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AUTOR: JANSEN MAIA DEL CORSO
TrrUlO: MODELAGEM ORGANIZACIONAL - O SISTEMA COMERCIAL DA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANA - SANEPAR.
MONOGRAFIA APRESENTADA
A
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇAO POBLICA PARA A OBTENÇAO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAÇAO POSLICA
•
FUNDAÇAo GETOLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRACAO POBLICA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRACAo POBLICA
E
MODELAGEM ORGANIZACIONAL - O SISTEMA COMERCIAL DA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANA - SANEPAR
MONOGRAFIA DE MESTRADO APRESENTADA POR JANSEN MAIA DEL CORSO
198703 145 T/BBAP C826 APROVADA EM 16.09.86
PELA COMISsAo JULGADORA
111111111111
1000048987ｐａｕｾｅｉｒａ＠ - Ph.D
Doutor em Administração Públ ica
PAULO - Ph.D
Doutor em Administração Públ ica
ｾｌｉＺ＠
ｾｩａｃｩｖａｌｃａｎｔｉ＠ - -M.P.AMestre em Administração Públ ica
,
ｾ＠
RESUMO
Este trabalho estã centrado no estudo do caso -- Sistema Comercial da Companhia de Saneamento do Paranã - SANEPAR e consequentemente na
apre-sentação de alternativas organizacionais voltadas para o estabelecimento
de coerência entre objetivos, recursos e ambiência que envolvem esse siste
ma. Foi ､･ｳ･ｾｶｯｬｶｩ､ｯ＠ tendo como base teórica o modelo de anãlise ｯｲｧ｡ｮｩｺｾ＠
cional sustentado por Jay R. Galbraith em ORGANIZATION DESIGN, 1977.
Calcado num diagnóstico participativo, foi buscado o alcance de ob jetivos voltados para o conhecimento de aspectos do sistema, como transa
ção ambiental, a natureza das tarefas, a estrutura e o processo de tomada de decisão.
Para tanto, foi recomendado a aplicação de um IIMix Organizacional 11
composto de 6 estrategias basicas, provenientes tanto da administração clas
sica quanto da contingencial/orgânica.
Pela situação organizacional encontrada, se concluiu que o Sistema
Comercial da SANEPAR apresenta uma administração difusa e, bastante desca-racterizada estruturalmente, o que compromete a eficiência de seu
desempe-nho. Sua ãrea de competência/autoridade funcional, estã subordinada a um
orgao de planejamento que, alem das suas atividades peculiares, tambem se encarrega da direção do Sistema Comercial. Essa situação incide na quali-dade dos resultados finais necessarios, i. e, na eficacia e efetiviquali-dade dos dois sistemas dentro do contexto em que atuam, visto estarem seus
princi-pais recursos, humanos, gerando decisões sem uma base informacional ｣ｯｮｳｩｾ＠
o
mix recomendado visa dotar o sistema de maior capacidade de ｴｲ｡ｾ＠saçao com o ambiente em geral, via uma administração estrategica calcada
num desenho estrutural concebido para propiciar informação precisa,
deci-sao relevante e alcance de resultados necessãrios.
r
proposto visando ｳｾ＠bordinar o sistema diretamente a uma Diretoria, emancipando-o da subordi-nação ao Planejamento e, elevando sua autoridade, ao mesmo nlvel de ｩｭｰｯｾ＠
tância dos principais sistemas da Empresa.
Dessa forma, foi planejada uma atuação gerencial mais dinâmica e
profissional ao sistema via processo de tomada de decisão lógico, ｲ･ｬ･ｶ｡ｾ＠
te e conhecidb. Assim, objetiva-se reduzir a nlveis insignificantes a ｩｾ＠
certeza constatada, principal causadora dos atrasos e distorções
ocorren-tes no processo e alcance dos resultados desejados. Esses instrumentos, certamente, facilitarão as relações no interior do sistema e, deste, com
o ambiente em geral, garantindo assim, a abertura do caminho rumo ao atin
mento da eficãcia e efetividade gerencial.
---"
J
v
ABSTRACT
This study-case concerns the Comercial System of the "Companhia de Saneamento do Paraná" - Sanepar and consequently it presents ｯｲｧ｡ｮｩｺｾ＠
tional alternatives in order to stablish a harmony among the objectives, resurces and the enviroment envolving this system.
lhis study-case was developed based on a theoretical model of organizational analysis of Jay R. Galbraith in Organization Design, 1977.
Based on a participative diagnostic we tried to reach the ｯ｢ｪ･ｾ＠
tives following the complet knowledge of the System aspects as: the envi-roment circunstances, the nature of tasks, the structure and the process of a decision making.
In order to follow the steps mencioned above it was recomended the use of a "Mix Organizational" which is composed of six basic strate gies that come from the classic administration as well as from the contin gentionaljorganic.
By the organizational situation found, we concluded that the Co mercial System of the Sanepar, presents a confusing administration and very weaken structuraly what doesn't permit good results in managing.
lhe person in charge of having the sys tem to work, reports to a planning body which besides its normal activities ;tls also in charge of the direction of the comercial system. lhis situation is directly
ponsable for the final necessary results as the eficiency of both tems within the whole" context, because the main human resurces be creating decisons without the necessary information of the among a structure that makes difficult to achieve the goals.
res sys-will system
The mix recomended has the objective of including a system of bigger capacity of the enviroment work through a strategic administra
tion based on a defined structure created to give right information, strong decisions and to reach the necessary results.
This structure has the objective to put the system right under
a high-staff and will be consequently free from the Planning area, put
ting his authority in the same level of importance of the other great
systems in the Company.
By this way, it was planned a gerencial actuation much more di namic and prófessional through a logical, strong and well-known
pro-cess of decisions making. Doing so, the objective is to reduce signi
ficantly the uncertaintys found, which are the strongest cause of
de-lays that ocure in the ｰｲｯｾ･ｳｳ＠ to reach the necessary results.
These instruments will certainly offer the facility to reach
a good relation in the system interior and this will be directed to the general enviroment giving us the right-way to reach all the objectives
A
Cristina, minha mulher, cuja presença, compreensão e apoio foram funda-mentais para a consecução do meu mestrado e-
aAGRADECIMENTOS
A meus pais, Thirso e Felicia, que ｳ･ｭｰｾ･＠ acreditaram na
educa-çao como veiculo indispensãvel para o desenvolvimento humano, seus valo
res e alcance da felicidade, não poupando esforços e sacrificios em prol
da formação flsica, espiritual e intelectual de seus filhos.
Ao Prof. Paulo Reis Vieira, meu "adviser", cuja orientação pa-ciente e sãbia, foi decisiva para amenizar incertezas, para propiciar um
direcionamento seguro e objetivo às minhas ideias ｾ＠ impulsos e,
conse-qUentemente, para a conclusão deste trabalho.
Ao Economista João Armando Natividade Matte -- Coordenador do
Sistema de Planejamento da SANEPAR, cuja sensibilidade profissional foi imprescindivel para a minha dispensa do trabalho diãrio e conseqUente
realização do ｾｵｲｳｯ＠ de mestrado.
Ao EngQ Luiz Renato Pereira -- Superintendente de Planejamento da Diretoria de Engenharia da SANEPAR -- e ao Economista Rubens João
Castellano -- Gerente do Sistema Comercial da SANEPAR -- que se interes saram por meu projeto, proporcionando o desenvolvimento deste trabalho
em suas respectivas ãreas de competência funcional.
E a todos aqueles que de alguma forma me incentivaram e
ajuda-ram com seus conhecimentos e esforços no desenvolvimento desta pesquisa, em especial ao Economista Edson Luiz Heller e Ercias Lima Oliveira
pro-fundos conhecedores do processo Comercial da SANEPAR e D. Gricelde Thomaz Ferreira que, gentilmente, se encarregou da datilografia e apresentação
final deste trabalho.
