha que um acordo não
pareça factível. A alternativa seria então decidir sobre as forças
existentes, ao invés de incidir nos custos e riscos de um conflito
declarado: uma das partes é instada a ceder em nome do realismo;
2. A parte mais fraca da negociação temendo ser manipulada pelo
desequilíbrio de forças pode, tendo em vista as circunstâncias,
optar por um comportamento distributivo, levandoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà mesa de
negociação todos os trunfos de que dispõe e cuja existência pode
conduzir a parte contrária a compor com ela para evitar
hostilidades abertas e declaradas;
3. Há situações e problemas de natureza estritamente competitiva
que obrigam à decisão em termos de 'ganhador' e 'perdedor'.
Mais do que uma disputa para ver quem fica com qual pedaço da
torta, as partes da negociação devem avaliar a importância de seus
interesses para que suas prioridades sejam identificadas e perseguidas ao
A outra forma de negociação é aYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAin t e g r a t iv a , onde busca-se uma
solução e um acordo melhor para todos os que dela participam.
Caracteriza-a o respeito às Caracteriza-aspirCaracteriza-ações do negociCaracteriza-ador fCaracteriza-azendo com que Caracteriza-a pCaracteriza-arte contráriCaracteriza-a
possa considerar a questão como igualmente satisfatória.
Tal tipo de negociação
"tende a salvaguardar, manter, consolidar, reforçar a
qualidade da relação entre as partes; é mais orientada às
solidariedades recíprocas do que aos antagonismos mútuos;
mediante necessidade, a negociação integrativa poderá
conduzir à modificação dos objetivos particulares e de suas
prioridades respectivas para tender aos objetivos próximos
ao interesse comum"."
Ainda uma vez citando Dupont exporemos as razões de ser da
negociação integrativa:
1. "Apóia-se sobre e tende a desenvolver um clima de confiança, de
reciprocidade e de credibilidade mútuas;
2. Diminuindo assim os riscos de recolocar em causa posterior o
acordo, ela garante uma grande estabilidade à solução negociada;
3.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ propícia à consideração do futuro na relação entre os
negociadores: é uma negociação tanto de 'projetos' como de
'pontos' a resolver ou de recursos a alocar;
4. Valoriza a criatividade, a pesquisa de opções construtivas e
dinâmicas, a mobilização de idéias e de novas ações, uma vez que
se trata menos de demonstrar a validade de uma posição quanto
6 Dupont, C.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBALa Négociation ... p. 49
ao fundo, que de persuadir o outro do interesse de agir em
conjunto;
5. Num plano mais geral, é suscetível, tornando-se um modo
cotidiano de solução de problemas, de enriquecer a cultura da
empresa completando os modelos tradicionais de 'autoridade' e de
'entendimento'ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA, , ?
Nesse caso, o sucesso da negociação deve superar determinadas
condições. Entende-se que para tanto a solução:
• Deve ser melhor que a nossa MASA - Melhor Alternativa Sem
Acordo. Trata-se da combinação dos elementos da negociação, quais
sejam, as opções, os interesses, as alternativas, o relacionamento, a
comunicação, o compromisso e a legitimidade;
• Satisfaça interesses:
os nossos, bem; os deles, aceitavelmente e o de terceiros,
toleravelmente, lembrando que os interesses do outro são
meus também. Este é o caráter da negociação integrativa
-preservar a qualidade do relacionamento e, se necessário for,
modificar objetivos e prioridades particulares para que o
interesse comum seja alcançado.
• Seja elegante, sem perdas. Pode ser obtida através da escolha da
melhor de muitas opções, a que expande a torta ao máximo antes de
sua divisão.
o
quadro a seguir mostra de forma clara a diferença entre os doistipos de negociação de vimos tratando. É de autoria de Dupont, que nos
forneceu tão ricos conceitos sobre negociação.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
D iferenciação entre negociação de predom inância integrativa ou
distributiva e situações vizinhas
N egociaçãoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
D O i b o
N egociação
I t
istri utiva n egratlva
•
Cooperação fraca • Cooperação forte• Ganho próprio
•
Ganho mútuo( A )
- interdependência mínima - defesa de interesses
- dominação mas não - utilização sutil de poderes
'esmagamento' - interdependência (parcial)
de objetivos
I
( 8 )!
( 8 )C O N FR O N TO R ESO LU Ç Ã O D E PR O B LEM A S
- sem interdependência - interesses comuns
- submissão total do - sem jogo de poderes
adversário - interdependência total de
objetivos
LEG EN D A
( A ) Diferenciação entre negociação integrativa e distributiva
( B ) Diferenciação entre negociação e atividades vizinhas:
confronto e pura resolução de problemas
Fonte: Dupont, C. La N égociation: C onduite, théorie, applicatíons"
8 Dupont, C. LaN é g o c i a t i o n o o o p. 5 1
Uma negociação que envolva mais de uma questão não é necessária
e exclusivamente distributiva ou integrativa porque a negociação se situa
entre dois pólos extremos: o do confronto e o do acordo. Ditos pólos nada
mais representam que a negociação distributiva e a negociação integrativa.
Ressaltamos, porém, que sempre há a possibilidade de lidar com cada uma
das questões de forma distinta.
o
quadro a seguir permite-nos visualizar de forma clara as "zonas" desuperposição da negociação. Podemos ver nele que há segmentos comuns
entre a zona de concessões e a de compromisso. Assim, igualmente, entre
a zona de compromisso e a de consenso, o que demonstra que a realidade
da negociação é freqüentemente mista. Todo tipo de confronto evolui de
acordo com a vontade das partes, com a influência do contexto ou até de
outros fatores como a personalidade dos negociadores e seu domínio sobre
Os tipos de negociação !Combinação! Participação Consulta Criatividade "Inovação" Transform ação Antagonismo !Nego~iação!
