Il
i I"
~
INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS EM EDUCAÇÃO
ROSA DO ESPÍRITO SANTO COSTA
A TEORIA DE RENSIS LIKERT E O PERFIL
ORGANIZACIONAL DA UNIVERSIDADE DO
AMAZONAS
DEPART/~NTO DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS EDUCACIONAIS
I
A TEORIA DE RENSIS LlKERT E O
PERFIL OR~IZACIONAL DA UNIVERSIDADE DO AMAZONAS
I
Rosa do Espírito Santo Costa
Rio de Janeiro, julho de 1977
PERFIL ORGANlZACION~, :lNlVERSIDADE DO AMAZONAS
Rosa do Espírito Santo Costa
Tese submetida como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em Educação
Jorge Ferreira da Silva
Orientador
Ramonaval Augusto Costa
Orientador
Fundação Getúlio Vargas
Instituto de Estudos Avançados em Educação
APRESENTAÇÃO • • o • • • • • • • • • • • ~ • • o • • • • • • • o . o • • • • o • • • • • • • • • • • • • • o • • • • • • • • •
RESUMO ••• ". o c • • • • " • Q . . . o • o • • • • • Q • • • • • • • • • o o . . . , . . . .
I - A ORGANIZAÇÃO HUMANA NO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
1.1 O Enfoque da Administração Científica
das Relações Humanas ••.••. 1.2
1.3
1.4
O Enfoque
O Enfoque Estruturalista
O Enfoque Sistêmico
11- RENSIS LlKERT E A ORGANIZAÇÃO HUMANA
2.1
2.2
O Desenvolvimento Organizacional
Os Sistemas Gerenciais de Rensis Likert
2.2.1 O Pensrumento de Likert ••••••
2.2.2 O modelo de Likert
111- O PERFIL LIKERTIANO DA UNIVERSIDADE DO AMAZONAS
3.1 - A Aplicação do Perfil
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
O prob lema , ••••••••.
Os objetivos do trabalho
A metodologia .••••••..•••..••
A aplicação dos questionarios
...
...
3.2 - Os perfis organizacionais da Universidade do Amazonas
IV- CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA ...•.... Q • • • • • • • • • o • • • • • • • " • • • • • o o • • • • • • • • " • • • • o • • • • • u • • •
ANEXOS • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 0 • • 0 0 0 • • • • • • • • 0 • • • 0 ' : • • • • • • • • • • • 0 0 0 0 • • • • • •
III
Paginas
18
20
22
23
28
34
38
45
45
53
54
58
67
67
67
69
70
73
82
147
150
Número Título Páginas
3.1 Universidade do Amazonas: Estrutura geral e identificação
das Unidades 71
3.2 Resultado geral da aplicação dos questionários na
Univer-sidade do Amazonas 75
3.3 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 1 .... I) • o o o3. o • • • • • li ~ o • • " o " o e • " • • • • • • " • • 76
3.4 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 2 ... " . . . ., ... " . . . o 77
3.5 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 3 ... 11. C " • • • • • • li • • • " • • • • " • • • • • • • • • " • • 77
3.6 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 4 .. c • • • o .:. • • • • " • • • • • • • o • I J . " • • • o o • • • • • • • 78 3.7 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 5 .••... , •... , ..•••.•. ,... 78
3.8 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 6 . . . o • • • • • • • • o • • • • • • • " • " • • 79
3.9 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 7 ... " .... c o .. " • o • • o 0:1 • o • • li • • • • • • • • " • • • 79
3.10 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 8 .. o o li o li • o • o ., • • • o o • • • • • • • • o " • • • • 0:1 • • o " • 80
3.11 Resultado numérico e percentual da aplicação dos
questio-nários na Unidade 9 .. " 11 o • • o o • o • • • CI • • • • • • • " • • • • • • • • • • • • • • 80
FIGURAS
3.1 Perfil geral da Universidade do Amazonas • • • • • 0 • • • • • • • • • • 84
3.2 Perfil da variável - Processo de liderança • o • • • • o • • • • • • • 86
3.3 Perfil da variável - Natureza das forças motivacionais
..
883.4 Perfil da variável
-
Processo de comunicaçao-
...
903.5 Perfil da variável - Processo de inf luência e interação
.
923.6 Perfil da variável - Processo decisório
...
943.7 Perfil da variável
-
Sistzma de metas e diretrizes • o • • • • 96Número Título 'Páginas
3.8 Perfil da variável - Processo de controle • • o • • • • • • • • • • • • 98
3.9 Perfil da variável - Metas de desempenho e treinamento
..
1003.10 Perfil das respostas do Corpo Docente ao questionário A
.
1023.11 Perfil das respostas do Corpo Discente ao qUE:stionário A. 103
3.12 Perfil das respostas do Pessoal Técnico e Administrativo
ao ques tionário A . . . D 11 • • • • o • • • o • • • D • • o • • • • o • • D D • • • 104
3.13 Perfil das respostas da Administração Superior ao questi~
nã ri o B •... o • • • • • • • • • o . . . o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 106 3.14 Perfil das respotas dos Chefes de Setores ao questionário B 107
3.15 Perfil das respostas dos Coordenadores de Cursos ao
ques-tionário B 108
3.16 Perfil das respostas dos Chefes de Departamentos ao
ques-tionário B 109
3.17 Perfil das respostas dos Diretores de Unidade e de Divisão
ao ques tionário B . . . o • • • • o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 110
3.18 Perfil geral da Unidade 1 •.••••••.••••.. o • • • • • • • • o • • • • • •
3.19 Perfil das respostas dadas ao questionario A pelo Corpo
Docente, Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
113
Unidade 1 ." o o " • • • • ti • " " o • • o • o • • • o • • • • • • ti o • , • • o • o • • • • • • • • ., 114
3.20 Perfil das respostas dadas ao questionario B pelos Coord~
nadores de Cursos, Chefes de Departamentos e Diretor da
Unidade 1 . . . o • '" • • • • 110 o • o • • • o • • • • • • • • Q • • • • • • • 115
3.21 Perfil geral da Unidade 2 ..••••....•. o • • • • • • • • • • , • • • • • • •
3.22 Perfil das respostas dadas ao questionario A pelo Corpo
Docente~ Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
117
Unidade 2 . . . o e • • • • o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 118
3.23 Perfil das respostas dadas ao questionario B pelos Coord~
nadores de Cursos, Chefes de Departamentos e Diretor da
lJn.idade 2 ....
c .••...•
t • • • • • •o .••.•. o •.••.... c •.• o...
1193.24 Perfil geral da Unidade 3 ..••••..•.••.••..•••••••.••••••
3.25 Perfil das respostas dadas ao questionario A pelo Corpo
Docente, Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
Unidade 3
v
121
Número Título
3.26 Perfil das respostas dadas ao questionário B pelos Coord~
nadores de Cursos, Chefes de Departamentos e Diretor da
páginas
Unidade 3 .. o • o • o I) li • • • • • o • o I) ti I) I) I) g • e (I • • • • • .3 o o • • " o 111 • o • o o 111 • • • 123
3.27 Perfil geral da Unidade 4 .. o' • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
3.28 Perfil das respostas dadas ao questionário A pelo Corpo
Docente, Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
Unidade 4 . o ~ o o li . . . 111 111 • li I) o o li o • • • li li • CI C. • 111 • (I • • :) (I • o 41 • • • • " • •
3.29 Perfil das respostas dadas ao questionário B pelos
Che-fes de Departamentos e Diretor da Unidade 4 .. , ... .
