UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃOUma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes
em empresas de serviços de saúde: Aplicação da integração
dos modelos SERVQUAL, KANO e QFD
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
POR
MARIA CELESTE DE SOUSA MAIA
Orientadora: Profª. Denise Dumke de Medeiros, Docteur
Catalogação na fonte
Bibliotecária: Rosineide Mesquita Gonçalves Luz / CRB4-1361 (BCTG)
M217a Maia, Maria Celeste de Sousa.
Uma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes em empresas de serviços de saúde: aplicação da integração dos modelos SERVQUAL, KANO e QFD / Maria Celeste de Sousa Maia – Recife: O Autor, 2013. xi, 132f., il., figs., gráfs., tabs.
Orientadora: Profa. Dra. Denise Dumke de Medeiros.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CTG. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2013.
Inclui Referências e Apêndice.
1. Engenharia de Produção. 2. Qualidade em Serviço. 3. Satisfação do cliente . 4. Setor de Saúde. 5. SERVQUAL. 6. Modelo Kano. 7. Desdobramento da função Qualidade. I. Medeiros, Denise Dumke (Orientadora ). II. Título.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIASPROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DE
MARIA CELESTE DE SOUSA MAIA
“Uma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes em empresas de
serviços de saúde: Aplicação da integração dos modelos SERVQUAL,
KANO e QFD”
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DA PRODUÇÃO
A comissão examinadora composta pelos professores abaixo, sob a presidência do primeiro, considera o candidato MARIA CELESTE DE SOUSA MAIA APROVADA.
Recife, março de 2013.
________________________________________ Profa. DENISE DUMKE DE MEDEIROS, DSc (UFPE)
________________________________________ Prof. ABRAHAM BENZAQUEN SICSÚ, DSc (UFPE)
_________________________________________
Dedico a minha avó Celeste Alves Colares Maia, mulher forte, de garra e que mesmo sem entender ao certo o que eu estudava tinha muito orgulho de mim.
“E o coração de quem ama fica faltando um pedaço.” (Djavan)
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela proteção e por iluminar meu caminho em todos os momentos.
A minha mãe, exemplo de mulher, que com sua força e sensibilidade foi responsável pela formação do meu caráter e a quem devo toda a minha capacidade de sorrir, amar e ter garra para ser feliz a cada instante.
Ao meu pai, pelos momentos inesquecíveis e pelo companheirismo. Por ser o melhor economista, engenheiro, político e historiador que já conheci, sua inteligência é inspiradora.
As minhas irmãs, Mana e Carol, por me mostrarem o quanto a vida vale a pena, por nunca mediram esforços para me ajudar e pelo apoio incondicional.
A minha orientadora, professora Denise de Medeiros, pela orientação, oportunidade e pela confiança no meu trabalho.
A banca examinadora, professor Abraham Sicsú e professor João Policarpo pelas contribuições que enriqueceram minha dissertação.
A todos os professores e funcionários do Departamento de Engenharia de Produção, pelo conhecimento que me foi passado e pelas orientações que me ajudaram a chegar até aqui e que seguirão comigo na minha vida profissional.
A Bárbara Bernado e Julianne Marques por sempre me receberem com um sorriso no rosto, pela paciência, por me ajudarem quando precisei e que hoje ouso a chamar de amigas.
A Dona Maria pela constate preocupação em saber como eu estava, suas histórias e simpatia tornavam meus dias melhores.
A todos os membros do PLANASP, da graduação ao doutorado, pela companhia no laboratório, pelos cafés durante as tardes e pelas risadas fáceis, principalmente Marcella Brito e Taciana Barros por sempre se mostrarem acessível para me auxiliarem em eventuais dúvidas ou problemas.
Aos meus amigos, Daniela Gonzaga, Carina Araújo, Diogo Baerlocher, Elaine Almeida, Elthon Fernandes, Igor Silva, Henrique Veras, Luciana Casarini, Marcella Maia, Mirelle Queiroz, Pamella Mendes, Renata Caldas e Synthia Santana, pelas constantes provas de amizade, por serem parte do que me faz forte e por me mostrarem que nesta vida nunca estamos sozinhos, mesmo que eventualmente a distância física nos separe.