I
Confronto Negociaçãoconflituosa ou "distributiva" "jogo de soma
zero"
Sinergia
Negociação cooperativa ou
uintegrativa"
"jogo de soma crescente" Acordo Indiferença Ruptura Conflito aberto Hostilidades Prova de força Negociação "ganhador-perdedor" Regateio: cortar a pera
em dois pedaços Contrapartidas Emendas Negociação "ganhador-ganhador" Negociação "racional" Negociação "construtiva" : União : Adesão : Acordo total
Conceito de "negociação permanente"
I
DiscussãoI
Fonte: Bellenger, Lionel. La NégociationZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA9
Debate Argumentação Oposição Justificação Afirmação
9 Bellenger, Lionel. La Négociation. Paris: Presses Universitaires de France.p.36
Outra dicotomia cuja abordagem é igualmente pertinente no presente
capítulo é aYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAn e g o c ia ç ã o d e c o n f lit o s X n e g o c ia ç ã o d e c o n t r a t o s . A primeira
diz respeito a situações em que as partes envolvidas tendem a considerar a
situação retrospectivamente, como por exemplo na tentativa de um acordo
de paz entre países em conflito. O passado representado pelo que já se
investiu na negociação - quer em termos financeiros, quer em desgaste e
sofrimento havidos - é fator preponderante na tomada de decisão. E, claro
está que, quanto maiores os custos incorridos mais difícil resulta o
estabelecimento de um acordo. Há aqui estreita relação com a escalada
competitiva que abordamos anteriormente.
Por outro lado, a negociação de contratos difere da anterior
fundamentalmente pelo fato de que nela os negociadores preocupam-se
com o futuro, analisado pelo que poderão fazer juntos a partir do
estabelecimento de um acordo. Como exemplo podemos citar um
relacionamento comercial entre empresas que estejam interessadas em
formar uma jo in t - v e n t u r e . Os investimentos passados são desprezados em
função dos benefícios futuros que ambas as partes poderão colher: os
custos incorridos nesse tipo de negociação tornam-se irrelevantes aos olhos
das partes.
A partir dessa conceituação podemos fazer aqui uma analogia com a
questão do comprometimento com o curso de ação adotado inicialmente e
otimismo e de controle. O ponto de intersecção entre os tópicos citados é o
desvio na percepção dos negociadores que fatalmente comprometerá o
resultado final da negociação.
Em função disso, mais uma vez concordamos com Bazerman e Neale
na sugestão da criação de sistemas de monitoramento da negociação e dos
negociadores para garantir a necessária isenção no processo decisório.
Nos observa Raiffa: "Se você atua nobremente estará ajudando a
outras pessoas a suas expensas; se você atua de maneira egoísta estará se
ajudando a si mesmo a expensas de outras pessoas".ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1 0 É bom lembrar que
de igual modo, as demais pessoas têm escolhas similares.
É importante salientar que os interesses em jogo numa negociação
têm pesos diferentes para os diferentes participantes, o que torna ainda
mais factível a concretização de soluções integrativas. Quando cooperação
e competição são necessários, o ponto de vista competitivo predomina,
resultando na fixação da negociação distributiva. Esta fixação não é
benéfica, uma vez que inibe a solução de problemas de forma criativa, fator
imprescindível às soluções integrativas.
1 0 Raiffa, Howard. EI arte y la ciencia de la negociación. México, O.F: Fondo de Cultura
Económica, S.A. de C.V., 1991. p. 335
Benjamin Franklin explicou, conforme cita Raiffa:
"Não haveriam negócios se não fossem vantajosos para as
partes envolvidas. Desde logo, o melhor é lograr o trato
mais vantajoso que permita a uma parte sua posição de
regatear. O pior resultado dá-se quando, como
conseqüência de uma voracidade excessiva, não se logra
nenhum trato, e não se chega a realizar uma transação que
teria sido boa para as duas partes".ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1 1
Concordamos integralmente com Franklin quando sintetiza que o pior
resultado é não se chegar a um acordo, sobretudo quando as perspectivas
de ganho para ambas as partes são reais.
Citamos também a definição de Dupont para enriquecer nossos
pressupostos:
"Encarada de um ponto de vista instrumental (isto é, do
ponto de vista de seu resultado) a negociação é um sistema
de decisão pelo qual os atores se entendem de comum
acordo ao invés de agir por via unilateral" . 1 2
Vejamos que Dupont afirma ser a negociação um sistema de decisão.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
N a prática tal sistema pode ser visto como de solução de disputas que
compreende diversos elementos coexistentes. As disputas estão ligadas à
questão posicional na negociação e aqui é pertinente a colocação da
diferença entre ambos - posição e interesses. OsYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAin t e r e s s e s podem ser
conceituados como os desejos que motivam as partes, enquanto ap o s iç ã o é
a decisão tomada com base nesses interesses.
1 1 Raiffa, Howard. EI arte y la ciencia p. 41
As negociações ocorrem quando:
1. há um conflito;
2. não há regras ou procedimentos pré-estabelecidos; e,
3. as partes preferem negociar a: recorrer a um terceiro, usar a força
ou romper relações (capitulando, abandonando a mesa de
negociação ).
Entendemos que a fixação de posições não é em absoluto benéfica à
negociação e aos negociadores, uma vez que reduz, senão mesmo elimina,
as possibilidades de um acordo integrativo, favorável às partes envolvidas,
através da consideração de alternativas que propiciem ganhos mútuos.
o
já mencionado Henri Kissinger em 1969 também a definiu:liA negociação é o processo que combina as posições
conflitivas em uma posição comum, a regra de decisão
sendo a unanimidade"ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA. 1 3
Kissinger, por sua vez, aborda a questão sob uma ótica um pouco
distinta quando trata a negociação como processo. Ora, processo quer dizer
"movimento para frente", o que evidencia soma de esforços para o
atingimento de um pré-determinado fim. Desta forma, a negociação exprime
sua vinculação no tempo, uma vez que é composta de várias etapas. Além
disso faz-se referência às posições conflitivas que se deseja combinar. Vale
1 3 Dupont, C.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBALa Négociation ... p.11
a pena ressaltar que a negociação conduz primordialmente à solução de
conflitos, desde que as partes concentrem-se nos interesses em jogo, não
em suas posições particulares e desde que os conflitos não sejam
distributivos.
Demais,
"Persistência mal direcionada pode levar ao desperdício de
muito tempo, energia e dinheiro. Persistência direcionada
pode levar a vantagens comensuradas. Uma análise
racional pode levar a vantagens entre os dois".ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1 4
Busca Bazerman chamar a nossa atenção para o fato de que tempo e
dinheiro já investidos são custos perdidos, impossíveis de recuperar. Devem
portanto ser desconsiderados quando da seleção de futuros cursos de ação.