RESUMO INTRODUÇAQ
CAPITULO
SUMARIO
I - A REMODELAGEM ORGANIZACIONAL: UMA PENETRAÇAO SISTtMICA -- 7 A DIAGNOSE -- BASE FILOSOFICO CONCEITUAL -- 7
BASE TEORICA PARA A ANALISE E RECOMENDAÇOES -- 8 ESTRATtGIAS -- 13
11 - A COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANA - SANEPAR --EVOLUÇAO HISTORICA ATt 1985 -- 21
ORGANOGRAMA DA SANEPAR -- 27
SISTEMAS E SUBS ISTEMAS ｐｅｒｴｾａｎｅｎｔｅｓ＠ DA SANEPAR -- 28
O SISTEMA FINANCEIRO DE SANEAMENTO, BREVE HISTORICO -- 29
111 - O SISTEMA COMERCIAL DA SANEPAR: APRESENTAÇAO DO MODELO ATUAL -- 33 CARACTERIZAÇAO -- 33
OS ASPECTOS ESTRATtGICOS DO SISTEMA -- 37 A AUTORIDADE NO SISTEMA -- 39
ASPECTOS GERAIS -- 43
A ESTRUTURA DO SISTEMA -- 47
IV - A MODELAGEM ORGANIZACIONAL PROPOSTA --- 54 APRESENTAÇAO - 54
ESTRATEGIAS PARA REORGANIZAÇAO DO SISTEMA - 58 CONCLUSAO - 63
ESTRUTURAS PROPOSTAS - 64 COMENTJ\RIO GERAL -"- 65
DESCRIÇAO DA ESTRUTURA PROPOSTA 1 - 68 ESTRUTURA PROPOSTA 1 --- 71
ALTERNATIVA ESTRUTURAL PROPOSTA 2 - 73/74 CARACTERIsTICAS REGIONAIS DO SISTEMA - 78 OPORTUNIDADES E PROBLEMAS - 81
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE DOS ORGAOS PROPOSTOS - 85 CONCLUSAO --- 99
Os principais problemas das Organizações Gover-namentais, hoje em dia, não são problemas de Departamentalização e coordenação, mas de orga-nização, ligados ao armazenamento e ao processa mento de informação: não são problemas de ､［ｶ［ｾ＠
são do trabalho, mas sim problemas de decomposi ção de fatores que constituem o processo decisõ rio. Esses problemas são enfrentados de melhor forma, pelo menos em uma primeira aproximação, atraves do exame dos sistemas de informação abs-traidos da estrutura do órgão OJ departamento.
As contingências que interferem na definição e implementação de
pollticas e estratégias nas empresas, via pressão da ambiência, induzem as Organizações a um processo de informação e. tomada de decisão
relevan-te, atualizado, agressivo e direcionado objetivamente por um ｣ｯｭｰｯｳｴｯｾ･ｾ＠
cadológico e produtivo adequado a seu campo de atuação.
Internamente, a ambiência atua pressionando a definição e busca de resultados, através do desenvolvimento tecnológico e envolvimento de
recursos humanos, ｭ｡ｴ･ｲｩ｡ｩｾＬ＠ energéticos e financeiros, conseqUenciando
num aumento da complexidade dos fluxos formais de informações e processo de tomada de decisão.
De fora para dentro,
i
ambiência atua através das projeçõescon-junturais próprias do momento polltico, econômico e social vigente.
Normalmente varios fatores interferem no processo de manutenção da eficiência e eficãcia das organizações, atuando como condicionantes
significativos na perseguição dos resultados desejados. Dentre os mais
relevantes aparecem: a escassez de recursos, a crescente complexidade de funcionamento, a miopia gerencial e as disputas pollticas pelo poder.
Ademais, também caracterizam a dinâmica das organizações nos ｴ･ｾ＠
pos atuais, a evolução tecnológica sem precedentes e mudanças ocorrentes em ritmo acelerado, formando conseqUentemente, um contexto operacional de incertezas e ameaças, mas, também, ao mesmo tempo, de oportunidades e
desenvolvimento.
do Corpo Diretivo e Gerencial das Organizações, bem como de intensa
pre-paração e adequação de seus recursos humanos relevantes em ｰｲｯｦｾｳｳｩｯｮ｡ｩｳ＠
capacitados e sintonizados com o contexto, para tomar decisões que nao
so garantam a sobrevivência mas, tambem, propiciem o seu desenvolvimento.
Face a essas caracteristicas presentes, afirma-se que as Organi zaçoes devem ser dinâmicas quanto
ã
natureza, isto e, devem ser capazesde rápida reestruturação de acordo com o que ditam as condições ambien-tais. Infelizmente muitas organizações não se dão conta dessas
exigên-cias, não percebem a necessidade estrategica de mudança organizacional, ate que seja tarde.
Essas mudanças podem ser implementadas nas organizações desde que se considerem suas duas dimensões básicas, quais sejam: a dimensão
social e a dimensão tecnica. Sendo a social, representada pelo pessoal
do sistema e o comportamento do grupo, e a tecnica que abrange o conheci mento (saber - fazer), materiais, máquinas e equipamentos necessários ao
desempenho das tarefas solicitadas. Sabe-se que a integração dessas di-mensoes constitui o ponto de equilibrio de qualquer sistema.
O processo de mudança organizacional abrange várias etapas e, de vido
ã
dinâmica das organizações, demandam tempo para sua complementação.Dentre essas etapas se encontra a reestruturação organizacional. Para
isso, existe uma vasta gama de recursos metodológicos conhecidos, depen-dendo o metodo mais apropriado das pessoas na organização, do processo produtivo e da filosofia organizacional. Uma inadequada reestruturação
organizacional pode causar serios danos em seus canais de comunicação os quais podem ter levado anos para serem cultivados, prejudicando os ｦ｡ｴｾ＠
res de satisfação e motivação, de tal modo, que pode ocasionar um ｣ｯｭｰｬｾ＠
to descontentamento.
Extrapolando esses principios para uma Organização especifica
pa-ra um de seus sistemas em especial -- o Comercial -- se vislumbpa-ra uma ｏｾ＠
ganização voltada para a ocupaçao e consolidação de um espaço
sócio-eco-nômico caracterizado, igualmente, pela alta relevância social de seus ob jetivos e pela alta carência de recursos financeiros para a realização
desses fins.
Esses objetivos envolvem atitudes que devem ser acionadas sob o
cunho precipuamente social de um ângulo e, de outro, o empresarial. No social, pelo menos teórica ou eticamente, não cabe a noção de lucro ou
superavit, dando uma conotação interessante a seus projetos e açoes ｱｵ｡ｾ＠
to a custos e beneflcios, vista a quantidade e qual idade da demanda existente.
Sob o cunho empresarial, e importante assinalar que sendo a admi
nistração de sistemas de âgua e coleta de esgoto, atividade de carãter industrial, e imprescindivel que a SANEPAR, concessionâria desses
servi-ços, seja dotada de uma organização básica de empresa ｰｲｩｶ｡､｡Ｏｩｮ､ｵｳｴｬｾｩ｡ｬＬ＠
sem que isso acarrete em desvio quanto ao processo de alcance de seus ob
jetivos sociais.
A par disso, existe o direcionamento de impulsos de camadas
so-ciais ou segmentos representativos da sociedade que agem de forma a
exi-gir da Empresa, performances cada vez mais empresariais, i.e, exigem efi câcia e efetividade quanto a seus resultados. Essa exigência deve ser representada por produto/serviços de melhor qualidade, associado a menor
custo. Tipico comportamento de cobrança normalmente dirigido a uma
em-presa privada, atuante em ramo de negócios de livre concorrência, com propósitos firmemente direcionados para o lucro.