Agradeço aos amigos conquistados ao longo do curso de mestrado, Alex Benavides, Ana Luzia Medeiros, Camila Ponce, Cecilia Aquino, Débora Pereira, Denilson Dimas, Jadielson Moura, Jordania Alves, Michele Bezerra, Priscilla Freitas e Thárcylla Negreiros, pela convivência, pelos bons momentos compartilhados e troca de experiência que com
certeza, ajudaram-me a evoluir um pouco mais como ser humano e também como profissional.
Especialmente a Aline Leal, Hannah Oliveira, Thiago Poleto e Fabiana Passos pelo apoio nos momentos difíceis, pela alegria dividida a cada conquista, pela paciência e pela grande amizade. Realmente não conseguiria sem vocês.
Enfim a todos que direta ou indiretamente, participaram ou contribuíram para realização desse trabalho.
RESUMO
Nas últimas décadas, o Brasil tornou-se uma economia na qual o setor Serviços responde por mais da metade do PIB. Em paralelo a este fenômeno, identifica-se um aumento significativo nas exigências dos clientes com a qualidade na prestação dos serviços, impulsionando as organizações a focarem sua estratégia para o alcance da satisfação dos consumidores. Neste sentido, as empresas têm buscado o emprego de técnicas capazes de avaliar a qualidade em serviços. Partindo desse pressuposto, este trabalho teve como objetivo propor um modelo que integre a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o método de Desdobramento da Função Qualidade (QFD), a fim de mensurar a qualidade em serviços de saúde, no segmento de laboratórios de análises clínicas. A Escala SERVQUAL, tem o objetivo de identificar as lacunas entre as expectativas e percepções dos clientes. O Modelo de Kano categoriza os atributos de acordo com o seu nível de satisfação. O método QFD, observa a correlação entre os requisitos dos clientes e as características da qualidade do serviço. A aplicação do modelo proposto permitiu a análise dos principais requisitos exigidos e identificou quais seriam os prioritários para o alcance da satisfação dos clientes. A junção dessas ferramentas se revela útil para orientar os gestores na elaboração de estratégias competitivas e melhoria contínua.
Palavras-Chave: Qualidade em Serviço; Satisfação dos Clientes; Setor de Saúde; SERVQUAL; Modelo de Kano; Desdobramento da Função Qualidade
ABSTRACT
In the last decades, Brazil has become an economy whose services sector represents over half of GDP. At the same time, there is a significant increase in customer requirements to quality in service delivery, driving organizations to focus their strategy for achieving customer satisfaction. In this sense, companies have used techniques to evaluate service quality. Based on this assumption, this study proposes a model that integrates the SERVQUAL Scale and the Kano model with the method of Quality Function Deployment (QFD) in order to measure quality in health services in clinical laboratories. The SERVQUAL Scale, aims to identify gaps between expectations and perceptions of customers. The Kano model categorizes the attributes according to their level of satisfaction. The QFD method observes correlation between customer requirements and the characteristics of service quality. The application of the proposed model allows the analysis of the main requirements and identifies what are the priorities for achieving customer satisfaction. The combination of these tools is beneficial to guide managers in developing competitive strategies and continuous improvement.