3.30 Perfil geral da Unidade 5 •...•. , .• , ••.•. o • • , • • • • • • • • • •
3.31 Perfil das respostas dadas ao questionário A pelo Corpo
Docente) Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
125
126
127
129
Uni dade 5 111' I) .:) o o I) o li o " • li • li li • • .. li • li li " o I) o " o .. o o o 111 • • • o o " • • • li .. 111 • 130
3.32 Perfil das respostas dadas ao questionário B pelos Coord~
nadores de Cursos. Chefes de Departamentos e Diretor da
Uni dade 5 o : ) I) li () 111 • 111 o " o Go • o ('. I) • o -J • o li li li 111 • • o o • 111 11 111 " • li 111 li • o o :) li • I) • c 131
3.33 Perfil geral da Unidade 6 .... , ... 0 • • • • • • •
3.34 Perfil das respostas dadas ao questionário A pelo Corpo
Docente, Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
Uni dade 6 . e o g • I) o • • • li li 111 111 o I) I) • " • • " I) • o • I) o • I) • • " o : 111 li • • (I .:; 111 • o • o 111
3.35 Perfil das respostas dadas ao questionário B pelos Coordena
dores de Cursos, Chefes de Departamentos e Diretor da Uni
dade 6
3.36 Perfil geral da Unidade 7 ....•..•. , .. , .•....•....•....•.
VI
133
135
Número Titulo
3.37 Perfil das respostas dadas ao questionario A pelo Corpo
Docente 9 Discente e Pessoal Técnico e Administrativo da
Paginas
Unid ade 7 ... o p " " ti o • • • ., e ., • • • • • • o • • CI Cf . . . Q • • • ti ç ., • • • ., • 1;1 • " 138
3.38 Perfil das respostas dadas ao questionário B pelos
Coorde-nadores de Cursos, Chefes de Departamentos e Diretor da
U-nidade I o:.. D o ~ o • " CI <:I • ., ti ., o :I • o o) • ., CI " ., fi • " o ti • • fi • • • fi . . . . " . . . " .. • • .. .. 139
3.39 Perfil geral da Unidade 8 141
3.40 Perfil geral da Unidade 9 . . . D.'~ • • • • O . " • • O . O Q • • • • • • • • 142
3.41 Perfil das respostas ao questionário B pelos Diretores de
Di visão das Unidades 8 e 9 .•••...••••••••.•••..••••.••••• 143
ANEXOS
1 Tabela 301 _o Variave1 analisada - Processo de Liderança
..
1552 Tabela 3.2
-
Variave1 analisada - Natureza das forças moti-vacionais .. O G O O O O O O " • • O I i l O O C l " • • • • · . c . < J o . e o . a . " o o • • • • • • • • o u . 156
3 Tabela 303
-
Variave1 analisada - Processo de comun1caçao.-
1574 Tabela 3.4
-
Variável analisada - Processo de influência einteração .O.I'OOvoo~ . . . o c o . . . o o • • o . o O . O O ? O O : O D • • • • O O O . D O O O O 158
5 Tabela 3.5
-
Variável analisada-
Processo decisório 1596 Tabela 3.G - Variável analisada - Sistema de metas e
dire-trizes 160
7 Tabela 3.7 - Variável analisada - Processo de controle 161
8 Tabela 308 < > Variável analisada - Metas de desempenho e
t rel.narnento c o:.. .. c .. " .. ~ " C> .. " " . . . . " fi ~ li " o " .. " .. o . . . . co . . . o .. ., " .. " " .. " CI .. • .. .. 162
9 Tabela 3.9 - Variave1 analisada - Processo de Liderança •• 163
10 Tabela 3,10· Corpo Docente ~ Variave1 analisada - Natureza
das forças mot i vacionai s ... , o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 164
11 Tabela 3.11 - Corpo Docente; Variave1 analisada - Processo
de comuni cação O" .. ., . . . o . . . . " " ti " . . . " ... " . . . " " CI . . . " o " .. ., .. .. 165
Número Título páginas
12 Tabela 3.12 - Corpo Docente: Variável analisada - Processo
de influência e interação ••..••..••...•..•••••••••..• 166
13 Tabela 3.13 - Corpo Docente: Variável analisada - Processo
decisório 11 • • CI o" o co. e • • O""" o O"""""""" o 11" 10>".". o 11. ti"""" e o .. " " " 167
14 Tabela 3.14 - Corpo Docente: Variável &Lalisada - Sistema
de metas e diretrizes ...•. •...•.•..•... ••...••...•. 168
15 Tabela 3.15 - Corpo Docente: Variável analisada - Processo
de controle 169
16 Tabela 3.16 - Corpo Docente: Variável analisada - Metas de
desempenho e treinamento •...•...••. ,... 170
17 Tabela 3,.17 - Corpo Discente~ Variável analisada'
Proces-so de liderança ..•...•...•...•.•.••...•.••...•..• 171
18 Tabela 3.18 - Corpo Discente: Variável analisada -
Nature-za das forças motivacionais •... , ...•.... ,. 172
19 Tabela 3.19 - Corpo Discente: Variável analisada -
Proc~~-so de comunicação ...•.. , o • , • • • , • , • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 173
20 Tabela 3.20 - Corpo Discente: Variável analisada _. Processo
de influência e interação ...
c.... .... ... ... ... . ...
17421 Tabela 3.21 - Corpo Discente; Variável analisada -
Proces-50 decisório """ <lo ., I) o " o " O " " " " " " " o " li " " " " o . (I " " " li CI <lo " " " " " " li " o " " 175
22 Tabela 3.22 - Corpo Discente; Vari5.vel anelisada. _. Sistema
de metas e diretrizes ..•...•..••...•. ,... 176
23 Tabela 3.23 - Corpo Discente: Variável analisada -
Proces-so de controle ..•... ,... 177
24 Tabela 3.24 .. Corpo Discente: Variável analisada - Metas
de desempenho e treinamento ...•....•....•••....••...• 178
25 Tabela 3.25 .. Pessoal Técnico e Administrativo: Variável a
nalisada - Processo de liderança ... 0 0 . . . . . . . 179
26 Tabela 3.26 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável ~
nalisada _. Natureza das forças motivacionais .•....••.•••. 180
27 Tabela 3.27 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável ~
nalisada - Processo de comunicação 181
Número Título.
28 Tabela 3.28 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável
analisada - Processo de influência e interação .•.••••••
29 Tabela 3.29 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável
analisada - Processo decisório ....• o • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
30 Tabela 3.30 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável
analisada - Sistema de metas e diretrizes ...••...••.
31 Tabela 3.31 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável
analisada - Processo de controle ••••..•..•.•••...•.••..
32 Tabela 3.32 - Pessoal Técnico e Administrativo: Variável
analisada - Metas de desempenho e treinamento .••.•...