Essas circunstâncias inserem as Companhias Estaduais de
do fornecimento de agua, coleta de esgoto e prestação de serviços ･ｭｱｵ｡ｾ＠
tidade e qualidade, e segundo padrões internacionais e necessidades da população/mercado, demandando recursos financeiros em quantidades nunca
disponlveis.
O ambiente que envolve o saneamento basico no Brasil assume; a cada exerclcio, caracterlsticas de maior incerteza que, ao longo do
tem-po; vem colocando em risco a ｳｯ｢ｲ･ｶｩｶｾｮ｣ｩ｡＠ de seu segmento mais
relevan-te, ou seja, as empresas estaduais de saneamento basico e, conseqUente-mente, a população, que
e
afetada em sua qual idade de vida.Dentre as varias e marcantes caracterlsticas desse alem das ja arroladas, estão:
contexto,
a) recursos financeiros externos, cada vez mais diflceis, escassos e
ca-ros;
b)as despesas financeiras absorvem parcelas do faturamento que extrapolam dos padrões tidos como normais de individamento;
c) controle das perdas no volume produzido em fase embrionaria de
desen-volvimento e implantação, o que aliado
ã
queda nas vendas de novas liga-çoes e do consumo "per capita", perfaz um horizonte· nebuloso para as ｃｯｭｰｾ＠nhias em termos de um posslvel equillbrio econômico financeiro, via ｰｲｾ＠
dução;
d) preço de ｬｾｧ｡￣ｯ＠ de agua e/ou esgoto muito elevado para o percentual
da população que ainca carece desse serviço. Essa fatia basicamente e composta por populações de baixa renda e cuja capacidade de consumo se concentra na faixa mlnima;
•
e) a indisponibilidade de recursos financeiros mais fartos para investi-mento tende, a longo prazo, acentuar a defasagem existente entre o
per-centual da população atendida atualmente e o total dessa população;
f) sistemas de fornecimento de água em nlveis de saturação quanto ao ｡ｴ･ｾ＠
dimento da demanda, necessitando novos recursos para compatibilizá-los.
g) éonsumo medio de água, "per capita", em decllnio progressivo e acentua do, motivado preponderantemente pela incorporação de populações de menor
poder aquisitivo à demanda;
h) as tarifas praticadas sao insuficientes para corbertura do custo do serviço, gerando deficits às Companhias de Saneamento Básico.
Tendo em vista todo esse contexto nebuloso e os desafios·a que estão sujeitas as Empresas de Saneamento, e que foi desenvolvido este tra
balho, com base no Sistema Comercial da SANEPAR.
A função comercial de qualquer organização, carrega grande ｲ･ｳｰｯｾ＠
sabilidade quanto ao alcance dos resultados perseguidos, visto ser a
en-carregada de expandir o consumo, arregimentar novos clientes e garantir seu faturamento.
Em vista disso, o trabalho está voltado para a proposição de ins-trumentos que viabilizem um "modus operandi" comercial mais adequado aos desejos e fins a que se propõe a Companhia de Saneamento do Paraná,
Esta proposição
e
feita com base no modelo organizacional de JayR. Galbraith, que prevê um tratamento gerencial estrategico e
instrumen-tos operacionais --- desenho da estrutura e processo de tomada de decisão atualizado e relevante -- visando adequar o Sistema Comercial em questão,
seu comportamento organizacional e tratamento e transação com a
CAPITULO I - A REMODELAGEM ORGANIZACIONAl: UlotA PENETRACAO SISTEMICA
I - A DIAGNOSE -- BASE FILOSOFICO CONCEITUAL
A forma pela qual foi realizado este trabalho, envolveu, primei-ramente, o diagnóstico de um dos principais sistemas administrativos da
SANEPAR, o comercial.
Esse diagnóstico foi desenvolvido com base numa filosofia
parti-cipativa. Sob a coordenação do pesquisador, foi formado um grupo ｣ｯｭｰｯｾ＠
to de pessoas atuantes no Sistema Comercial.
A formação do grupo visou sobretudo, facilitar o processo de di agnósti co - 1 evantamento e anãl i se de informações sobl'e o sistema
-facilitando sobremaneira a penetração na ãrea, jã bastante "desgastada"
com os vários estudos encerrados e não levados a cabo ao longo dos anos passados.
Logo, a estrategia do emprego desse metodo de diagnose foi
jus-tamente garantir o desenvolvimento da pesquisa e o alcance dos
resulta-dos necessãrios, via metodo e grupo de trabalho voltaresulta-dos para a ｩｮｴ･ｲｰｲｾ＠
tação do ambiente em ação.
Antes.do inlcio dos trabalhos relativos ao diagnóstico, foram IIrelembradosll - explicados e debatidos - pelo pesquisador e para o
grupo, as noções bãsicas de diagnóstico, a teoria de sistema, os objeti vos da pesquisa e o modelo conceitual de Galbraith.
Com base nesses conhecimentos, o grupo se encarregou da leitura e interpretação da sua própria realidade, contribuindo ｳｩｧｮｩｦｩ｣｡ｴｩｶ｡ｭ･ｾ＠
o
diagn5stico participativo tem corno base filos5fico - conceitual a democracia administrativa ativa, ou seja, permite a tomada de iniciativa por qualquer agente componente do grupo, quanto a por onde começar o
trabalho, com quem falar e que metodo utilizar. O importante e que o grupo tenha incutido principios eticos comportamentais e teoricos
obje-tivos e de modo consolidado que permitam, a qualquer componente, seguir metodos/caminhos voluntariamente, mas sempre visando os fins
preconiza-dos/comuns.
Esse metodo alarga os horizontes informacionais, aguça a
criati-vidade e envolve cada participante, namedida em que lhe permite partici-par voluntariamente e naturalmente no processo sem policiamentos,
inibi-çoes e criticas exacerbadas.
t
fomentado e criado um clima de confiança mutua, no trabalho e em seus resultados. Desta forma as informações são geradas, tratadas edirecionadas eticamente, ou seja, com seriedade e competência, visando os resultados finais da pesquisa -- melhorar a saude organizacional do
Sistema em estudo.
II - BASE TE6RlCA PARA A ANALISE E RECOMENDACOES
O referencial te5rico,escolhido oomo base deste trabalho, esta
centrado no modelo de analise organizacional de Jay R. Galbraith, Orga-nization Design, 1977. Logo, este capitulo e basicamente : calcado nos fundamentos expostos nesta obra sobre desenho organizacional.
f j
vel para o atingimento da eficãcia organizacional.
Qualquer Organização tem compromisso assumido, quando de sua
criação, com a eficiência e eficãcia para poder continuar competindo/
atuando no mercado com alguma chance de sucesso. Caso não persiga tais
propósitos gerenciais com insistência, incorre em sério risco de naufrã gio. A eficiência e eficãcia devem ser o compromisso gerencial primeiro
de qualquer Organização, seja qual for o rGmo de negócio explorado. Sobre as Organizações, Galbraith (01, 04)
sintéticas e as modeladas.
cita dois tipos: as
As sintéticas são aquelas que emergem naturalmente, se ela for
avaliada em termos de seu desempenho, seria considerada eficaz, mas ine ficiente. Eficaz no sentido de conseguir que o trabalho seja realizado.
Mas, ineficiente pelo critério econômico -- nesse caso requer mais recur sos para desempenhar sua tarefa do que uma Organização modelada.
Jã a Organização modelada, vista como Unidade Social Artificial
pelos sociólogos, e mais eficiente e eficaz na utilização de seus recur-sos,
ã
medica que forneceã
sua estrutura, os necessãrios "incentivos adicionais" (02, 94) para o seu bom desempenho.Partindo para o conceito de modelagem Organizacional. torna-se
necessãrio, antes, a cristalização de dois pontos bãsicos, quais sejam: o ｣ｯｮ｣･ｾｴｯ＠ de organização e o conceito de escolha estrategica. O enten
dimento desses pontos e de suma importãncia a qualquer inciativa
volta-da para intervenção organizacional.