Keywords: Quality Service, Customer Satisfaction, Health Industry; SERVQUAL, Kano Model, Quality Function Deployment.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...1 1.1 Justificativa ...2 1.2 Objetivos ...4 1.2.1 Objetivo Geral ...4 1.2.2 Objetivos Específicos ...4 1.3 Metodologia ...4 1.3.1 Caracterização do estudo ...51.3.2 Abordagem e Procedimentos técnicos ...6
1.3.3 População e amostra ...7
1.3.4 Questionários ...7
1.3.5 Análise dos dados ...8
1.4 Estrutura da Dissertação ...8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...10
2.1 Qualidade ...10
2.2 Contexto de Serviço ...13
2.3 Qualidade em Serviço ...17
2.4 Qualidade em Serviços de Saúde ...23
2.4.1 Qualidade em Serviço de Saúde Laboratorial ...28
2.5 Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) ...34
2.6 Escala SERVQUAL ...38
2.7 Modelo de Kano ...42
2.8 Síntese do Capítulo ...45
3. MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS DE SAÚDE .46 3.1 Modelo de Integração da Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o QFD ...46
3.2 Relação da Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano ...49
3.3 Etapas para Utilização da Escala SERVQUAL ...51
3.4 Etapas para Utilização Modelo de Kano ...52
3.5 Etapas para Aplicação do QFD ...56
3.6 Síntese do Capítulo ...59
4. UMA APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS DE SAÚDE ...60
4.1 Caracterização dos Respondentes ...60
4.2 Análise das Dimensões da Qualidade de Serviços ...63
4.3 Validação da Escala SERVQUAL ...66
4.5 Análise da Satisfação segundo o Modelo Kano ...82
4.5.1 Caracterização dos Serviços Prestados de Acordo com o Modelo de Kano ...82
4.5 Integração da Escala SERVQUAL e Modelo de Kano com o QFD ...87
4.5.1 Relação da Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano ...88
4.6.2 Proposta de Integração da Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o QFD. ...90
4.6 Síntese do Capítulo ...94
5 CONCLUSÕES ...96
5.1 Considerações Finais ...96
5.2 Dificuldades e Limitações ...97
5.3 Recomendações para Trabalhos Futuros ...98
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...99
APÊNDICE 1 ...122
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.2 – Fluxograma das Etapas de Construção do Modelo ...6
Figura 2.1 – Matriz dos Processos de Serviços ...16
Figura 2.2 – Desafios para os Gerentes de Serviços ...17
Figura 2.3 – A qualidade percebida pelo cliente ...19
Figura 2.4 – Modelo Conceitual da Qualidade de Serviço ...20
Figura 2.5 – Ciclo de Garantia da Qualidade ...29
Figura 2.6 – Distribuição de Participantes do Programa de Qualidade ...33
Figura 2.7 – Constituição do desdobramento da função qualidade ...34
Figura 2.8 – Componentes do modelo QFD ...36
Figura 2.9 – O instrumento SERQUAL ...40
Figura 2.10 – Modelo de Kano ...44
Figura 3.1 – Modelo de Integração da Escala SERVQUAL, Modelo de Kano e QFD ...48
Figura 3.2 – Integração Escala SERVQUAL com Modelo de Kano ...50
Figura 3.3 – Passos para Utilização Modelo de Kano ...54
Figura 3.4 – Quadrante da Classificação do Modelo de Kano ...55
Figura 3.5 – Principais componentes da Casa da Qualidade ...56
Figura 4.1 – Distribuição Segundo Sexo ...61
Figura 4.2 – Faixa Etária dos Respondentes ...62
Figura 4.3 – Nível de Escolaridade dos Respondentes ...62
Figura 4.4 – Nível de Renda dos Respondentes ...63
Figura 4.5 – Avaliação do Grau de Importância atribuída a cada dimensão por sexo. ...64
Figura 4.6– Avaliação do Grau de Importância Atribuída a cada Dimensão por Idade. ...65
Figura 4.7 – Avaliação dos Gaps para Análise Geral e por Sexo ...75
Figura 4.8 – Avaliação dos Gaps por Faixa Etária...80
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade ...12
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade (Continuação) ...13
Tabela 2.2 – Aspectos característicos de Produtos e Serviços ...14
Tabela 2.3 – Aspectos da Qualidade de Serviços Avaliados pelos Clientes ...22
Tabela 2.4 – Os Sete Pilares da Qualidade ...25
Tabela 2.4 – Os Sete Pilares da Qualidade (Continuação) ...26
Tabela 2.5 – Indicadores de Qualidade dos Estágios do Teste Laboratorial ...30
Tabela 2.5 – Indicadores de Qualidade dos Estágios do Teste Laboratorial (Continuação) ...31
Tabela 3.1 Nível de Correlação ...58
Tabela 4.1Quantidade de Questionários Válidos ...60
Tabela 4.3– Classificação das Dimensões ...66
Tabela 4.4– Classificação da Confiabilidade a partir dos Coeficientes de α de Cronbach ...67
Tabela 4.5– Coeficiente de Alfa de Cronbach das Dimensões e Geral ...68
Tabela 4.6– Correlações entre as Variáveis ...69
Tabela 4.7- Estatísticas referentes ao modelo de regressão múltipla...70
Tabela 4.8- Resultados dos Coeficientes de Regressão ...70
Tabela 4.9 – Resultado dos Gaps com todos os Respondentes. ...72
Tabela 4.10 – Resultado dos Gaps para o Sexo Masculino ...73