33 Tabela 3.33 - Administração Superior~ Variável analisada
- Processo de lideran.ça .... G i l . li . . . o . . . ti • • • " • I) • • ~ • • • • • • •
34 Tabela 3.34 - Administração Superior~ Variável analisada
- Natureza das forças motivacionais ..•...••...•.••••
35 Tabela 3.35 - Administração Superior: Variável analisada
- Processo de comunicação .•.. " •...•..•.•.•....•
36 Tabela 3.36 ~ Administração Superior: Variável analisada
- Processo de influência e interação ••....•..••..•.•.•.
37 Tabela 3.37 - Administração Superior; Variável analisada
- Processo decisório •.. , ...•.•..•..•...••..•...•.•...
38 Tabela 3.38 - Administração Superior: Variável analisada
- Sistema de metas e diretrizes .. o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
39 Tabela 3.39 - Administração Superior: Variável analisada
- Processo de controle . o . o o c; • • Q • c . o o .. e .. o .. c . 1) . . . . O . 1) • • • " .
40 Tabela 3.40 - Administração Superior~ Variável analisada
- Metas de desempenho e treinamento ..•..••...•.•••..
41 Tabela 3.41 - Chefes de Setores~ Variável analisada -Pro
cesso de liderança . . . ~ o li o .. I) • • o . . . 0:1 . . . . o " .. Q . . . o .
42 Tabe la 3.42 - Chefes de Setores: Variável analisada -
Na-tureza das forças motivacionais .•...•....•.••..•••.
43 Tabela 3.43 - Chefes de Setores: Variável analisada- Pro
cesso de comunicação
IX
páginas
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
Número Título páginas
44 Tabela 3.44 - Chefes de Setores: Variável analisada - Pro
cesso de influência e interação .•••.. , o o • • • • • • • • • • • • • • • • 198
45 Tabela 3.45 - Chefes de Setores: Variável analisada - Pro
ce.s so deci s ária g Q C o • a o 111 ~ o • " • • o o o o • 111 o O • o • o • " • O • • • • (I • o • o • • 199
46 Tabela 3.46 - Chefes de Setores: Variável analisada - Sis
tema de metas e diretrizes ... o • • • • v " o • • • • • • • • • • • 200
47 Tabela 3.47 - Chefes de Setores: Variável analisada - Pro
cesso de controle ... ., o .; o • • • 0 ( > " 1) • • • o • " • • o • • • • • o • • • • • 201
48 Tabela 3.48 - Chefes de Setores: Variável analisada -
Me-tas de desempenho e treinamento .•• o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 202
49 Tabela 3.49 - Coordenadores de Cursos: Variável analisada
- Processo de liderança .•... v • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 203
50 Tabela 3.50 - Coordenadores de Cursos: Variável analisada
- Natureza das Forças motivacionais ..•...•••.•
51 Tabela 3.51 - Coordenadores de Cursos: Variável analisada
204
_. Processo de comunicação ...•...•... ,... 205
52 Tabela 3.52 - Coordenadores de Cursos: Variável analisada
- Proc~sso de influência e interação ...•••....••••.
53 Tabela 3.53 - Coordenadores de Cursos; Variável analisada
- Processo decis6rio ...•••...• , ... .
54 Tabela 3.54 - Coordenadores de Cursos; Variável analisada
206
207
- Sistemas de metas e diretrizes .... ,... 208
55 Tabela 3.55 - Coordenadores de Cursos~ Variável analisada
- Processo de control~ ...••... "... 209
56 Tabela 3.56 - Coordenadores de Cursos: Variável analisada
- l-1etas de desempenho e tre1namen to " .. ".".
.
o " • • a o " • • o • • • •57 Tabela 3.57 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
58
- Processo de liderança ....•...•...•..•.•...••..
Tabela 3.58 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
_. Natureza das forças motivacionais ., •...•...•...
Tabela 3.59 - Chefes de Departamentos; Variável analisada
210
211
212
- Processo de comunicação ...••.•..••.•. ...••. 213
60 Tabela 3.60 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
- Processo de influência e interação ...•.•..•.••..••....
61 Tabela 3.61 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
- Processo decisório • • • <;I o o • o o " ., 'J o o " • • " • " o li e " • • 11 o o • • • • o • "
x
214
62 Tabela 3.62 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
- Sistema de metas e diretrizes ...•• 0 . 0 • • • • • • • • 0 0 • • • • •
63 Tabela 3.63 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
- Processo de controle
64 Tabela 3.64 - Chefes de Departamentos: Variável analisada
- Metas de desempenho e treinamento
65 Tabela 3.65 ~ Diretores de Unidade e Diretores de Divisão
- Variável analisada - Processo de liderança ... .
66 Tabela 3.66 - Diretores de Unidade e Diretores de Divisão
- Variável analisada - Natureza das forças motivacionais.
67 Tabela 3.67 - Diretores di:! Unidade e Diretores de D>lisão
- Variável analisada .- Processo de comunicação
68 Tabela 3.68 _. Diretores de Unidade e Diretores de Divisão
216
217
218
219
220
221
- Variável analisada _. Processo de influência e interação 222
69 Tabela 3.69 - Diretores de Unidade e Diretores de Divisão
- Variável analisada - Processo decisório
70 Tabela 3.70 -- Diretores de Unidade e Diretores de Divisão
- Variável analisada - Sistemas de metas e diretrizes .•.
71 Tabela 3 o 71 ~. Diretores de Unidade e Diretores de Divisão
- Variável analisada .. Processo de controle
72 Tabela 3.72 - Diretores de Unidace e Diretores de Divisão
223
224
225
- Variável analisada - Hetas de desempenho e treinamento. 226
73 Tabela 3.73 - Unidade 1 < Variável analisada - Processo de
liderança ... 0111., <I " 0111 • • 111 • " . . . <I .. 111 • • • 11 • • <I 111 • ti <I li 111 .111 o • co 11 111 0 . 1 1 1 <I • • 227
Número Título páginas 74 Tabela 3.74 - Unidade 1: Variável analisada - Natureza das
forças motivacionais .," ... , o . , • • • • • • • • • • • • • • o • • • • • • • • • • • • • 228 75 Tabela 3.75 - Unidade l~ Variável analisada - Processo de
.
-comun~caçao .. , .. o • • • • • • • , • , • • o • • • , , o • • • • o • • • • • • • , • • • , • • • , 229 76 Tabela 3.76 - Unidade 1: Variável analisada - Processo de
influência e 1nteraçao ...
.
-
~ .. Co .. CI . . . . o . . . o .. li .. ~ . . . . CI • • " . . . .. 23077 Tabela 3.77 - Unidade 1; Variável analisada - Processo
de-.