Galbraith define as organizações como sendo:
Compostas de pessoas e grupos de pessoas;
a fim de atingir um objetivo comum; - atraves de uma divisão de trabalho;
- continuamente atraves do tempo.
A noção de Escolha ｅｳｴｲ｡ｴ･ｧｩ｣ｾ＠ sugere a existência de escolhas de
objetivos e propósitos, escolhas de diferentes metodos de organizar, es-colhas de processos para integrar os individuas :la organização e :.Jma Ｒｾ＠
colha quanto a se os objetivos, organizações, individuas ou alguma ｣ｯｭ｢ｾ＠
naçao deles deveriam ser modificados a fim de se adaptar as mudanças do ambiente.
A partir dessa base conceitual, pode-se definir Modelagem ｏｲｧ｡ｮｾ＠
zacional. t ela concebida como sendo um processo decisório para fazer
surgir uma coerência entre as metas ou objetivos pelos quais a
organiza-ção existe, o padrão de divisão de trabalho e de coordenaorganiza-ção entre Unida
des, e as pessoas que farão o trabalho.
Logo, Modelagem pode ser entendida como a compatibilização das
diferentes dimensões organizacionais, alcançada atraves de escolhas es-trategicas. Essas dimensões, compostas das variãveis tarefas,
estrutu-ra, teconologia de informação e decisão, pessoas e w.ecanismos de recom-pensa, procuzem impacto significativo na eficiência e eficãcia das
o
conceito e demonstrado esquematicamente na figura abaixo:a. ESTRATE:GIA
L Campo de Atuação 2. Objetivos e Metas
b. ME:TODO DE ORGANIZAR A modelagem de c. INSTRUMENTOS INTEGRADORES organização
-L Decomposição em sub- e L Seleção e trei namento de
tarefas a busca de coe
-
pessoal2. Coordenação para a rencia ou
-
d2 2. Modelagem do sistema de execução das tarefas adequação recompensaO primeiro bloco (a) representa a escolha estrategica que consis te de dois itens. O primeiro
e
uma escolha do que serã a ｣Ｐｭｰ･ｴ￪ｮ｣ｩ｡､ｩｾ＠. tintiva da organização ou o seu campo. Este item determina que partes do ambiente global são relevantes para o estabelecimento de metas. O se
gundo
e
uma escolha de como se relacionar com os elementos relevantes no ambiente e que metas especificas serão buscadas. O campo de atuação determinado pela escolha de:1- produtos/serviços a serem oferecidos; 2- fregueses/clientes a serem servidos; 3- tecnologia a ser utilizada;
4- local em que o trabalho serã realizado.
Conjuntamente, estas quatro escolhas determinam os limites do
sistema. A segunda parte da estratégia é a determinação de como se rela cionar com o ambiente externo. Estas decisões resultam nos objetivos im
pltcitos e expltcitos do sistema que são partilhados, em graus diversos,
entre os membros, que detêm posições de influência.
O segundo bloco, mêtodo de organizar (b), consiste primeiro de escolhas sobre como decompor a tarefa toda em sub-tarefas que podem ser
desempenhadas por individuas e grupos de individuas. A outra escolha de
organização se refere
ã
forma de reintegrar as sub-tarefas para a finali zação da tarefa total. Aqui, tem-se as opçoes de se utilizar ahierar-quia de autoridade, regras, sistemas de informações etc.
O terceiro bloco (c), representa as escolhas de politica para in
tegrar os individuas na organização. A tarefa é selecionar pessoas,
mo-delar tarefas e arranjar incentivos, de forma que os individuas escolham desempenhar aqueles atos que produzam o efeito desejado no ambiente.
O objetivo modelagem é produzir uma coerência entre essas
al'eas de dec i são.
Com relação
ã
escolha a ser efetuada para o tratamento dos !ro-blemas das organizações, se apresentam dois tipos de modelos a serem utilizados. O modelo mais ｭ･｣｡ｮｩ｣ｩｳｴｾＬ＠ clãssico e (b) o modelo mais orgâni
co. Conforme estudos realizados por Burns e Stalker (01,28), os dois
modelos são eficazes. A forma mecânica, o tipo sugerido pelos teóricos clãssi cos, é mais eficaz em mercados estãveis enquanto que a forma orgânica, o tipo sugerido pelos teoricos de relações humanas, é mais eficaz frente a
mercados e tecnologias com condições de alto ritmo de mudança.
REDUÇAO DA EXTENSAO DO CONTROLE
ADMINISTRACAO
AMBIENTAL
CRIACAO DE RECURSOS
DE FOLGA
REDUZEM A NECESSIDADE DE PROCESSAMENTO
DE INFORMACOES
CRIACAO DE TAREFAS
AUTO-SUFICIENTES
INVESTIMENTO NOS SISTEMAS
VERTICAIS DE INFORMAÇAO
CRIACAO DE
RELA-COES LATERAIS
AUMENTAM A CAPACIDADE DE PROCESSAR INFORMACOES
I
TRATAMENTO ORGANICO - - - 'Obs.: Sobre as estrategias acima, ver Galbraith, Jay R. Organizations Design. Addison - Wesley Publishisng Company. Reading, Massachussets, 1977, pãg. 49.
o
modelo ｭ･｣｡ｮｬｳｴｩ｣ｯＭｾｵｲｯ｣ｲ￢ｴｩ｣ｯ＠ bâsico apresenta a possibili-dade de escolha entre as ･ｳｴｲ｡ｴｾｧｩ｡ｳ＠ hierarquia de autoridade, regras eprocedimentos, planejamento e estabelecimento de objetivos, e redução da
extensão do controle. Mas, na verdade, todas elas são ｡ｾｬｩ｣｡､｡ｳ＠ ｣ｯｮ｣ｯｭｾ＠
tantemente nas organizações com o intuito de diminuir a incerteza da
ta-. refa -- difer€nçL relativa entre o volume das informações necessarias e
o volume das informações possuldas pela organização -- que sobrecarrega
os canais de comunicações e introduz atrasos e distorções no ·sistema.
Demonstra que os canais de comunicação hierárquicos podem ｣ｯｯｲ､･ｮ｡ｲｧｲ｡ｾ＠
des quantidades de sub-tarefa3 interdependentes, ｰｯｲｾｭＬ＠ tem uma ｣｡ｰｾ＠
cidade limitada para reformular decisões.
Explicitando brevemente cada uma dessas ･ｳｴｲ｡ｴｾｧｩ｡ｳＬ＠ tem-se:
a) hierarquia de autoridade:
e
a disposição em uma forma hierárquica, de alguns membros da organização, para desempenhar funções de coordenaçãoou administrativas. A variâvel principal ｾ＠ o mecanismo de seleção.
As-sim que os administradores são selecionados, são invariavelmente ､ｩｳｰｯｾ＠
tos em um formato hierârquico que indica claramente a pessoa ou grupo
(no caso de ser usado um comitê ou conselho), a quem se deve apelar
pa-ra resolver conflitos, e, assim preservar a legitimidade.
o
formato hierârquico ｾ＠ escolhido por ｴ｡ｭ｢ｾｭ＠ ser um eficiente mecanismo de ｰｲｯ｣･ｾ＠sarnento de informações. As hierarquias preservam a ｬ･ｧｩｴｩｭｩ､｡､ｾ＠ ｩ､･ｮｴｾ＠
ficando claramente quem tem autoridade sobre quem e economizando a ｣｡ｰｾ＠
cidade de processamento de informações;
b) regras, programas e procedimentos: sao decisões tomadas antecipada-mente ã sua execução. ｉｳｴｯｾＬ＠ na medida em que as decisões são
repeti-tivas, um procedimento ｾ＠ estabelecido antes de se encontrar a situação
e/ou grupos interdependentes, bem como entre superior e subordinado.