É interessante a consideração sobre a questão do aumento do
compromisso, que afeta a percepção do negociador bem como sua
capacidade de avaliação sobre o que está ocorrendo. Em decorrência do
compromisso com o curso de ação adotado, toma decisões irracionais mais
preocupado em justificar-se frente às demais partes e entra numa escalada
competitiva sem retorno - o sucesso de sua participação na negociação
torna-se aí uma questão pessoal, pois é a sua vaidade que está em jogo.
1 4
Bazerman, Max H. & Margaret A. Neale. Negociando Racionalmente. São Paulo:
Neste caso, preocupante é a posição da empresa por ele representada, uma
vez que o que está movendo a mesa de negociações é seu ego e não a
maximização do resultado para a empresa. Percebemos aqui que o
negociador caiu numa cilada, o que, provavelmente, só favorecerá o
"vendedor", nenhum dos "compradores" poderá sair-se bem neste tipo de
situação liderada pelo emocional. Podemos nessa oportunidade lembrar que
muitas situações aparentam ser de boas oportunidades, quando na
realidade não passam de armadilhas e, a única forma de o negociador
superá-Ias é mediante a análise criteriosa das possíveis alternativas que as
demais partes da negociação poderão adotar.
Não apenas a questão do aumento do compromisso merece uma
atenção especial das empresas, como também certos aspectos do perfil do
negociador. Bazerman e Neale dão uma contribuição muito importanteZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà
compreensão desse fenômeno quando discorrem sobre "ilusões baseadas
em necessidade". Definem tais ilusões como distorções das percepções dos
negociadores de forma que se sentem mais competentes e seguros pois
estas lhes permitem ver o mundo como gostariam que fosse, em detrimento
da realidade mesma, que é o quanto importa.
Merece ênfase o fato de que esse tipo de distorção conduz a
comportamentos irracionais. A motivação dá origem à criação dessas
ilusões, que são de três espécies: de superioridade, de otimismo e de
controle.
A ilusão de superioridade caracteriza-se por uma auto-imagem
excessivamente positiva. "Os negociadores que têm esse tipo de ilusão
acreditam ser mais honestos, capazes, inteligentes, corteses, perspicazes e
justos que os demais"!". mesmo sendo uma crença que não condiga com a
realidade. Se têm sucesso, dão a si próprios mais responsabilidade e não
dão crédito a ninguém. Entretanto, quando falham, assumem menor
responsabilidade e transferem a outrem a responsabilidade por isso.
A ilusão de otimismo faz com que os negociadores superestimem
suas chances de passar por boas situações futuras, desprezando a
probabilidade de virem a viver momentos ruins.
Por fim, a ilusão de controle reflete uma forma de pensar dos
negociadores que acreditam ter maior controle dos resultados de uma
negociação do que de fato têm.
Sugere Bazerman com propriedade como uma estratégia muito útil, a
criação de sistemas de monitoramento para verificar as percepções do
negociador antes de fazer uma avaliação ou de tomar a decisão final. Diz:
"A opinião de uma pessoa externa e objetiva, por exemplo, pode ajudar a
reduzir, ou mesmo eliminar de vez qualquer tendência a recusar
informações contrárias ..." Até porque "as pessoas não somente percebemZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
as informações de maneira selecionada, como também suprem de
informações outras pessoas de forma selecionada"ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA. 1 6
As empresas tendem a incentivar as posturas de coerência em
detrimento das escolhas efetivadas. Entendemos que a incoerência deveria
merecer melhor atenção nos processos de recompensa. Somente através
dela se atingiria a criação de opções realmente maximizadoras para as
partes. Também quanto ao citado aspecto do perfil caracterizado por ilusões
baseadas em necessidade o sistema de monitoramento pode proteger a
empresa de ciladas a elas relacionadas.
Vejamos o que diz Bazerman a esse respeito:
"Paradoxo interessante: a melhor escolha para sua
organização é tomar decisões baseadas em custos e
benefícios futuros e simplesmente ignorar compromissos
anteriores. É possível, porém, ser recompensado por se
manter fiel a péssimas decisões anteriores e transmitir uma
impressão de coerência?lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA s organizações precisam criar
sistem as para recom pensar boas decisões em vez de
adm inistração forte e eficaz. Primeiro, a liderança da
empresa deve deixar claro que a administração por
impressão, efetuada às custas de decisões de alta
qualidade, não será tolerada. Segundo, a em presa deve
criar sistem as de recom pensa capazes de aproxim ar ao
m áxim o possível os valores do funcionário aos valores
da em presa. Resumindo, se uma empresa exige boas
decisões de seus administradores, então o emprego de
1 6 Bazerman & Neale. N egociando ... p. 30, 31
bons procedimentos de tomada de decisão deve refletir na
expectativa futura de carreira dos administradores"ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA. 1 7
Claro está que o processo de aprendizagem na negociação passa
por estágio análogo ao das demais áreas de atividade: procurar fazer dos
erros cometidos uma oportunidade de aprimoramento. É necessário,
entretanto, que os gestores aprendam a reconhecer as boas escolhas, não
apenas os bons resultados.
Sob esse prisma, devemos considerar a negociação como uma
atividade que propicia a interação de diversos atores que, uma vez
confrontados nas divergências e a interdependências, optam pela procura
voluntária de uma solução aceitável mutuamente.
Ensina Dupont que compõem esta definição os seguintes elementos:
interação, divergências, interesses comuns e reconhecimento.
AYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAin t e r a ç ã o é freqüentemente verificada sob a forma de "face-a-face"
direta - ou até indireta - que implica necessariamente num modo de
comunicação. Tal comunicação pode assumir os mais variados formatos,
formal ou informal, aberta ou secreta, verbal ou escrita, sempre em função
das circunstâncias em questão. A interação é o processo pelo qual as ações
de uma parte afetam a percepção ou o comportamento da outra.