Tabela 4.11 – Resultado dos Gaps para o Sexo Feminino ...74
Tabela 4.12 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “15 a 20 anos” ...76
Tabela 4.13 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “15 a 20 anos” ...77
Tabela 4.14 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “26 a 30 anos” ...78
Tabela 4.15 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “acima de 30 anos” ...79
Tabela 4.16– Análise de Quartil para os Gaps ...81
Tabela 4.17– Distribuição percentual total das classificações dos atributos da Escala SERVQUAL segundo o Modelo de Kano ...83
Tabela 4.18– Coeficientes de Satisfação e Insatisfação dos Atributos ...85
Tabela 4.19– Classificação dos Atributos segunda a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano ...88
Tabela 4.20– Classificação dos Atributos selecionados segundo a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano ...89
Capítulo 1 Introdução
1. INTRODUÇÃO
O novo ambiente de competitividade, promovido pela globalização, crescimento e evolução da economia nos últimos anos tem forçado as empresas a realizar mudanças significativas em seus sistemas de gestão. Em qualquer parte do mundo vem ocorrendo a busca por um contínuo aperfeiçoamento dos produtos, processos e a eliminação dos desperdícios para com isso fazer frente às transformações que vêm ocorrendo na economia mundial (CARDOSO et al., 2004).
Para sobreviver e crescer nesse novo ambiente, as organizações têm buscado desenvolver sistema de gestão que as tornem excelentes e diferenciadas diante os seus principais concorrentes. É nesse cenário que surge a Gestão da Qualidade Total - GQT como opção para a reorientação gerencial das organizações. A GQT é um modelo de gerenciamento, baseado na participação de todos os membros visando ao sucesso de longo prazo através da satisfação do consumidor e de benefício para todos os membros da organização e para a sociedade (Lima et al., 2005) e tem sido implantada por todos os setores da economia global, que procuram tornarem-se lucrativos, assim como o de serviços.
O setor de serviços tem proporcionado benefícios à economia nacional e mundial. Gerando empregos, estimulando a inovação e a circulação de capital no mercado, o que vem acarretando crescimento progressivo nos últimos anos (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2009 o setor de serviços teve uma participação de 67,5% no PIB brasileiro, evidenciando sua significativa atividade se comparada aos outros setores.
Esse setor possui particularidades que o torna altamente dependente dos clientes que os utiliza. Por serem consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos, a satisfação do cliente é o “ponto-chave” da avaliação do desempenho de um serviço (LAS CASAS, 2008). Por esse motivo, entre outros, a utilização de métodos mais específicos para o alcance da percepção dos clientes quanto à qualidade do serviço recebido e suas expectativas podem contribuir para um melhor desempenho das organizações atuantes nesse setor.
Adotar a melhoria contínua, inovações e dominar as mudanças são condições necessárias para atuar com qualidade na prestação de serviço, de modo lucrativo e competitivo. A lição mais importante para gerentes em setores de qualquer negócio é colocar o cliente em primeiro lugar. Muitas organizações tendem a oferecer produtos e serviços que elas imaginam que seus clientes necessitam. Organizações de sucesso, no entanto, iniciam sua pesquisa perguntando aos clientes o que eles desejam (MARTIN, 1997).
Dentre os diversos tipos de serviço, destaca-se o setor de saúde, que já existe a preocupação com a competitividade, cujo principal fator é a velocidade e agilidade dos serviços. Hoje em dia, de acordo com Gurgel Junior e Vieira (2002), as organizações do setor da saúde buscam a implementação de programas de qualidade com o objetivo de reduzir custos, melhorar o seu gerenciamento e aumentar a eficiência destes serviços. O problema desse setor está no gerenciamento da saúde, que é carente, entre outras coisas, de ferramentas específicas para o aumento da competitividade.
Assim, com o intuito de conseguir ampliar suas vantagens competitivas e melhoria contínua, é necessário agregar modelos de planejamento da qualidade à ação gerencial de serviços de saúde.
O Desdobramento da Função da Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) é uma ferramenta indicada para planejar a qualidade, desde a fase de percepção até a satisfação das necessidades dos clientes. Esta ferramenta se orienta sob a conjectura de que “todo projeto terá sucesso se, e somente se, o cliente estiver satisfeito com o produto ou serviço desenvolvido” (CHENG & MELO FILHO, 2007). Para servir de input para o QFD, fez-se necessária adoção de dois modelos: SERVQUAL e Modelo de Kano.