Dois pontos são enfatizados no seu emprego. Primeiramente, o efeito ｧｬｾ＠
bal e deslocar as decisões repetitivas para os nlveis inferiores da ｯｲｧｾ＠
nização, descrito como descentralização. O efeito disso, relaciona-se
com o processamento de informações -- são afastadas dos nlveis mais ele
vados as comunicações relativas a acontecimentos de rotina. As regras
têm a mesma função dos hãbitos individuais. Elas preservam a escassa ca pacidade de processamento de informações e tomada de decisões para os
eventos novos e conseqUências.
Segundo, as regras sao empregadas juntamente com a hierarquia e nao em vez dela. Os eventos repetitivos uniformes são manipulados de
acordo com as regras, enquanto os eventos novos e singulares são trata-dos como excessoes e submetitrata-dos
ã
posição hierãrquica onde exista um superior comum a todos os subordinados afetados;
c) planejamento e estabelecimento de objetivos: sao adotados pelas
orga-nizações para cobrir as interdependências principais ao longo da ･ｳｴｲｵｴｾ＠
ra organizacional. Permitem manter a coordenação entre as sub-tarefas in
terdependentes e, apesar disso, permitem o arbltrio no nlv2l de sub-tare
fa local. Em vez de estabelecer comportamentos especlficos por interme-dia de regras e programas, a organização adota processos para determinar
metas a serem atingidas, e permite que os empregados selecionem os
com-portamentos apropriados a elas;
d) redução da extensão do controle: estã muito relacionada com o
cresci-mento da organização, aucresci-mento de tamanho. O tamanho estã associado a um numero crescente de assessores especialistas, padronização, registro do
danças em suas caracter;sticas. Primeiro, a expansão traz novos
fregue-ses ou clientes cujas necessidades não são exatamente as mesmas dos
ve-lhos clientes. Comumente são introduzidos novos serviços ou produtos, ｰｾ＠
ra satisfazer esses novos consumidores. Assim, a diversidade cresce si-multaneamente com o tamanho. Segundo, o ｾ｡ｩｯｲ＠ volume de atividades
per-mite a maior especialização dentro da organização do trabalho ｰｲｯｰｲｩ｡ｭ･ｾ＠
te dita. Essa maior divisão do trabalho faz crescer a interdependência. Desse modo, as alterações no tamanho ocorrem juntamente com alterações na
diversidade e na divisão do trabalho que elevam o grau de incerteza da
tarefa. Isso acarreta em sobrecarga na hierarguia. Para enfrentar essa incerteza e que se aplica/utiliza a estrategia de redução da extensão do
controle, refletindo no aumento do numero de gerentes ou da capacidade
decisória e de processamento de informações na orqanização.
Continuando, ainda, com o projeto organizacional, deve a
organi-zaçao estar constantemente alerta quanto
ã
sua estrutura porque,ã
medi-da que aumenta a incerteza medi-da tarefa, o numero de excessões aumenta, atesobrecarregar a hierarquia. Para fazer frente a essa "ameaçal! ｣ｯｮｴｩｮｧ･ｾ＠
cial, a organização pode optar pelo modelo orgânico de reestruturação,
composto de duas maneiras gerais:
a") três estratégias, para reduzir o volume das informações que sao
pro-cessadas;
b) duas ･ｳｴｲ｡ｴ￩ｧｾ｡ｳＬ＠ para aumentar a sua capacidade de manipular informa
çoes. Essas cinco estratégias, descritas a seguir, tanto podem ser
tidos aos n;veis superiores da organização, através dos canais hierãrqui
coso
ESTRAT(GIAS
Administração Ambiental: Existe uma variedade de formas de manobras
am-biental, das quais a organização pode se utilizar para controlar um ambi ente. Constituem em ajustes nas suas estratégias. Primeiramente, exis
tem as reações voluntãrias às demandas ambientais, são elas:
a) a reaçao competitiva, isto e, ser eficiente, a fim de garantir acesso
continuo a recursos escassos;
b) a reaçao de relações publicas, isto é, influenciar o ambiente através dos meios de comunicação de massa;
c) o voluntarismo, isto é, a administração voluntãria das imperfeições e
exterioridades do mercado, em favor do interesse publico.
ｓ･ｧｵｮ､ｾ＠ se essas reaçoes nao reduzirem a incerteza do ambiente,
pode rã se utilizar de esquemas cooperativos, como a cooperação velada, a empreitada, a associação e a fusão. E, em terceiro lugar, poderã modifi-car seu campo de ação e suas relações com os elementos desse campo.
necessa-rios para a conclusão de determinada tarefa. A organização pode reduzir
o numero de excessões, que ocorrem, reduzindo o n;vel de desempenho. Os recursos de folga representam um custo adicional para a organização ou
para o freguês. Entretanto, quanto mais longo o prazo disponlvel, menor
a probabilidade de não ser alcançada a meta. Quanto menos excessões, ｭｾ＠
nor a sobrecarga da hierarquia. Desse modo, a criação de recursos, atra
ves da redução dos n;veis de desempenho, reduz o volume das informações
-que deve ser processado durante a execuçao da tarefa, e evita a sob."ecar
ga dos canais hierárquicos.
Criação de tarefas auto-suficientes: também é uma estratégia, para
redu-zir o volume das informações processadas. Consiste em passar do projeto
de tarefa funcional para ｾｭ＠ em que cada grupo tenha os recursos de que
precisa para desempenhar sua tarefa: isto é, mudar a maneira pela qual a
tarefa é decomposta em sub-tarefas. Essa estratégia, altera a base da estrutura da autoridade, que,"em vez de se basear em categol"ias de
insu-mos, recursos, habilitações ou categorias ocupacionais, passa a basear-se em categorias de exsumos ou geográficos. Essa alteração reduz o volu me de processamento de informações, porque reduz o grau de diversidade
dos exsumos enfrentados por um unico conjunto de recursos e porque propi
cia uma redução da divisão do trabalho. A estrutura funcional ou cializada por fonte, atende com um pool de técnicos de uma mesma
espe-cialidade a demanda total de todas as categorias de exsumos por serviços dessa especialidade.
Assim sendo, essas três primeiras estratégias, reduzem as sobre-cargas da hierarquia através da diminuição do numero das excessões que
denar os recursos ao criar os serviços ou produtos da organização.
As duas ultimas estratégias, comentadas a ｳ･ｧｵｩｬｾＬ＠ aceitam o n;
vel de informação como se encontra, e criam processos e mecanismos para obter e processar informações durante a execução da tarefa.
o
investimento nos sistemas verticais de informação: essa estratégia con siste em coletar informações nos pontos de origem e dirigi-las aoslo-cais apropriados da hierarquia, durante o processamento de informações
ã
epoca do planejamento, enquanto reduz o numero de excessões que sobrecar regam a hierarquia. O custo desta estratégia serã o custo dos recursos
para processamento de informações.
Criação de relações latera·is: esta ultima estrategia, consiste em ･ｭｰｲｾ＠
gar seletivamente processos decisórios laterais que cruzem transversal-mente as linhas de autoridade. Desloca o n;vel de tomada de decisões ｰｾ＠
ra baixo, ate onde as informações existem, em vez de levar as informa-çoes para cima, ate os pontos de decisão. Ela descentraliza as decisões,
sem criar grupos auto-suficientes. Para tanto, diversos mecanismos sao -empregados. Seu numero e seus tipos dependem do nivel de incerteza.