1 7 Bazerman & Neale.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAN egociando ... p. 31
AsYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd iv e r g ê n c ia s podem surgir de simples interpretações e percepções
a interesses opostos, conflitos de valores ou conflitos explícitos. As
percepções são, segundo a Psicologia, o fator primeiro a ser considerado.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ
importante salientar quanto à questão das percepções, que o conflito nunca
é real, é sempre percebido como real.
I n t e r e s s e s c o m u n s vêm da constatação de uma interdependência
entre as partes envolvidas, que não podem agir - por exemplo na resolução
de um conflito ou na conclusão de um contrato - senão pela busca de
soluções fundamentadas sobre esta interdependência.
Por fim, o r e c o n h e c im e n t o de que a solução encontrada seja
mutuamente aceitável.
A estes elementos Dupont sugere ainda a adição de outros dois: o
caráter v o lu n t á r io da atividade, em que o ator tem a prerrogativa de entrar,
permanecer ou sair da negociação e o aspecto r e la c io n a ! , que pode ser ao
mesmo tempo um instrumento e um resultado pesquisado da atividade de
negociação.
Gostaríamos ainda de trazer algumas das definições de outros
autores compiladas pelo próprio Dupont em sua obra e que, entendemos ser
de interesse para a complementação de nosso estudo.
A primeiras delas, de 1975, é de Rubin e Brown e considera a
negociação como sendo caracterizada essencialmente por uma atividade de
alocação e partilha de recursos ("bargaining"). Definem os autores a relação
negociai pelas seguintes componentes:
1. "A relação supõe que pelo menos duas partes estejam
implicadas;
2. As partes têm um conflito de interesses no que concerne
a um ou vários objetos ou pontos de aplicação;
3. Sem vínculo à eventual existência de uma relação
passada, as partes vão se empenhar, pelo menos
temporariamente, numa relação voluntária original;
4. Esta relação é centrada sobre uma atividade de
repartição ou troca de recursos específicos ou de.
resolução de problemas que concerne a eles próprios ou
àqueles por eles representados;
5. A atividade é seqüencial (apresentação de propostas e
de contra-propostas, avaliação recíproca destas e
concessões eventuais) mais que simultânea" 18
Divergimos de Rubin e Brown quando afirmam que as partes têm
necessariamente um conflito de interesses. Diversamente, as partes podem,
apesar de apresentarem posições distintas e até antagônicas, ter interesses
comuns. Para que sejam trabalhados e atingidos tais interesses, a barganha
posicional deve ser rechaçada e a proposição de opções de ganhos mútuos
sempre considerada. Devem ser desenvolvidas opções de ganhos mútuos
via processos adequados.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Lax e Sibenius por sua vez, em 1986, afirmaram que a negociação é
caracterizada por quatro elementos: "a interdependência, uma noção de
conflito percebido, uma interação oportunista - estratégica na linguagem da
teoria dos jogos - e a possibilidade de um acordo"."
Uma descrição um pouco menos ortodoxa foi dada pela revista
"Réalités" em artigo sobre negociação social em que o autor define a
negociação como:
"a atividade na qual dois protagonistas se esforçam para
obter a melhor parte dentro da "no man's land" - terra de
ninguém - que separa suas intransigências reciprocas"."
Talvez um pouco curiosa ... O esforço das partes em obter a melhor
parte pode ser interpretado como a busca da maximização dos resultados
da negociação, o que é legítimo. Se, por outro lado, considerarmos apenas
o aspecto distributivo que a definição pode conter, aí sim, discordaremos.
Ou o autor da definição pensa apenas nas negociações distributivas.
Anzieu, citado na mesma obra, definiu negociação como "um conjunto
de contatos e de manobras para conduzir dois ou mais adversários, ou
partes a estabelecer a base comum de uma troca".21 ,22ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1 9 Dupont, C.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBALa Négociation ... p.18
2 0 Idem, p.18
2 1
Idem, p. 18
2 2 Vide Anexo à pág. 28 para negociações em indústrias
Perguntaríamos a Anzieu: quem administraria tal condução? Os
interesses comuns uma vez mais estariam motivando as partes a
estabelecer a citada base comum. Não estamos certos, entretanto, se o
autor dessa definição terá vislumbrado a participação de uma parte
independente na negociação.
Dentre as definições invocadas por Dupont há outra mais que
mereceu nossa atenção especial, por sua abrangência e propriedade.
Trata-se de escrito de 1978, de autoria de Chalvin: "O universo da negociaçãoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé
uma mistura de um universo de desacordo e de um universo de confiança".
Em outro trabalho do mesmo ano acrescentou que na origem de toda atitude
de negociação, há:
"um conflito e uma contradição a superar, nascidos de uma
dupla necessidade: preocupação de obter um ganho e
preocupação de manter a relação com o parceiro. Esta
dupla preocupação é característica da negociação: a
autoridade pode se permitir não manter o diálogo e a
relação (satisfaz-lhe obter aquilo que quer), o acordo pode
se oferecer o luxo de não obter ganho (satisfaz-lhe o ganho
de uma boa relação). A negociação não se pode permitir a
supressão de um dos dois termos. Ela deve manter ganho e
relação".
Aqui é a primeira oportunidade em que a dupla ganho-relação é
mencionada. Demonstra Dupont sua preocupação com o relacionamento de
longo prazo que a negociação, em determinados casos, deve privilegiar. E
imediata do conflito impõe a tomada de decisão sem que o longo prazo seja
considerado. Na prática o mesmo acaba por perder a relevância.