O SERVQUAL é utilizado como uma técnica de diagnóstico para descobrir grandes áreas de qualidade através da identificação das forças e fraquezas das organizações (PARASURAMAN et al., 1988).
O Modelo de Kano categoriza os atributos de um produto ou serviço com base em como eles são capazes de satisfazer as necessidades dos clientes (TAN & PAWITRA, 2001).
Nesse contexto a abordagem sugerida por esse trabalho é integrar a escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o Desdobramento da Função Qualidade (QFD), a fim de planejar e garantir os requisitos dos clientes e se obter a excelência de serviço de saúde.
1.1 Justificativa
A permanência das organizações no mercado está vinculada a sua competitividade que hoje, está diretamente relacionada com a produtividade e qualidade das empresas, portanto, a preocupação com a qualidade dos serviços deixou de ser apenas uma estratégia de diferenciação e passou a se tornar uma questão de necessidade.
Nos países desenvolvidos o setor de serviços possui uma representatividade muito grande na economia e na vida das pessoas. No Brasil, os dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) mostram que o setor terciário apresentou em 2010 uma
Capítulo 1 Introdução
participação de aproximadamente 35,14% no total de estabelecimentos em relação a todos os setores da economia brasileira. Esse nível significativo, pode explicar os esforços das empresas na tentativa de implementar modelos de gestão que busquem a melhoria da qualidade.
Com a finalidade de completar esses esforços o presente trabalho propõe uma integração que envolve a Escala SERVQUAL, o Modelo de Kano e o Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) com o objetivo de ajudar as organizações de saúde a avaliar a satisfação do cliente, para orientar os esforços de melhoria dos atributos fracos e direcionar de forma mais eficaz às ações necessárias para melhoria contínua das instituições prestadoras de serviços laboratoriais na cidade do Recife. O tema desse trabalho foi escolhido diante da importância e visível tendência da qualificação em serviços e dos serviços de saúde em Recife, que hoje, destaca-se no contexto nacional, pela existência de um grande número de unidades de prestação de serviços desse setor, tornando-a, desta forma, uma cidade-pólo.
Segundo Lima et al. (2008) Recife possui como pano de fundo a infra-estrutura básica de hospitais e de formação ou profissionalização, que pouco a pouco levaram os serviços de saúde a assumir proporções crescentes na cidade e o que se observa é uma razoável concentração de hospitais, clínicas especializadas, laboratórios de análises e centros de diagnósticos, dando origem a várias atividades correlatas.
Informações retiradas da RAIS revelam a supremacia em termos de geração de empregos e de número de estabelecimentos do setor de saúde de Recife. O ano de 2010 apresentava 31.485 empregos formais (64,65% do total) e 1.897 estabelecimentos (52,84%) neste setor. Esses dados mostram a relevância da qualidade nesse mercado tão competitivo e a necessidade da compreensão das reais necessidades dos consumidores quanto as suas expectativas para que desta forma, com o auxílio dos recursos tecnológicos, os esforços possam ser direcionados a fim de se aprimorar a prestação de serviços deste setor.
Destaca-se nesse trabalho o setor de Laboratórios Clínicos, pois estes se fazem necessários para avaliar sistematicamente e melhorar as funções importantes do processo de trabalho dos médicos, assim como seus resultados (CHAWLA et al., 2010). Por isso é essencial identificar certos determinantes para a avaliação da qualidade do seu funcionamento.
1.2 Objetivos
Os objetivos geral e específicos deste trabalho são descritos a seguir.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo para mensurar a satisfação dos clientes em empresas prestadoras de serviço de saúde por meio da integração da Escala SERVQUAL, Modelo de Kano e Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
1.2.2 Objetivos Específicos
Para o alcance do objetivo geral aqui proposto faz-se necessário a realização dos seguintes objetivos específicos:
• Avaliar as ferramentas necessárias e apropriadas para mensurar a Qualidade no setor de serviços;
• Medir a diferença entre o serviço desejado e o serviço recebido da Escala SERVQUAL segundo a percepção do cliente de serviços laboratoriais.
• Utilizar o Modelo de Kano para classificar os atributos da qualidade do serviço.