A forma mais simples de relação lateral
e
o contato direto entreduas pessoas que compartilham um problema. Outra,
e
a criação de umafunção de ligação, para lidar com os contatos interdepartamentais, nor-malmente devido ao grande volume de contatos entre duas sub-tarefas. Uma
terceira forma pode ser a criação de uma forca-tarefa ou equipe, ｩｮｴ･ｧｲｾ＠
da por gerentes envolvidos em tarefas que demandem esforços conjuntos ｰｾ＠
a resolução de seus problemas. Tarefas de maior incerteza. Uma quarta forma, seria a criação de uma função integradora, para resolver proble-mas de 1 i derança que possam surgi ｉｾ＠ com a quantidade de deci sões ｩｭｰｯｲｴ｡ｾ＠
representar o gerente geral nas decisões interdependentes relativas a
uma determinada marca, linha de produtos, projeto, pals ou unidade
geo-ｧｲｾｦｩ｣｡Ｎ＠ O custo desta ･ｳｴｲ｡ｴｾｧｩ｡＠ ｾ＠ representado pelos maiores
perfo-dos de tempo administrativo despendido em processos grupais e pela
CAPITULO II - A COMPANHIA DE ｓｾｾｅｍｾｅｎｔｏ＠ DO PARANA - SANEPAR
EVOlUCAO HISTORICA ATr 1985
I -
ｅｖｏｌｕｃｾｏ＠ HISTORICAOs serviços de saneamento basico no âmbito do Estado do Parana,
executados anteriormente ao advento da SANEPAR, eram de exclusiva res-ponsabilidade do Departamento de Ãgua e Esgoto - D.A.E Face aos resul
tados obtidos, devido a uma atuação tida como "predominantemente pater-nalistal!, foi a orientação do D.A.E. condenada, sendo então institulda a
Companhia de Ãgua e Esgoto do Parana - AGEPAR e Fundo de Ãgua e
Esgoto-F.A.E.
A AGE PAR foi criada pela lei n9 4684 de 23 de janeiro de 1963,
tendo como responsabilidade a realização de estudos, projetos,
constru-çao, operação e exploração dos serviços publicos de abastecimento de agua potavel e de esgoto sanitãrio, bem como promover o saneamento basi
co do Estado (03, 03).
Em 19 de junho de 1964 a lei n9 4878 (D.O.E n9 89 de 20 de junho de 1964) autorizou o poder executivo a alterar o nome da Companhia
de Ãgua e Esgoto do Parana - AGEPAR, para Companhia de Saneamento do Pa rana - SANE PAR (03, 13).
A SANEPAR
e
uma sociedade por açoes de economia mista, sendo o Estado do Parana o seu acionista majoritãrio.305.100.315.013 açoe5 ordinárias nominativas, no valor de Cr$ 1 (hum cru zeiro) cada uma, e 71.263.535.930 ações preferenciais nominativas, no va
lor de Cr$ 1 (hum cruzeiro) cada uma. A Companhia tem sua sede e foro
em Curitiba, Capital do Estado do Para na e lhe
e
facultado manter agen- -cias ou filiais em quaisquer outras cidades do Estado.são objetivos permanentes da SANEPAR:
- realizar estudos e elaborar projetos, orçamentos de obras relativas a
novas instalações e ampliações de instalações de água e esgoto sanita-rio.
- Executar as obras mencionadas no item anterior ..
Explorar, diretamente ou por intermedio de subsidiarias regionais ou
lo-cais, serviços de água e esgoto sanitário.
- Colaborar com órgãos. ou entidades federais, estaduais, municipais e
outros, em assuntos pertinentes aos objetivos da Companhia.
Compete
ã
SANEPAR a administração de todos os serviços relativos as instalações publicas de abastecimento de água potavel e remoção de ･ｾ＠goto sanitário em todas as cidades sob sua rêsponsubilidade. Por admi nistração desses serviços, deve-se compreender a captação, tratamento,
adução, distribuição de agua, coleta, remoção, tratamento e disposição de esgoto ｳ｡ｮｩｴ｡ｬｾｩｯＬ＠ os trabalhos de planejamento, execução e
manuten-ção do sistema, a medimanuten-ção do consumo, o lançamento e arrecadamanuten-ção de ｴ｡ｲｾ＠
A Companhia e administrada por uma Diretoria e um Conselho de Ad
ministração. Atraves de Superintendências Regionais, a SANE PAR atua ｡､ｬＱＱｾ＠
nistrativamente em todas as localidades do Paraná, contando atualmente
(nov/85) com um contingente de 4COO empregados contratados em regime CLT.
Ate o ano de 1970, apenas 30% da população urbana do Estado era
atendida ｰｯｾ＠ ｳｩｳｴ･ｾ｡ｾ＠ ｾ･＠ abastecimento de água, indice bastante inferior
ã
media nacional daquele ano, de aproximadamente 50%. No que se refere a esgoto sanitário, a situação era ainda mais precária, nao chegando oatendimento
ã
casa dos 14% desta população.Tal situação era decorrente das seguintes razoes:
a) carência de recursos financeiros;
b) aplicação dos recursos existentes a fundo perdido e de forma
pulveri-zada;
c) atuação descoordenada e multiplicidade de Órgãos Municipais,
Esta-duais e Federais que atuavam no setor;
d) falta de planejamento sistemático a niveis Federal, Estadual e Munici
pa 1 ;
e) atribuição ao Municipio -- elo mais fraco da cadeia politico-Adminis-trativo -- da execução das obras e exploração dos sistemas;
f) falta de Sistema Tarifál"io adequado e realista;
g) execução de projetos em prazo dilatado, ocasionando sistemas
Outrossim, pode-se citar como principais conseqUências do deficit
existente os seguintes:
a) abastecimento de forma irregular, deficiente, e na mnioria dos casos
com qualidade de ãgua, sob o aspecto sanitãrio, inadequada;
b) disseminação de molestias transmitidas por via hidrica com conseqUente
queda do nivel de saude, bem estar e produtividade das populações não ser vidas por sistemas apropriados de ãgua e esgoto;
c) limitação da expansao industrial.
A SANEPAR, embora com funções empresariais carrega ｰ･ｲｭ｡ｮ･ｮｴ･ｭ･ｾ＠
te objetivos de cunho eminentemente social. Em 1972, em decorrência da
adesão do Governo do Estado do Paranã ao Plano Nacional de Saneamento PLANASA - Plano instituido pelo Ministerio do Interior, via BNH, que tem
por objetivo equacionar de forma permanente e realista o problema de abas tecimento de agua no Brasil - passou a atuar como concessionãria
esta-dual no tocante a implantação, operaçao e administração dos serviços de
abastecimento de ãgua e esgoto sanitãrio.
No transcurso desses anos, a Companhia vem desenvolvendo esforços
no sentido de propiciar no menor prazo possivel e com um minimo de custos, um mãximo de beneficios as populações urbanas e rurais do Estado.
Isto pode ser evidenciado atraves de evolução do atendimento e dos investimentos realizados ao ｾｯｮｧｯ＠ dos anos.
de habitantes. Atualmente 86% da população urbana das localidades, com
sistemas de ãgua operadas pela SANEPAR, se utilizam desses serviços, sen
do necessãrio, para tanto, a aplicação de 23,3 milhões de ORTNs corres-pondentes em agosto/84 ｾ＠ Cr$ 340 bilhões.
Quanto ao esgoto, mesmo considerando-se a prioridade
estabeleci-da para as obra3 de ãgua, observou-se um significativo aumento estabeleci-da ｰｯｰｵｬｾ＠
ção atendida, que era de 230 mil habitantes em 1972, para 1.190.117
mi-lhão em 1985, resultado dos investimentos realizados no montante de 10,5 milhões de ORTNs equivalentes em agosto de 1984 a Cr$ 153 bilhões. Atual
mente 43% da" população urbana das localidades com sistemas de :esgoto, operados pela SANEPAR, se utilizam desses ｳ･ｲｶｩｯｾＮ＠
Considerando os recursos globais investidos (ãgua/esgoto) no
pe-riodo, tem-se o total de ＳｾＬＸ＠ milhões de ORTNs ou Cr$ 493 bilhões
(agos-to/84) dos quais a quase totalidade financiados e serando, consequente-mente, pesados encargos financeiros.