A definição de Berger e Luckman, citada em artigo do Negotiation
Journal datado de 1967, de forma alguma perdeu sua atualidade: "O
processo de negociação é em seu cerne um processo de modelar
percepções da realidade". 23
Vejamos que, a partir de todas estas versões sobre o que vem a serYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
n e g o c ia ç ã o , podemos concluir que trata-se de atividade em que a troca é
uma constante (diríamos que é quase um pré-requisito). Ora porque
devemos abrir mão de alguns pontos individuais em favor de um bom termo
para as partes envolvidas e ora porque sem que a( s) outra( s) parte( s)
também transija(m), não chegaremosZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà desejada maximização de
resultados. Ao contrário, corremos o risco de não atingirmos a concretização
de nossos objetivos, um impasse intransponível que, segundo crê Benjamim
Franklin citado no início do presente capítulo,
"o pior resultado dá-se quando, como conseqüência de
voracidade excessiva, não se logra nenhum trato, e não se
chega a realizar uma transação que teria sido boa para as
duas partes".2 4
23 Friedman, Raymond A. & Debra L. Shapiro. Deception and Mutual Gains Bargaining: Are
They Mutually Exclusive? Negotiation Journal. VaI. 11, nQ
3, Julho 1995, p. 245
2 4 Franklin, Benjamim. Citado por Raiffa, H. EI arte y la ciencia ... p. 41
Barreiras de entrada Novos
I
Determinantes da rivalidade•
Diferenças próprias do produtoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA • Crescimento da indústria•
Identidade de marca Ameaça de novos•
Custos fixos• Custos intercambiáveis entrantes • Diferenças de produtos
• Requerimentos de capital Identidade de marca
COMPETIDORES •
•
Acessoà distribuição• Custos intercambiáveis
• Políticas governamentais DO SETOR • Complexidade da informação
• Retornos esperados INDUSTRIAL • Diversidade de competidores
• Barreiras de saída
Intensidade da
I
FORNECEDORES : rivalidadeI
COMPRADORESI
Poder de negociação Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de
I
dos com pradores
substitutos
SUBSTITUTOS
I
Determinantes para o poder do compradorDeterminantes do poder do fornecedor • Concentração de compradores
• Concentração de empresas
Diferenciação de insumos Determinantes da • Volume de compra
•
• Custos intercambiáveis ameaça de substituição • Informação do comprador
•
Presença de insumos substitutos • Capacidade de integrar-se para trás•
Concentração de fornecedores Desempenho do preço • Produtos de substituiçãorelativo dos substitutos
• Importância do volume para o fornecedor Custos intercambiáveis • Diferenças em produtos
•
Impacto de insumos Propensão do comprador a • Identidade de marca• Ameaça de integração para frente substituir • Impacto sobre a qualidade/desempenho
• Ameaça de integração para trás • Utilidades do comprador
Fonte: Calleja, Tomas. La Revolución Social dei 'Management' i n Llano, Alvira, Calleja, Bastons& Martinez Esteruelas. EI humanismo en la
I\) Empresa, Madrid: Ediciones Rialp, 1992. p.67
111. ÉticazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
A primeira afirmação que faremos para iniciarmos o capítulo da Ética
é a de que ela representa o processo decisório sobre o que deve ser feito, é
reflexão necessáriaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà decisão.
Algumas definições de ética são aqui apresentadas para obtermos
um melhor alicerce a respeito do tema deste trabalho.
Ética é a parte da filosofia que estuda a moralidade das ações
humanas, ou seja, enquanto boas ou más. Os critérios de eticidade são a
ação, a intenção e as circunstâncias ou conseqüências.
Explica Letitia Baldrige:
"Transparência total. Honestidade. Decepção é o pior curso
(caminho) da ética ... Você é uma pessoa ética em tudo o
que faz ou não é uma pessoa ética. As Corporações devem
realmente observar isso".25
Lição de Rafael Gómez Pérez mostra que:
"Toda a grandeza e toda a debilidade do ético residem em
que não necessariamente o bem moral traz prosperidade
material, o que não quer dizer que tenha que trazer falta de
25 Ettorre, Bárbara. Letitia Baldrige: Arbiter of Business Manners and Mores. M anagem ent
R eview ( M R V )Vol. 81, nQ
4, Abril 1992, p. 50-54
prosperidade. O fato de a vida humana se desenvolver em
vários planos não quer dizer que não exista um superior". 26
E continua,
"A ética não é um ingrediente para triunfar nos neqocios,
como não o é tampouco, apesar do que se diga, a falta de
ética".27
Ainda Gómez Pérez: "Se a ética tem sentido, e tem, é como algo
intrínseco à atuação humana e, portanto, com influência nos resultados"."
Afirma também que "na prática, o comportamento eticamente positivo se
traduz em um comportamento baseado na virtude"."
E o que é virtude senão força, capacidade de realizar e também,
habilidade?
A palavra "Ética", contida no título dos três tratados morais de
Aristóteles:YXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ t ic a a N ic ô m a c o , É t ic a a E u d ê m io e G r a n d e É t ic a , tem por
origem o vocábulo "êthos", que significa "caráter, modo de ser"
Por sua vez, "êthos" tem origem em "éthos", que se traduz por "hábito
ou costume". Tal explicação do termo com que nos brindou Aristóteles
refere-se ao caráter ou modo de ser que cada pessoa adquire ao longo deZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2 6 Gómez Pérez, R.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAEtica Em presarial: Teoria y Casos. Madrid: Ediciones Rialp, 1990.
0.60
~ 7 Idem, p. 61
28 Idem, p. 62
sua vida, relacionado com o hábito que pode ser bom (virtude) ou mau
(vício). E acrescenta em outros tratados filosóficos de sua autoria que a
Ética é um tratado:
"Não teórico como os outros (pois não investigamos para
saber o que é a virtude, senão para os bons, já que em
outro caso seria totalmente inútil), e por isso temos que
considerar o relativo às ações e ao modo de realizá-Ias: são
elas, com efeito, que determinam a qualidade dos
hábitos"."
Então, conforme conclui Lurio a partir do pensamento de Aristóteles:
" De um lado, a Ética é um tratado prático, porque se refere
às ações humanas e à vida moral não somente para
conhecê-Ias, mas principalmente para dirigi-Ias. Por outro
lado, a Ética considera as ações humanas em sua relação
com o modo de ser (êthos) que a pessoa adquire através
delas. Podemos dizer então que o âmbito da realidade
estudado pela Ética está constituído pela pessoa humana,
considerada diretamente não em seu ser físico ou
psicológico, mas em seu ser e na configuração boa
(virtuosa) ou má (viciosa) que se dá a si mesma mediante
suas ações".31
Aristóteles fazia residir na promoção das virtudes éticas dos cidadãos
a parte mais nobre e excelente do bem comum de uma sociedade e o
objetivo supremo da política. E, com efeito, "o melhor do bem comum criado
está na virtude dos membros da comunidade" porque, segundo C.Cardona,
é o que mais os enobrece enquanto seres humanos, conduzindo-os à sua
plenitude (maior bem); e porque é o que mais os une entre si e, graças à
30 Rodríguez Lufio, Angel.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAEtica G eneral. Pamplona: EUNSA, 1991. p. 19
31 Idem, p. 20
sua índole espiritual, o máximo possível compartilhado por todos (bem mais
comum)."