-
.
c ~ s or~ o ...• ,. o • • • • • • • • • , , • • • • • • • • • • • , , • • o • • • • • • • • o • • • • 231 78 Tabela 3.78 - Unidade 1; Variável analisada - Sistema de
metas e diretrizes . . . , ....•...•..•...•. o • • • • • • • 232 79 Tabela 3.79 - Unidade 1: Variável analisada .- Processo de
con t ro 1 {2 .... o o . . . . " o OI .. 11 o ~ .. ~ :- ... " O) . . . co .... " . . . . fi CI . . . " fi . . . '" 2 3 3
80 Tabela 3.80 - Unidade 1: Variável analisada - Metas de
de-sempenho e treinamento ... , o • • • • • • • • • • • ,. • • • • • • • • • • • • • • • • • • 234 81 Tabeln 3.81 .~ lInidade 2~ Variável analisadn - Processo de
liderança ... O" (101) . . . , o () .. (> . . " .. o <l"':l" ~ ... " o ~" .. o o .. " o . . . ., .. ., .. o . . . . " . . 235
82 Tabela 3.82 - Unidade 2: Variável analisada .- Natureza das
forças motivacionais .... , ... , . . . 236 83 Tabela 3.83 ~ U~idade 2~ Variável analisada - Processo de
comunicação .. .. .. " .. .. o .. " () c " .. .. <, o (' .. o o .. o .. o o .. Q '" " .. " O) O) . . o .; .. .' o " G <> ç o ';' ç 237
84 Tabela 3.34 .. Unidade 2: Variavel analisada - Processo de
influência :2 1nteraçao ....
.
-
o o . . . o c " o " .. ., & '" .. o .... ::' .... " .... " .. li 23885 Tabela 3.85 "~ Unidade 2: Variável analisada - Processo de
cisório 239
Número Título páginas
86 Tabela 3.86 -- Unidade 2: Variável analisada - Sistema de
metas e diretTizes ... " ... :1 li li o a e o '-' CI • " • o e " • • li • • • • • • li • • • 240
87 Tabela 3.87 - Unidade 2: Variável analisada - Processo
de controle 241
88 Tabela 3.88 - Unidad~ 2: Variável analisada - Metas de
desempenho e treinamento 242
89 Tabela 3.89 - Unidade 3~ Variavel analisada - Processo
de liderança ... CI ú • li • • • • • • a o o • • • o • • • • • • " " • • • • " " • o " • " • ç • • 243
90 Tabela 3.90 - Unidade 3: Variáv~l analisada - Natureza
das forças motivacionais 244
91 Tabela 3.91 - Unidade 3: Variável analisada - Processo
.
-de comun1caçao . '" . c • • " • • • • • • • " " • " o • • • e ... "" • " • • • • • • • a " • li • • • 245
92 Tabela 3.92 _. Unidnde 3; Variúvel analisada - Processo
de influência e 1nteraçao ...
.
-
o o • 11 .' " " o • • • • ,".., " " 11 ;, " " ~ • • • 24693 Tabela 3.93 - Unidade 3: Variável analisada - Processo
decisório ."" CI " • ., • • o " o . . . . c:> • o. " • o • ~ c " • '" • Co ç o Q ~ o ( I " o o o Q ., o • o • • " 247
94 Tabela 3.94 - Unidade 3: Variável analisada - Sistema de
metas e diretrizes .. o • • • " o • • • fi O" 011. o " " • • C' " " . " O" -' • • • • • • • • 248
95 Tabela 3.95 _. Unidade 3: Variável analisada -~ Processo
de controle 249
96 Tabela 3.96 - Unidade 3: Variável analisada - Metas de
desempenho 2 treinamento 250
97 Tabela 3.97 - Unidade 4: Variável analisada - Processo
de liderança 251
Número Título páginas
98 Tabela 3.98 - Unidade 4: Variável analisada - Natureza das
forças motivacionais ....•... , ..•... o • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 252
99 Tabela 3.99 - Unidade 4: Vari~vel analisada - Processo de
comunicação 253
100 Tabela 3.100 - Unidade 4: Variável analisada - Processo de
influência e interação 254
101 Tabela 3 .101 ~. Unidade I,: Variável analisada - Processo de
cisório .:. li o :I • li " o o • " • li li li li • li ~ li D li li li Q 1 1 . li V li li • o li .. li li li li " li " li " li li li o li • 255
102 Tabela 3.102 - Unidade 4: Variável analisada - Sistema de
metas e diretrizes ... o • • • • • • • • • • • • • , • o • • • • • • • • 256
103 Tabela 3.103 - Uniãade 4: Variável <!nalis1.da - Processo de
eon tro le li li I) " li li " li li o li li li li • li • li li li li • li li co Q " li li (I I) " lO U li li li " 111 o " li o li • OI o • li 257
104 Tabela 3.104 - Unidade 4' Variável analisada - Metas de de
sempenho e treinamento 258
105 Tabe la 3.105 - Unidade 5; V<!riáve 1 analisada ,- Processo de
lideraaça li li li " l i ? I) ç li e o li ,,0'1. li li o li li J " li li li o li li li li 11. li li li • li li li li li • li li li o li 259
106 Tabela 3.106 - Unidade 5. Variável analisada ~ Natureza
das forças motiv<!cionais ...•..•••... " ...•. ,... 260
107 Tabela 3.107 - Unidade 5; Variável analisada - Processo de
comunicação ...•.... o • • • • • o • • • • • • o • • • • , • • o • • • • • • • • , • o • 261
108 Tabela 3.108 - Unidade 5: Variável analisDda - Processo de
i~f1uência e interaçno 262
109 Tabel1. 3.109 - Unidade 5; Variávd analisada - Processo de
cisório . . . " • • • • • • • • • • • • 0 • • • • 0 • • • • • • • • • • • • • 0 0 . . . 263
Número Título páginas llO Tabela 3.110 - Unidade 5: Variável analisada - Sistel.3.S de
metas e diretrizes ...•....• , . . . , •... , . . . 264 III Tabela 3.111 - Unidade ~: V!lriável analisada - Processo de
controle . . . . 265
112 Tabela 3.112 - U~idade 5: Variável analisad3 - Metas de de
sempenho e treinamento 266
113 Tabela 3.113 - Unidade 6: V-'!riãvel analisada - Processo de
liderança CI Q' o o • • • • o o o . o . . . . <> O. o . . . . o o o c O. 11' o • • o • • o • • • • o... 267 114 Tabela 3.114 - Unidade (, ~ Variável analisada - Natureza
da.s forças rJotivacionais ....•....• , . . . 268 115 Tabela 3. 115 .. Unidade 6 ~ Variável analisad.a - Processo de
.