• Verificar como a metodologia QFD pode contribuir para atender as necessidades dos clientes e melhorar a qualidade do serviço.
• Fazer um estudo de caso para consolidação da integração dos modelos de SERVQUAL, Kano e QFD dentro do contexto de empresas prestadoras de serviços de saúde, analisando os impactos positivos gerados por estas ferramentas para a satisfação dos clientes.
1.3 Metodologia
Pesquisar não é repetir, transcrever ou parafrasear o que outros estudiosos já disseram sobre o assunto, mas, utilizando a tradição cultural já existente, acrescentar algo de novo que aprofunde ou esclareça o tema em pauta (D´ONÓFRIO, 2000).
Para que a pesquisa seja considerada cientifica, torna-se necessário determinar o método que possibilitou chegar a ela. O método científico é um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento” (GIL, 2002, p. 29).
Esta seção apresenta a metodologia utilizada para realização deste trabalho, que consiste da caracterização do estudo realizado, abordagem e procedimentos técnicos, descrição da
Capítulo 1 Introdução
população e da amostra, procedimentos de coleta (aplicação de questionários) e análise dos dados dos clientes de laboratórios clínicos.
1.3.1 Caracterização do estudo
O presente trabalho pode ser caracterizado como descritivo, exploratório, do tipo Survey ou levantamento, tendo como principais ferramentas a aplicação de dois questionários e a análise qualitativa e quantitativa dos resultados encontrados.
A pesquisa exploratória, aqui empregada, realiza descrições precisas da situação e procura descobrir as relações existentes entre os elementos da pesquisa (CERVO et al., 2007). Segundo os mesmos autores, a pesquisa descritiva procura observar os fenômenos, ou os fatos, sem manipulá-los.
Para obtenção dos dados necessários para avaliação dos pontos fortes e fracos do sistema de serviços laboratoriais, foram aplicados dois questionários distintos. Schewe (2000) salienta a importância do uso de questionários para obter informações pessoais, do que as pessoas pensam e não somente do que elas fazem.
Como comentado anteriormente, foram realizadas as análises quantitativa e qualitativa das informações obtidas da aplicação dos questionários. A análise dos resultados obtidos, na sua forma qualitativa e quantitativa, é fundamental para que as conclusões a serem extraídas dos dados disponíveis sejam as mais realistas possíveis quanto ao cenário avaliado para que desta forma, as ações a serem tomadas com base nestas conclusões possam contribuir com a melhoria do sistema de interesse.
Oliveira (1998) afirma que o método quantitativo, conforme o próprio termo indica, significa quantificar opiniões, dados, através do emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.
Em relação à análise qualitativa, Roesch (2005) destaca que esta é extremamente apropriada quando o objetivo é a proposição de planos, ou seja, a aplicação de modelos teóricos a situações práticas da vivência organizacional. Para Vieira (2006), a pesquisa qualitativa oferece descrições fundamentadas e explicações referentes a processos em contextos organizacionais. Fornece ainda maior flexibilidade para adequação da estrutura teórica ao estudo do fenômeno administrativo e organizacional.
1.3.2 Abordagem e Procedimentos técnicos O procedimento desta pesquisa baseia
define os passos seguidos no intuito de alcançar os objetivos propostos.
Figura 1.2
A primeira fase foi composta pelas pesquisas bibliográfica e de campo, caracterizadas pelo levantamento de dados de caráter exploratório em material disponível sobre o tema. Em seguida, foi realizada a aplicação de dois questionários, o primeiro relacionado à Escala SERVQUAL e o segundo ao Modelo
Schiffman (2000) afirma que para pesquisas quantitativas o principal instrumento de coleta de dados é o questionário e estes precisam ser interessantes, objetivos, precisos, fáceis de preencher e geralmente, que não dêem muito trabalho, a fim de motivar os
responder sincera e totalmente os mesmos.
Os questionários utilizados na pesquisa são do tipo Likert, em escala de 5 pontos. O primeiro, da Escala SERVQUAL, possui
Abordagem e Procedimentos técnicos
O procedimento desta pesquisa baseia-se no fluxograma mostrado na Figura 1.1, este define os passos seguidos no intuito de alcançar os objetivos propostos.