" A Ética é propriamente um saber normativo, capaz de
estabelecer virtudes e normas de valor absoluto e
incondicionado, valor que não depende de normas
estabelecidas por outra ciência prática". 33
Defende Carné:
"que a empresa seja uma autêntica comunidade de pessoas
a serviço do bem comum, e chegue a sê-lo cada vez mais, é
uma orientação ética fundamental". 34
E complementa citando João Paulo 11:
"A empresa deve tender de um modo cada vez mais perfeito
a serYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAu m a c o m u n id a d e d e p e s s o a s , na qual se encontram e coordenam os direitos e os deveres pessoais com vistas ao
bem da empresa e ao bem mais geral da sociedade".ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA3 5
Agora definindo a Ética aplicada aos negócios temos, segundo Laura
Nash:
"Ética nos negócios é o estudo da forma pela qual normas
morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da
empresa comercial. Não se trata de um padrão moral
separado, mas do estudo de como o contexto dos negócios
3 2 Carmona, C. Citado por Melendo, Tomás. Las claves de la eficácia empresarial (Un
reto a los empresarios espaiioles). Madrid: Ediciones Rialp, 1 9 9 0 . p. 57
3 3 Rodríguez L u f i o .A. Etica General... p.2 9
34 Carné, Dornênec M .. Empresa y economia ai servicio dei hombre: Mensajes de Juan
Pablo 11a los empresarios y directivos económicos. Pamplona: EUNSA, 1 9 9 2 . p.2 8
cria seus problemas próprios e exclusivos à pessoa moral
que atua como um gerente desse sistema". 36
Em harmonia com as definições transcritas, apontamos, a seguir, as
áreas básicas de tomada de decisão gerencial sobre as quais a ética
empresarial geralmente incorre:
1.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAEscolhas quanto à lei - o que deveria ser, e se deverá ser
cumprida ou não;
2. Escolhas sobre os assuntos econôm icos e sociais que estão
além do dom ínio da lei - referem-se aos meios (tangíveis ou
intangíveis), pelos quais se tratam os outros e incluem não só as
noções morais de honestidade, palavra e justiça, mas também a de
evitar danos e a da reparação voluntária dos prejuízos causados.
3. Escolhas sobre a prim azia do interesse próprio - o quanto o
bem estar próprio vem antes dos interesses da empresa ou de
outras pessoas dentro ou fora dela.
Uma técnica para se entender o significado da integridade nos
negócios é submeter suas alternativas e seus hábitos a duas questões,
lembrando, segundo Nash". que aYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAin t e g r id a d e
é
u m a c o n d iç ã o q u e e x ig e q u e v o c ê a ja c o m o d iz :ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA3 6 Nash, Laura L. Ética nas Em presas: B oas intenções à parte. São Paulo: Makron
Books, 1993. p.6
37
Idem, p. 34
• Essas decisões contribuem para a boa reputação de uma empresa
ou de um administrador?
• Essas decisões fortalecem o valor da confiança?
Estas questões inter-relacionadas descrevem o ponto de referência
principal para a criação de negociações bem conduzidas, a cooperação bem
produzida e os mecanismos de investimento bem sucedidos.
"As condições descritas nestas questões e sugeridas como
marcas da integridade nos negócios não são contrárias aos
valores usados pelos executivos para definir a integridade
pessoal. Como tal, sua criação constitui um primeiro passo
para acabar com a idéia de que aYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé t ic a n o s n e g ó c io s é u m a
c o n t r a d iç ã o d e t e r m o s que tem impedido tantas tentativas
de alcançar a compreensão gerencial nessa área".ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA3 8
o
valor ético da empresa é diretamente proporcional ao dos seusagentes e negociadores.
IV. A Em presa frente à nova com plexidadezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
A nova complexidade tem o poder de gerar perplexidade porque os
recursos intelectuais e operacionais disponíveis não são suficientes para
"darmos conta" dela, reduzi-Ia e, enfim, administrá-Ia.
Este fato atinge diretamente as empresas uma vez que a nova
missão destas é, em síntese, administrar a complexidade: ora, a empresa é
bem sucedida quando consegue desempenhar bem seu papel na
administração da complexidade que a afeta, e acerta nas medidas para
tornar operativa tal compreensão.
Ao contrário, quando a empresa fracassa, tal se deve ao fato de ter
simplificado excessiva e precipitadamente sua complexidade e, em
conseqüência, sua resposta aos desafios contingenciais mostrou-se
insuficiente.
A estas reflexões de Llan039
acrescentamos quatro manifestações da
atual complexidade, quais sejam, a segmentação, os efeitos perversos, a
anornia" e a implosão.
39 Llano, Alejandro; Rafael Alvira; Tomás Calleja; Miquel Bastons & Cruz Martínez
Esteruelas. EI humanismo en la Empresa. Madrid: Ediciones Rialp,1992. p.17-32,111-112ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4 0 Anomia _ Violação da lei, ilegalidade. Falta de lei estabelecida, anarquia.
QuantoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAàYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAs e g m e n t a ç ã o sabe-se que decorre do crescente
fracionamento dos processos sociais, e que ocorre de forma imprevista. A
programação do processo é interrompida continuamente por outras
seqüências que nele interferem. Muitas vezes a finalidade perseguida é
relegada a segundo plano e todo o esforço da gestão é concentrado em
vencer os obstáculos, evitar as interferências, atar os pontos soltos ou voltar
a reunir o que se dispersou. O atingimento da meta fica, então, suspenso.
No tocante aos e f e it o s p e r v e r s o s : os efeitos equivocados ou não
pretendidos se multiplicam. O fracionamento e a dispersão daí decorrentes
causam uma contínua "perversão", um desvio indesejado das ações pessoal
e coletiva.