-comuri1caçao . o o o • • o o • • • • (> o c o o • : o o (> .. o . . . g OI ~ ,;. • ;) () O • • CI C &I. o • • • o . 269
116 Tabela 3.116 - Unidade 6; V3.riável analisada - Processo de
influência e interação 270
117 Tabela 3.117 ~. Unidade 6: Variável analisada - Processo de
cisório . ')' Q' o " <> c o • • o • • • o • • 1 ) " (> . . . o • • c o o • • • o o o • • ., • • • • li O. o 271
118 Tabela 3.118 .- Unidade 6: Variável analisada ~ Sistema de
metas e diretrizes ...•.. , . . . , ... , . . . ,... 272 119 Tabe la 3.119 _. Unidade 6; Variável analisada - Processo-de
controle OI o • • o o . o o o . . . . o • • • ( 1 0 0 O . 1 1 ' o o o o o OI ti <) o o o o o 11 • • • • • • • • o o o 273
120 Tabela 3.120 - Unidade 6 ~ Variável analisada - Hetas de de
sempenho e treinamento 274
121 Tabela 3.121 - Unid.ade 7: Variável analisada - Processo de
liderança O ' : l o • ~ Q o . . . "" <> • • • o • o • c. ~., . . . 11 o • 9 D O . '" o • ~ c c: D • o • • • o • • 275
Número Título páginas
122 Tabela 3.122 - Unidade 7: Variável analisada - Natureza
das forças motivacionais •...•...••...•... 276
123 Tabela 3.123 - Unidade 7: Variável analisada - ProceS30
de comunicação 277
124 Tabela 3.124 . Unid~de 7: Variável analisada - Processo
de influência e interação 278
125 Tabela 3.125 - Unidade 7; Variável analisada - Processo
decisório 11 ~ Co. <' CI • li Q • CI o " li: li • e e G e C 11 • • ,J " a Co " <:I Co o ~ ;:, • co ti .; o Co ti Co Co Q • 279
126 Tabela 3.126 - Unidade 7; Variável analisada - Sistema
de metas e diretrizes . li Co • OI . . . . (I Co • " c • Il 1 1 . C . ;> '" li li • " .. o li . . . . !l • 280
127 Tabela 3.127 .- Unidade 7: Vétriáve1 analisada - Processo
de contr81e " 1 1 11 .. ) li li 6 "Co C Co ü ~ .. 11 • • • CI " o .. OI" t;. 1 1 . C . " 1 1 " • • " " 1 1 1 1 . li Co 281
128 Tabc12. 3.128 -- Unidnde 7; Variável an~lisada - Metas de
desempenho e treinamento ... o o . o • • • o • o o • • • o • o • • • o • • • 282
129 Tabela 3.129 - Unidade 8: V~riãve1 analisada ~ Processo
d.e liderança 283
130 Tabela 3.130 .. UnidnJe 8~ Variável an3.1isada - NaturE:za
das força!> rnotivacio::l.ais ., ... o • • • • • o • • • • • • • o o . o o • • 284
131 Tabela 3.131 .- Unidade 8: Variável analisada - Processo
de comunicação 285
132 Tabela 3.132 ~ Unidade 8: Variável an;!lisada - Processo
de influência c iúteração 286
133 Tabela 3.133 .- Unidade 8_ Variável analisada - Processo
~
.
-
.
deC1S0r10 . '" li: '. 1 1 . Q li • c;. . . . ti li o li J o 11 • " .. li • " ., li o .. ., • " CI C • Q • ti 111 " o " li • • 287
134 Tabela 3.134 - Unidade 8: Variável analisada - Sistema
de me!:as e diretrizes ... ,1 • • • • ~ g I) O I . o .. o o o . . . o o ~. o o . . . :>" o . o 288
135 Tabela 3.135 _. Unidade 8: Variável analisa,ja - Processo
de controle 289
Número Título Paginas 136 Tabela 3.136 _. Unic!ade 8: Variável analisada - Metas de de
sempenho e treinamento 290
137 Tabel~ 3.137 - ~nidade S: V~riavel sn~lisada - Processo de
lide rança .•••••.••.•••••• o o • o , , o • • o • • o o • o , , • o o o • • o o • • • • • o 291 l38 Tabela 3.138 - Unida~e 9: Variavel ,~nalisP.da -Nntureza das
forçns motivacionais •...•. o . , • • • o • • o • • • • • o • • • • • • o • • • • • • • • 292 139 Tabela 3.139 - Unidade 9: Variável analisada - Processo de
.
-comunl.cnçao ....•..• o • • • , • • • o , • • • • • • • • • • o • • • • • • o . • • • • • • • • • 293 140 Tabela 3.140 - UnidadE: 9 -: Variável analü:::tda ~ Processo de
influência 8 interação 294
141 Tabele 3.141 - Unidade 9: Variav21 ar,nlisada _. Processo de
cisório .. ::. li :!J li o,;. ,;. ... " O " (lo ... " o f: " " ~ o • • • li o • • • li (I li . . . o li • • 11 • • 11" ( 1 0 . li 295
142 Tab,~L:l 3.llo·2 - Unidade 9: Variável analisada - Sistema de
metas e diretrizes •..•...• o • • o , • • , • , o o o • o o o • • • • • • o • • 296 143 Tabela 3.143 - Unidade. 9; Variável an3lisada - Processo de
can t r o 1 e . . . o • • • • • • • o • • • • o • • o • • • , , • • , • • • • • • • • , • • • • o • 297 144 Tabela 3.144 - Unidade 9: V~riavel aú~lis2da - Metas de de
sempenho .~ treinam2n<::o 298
145 l-1atriz de correlaç:;o p:J.rél os itens da figura 3.1 •...•.•.. 299
146 P~rfil délS características organizacionais de Likert .. 0 . 0 300
147 Correl:::.çãa de PCilrson .. o • • • • • • • o • • • , • • " o . , • • • • o • • • • , • • o • • 314
O estudo do modelo organizacional de Rensis Likert~ com exemplos
de aplicações a várias empresas comerciais ou industriais e instituições
serviço público e particular dos Estados Unidos, suscitou o interesse de
de
pes-quisar a sua adequação a uma organização diferente das originalmente examinadas
pelo mesmo autor.
A pesquisa seria efetuada numa organização de ensino superior e
proporcionaria, além da oportunidade de testar o modelo, a obtenção de perfis
organizacionais, bem como informações sobre o estilo administrativo da
organização com base nos Sistemas Gerenciais de Likert.
mesma
Há diversos modelos para o estudo da organização humana, mas o
levantamento realizado levou à conclusão de que o de Likert seria o mais
apro-priado à pesquisa por considerar a organização como um sistema, do ponto de vis
ta de seus membros, e pelo seu instrumental de mensuração. Assim, durante o
planejamento e desenvolvimento do trabalho, procurou-se ter em linha de conta
os aspectos mais importantes
à
compreensão do significado de organização humana em Administração e no modelo likertiano. Buscou-se atingir o objetivo dapes-q~isa através do estudo do sistema administrativo da Universidade do Amazonas.
Para isso, desenvolveu-se o trabalho da seguinte maneira:
- iniciou-se repassando a visão de organização na Teoria Geral
da Administração, com o propósito de descobrir o significado de organização
hu-mana nas quatro grandes correntes do pensamento administrativo;
- continuou-se a fundamentação teórica, procurando complementar
as idéias sobre o significado de organização humana nos textos de
Desenvolvi-mento Organizacional e ainda com o objetivo de descobrir o mesmo significado pa
ra Likert e a forma de operacionalizá-la, proposta por ele;
- em seguida, aplicou-se o Perfil Organizacional de Likert
Universidade do Amazonas, analisando e interpretando os dados obtidos;
-
a- finalmente, com base nos resultados da aplicação, foram
formu-ladas as conclusões.
niões corretas; mas permite e certamente contribui para o estabelecimento de no
vas pesquisas que lhe dêem continuidade.