Figura 1.2 – Fluxograma das Etapas de Construção do Modelo Fonte: Esta Pesquisa (2013)
fase foi composta pelas pesquisas bibliográfica e de campo, caracterizadas pelo levantamento de dados de caráter exploratório em material disponível sobre o tema. Em a aplicação de dois questionários, o primeiro relacionado à Escala SERVQUAL e o segundo ao Modelo de Kano.
Schiffman (2000) afirma que para pesquisas quantitativas o principal instrumento de coleta de dados é o questionário e estes precisam ser interessantes, objetivos, precisos, fáceis de preencher e geralmente, que não dêem muito trabalho, a fim de motivar os
responder sincera e totalmente os mesmos.
Os questionários utilizados na pesquisa são do tipo Likert, em escala de 5 pontos. O primeiro, da Escala SERVQUAL, possui uma escala numérica, onde os entrevistados indicam se no fluxograma mostrado na Figura 1.1, este define os passos seguidos no intuito de alcançar os objetivos propostos.
Fluxograma das Etapas de Construção do Modelo
fase foi composta pelas pesquisas bibliográfica e de campo, caracterizadas pelo levantamento de dados de caráter exploratório em material disponível sobre o tema. Em a aplicação de dois questionários, o primeiro relacionado à Escala Schiffman (2000) afirma que para pesquisas quantitativas o principal instrumento de coleta de dados é o questionário e estes precisam ser interessantes, objetivos, precisos, fáceis de preencher e geralmente, que não dêem muito trabalho, a fim de motivar os entrevistados a Os questionários utilizados na pesquisa são do tipo Likert, em escala de 5 pontos. O os entrevistados indicam
Capítulo 1 Introdução
o seu grau de concordância com relação às afirmações contidas no questionário. O segundo, o do Modelo de Kano, possui escala categórica. Ambos foram aplicados com clientes de laboratórios de análise clinica.
1.3.3 População e amostra
Marconi (1985) afirma que quando se deseja colher informações sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente impossível fazer um levantamento do todo. Assim, algumas vezes se faz necessário o emprego de apenas uma parte deste grupo, isto é, de uma amostra. Por conceito tem-se:
a) Universo ou população: é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum. Sendo N o número total de elementos do universo ou população.
b) Amostra: é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo.
Marconi (1985), acrescenta que há duas grandes divisões no processo de determinação da amostra, sendo elas a amostragem probabilística e a não-probabilística.
A amostragem não probabilística é utilizada quando não se tem o conhecimento de toda a população, o que impede a realização de uma amostragem estatística. Neste trabalho a amostragem não probabilística precisou ser utilizada e a amostra foi selecionada convenientemente com o objetivo de delinear a aplicação do modelo. O critério adotado para a seleção da amostra foi de que o cliente tivesse utilizado o serviço laboratorial nos últimos seis meses. Devido a esta limitação na escolha da amostra, esta não representa a população e uma provável alteração na mesma poderá levar a mudanças nos resultados no que diz respeito à satisfação dos clientes.
1.3.4 Questionários
Em geral, “a palavra questionário refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche” (CERVO et al., 2007, p. 51). Ele contém um conjunto de questões dispostas racionalmente e relacionadas a um problema central. Construir questionários não é, contudo, uma tarefa fácil. Faz-se necessário estabelecer com critério as questões de modo que facilite o entendimento e a veracidade das respostas.
O questionário empregado neste trabalho foi estruturado a partir do exposto na literatura. O mesmo foi elaborado apenas com perguntas fechadas que permitem aos
entrevistados escolher uma única resposta. Essas perguntas foram desenvolvidas baseadas nos objetivos da pesquisa e delimitadas pelo universo do referencial teórico estudado. Ressalta-se ainda, que as perguntas foram elaboradas com o propósito de facilitar a compreensão dos respondentes.
Para avaliação da adequabilidade dos questionários, após sua elaboração foi realizado um pré-teste para verificar se havia a necessidade da realização de ajustes nos mesmos. Apenas após essa avaliação as aplicações dos questionários para geração dos dados de interesse foram realizadas.
1.3.5 Análise dos dados
Os questionários obtidos foram inicialmente separados por modelo, e em seguida para cada conjunto destes foram realizados os seus agrupamentos, organização e digitação, com o auxílio do software Excell 2010. A partir dos dados devidamente registrados foram realizadas a construção das figuras e tabelas para análise dos dados.