A situação atual do atendimento das localidades pela SANEPAR, fi ca evidenciada no quadro abaixo, que demonstra o porte das localidades
com sistemas de abastecimento de ãgua operados pela SANEPAR:
QUANTIDADE %
Localidades com ate 5000 habitantes 240 66
Localidades de 5001
ã
25000 habitantes 91 25Localidades de 25001
ã
100000 habitantes 25 7 Localidades com ma i s de 100 mil hab. 6 2TOTAL 362 100
Observa-se que a grande maioria das localidades atendidas e ｡ｱｵｾ＠
Essa situaçcto vem demonstrar Gue se, por um lado o aspecto de viabilização dos ｾｲｯｪ･ｴｯｳ＠ dos municlpios menores e mais pobres esta sen
do assegurado pela SANEPAR ao observar uma das principais
caracterlsti-cas do PLANASA, por outro lado esse fato tem gerado a necessidade de um
grande esforço ja que essas localidades não propiciam a receita necessa
ria para cobrir os seus custos de implantação e manutenção.
Deve-se ressaltar, portanto, a grande importância que os grandes
municlpios, principalmente aqueles com mais de 100 mil habitantes,
de-sempenham no sentido de contribuir para a viabilização de todos os
pro-jetos no âmbito do Estado.
Os custos mencionados, decorrentes da implantação e manutenção
dos sistemas encontram cobertura na unica fonte de receita que
viabili-za a Companhia que sao as tarifas de agua e esgoto obtidas junto aos
CONSELHO
FISCAL
GPtl"", ..
ＨｓＨｾＬＬＬ＠ "U·.IO .... l ｃｃｃＧｬＮ｛ＧｉｲＺＢＧａＨＧｾＱｉ＠ｾ＠I.J t r ｾ＠I '" 1! .. ::- .... t;til .. 1'
DIRETORIA
---,
ENGOIHARIA
D:E
ADM I 11 I S TRAÇÁC
I DA
I I I I I I I I
I
I
I I I I I I I I I I I I I II
IL ______ -1
OH' [ T g'lIII" G ( J; l'I,ICHI
IV - O
SISTEMA FINANCEIRO DE SANEAMENTO (SFS)
BREVE HISTÕRICO
Em fins de 1967, o Banco Nacional da Habitação-BNH, foi incorpo-rado
ã
tentativa de solução ao déficit de abastecimento de água existen-te no Brasil.-A presença do BNH no setor deveu-se primordialmente as seguintes razoes:
a) o seu capital e reservas diponlveis na epoca (1970);
b) Orgão cujas preocupaçoes se voltam primordialmente para a melhoria da qualidade de vida;
c) seus métodos modernos e dinâmicos no campo da habitação, atuando des-centralizadamente e cobrindo todo o território nacional.
d) o problema de saneamento básico (água e esgoto) é responsável por grande e respeitável parcela do déficit habitacional, sendo a atuação do BNH, neste setor, complemento indispensável ao atingimento de suas metas habitacionais.
o permanente equacionamento dos problemas de abastecimento de agua e con trole da poluição das ãguas no Brasil.
SISTEMA FINANCEIRO DO SANEAMENTO - SFS
Instituldo pelo Banco Nacional da Habitação, destinado a mobili-zar e aplicar os recursos que permitem a execução, em caráter permanente, do Programa de Financiamento para Saneamento - FINANSA.
ENTIDADES INTEGRANTES DO SFS
1- Banco Nacional da Habitação: Orgão Central 2- Entidades Financiadoras: Governos Estaduais 3- Agentes Financeiros: Bancos Estaduais
4- Agentes Promotores: Orgãos Estaduais de Saneamento
5- Orgãos Gestores: Orgãos Estaduais especializados, para administração dos recursos dos fundos estaduais de financiamento para agua e esgo-to - FAE.
6- Orgãos Tecnicos: Orgãos Públicos ou Entidades Privadas, especializa-dos em anãlise de projetos tecnicos e em fiscalização de sua execu-çao.
Essas entidades foram credenciadas visando a dar o suporte ｦｩｮ｡ｾ＠
ceiro, tecnico e administrativo .indispensãvel ao desenvolvimento dos ｰｲｾ＠
Objetivou-se, também, atendendo ao principio de descentralização,
adequar os diversos órgãos nos Estados, e nas Regiões do Pais, dentro de
suas especialidades,
ã
sistemãtica operacional do Sistema Financeiro doSaneamento, de modo a dar aos ｅｳｴ｡､ｾｳ＠ o apoio indispensãvel
ã
conduçãopermanente dos estudos e
ã
solução dos problemas de ｳ｡ｮ･｡ｾ･ｮｴｯ＠ bãsico.MOBILIZACAO E ORIGEM DOS RECURSOS FINANCEIROS
FONTES FINANCIADORAS
1- Banco Nacional da Habitação-BNH
FONTES DE INVESTIMENTO A FUNDO PERD IDO
1- Governos Municipais
I
a) recursos próprios;
b) recursos internos e externos
Recursos Próprios orçamentáriOS_I
2- Governo Federal
I
captados.
2- Governos Estaduais, Através de Fundos de Financiamento para Ãgua
e Esgoto-FAE.
a) recursos próprios;
b) recursos de origem interna e externa captados e repassados
pelo BNH.
Contribuição atraves de Recursos!
Orçamentãrios.
No âmbito do SFS, os recursos mobilizãveis são de duas naturezas
a) recursos do BNH ou por ele mobilizados;
b) recursos do fundo de financiamento para agua e esgoto - FAE.
Esses fundos constituem a base e a garantia do esquema e o prin-cipal suporte do Sistema de Financeiro de Saneamento.
-- O PLANASA estabelece uma participação igual para o BNH e para
o FAE, de 50% do financiamento mãximo admissivel para a concessionãria estadual.
Os recursos a serem integralizados no FAE, para compor os 50% de
sua contrapartida, são constituidos de:
a) recursos provenientes das receitas tributárias estaduais;
b) recursos adicionais, provenientes do BNH e emprestados aos Estados
sem, contudo, onerarem o FAE.
Os Governos dos Estados participarão, no mãximo, com 5% de suas
receitas tributãrias, durante o Plano, parcela essa destinada a integra-lizar o FAE e a pagar os emprestimos suplementares recebidos do BNH -e
CAPITULO III - O SISTEMA COMERCIAL DA SANEPAR: APRESENTACAO DO MODELO ATUAL
I - CARACTERIZACAO
A SANE PAR
e
uma Empresa que pode ser caracterizada como uma Grande Empresa Mu1tiregiona1, desconcentrada, exercendo basicamente as
fun-ções de Planejamento, Construção, Produção e Comercialização via
siste-mas operacionais de abastecimento de água, de coleta de esgoto sanitá-rio e prestação de serviços espalhados pelo territósanitá-rio estadual e via
uma rede comercial.
A empresa adota um desenho estrutural regionalizado para a
Admi-nistração de suas atividades fins,se utilizando das atividades meio ｡ｴｲｾ＠
ves de órgãos de apoio, aparecendo para tanto, quatro Superintendências .
Regionais. Essas Superintendências detem a autoridade hierárquica sobre
o Sistema Comercial, enquanto a Superintendência de Planejamento detem a autoridade funcional sobre as atividades que lhe são próprias e tambem
sobre as comerciais.