Para a elaboração do trabalho, especificamente, contou-se:
- com o respaldo do Instituto de Estudos Avançados em
Educa-ção • IESAE, da FundaEduca-ção Getúlio Vargas, que contribuiu de diversas maneiras,
desde a elaboração do instrumento ate o final;
- com o auxílio do Centro de Processamento de Dados, da mesma Fu.!!.
dação, que fez organizar um curso especial sobre o Programa "TAB", durante o
qual foi efetuada a programação estatlstica;
- com a colaboração da Editora McGraw-Hill Ltda, que
o uso dos questionários de Likert na pesquisa;
autorizou
- com o apoio e entusiasmo dos professores Maria Ju1ieta Costa
Ca1azans - orientadora de curso, que norteou todos os passos do trabalho, Jorge
Ferreira da Silva - orientador de dissertação, que acompanhou e orienteu o
tra-balho, em termos de seu conteúdo, bibliografia e forma, e Ramonava1 Augusto Co~ ta - orientador de dissertação, que tambem acompanhou e orientou o trabalho, em
termos de seu tratamento estatístico, a~á1ise e interpretação dos dados obti-dos.
A pesquisa, entretanto, somente foi possível graças
ã
determina-çao dos Magníficos Reitores da Universidade do Amazonas no período de 1976 e1977, professores Aderson Pereira Dutra e Octávio Hamilton Botelho Mourão, que
autorizaram a aplicação do questionário em toda aquela organização, e
igualmen-te à importanigualmen-te colaboração prestada pelos Diretores de Unidades
Universitá-rias, Diretores de Divisão e Chefes de Setores da Universidade.
Aqui fic:am agl'adecimentos às organiz-ações e pessoas anteriorme,!!. te mencionadas e aos respondentes da Universidade do Amazonas, bem como a todos
aqueles que colaboraram para a efetivação deste trabalho.
Esta pesquisa teve por objetivo verificar a conveniência e
ade-quação do modelo de Rensis Likert a uma Universidade - no caso a do
Amazonas-e ã identificação dos seus estilos organizacionais através da aplicação de seu instrumental, técnicas de mensuração das variáveis organizacionais reI
aciona-das com o comportamento humano, e da construção dos perfis, exame de sua
con-centração nos quatro Sistemas Gerenciais de Likert e comparaçao com o Sistema
4 de Likert.
Os resultados não
só
demonstraram a conveniência da aplicação do modelo, como também permitiram avaliar sua adequação ao estudo dos perfisorganizacionais da Universidade e a identificação de seus estilos
administrati-vos e formas de organização humana.
This research h.e as an objective to examine the convenience and adaptation of Rensis Likert Theory to a University - in this case theUniversity
of Amazonas - and the identification of its organizational styles through the
application of his tecniques for the organizational variables related to the
human behaviour, the construction of profiles, the examination of its
concentTation into Likert four Management Sistems and the comparison with
Likert Sistem 4.
Thêresults, not only demonstrated the convenience of the
application of this medel, as well as permited to evaluate its adaptation to
the study of University organizational profiles and the identification of
A ORGANIZAÇÃO HUMANA NO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Desde a Administração Científica ate os movtmentos mais
recen-tes, a busca de novas formas de organização parece constituir uma das
priorida-des básicas da Administração, 8 endo um do s principais papéis dos
teó-ricos tentar encontrar a melhor forma de organização, através do estudo do co~ portamento humano e das técnicas utilizáveis para torná-lo mais eficiente.
Rensis Likert é um dos teóricos que mais persistentemente tem
procurado dar esse comportamento humano na empresa. Para isso, criou i utiliza
e vem aperfeiçoando um instrumental de pesquisa, visando obter um modelo ou,nas
suas palavras, uma teoria de organização humana baseada em estruturas grupais su
perpostas. Likert procura mensurar as características de uma organização,
tra-çar-lhe o seu perfil e posicioná-la num sistema administrativo, indicando,
ain-da, uma maneira para conduzí-la de sua situação real para a ideal.
Para melhor acompanhar a evolução do interesse e do pensamento
dos estudiosos das formas organizacionais, no que se refere
ã
organização huma-na, procurou-se repassar a visão de organização na Teoria Geral daAdministra-ção. O objetivo não foi descrever o pensamento administrativo. Tentou-se, ap~ nas, chegar a precisar as formas organizacionais das quatro grandes correntes
da Administração e, ao mesmo tempo, encaminhar as idéias para o objeto de
estu-do estu-do trabalho: o modelo de Likert.
O objetivo deste capítulo consiste em descobrir a evolução do
significado de organização humana, ou seja, as relações entre seres humanos e
entre grupos de seres humanos com vistas a definição e cumprimento de objetivos
organizacionais.
Na Administração Científica enfatizou-se a visão dos modelos de
organização. No movimento de Relações Humanas, deatacou-se o grupo dos
Compor-tamaatalistaa ou de especialis~e~ em ·ciências do comportamento humano, um dos grupos responsáveis pelo estudo do elemento humano na organização e importante
p1ista do homem econômico. No Estruturalismo verificou-se a visão abrangente
dos problemas organizaciDnais e a interligação dos conceitos de organização fo~ mal e informal. Finalmente, na Teoria dos Sistemas~ acompanhou-se o movimento
que procura ver a Administração e a organização como um conjunto de sistemas fun
cionando harmonicamente.
Examinou-se a seguir, com algum vagar, cada uma das correntes
administrativas, procurando verificar as características gerais e as formas de
organização humana, propostas em suas teorias, modelos ou esquemas conceituais.
1.1 - O Enfoque da Admihistração Científica
Dizem alguns estudiosos da organização humana que a procura de
maior eficiência e competência para as organizações provocou o aparecimento da
Administração Científica.
No movimento de Administração Científica são encontradas idéias,
contribuições e escritos dos chamados pioneiros da Administração. ~ a partir dessas que começam a ser notadas mudanças na organização, como a substituição da
operação improvisada por uma abordagem mais sistemitica. Com os processos
ope-racionais, a Administração foi considerada quase como uma ciência com
pios próprios, como uma ciência pronta. A organização passa a ser vista
.
...
pr1nC1-como
uma forma de se estruturar a empresa e não no sentido de sistema social e t~
bêm como condição indispensável para que o processo de racionalização do
traba-lho
dê
resu1tado~
Na Escola Tradicional Clássica ou ~e Administração Científica, o pensamento administrativo apresenta bases estabelecidas na teoria
concentran-do-se na eficiência, na realização do trabalho e na produção, bem como na
formulação de princípios. O homem aparece como um ser puramente racional e
seus valores são praticamente considerados exclusivamente econômicos. Quer isto
dizer que se comporta de acordo com as ações que servem ao máximo o seu
resse pessoal e, ao tomar uma decisão, leva em conta todos os cursos de
inte
-açao
possíveis e suas conseqUências, optando sempre por aquela que lhe trará maiores
ganhos. Por isso, supõem os autores, os incentivos econômicos devem ficar sob
o controle da organização, sendo o homem um agente passivo, a ser manipulado,
motivado e controlado. Os objetivos do homem assim prefixados permitem saber
de antemão como reagir, o que facilita muito as relações com
e1e~
A função dadireção, no caso,
é
planejar, organizar, motivar, comandar e controlar racional mente as atividades da organização. ~ determinar a única maneira certa deexe-cutar o trabalho, ou seja, analisá-lo em suas diferentes fases e estudar os
mo-vimentos necessários
ã
sua execução de modo a simplificá-lo e reduzí-10 ao.... 3
ulmO •
March e S~on distinguem dois níveis na evolução da Teoria c1ás sica: A Teoria Fisiológica da organização e a Teoria da Departamenta1ização. O
pr~eiro, decorrente principalmente das ideias de Taylor, focaliza as ativida-des materiais básicas envolvidas na produção, caracterizando-se pelo estudo de
tempo e metodos, com o objetivo de empregar da melhor maneira possível o
orga-nismo humano, no processo de produção, de transformar o homem num mecanismo
mais eficiente e de serventia especializada. O segundo nível, que March e Simon classificam como de Departamenta1ização, designando seus representantes
como teóricos da gerência administrativa (Gu1ick, Fayo1, Mooney, Urick),
vo1ta-se para a divisão do trabalho e a coordenação departamental. Para os autores
deste grupo, parte-se da ideia de que uma organização possui determinado
obje-tivo e de que
e
possível identificar as tarefas unitárias necessáriasã
reali-zação desse mesmo objetivo. Tais tarefas compreendem atividades produtivas,auxiliares, de coordenação e de supervisão. No processo de organização de cada
departamento, e considerado um conjunto definido de tarefas a serem distribuí-4
das entre os que as devem executar.