A n o m ia . Trata-se da falta de regras ou normas. Há um
questionamento da validade das regras vigentes ou, quem sabe, os próprios
indivíduos já não se sentem identificados com elas. Daí a observação de
Mac Iver:
u Anomia implica no estado de ânimo de quem perdeu suas
r a í z e s morais, de quem já não tem p a u t a s , mas somente uns
estímulos sem c o n e x ã o a lg u m a , de quem carece de todo o
sentido de c o n t in u id a d e , dos próprios grupos e das
obrigações. O homem anômico é espiritualmente estéril,
concentrado sobre si mesmo, não r e s p o n s á v e l perante
ninguém. Zomba dos valores das outras pessoas. Sua única
fé é a filosofia da negação. Vive sobre a tênue linha da
sensibilidade entre um passado que falta e um futuro que
também lhe falta ... A anomia é uma situação de ânimo em
do indivíduo em correspondência com a sociedade, e que
constitui a fonte fundamental de sua atitude moral"."
Por fim aYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAim p lo s ã o refere-se ao homem "vazio" que é o mencionado
homem anômico. E o vazio interno encontra eco coletivo nas instituições,
que se acham sem substância e, por isto, implodem.
A conjunção das quatro manifestações citadas está dando lugar a
uma profunda crise de governabilidade, que afeta o Estado, as instituições
culturais, empresariais e sociais. O inédito é que essa crise de orientação,
esta falta de objetivos não é decorrência de uma deficiência de organização,
senão de excesso dela.
A nova complexidade decorre de uma crise de saturação. Em suma,
cuida-se de aparelhamento de grande porte, inadequado entretanto.
Deparamo-nos com m u it a o r g a n iz a ç ã o , não, porém, com b o a o r g a n iz a ç ã o . O
que há é uma organização social excludente não somente de pessoas, mas
de aspectos inteiros ou dimensões da realidade que são de fato relevantes,
mas que acabam sendo marginalizados por um enfoque reducionista e
O modelo da "tecnoestrutura" ou "tecnosistema" é reconhecido por estreito.
seu êxito nos países desenvolvidos depois de 1945. Tal modelo sofreu umZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4 1 Mac lver, R. M. The Ramparts we Guard, Nova York, 1950, p. 84. Citado por Llano et
a llii. EI humanismo 000 p. 19
esgotamento e a principal causa é que o mesmo ignora sistematicamente o
aspecto mais radical e básico da vida social: a vida real e concreta, a
existência cotidiana das pessoas, as redes interpessoais que formam a
origem e a fonte de todo o sentido e toda a vitalidade e a que Llano chamaYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
c u lt u r a . Algumas empresas, mais evoluídas, tiveram sensibilidade e
perceberam que a configuração tecnoestrutural excluía os protagonistas da
empresa como funcionários, clientes, diretores e também suas respectivas
famílias.
Ressalta ainda o mesmo autor que a empresa foi a primeira
instituição a notar que, em vista da complexidade crescente, tornava-se
imprescindível remeter-se ao mundo vital, recuperar as fontes de energia
que brotam das pessoas e dos grupos primários, fazer-se porosa ao
contexto social, flexibilizar suas estruturas, converter-se definitivamente em
um sistemaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa b e r t o . "
o
que podemos depreender de toda esta reflexão propiciada porLlano é que a empresa teve um papel de destaque no desenvolvimento
social, permitindo, inclusive, a afirmação de que lidera socialmente.
Ainda no mesmo estudo, Llano nos mostra que a empresa
desenvolveu uma nova sensibilidade para lidar com a nova complexidade.
Refere-se a um processo em andamento que está produzindo e que pode
ser resumido em cinco parâmetros: organizativo, relacional, motivacional,
ético e cognitivo.
Temos noYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAo r g a n iz a t iv o , segundo Philip Selznick, o que diferencia uma
instituição de uma simples organização funcional é que a instituição é capaz
de configurar-se em torno de valores, os fomenta e os defende. Possui
assim um caráter, o que hoje chamaríamos de uma cultura corporativa."
o
apropriado de uma empresa como instituição é que nela se dê umacomplexidade não perversa, mas integrada, já que é capaz de conjugar e
unificar distintos níveis. Por essa razão é capaz de processar a
complexidade, analisando-a em primeiro lugar e sintetizando-a em seguida,
isto é, tomando decisões.
No parâmetro r e la c io n a l a empresa, em sua nova concepção, sai do
sistema fechado e estabelece uma relação de diálogo com seu meio social.
Pela importância que atribuem a ouvir seu mercado, as novas empresas
estão essencialmente voltadas para os clientes, considerando-os mesmo
como parte de si mesmas.
A partir desse ponto de vista, a empresa enfrenta a complexidade e
desenvolve estratégias para reduzi-Ia e geri-Ia.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4 3 Selznick, P. Leadership in Administration, Evanston, Nova York: Row, Peterson and
Co., 1957. Citado por Llano; Alvira; Calleja; Bastons & Martínez Esteruelas. EI
humanismo ... p. 24
39
lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAQuanto ao parâmetroYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm o t iv a c io n a / , temos que se a empresa é
considerada uma instituição vital, a principal razão é a efusividade, a
necessidade de contribuir, compartilhar e criar. Há no ato de empreender,
um movimento de doação, de oferenda. Empreender é um movimento
emergente que surge da confusa complexidade do mundo, porque
"presenciou" a ordem e a desordem.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
o
elemento é t ic o voltado sobretudo para a ética empresarial teveuma ascensão importante. Mais importante ainda é o surgimento de um
modo de pensar ético, que critica severamente o pragmatismo e redescobre
e atualiza a ética clássica que se concentrava no conceito de virtude. Ora,
as virtudes são hábitos intelectuais e práticos que nos permitem ganhar
tempo e reduzir a complexidade.
Interessante é, porém, observar que o tema é de tal arte relevante
que o próprio Estado nacional, administrador da macro economia e dos
interesses gerais da sociedade, há tempos vem também se preocupando
com a ética na Administração Pública. A questão registra constante
evolução. Não apenas em inserções na legislação de vários segmentos da
máquina estatal, como sucede em relação aos funcionários públicos, cujo
estatuto respectivo, compreende direitos, deveres e responsabilidades. O
próprio termo "deveres", em vez de "obrigações", ressalta o caráter ético de
suas funções. Além da legislação, como referido, a doutrina do Direito
administrativa". Enfim, a evolução avançou até o texto da própria Carta
Magna, de 1988 e em pleno vigor, cujo artigo 37 preceitua assim: "A
administração pública direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade, e etc."?"