-Numa rãpida retrospectiva histórica, tem-se que os eSforços da SANEPAR sempre estiveram mais firmemente direcionados para os aspectos tecnológicos relativos a construção e operação de sistemas de abasteci-mento de água e coleta de esgoto, transparecendo permanecer em segundo plano ao longo do tempo, o seu Sistema Comercial. Hoje grandes esforços e recursos estão sendo empregados no sentido da sua modernização e
o SISTEMA COMERCIAL E SEUS SUB-SISTEMAS
•
o
SISTEMA COMERCIAL E SEUS AMBIENTES
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Ai4BIENTE OPERACIONAL
CA./SBANCOS
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SRs, ERs,
ｾｴ｣ＮＩ＠
ｃｏｍｕｎｉｃａｃｾｏ＠
SOCIAL
FORNECEDORES
MloIA
DE r·1ASSA
B.N.H.
AGENTES REGULADORES
NORt1AS SOCIAIS, t:TICAS, ETC.)
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LLJ I-Z J-f <t: U
LLJ J-f
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a SISTEMA COMERCIAL E SEUS pUBLIcas
..
II - OS ASPECTOS ESTRAT[GICOS DO SISTEMA
Para a compreensao dos aspectos estrategicos do Sistema Comercial,
o diagnostico efetuado foi concentrado na verificação ao longo do
Siste-ma, principalmente no topo de comando deste, da existência de definição e conhecimento por parte dos lntegrantes de objetivos, politicas,
estrate-gias e metas.
Na base do Sistema, isto e, junto aos orgaos executivos regionais
nao se constatou a existência, o conhecimento e prãtica sistematizada ､･ｾ＠
ses aspectos, estando os orgãos operacionais atuando basicamente voltados para o processo do Sistema. t uma administração concentrada no processo, desprovida de um planejamento e controle estrategicos.
A Diretoria de Engenharia tem estabelecido um conjunto de
inten-çoes, onde aparecem objetivos e metas para seus sistemas componentes. ｔ･ｾ＠
do inclusive estabelecido algumas politicas gerais para esses sistemas. Mas não tem estabelecido um plano de trabalho, onde apareçam claramente
definidos os meios, estrategias, cujos dominios são imprescindiveis para
o alcance dos fins, eficazmente.
Quanto ao Sistema Comercial, este pode ser considerado hoje,
es-trategicamente, como um grande "Canteiro de Obras". O Sistema se
encon-tra todo ele sendo repensado, redefinido e redesenhado em seus vãrios ｳ･ｾ＠
mentos (Planejamento, Processamento, Resultados e Controle).
O plano geral da DE prevê, como meta para o Sistema Comercial em 1985, a conclusão dos estudos do novo Sistema •
•
deverá fornecer informações facilmente acessiveis a todos os meios da
or-ganização, notadamente para as ações do Programa de Desenvolvimento ｏｰ･ｲｾ＠
cional.
A eficãcia do Sistema deverã ser atingida via acesso, dominio e
aplicação da tecnologia moderna e, também, via interação de todas as
de-mais Gerências ｣ｯｾ＠ o ｓｾｾｾ･ｭ｡＠ Comercial e vice-versa.
A operacionalização desse plano geral estã se processando através
do desenvolvimento de vãrios projetos, definidos de forma a abraçar os seus segmentos relevantes como: revisão do Regulamento Interno da Empresa,
definição de politicas comerciais, novo Sistema de Processamento de Dados,
Sistema de Informações, otimização da receita e redução de despesas etc. Para o desenvolvimento desses projetos teoricamente deveria ser
estabelecida uma prioridade e, em ｣ｯｮｳ･ｱｾ￪ｮ｣ｩ｡＠ desta, serem concentrados
recursos e energia para a execução, considerando serem eles ｩｮｴ･ｲ､･ｰ･ｮ､･ｾ＠
tes e complementares. Não acontece assim. Todos os projetos estão sendo
desenvolvidos simultaneamente.
Seria mais lõgico que em ｣ｯｮｳ･ｱｾ￪ｮ｣ｩ｡＠ das macro diretrizes do Sis tema, se tivesse estabelecido as politicas, estratégias e metas a serem
seguidas nos vãrios niveis de comando do sistema -- estratégico, tático e operacional, ou seja, seriam visualizados os resultados a serem
persegui-dos. Sõ então, apos isso, se partiria para a adequação e agilização de seus recursos meios, como racionalização de normas e procedimentos,
sis-tema de informações e processamento de dados.
A simultaneidade com que os projetos estão sendo desenvolvidos, ｧｾ＠
ra incerteza quanto
ã
eficãcia de seus resultados, devidoã
falta de sis-tematização imprimida na sua execuçao. A simultaneidade pode ser ｰｲ｡ｴｩ｣ｾ＠da atendendo
ã
limitação da variãvel tempo e desde que seja muito bemcoordenada, tenha um processo decisõrio ajustado e nao coloque em risco a seqUência e interdependência necessãria entre os projetos e seus
111 - A AUTORIDADE NO SISTEMA
Para que uma empresa ou sistema realize seus objetivos de curto
e longo ｰｲ｡ｺｾＬ＠
e
necessário um centro de impulsos cuja influência seja transmitida regular e harmoniosamente aos diversos órgãos que a consti-tuem. Este centro de impulsose
a direção da empresa, e a fonte quetransmite os impuls0s
e
a autoridade, cujas ordens são transmitidas aos orgaos interessados sob a forma de mensagens dos mais variados tipos.A autoridade é o direito de comandar, isto
e,
o direito de deci-dir, de dar ordens e de controlar a execução dessas ordens (04, 27).O poder no Sistema Comercial da SANEPAR se encontra constitüldo
e e exercido através de três formas bãsicas de competência, quais sejam:
Autoridade Funcional, Autoridade Hierãrquica e Competência Funcional.
AUTORIDADE FUNCIONAL
t
a autoridade delegada sobre atividades. Sua função é a de de-finir as regras e procedimentos segundo os quais a ação comandada pela Autoridade Hierãrquica se desenvolverão Pode ser comparada ao poderle-gislativo, exercendo-se no campo das modalidades de ação (ordenada pela
Autoridade Hierárquica) e se manifesta através de instruções especlficas ou regulamento geral (04,29). No Sistema Comercial, esse papel e de sempenhado pela Superintendência de Planejamento-SPL, via Gerência do
AUTORIDADE HIERÁRQUICA
r
a autoridade delegada sobre as pessoas. Ela é confiada ao che-fe do órgão no qual pessoas sao grupadas. A Autoridade Hierárquica, que pode ser comparada ao poder executivo, exerce-se no campo da ação,mani-festando-se atraves clt 0rdens especificas ou de diretrizes gerais rela-cionadas às atividades a serem exercidas ou às tarefas a serem
realiza-das (04, 28). No Sistema Comercial a Autoridade Hierárquica está dele
gada às Superintendências Regionais que a exercem via Escritórios Regio-nais e Gerência Comercial-GEC e estes, se utilizam dos Setores
C0mer-ciais-SECOMs para coordenar as atividades comerciais executadas em suas
respectivas regiões através dos Sistemas Polo e Polarizado.
SME ....
4---.
GEC •• ＭＭｾｾ＠ DVs/SECOM
SR ... - -.. HR .
1
ｾｓｉｓｔｅｴｾａ＠
palaｾ＼ｊＭＭＭＢＮ＠
POlfl.RIZADONos niveis de SECaM e Sistema Polo, existe conflito quanto
ã
co-brança da qualidade das tarefas executas. Os órgãos encontram-se posi-cionados hierarquicamente no mesmo nivel perante a chefia do Escritório
Regional, não estando claramente definida a ascendência funcional neces-sãria ao SECaM para cobrança de serviços comerciais executados pelos Sis temas Polo.
Analisando a composição estrutural do Sistema, cabe a colocação de que a eficiência decisória do Sistema Comercial encontra-se ｰｲ･ｪｵ､ｩ｣ｾ＠