2 Vide SCHEIN, E.H. A psicologia na organização. Lisboa, Clássica, p. 109-157
1968.
3
Vide TAYLOR, W.F. Princípios de administração cicntífic~.
são
Paulo, At1~3, 1960.4
MARCH, 'J.G. & SIMON, H.A. ção Getúlio Vargas, 1975.
Teoria das organizações.- Rio de Janeiro, p. 31-60.
Funda-Consoante, os estudos de Wahr1ich, dois modelos de organização
podem ser situados na Administração Científica: a organização de baixo para
ci-ma, batizada pela mesma autora de Concepção dos Engenheiros, e a organização
de cima para baixo, por ela denominada de Concepção Anatômica. Parte o
primei-ro da unidade fundamental em que se originam todas as organizações humanas - a
função e seu ocupante - e prossegue ascendentemente na constituição de sua
es-trutura ate chegar ao topo. A preocupação e com a eses-trutura ou a organização
formal, com seus objetivos e com os princípios e metodos capazes de assegurar
sua concretização. Os engenheiros da organização contribuíram para o
estabele-cimento de princípios e metodos que dizem respeito, principalmente,
à
análise do trabalho a ser feito,à
tarefa a ser executada, aos movimentos, ao tempo dispendido e estabeleceram processos lógicos para melhor organizar osmovimen-tos, as operações, as tarefas e as funções. Entre os representantes da
nização de baixo para cima, aparecem Taylor, Towne e Mctca1f, Frank e
Gi1breth, Munstemberg, Di11 Scott, Henri Gantt.
orga-Li11ian
Ainda no estudo deste modelo, vale ressaltar o pensamento de
George C1aude, sobre o papel dos Gi1breth para o desenvolvimento do pensamento
administrativo. Alem do estudo dos movimentos, o interesse dos Gi1breth reside
no desenvolvimento do homem ate o seu potencial maximo, atraves de um
adestra-mento efetivo, metodos de trabalho, ambiente e perspectiva psicológica.
Esta-vam interessados em melhorar a totalidade do homem e seu meio ambiente. A
con-tribuição dos Gi1breth deu uma nova dimensão ao trabalho e um legado ao
espíri-to inquiridor dos administradores, em busca de um melhor
caminho~
o
segundo modelo se preocupa com a forma, a disposição e as in-ter-re1ações estruturais das àiferentes partes da organização. Contrastandocom os engenheiros, os anatomistas vêem a organização como um processo de subdi
visão da instituição do chefe principal ate
às
menores unidades. O importante, porém, e que consideram que organizar significa construir a dupla estruturama-terial e humana do empreendimento. Muito embora limitem esta tarefa,
à
divisão do trabalho e a considerações sobre au~oridade, unidade de comando, unidade dedireção, centralização e escala hierárquica. Entre seus representantes estao 6
Fayo1, Gu1ick, Urwick, MOoney, She1don, Wa11ace e outros.
o
modelo de burocracia de Weber, tem sido enquadrado na Escola clássica, em razão da sua afinidade, por exemplo, com os do modelo deDeparta-menta1ização. ~ um modelo acentuadamente mecanicista, semelhante aos modelos tradicionais de organização na sua ênfase, na eficiência técnica e na estrutura
hierárquica da empresa. Nele, a Administração deve planejar, dirigir e
contro-lar as atividades do grupo que trabalha. A autoridade tem sua fonte no topo
de uma hierarquia e ê delegada de cima para baixo.
t
um modelo compatível com o arcabouço geral da estrutura formal de organização. Segundo March e Simon,B1au e Scott e Kast e Rosenzweig - a burocracia weberiana constitui a terceira
base da teoria clássica de organização, sendo a primeira Taylor e a segunda
Fayo1. Acreditam, porém, que a partir dos trabalhos de Merton, Se1znick e
Gou1dner, a pesquisa sobre o comportamento humano na organização tomou rumo
di-ferente daquele do tratamento clássico, que encarava os participantes humanos c~
mo máquinas. Procuram mostrar tais autores que as conseqüências da
estrutura-ção burocrática sobre o comportamento dos participantes da organizaestrutura-ção, causam
ruptura no tocante ao atingimento da meta e que os mecanismos burocráticos dão
origem a certas formas de liderança e controle autocráticos, capazes de aprese~
tar conseqUências disfuncionais para a organização. Sugerem, em
modificações e apontam um caminho que consiste em utilizar o modelo
decorrência,
burocráti-co de Weber, burocráti-como ponto de partida, apesar de reburocráti-conhecerem suas limitações e
J~ " d" f " "7
consequenc~as ~s unc10na~s.
Kast e Rosenzweig indicam, na Escola Tradicional, as Ciências da
Administração, por eles denominadas pesquisa operacional e indicadas como uma
extensão da Administração Científica, com ênfase na organização como um
siste-ma técnico-econômico e na criação de modelos norsiste-mativos para o comportamento da
6
WAHRLICH, B.M.S. Uma análise das teorias de organização. 3. ed. Rio de Ja-neiro, Fundação Getúlio Vargas, 1971. p. 7-36, 78.
organização, objetivando a consecução da eficiência máxima. Recebem subsídios
da Economia, da Engenharia, da Matemática e da Estatística. Focalizam o
admi-nistrador camO o elemento que toma a decisão e utiliza a análise sistemática e
técnicas quantitativas. Os cientistas da Administração preocupam-se não só com
o sistema técnico-econômico, mas t~bêm com o sistema social. Como os comporta menta1istas são apresentados como agentes de mudança nas
organizações~
Do que foi apresentado das formas de organização da
Administra-ção Científica, verificou";'se, de um modo geral, que esta corrente dispõe de um
modelo formal de organização, ou seja, uma estrutura planejada, um conjunto de
relações sociais previstas em regulamentos e eventualmente, em manuais e organo
gramas. ~ do tipo mecanicista não concedendo a devida atenção ao homem e aos aspectos humanos da organização. Ã esta corrente do pensamento administrativo
vincu1am-se modelos de organização na abordagem de Taylor e Fayo1 e os baseados
na teoria burocrática de Max Weber. Verificou-se também as variáveis
organiza-cionais tratadas neste modelo de organização. As mais acentuadas são as
variá-veis estruturais e de processo, tais como: hierarquia de autoridade,
formaliza-ção, centralizaformaliza-ção, burocratizaformaliza-ção, padronizaformaliza-ção, comando, controle e
coordena-ção que tratam dos padrões de comportamento exigidos pela organizacoordena-ção.