São os princípios fundamentais da Administração Pública,
notadamente o da moralidade, que constitui inovação da maior importância
para o trato das questões de interesse público. Ora, o princípio da
moralidade administrativa obriga o administrador público a observar não
apenas a lei que baliza sua ação, mas, outrossim, regras éticas, extraídas
do próprio sistema normativo, e que impõem padrões de comportamento,
que, no seu conjunto, podem ser denominados de "moralidade
administrativa". Muito significativa é também a atuação dos Tribunais
judiciais, exigindo moralidade na conduta da Administração do Estado,
condição de validade jurídica da ação de tais administradores. Sem o
respeito a tais ditames os atos administrativos são destituídos de validade,
podendo ser anulados por quem tenha legítimo interesse, podendo sobrevir,
como conseqüências, a perda do cargo público e a reparação de danos ao
erário e a terceiros acaso lesionados, sem exclusão de instauração de
processos criminais nos casos mais graves.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4 4lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAC onstituição da R epública Federativa do B rasil, Brasília: Centro Gráfico do Senado
Federal,1988.
Finalmente, o parâmetroYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAc o g n it iv o . A mudança tecnológica está
produzindo uma permeabilidade muito maior entre o âmbito tecnoestrutural
e a cultura. As novas tecnologias do conhecimento estão valorizando as
atitudes e capacidades do ser humano."
A análise dos cinco parâmetros permitiu concluir que as empresas
não enfrentaram a crescente complexidade com um aumento de
complexidade em seu sistema organizacional, mas, ao contrário, deixaram
de lado seus organogramas e caminharam para configurações mais flexíveis
e informais, onde o diálogo, a autonomia pessoal e a ajuda mútua são
valorizadas. O mundo vital revelou-se um ambiente fértil do qual surgem
rápidos movimentos de adaptação, respostas inovadoras que fazem de
problemas complexos oportunidades de ação relativamente simples.
Em uníssono, junta-se a Llano, Melendo em seu artigo "A pessoa,
depositário principal da atividade ernpresanal?" em que discorre sobre a
prioridade que deve ser dada por parte das empresas às pessoas. Enfoca a
atenção que passou a ser exigência da atividade empresarial não apenas
em razão dos benefícios de que possam usufruir tais empresas, mas porque
seria a atitude correta tratar com dignidade de quem nelas trabalha ou com
ela se relaciona.
45 Calleja, Tomás. La empresa en la era dei conocimiento, en Gómez Pallete, Felipe e
outros, La sociedad de la información. Madrid: Ciencias de la Dirección, 1988ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4 6 Melendo, Tomás. Las Claves de la Eficacia Empresarial ( Un reto a los empresarios
Afirma, a seu turno, Koslowski:
"O projeto de uma ética empresarial tem que ter em conta,
entretanto, que a ética não pode ser introduzida de modo
meramente funcional para alcançar algo muito distinto, a
saber, o aumento dos benefícios"."ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
É muito interessante a postura do mencionado Melendo ao destacar
que o aperfeiçoamento máximo dos membros de uma empresa constitui um
imperativo ético pela natureza de sua organização humana, nunca um
adicional de caridade. Também ele, como pensador, fala da ética como
ciência e como disposição vital.
Ex-presidente da General Foods, prevê Clarence Francis que
"... a próxima era na direção empresarial pertence a quem
considera o sucesso em termos do maior serviço possível ao
maior número possível de p e s s o a s " . "
A preocupação crescente das empresas com a valorização das
pessoas pode ser observada em diversas corporações, dos mais variados
portes. Como exemplo podemos citar o caso da Hewlett Packard, que se
traduz noYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe s t ilo H P , descrito por Y.W.Hewlett:
"Creio que, em geral, é um conjunto de normas e atuações
que emanam da convicção de que todo homem e mulher
desejam fazer um bom trabalho, um trabalho criativo, e que,
se se lhes proporciona o contexto apropriado, o farão. O
s e g r e d o c o n s is t e n o p r in c í p io t r a d ic io n a l d e t r a t a r a t o d o s c o m c o n s id e r a ç ã o e r e s p e it o , reconhecendo seus méritos
pessoais. Isto soa quase como um lugar-comum, mas Dave
4 7 Melendo, T.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBALas C laves de la Eficacia ... p. 37
4 8 Francis, Clarence citado por Melendo, T. Las C laves de la Eficacia ... p. 38
(o co-fundador Packard) e eu cremos honradamente nesses
princípios.YXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA d ig n id a d e e o v a lo r d o in d iv í d u o d e s e m p e n h a m
u m p a p e l m u it o im p o r t a n t e n o e s t ilo
HP,,49
A preocupação com os indivíduos faz Peters e Austin afirmarem:
"Temos estado tão envolvidos com nossas técnicas,
fórmulas e programas que perdemos de vista os indivíduos,
os que fazem possível o produto ou o serviço e os que o
adquirem".
E acrescentam:
"é sumamente lamentável que os problemas de estratégia
tenham monopolizado pouco a pouco o interesse dos
executivos, em detrimento da preocupação com o
indivíduo"so
Sugere Melendo para a recuperação dos valores do homem na vida
da empresa, uma renovação do interesse pela força de trabalho e uma real
atenção ao indivíduo, até acabar por conceder-lhe este lugar de honra, o
primeiro passo é uma especial consideração ao valor intrínseco da
dignidade humana.
São essas as palavras do filósofo alemão F.W.J.Schelling em uma de
suas primeiras obras:
"... o homem se torna maiorZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà medida que conhece a SI
mesmo e à sua própria força. Provê o homem com a
consciência do que efetivamente é e aprenderá
imediatamente a ser o que deve; respeita-o teoricamente e
4 9 Hewlett, Y.W. citado por Melendo, T.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBALas C laves de la Eficacia ... p. 39