A Administração Científica, não obstante servir de ponto de
par-tida para as idéias de alguns especialistas é bastante criticada pela Escola
de Relações Humanas, pelas formulações das ciências comportamentais, por vários
representantes da concepção sistêmica. A maioria comenta que a Administração não
é a ciência pronta de Taylor e Fayo1, cujos princípios definem verdades
absolu-tas e finais quanto ao que deve ser uma organização; Simon, por exemplo,
criti-ca os princípios classificriti-cando-os como provérbios? comparando que para criti-cada um
d 1e es eX1ste um outro que " 1h -e e contra 1tor10 e Katz e Kahn argumentam d" - . 9 que
8 KAST, F.E. & ROSENZWEIG, J.E., op. cit., 90-113.
nem o modelo weberiano nem os demais modelos clássicos tratam adequadamente das
- " - " b" 10
transaçoes entre a organ1zaçao e o me10 am 1ente.
Apesar das críticas, parece que a teoria tradicional continua
ao menos parcialmente válida. Mesmo considerada inacabada, incompleta,
consti-tuída
ã
base de princípios que se contradizem e cientificamente duvidosos, algumas de suas idéias são mencionadas como úteis para uma primeira abordagemde estudos, por fornecer um esquema mais operacional que conceitual de
organi-zação. Suas contribuições para o pensamento administrativo tambem são
conside-radas ainda hoje: organização formal, administração de pessoal. estudo de
meto-dos e tempos, sistema de custos, treinamento e controle.
No estudo da Administração Científica verificou-se que a
organi-zação é baseada no sistema mecanicista-burocrático de relações permanentes,
altamente estruturadas e foi moldada de forma a permitir a mais eficiente
dis-tribuição e coordenação de atividades. Nela são importantes a tarefa, o cargo,
as relações de autoridades e a unidade administrativa. O significado de
orga-nização humana pode ser visto como baseado no aspecto formal-racional do co~
portarnento humano na organização. Relaciona-se unicamente ao homem no sentido
de tarefa e não na ação conjunta, sendo considerada apenas a variável
econômi-ca como determinante de seu comportamento. Não há preocupação pelo
relaciona-mento entre seres humanos e grupos humanos em situações de trabalho.
Como uma reação ao movimento de Administração Científica, surge
a Escola de Relações Humanas, enfatizando~ na organização, elementos de pouca ou nenhuma importância no modelo tradicional.
1.2 - O Enfoque das Relações Humanas
Como reação
ã
Administração Científica, surge a chamada Escola de Relações Humanas, acentuando os elementos emocionais do comportamento humanoe indicando a importância da liderança, da comunicação e da participação emocio
na1 na organização. Em oposição ã ~bordagcm formal clássica, busca a solução dos
10
-conflitos atraves da integração das partes interessadas. lua preocupaçao
-
ecom a organização informal, ou seja, um conjunto de relações sociais não previ~
tas nos regulamentos e organogramas e com a relação entre o moral e a produtivi
dade, com redução de custos. O homem econômic05 do modelo clássico,
e
entaosubstituído pelo homem
social~l
Por outro lado, a Administração passa a ser peEcebida, não como uma ciência pronta, mas como dependente de outras ciências como
a Sociologia, a Psicologia, a Estatística5 a Antropologia. A Escola aparece
assim, como a primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do c~ portamento nas práticas administrativas, em consonâacia com uma concepção
huma-nística do papel do homem na organi~ação. O desenvolvimento das ciências co~ portamentais, com efeito, parece ter sido o grande passo para o surgimento da
Escola de Relações Humanas5 particularmente sua aplicação nas pesquisas de
Hawthorne. Através destes estudos a Administração recebeu dos cientistas
so-I
ciais conhecimentos sociológicos e psic01ógicos, que efetiv~nte passaram a
contribuir para a solução dos problemas das organizações. As experiências de
H.awthorne chegaram a iniciar que os fatores psicológicos e sociológicos podem
estar alterando, de maneira sensível, não só a motivação e a situação dos
tra-- - 12
balhadores, mas ate mesmo a produçao.
Na série de pesquisas e estudos em Hawthorne, Mayo investigou as
causas da alta rotatividade de pessoal num departamento. Daí veio a decorrer
boa parte do deslocamento do foco de interesse dos administradores da
organi-- . . . - 13
zaçao formal para os grupos 1nforma1s e suas 1nter-relaçoes.
-Nesta mesma linha, nao pode ser omitido o interesse e estudo
dos métodos de solução do conflito industrial de Mary Parker Follet, que
conce-bia a Administração como um processo social e considerava que a melhcr solução
do conflito seria através da integração dos interesses de ambas as partes.
Pro-11 Vide SCHEIN, E.H., op. cit., p. 109-157.
12
Vide GEORGE, C.S., op. cit., p. 212; WAHRLICH, B.M.S., op. cit., p. 49 e MOTTA, F.C.P., op. cit., p. 15-17.
punha que os administradores estruturassem a situação e obedecessem
ã
"lei da situação". Sua teoria demonstra o respeito pelo homem, que para ela nãodeve-ria obedecer a outro homem, mas sim atender a uma avaliação imparcial de fatos
e interesses. A "lei da situação" era a melhor solução para o problema da
sa-tisfação administrativa, do excessivo Autoritarismo, de "poder-sobre". Para
ela, a filosofia da organização resumé-se em interpretação de autoridade, ao
invés de super-autoridade e controle sobre fatos, mais do que sobre
Conceitua a autoridade como "poder-sobre" uma forma de coação, e como
homens.
"poder
com" uma forma de persuasão. que pode ser o resultado da cooperação e não da
coação. Considera a integração como o meio realmente satisfatório para
solu-- 14
cionar questoes.
Outras contribuições significativas
ã
esta Escola se devem a Roethlisberger, pelo imenso legado descritivo das pr~eiras experiências para a Escola de Relações Humanas; a Chester Barnard, que deslocou a análise daorga-nização formal para os grupos informais; na suposição de que as organizações
informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como meio de
comunicação, coesão e proteção da integridade individual; a Munsterberger~ por seus estudos sobre a psicologia industrial; e a outros como Gantt
eWhitehead~5
A partir do movimento de Relações Humanas, a Administraçio
so-freu grandes transformações. Foi suprida de novos conhecimentos provenientes
de conceituações e de pesquisas expetimentais das ciênciÃs campottamentais. As
idéias acerca da natureza humaha passam á set completamente diferente dos que
definem o homem econômico-racional da Escola Tradicional. Adota-se a concepçao
-do homem social, segun-do a qual o homem é motiva-do por necessidades sociais, r~zão porque a necessidade de aceitação e de amizade podem ser tão ou mais
~por-. . - . 16
tantes quantos os 1ncent1vos econom1COS.
14
Idem, ib., p. 100-1 e WAHRLICH, B.M.S., op. cit., p. 213-4.
15 vide WAHRLICH, B.M.S., op. cit., p. 50 e GEORGE, C.S., op. cit., p. 211-215.