Na sequência foi validada a Escala SERVQUAL. Segundo Bajay e Araújo (2006) a “validade” tem, basicamente, a intenção de verificar se um instrumento mede, o que supostamente deveria medir: a confiabilidade e a consistência de um instrumento em relação a um atributo ou conceito.
Para medir a validade do modelo foi realizada uma correlação, expressa pelo coeficiente de Pearson, que pode variar de -1 a +1. Se o valor encontrado para este coeficiente for significativo e diferente de zero isto indica a presença de uma relação linear. Quanto maior for o coeficiente, mais forte é a relação existente.
Foi realizada também, uma regressão linear múltipla, para estimar o valor esperado da variável dependente, dados os valores das variáveis independentes, assim como verificar o quanto as variáveis independentes influenciam ou modificam o valor da variável dependente, ou seja, a significância estatística do modelo.
Os testes estatísticos anteriormente citados foram realizados através do software
Statistica 8.0
1.4 Estrutura da Dissertação
O presente trabalho está estruturado em cinco seções, os quais estão sequenciados da seguinte forma:
Capítulo 1 Introdução
específicos da pesquisa, as justificativas para o presente estudo, a metodologia utilizada, além da estrutura do trabalho.
A segunda seção compreende a revisão bibliográfica. Neste, são descritas e analisadas as referências necessárias para a formulação dos fundamentos teóricos acerca do tema da pesquisa. Entre os principais pontos trabalhados neste capítulo destacam-se: o conceito de qualidade, o setor de serviços de saúde e suas características, a escala SERVQUAL, o Modelo de Kano e o método QFD.
A seção três refere-se à elaboração e junção dos três modelos e explica como eles se relacionam para suprir as necessidades dos clientes de laboratórios de análise clínicas.
Na seção quatro são apresentadas a caracterização dos entrevistados de serviço laboratoriais, assim como a aplicação do modelo conceitual de serviços, e suas etapas de implementação. Esta seção apresenta também a discussão dos resultados obtidos.
Por fim, na quinta seção são expostas as conclusões, as dificuldades encontradas durante o desenvolvimento da dissertação e sugestões para trabalhos futuros.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo contemplará os principais conceitos que nortearão a pesquisa da dissertação e em paralelo, servirão como suporte para os objetivos anteriormente descritos. Dentre as principais temáticas que serão aqui abordadas, têm-se os aspectos gerais relacionados à Qualidade, Escala SERVQUAL, Modelo de Kano e o método QFD em serviços.
2.1 Qualidade
A busca pela qualidade tem início no século XX, assim como diversas ferramentas da área de Estatística. Naquele período os produtos apresentavam grandes variâncias em relação a um padrão, o primeiro passo para melhoria das características dos produtos surgiu com Shewhart através do controle estatístico de processos. No período após a Segunda Guerra Mundial, observa-se que no Japão uma revolução em termos gerenciais que destoava em relação às técnicas empregadas nos países ocidentais, sendo a preocupação com a qualidade um dos principais pontos desta nova fase (REIS, 2001).
Porém, qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado com as percepções de cada indivíduo. No primeiro momento nos parece algo fácil de explicar, como um produto e/ou serviço com qualidade. Todavia, cada pessoa tem um significado diferenciado e peculiar para qualidade.
A definição da qualidade é tão abrangente que envolve pessoas, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes. Inclui todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento de um projeto, recebimento da matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas, além de tudo que signifique valor para o consumidor.
Assim, existem vários conceitos sobre qualidade, e, principalmente, há uma ideia intuitiva de qualidade que não pode ser desprezada. A qualidade deve, certamente, passar pela relação cliente e fornecedor, necessidades, atendimento a especificações e quantidades.
Para Crosby (1992), qualidade significa “conformidade com os requisitos” e não “bondade” ou “elegância”, pois estes são conceitos subjetivos que mais confundem do que esclarecem o conceito. Para ele, se não houver exigências claras, a qualidade torna-se sem sentido, ou algo subjetivo. Se a qualidade só for entendida pelo orador, e cada orador pode dar-lhe um sentido diferente, então ele não terá uma definição para a organização como um todo. É por isso que Crosby relaciona a qualidade a um standard, porque, uma vez definido, ele acaba com a confusão e começa a produção (ou serviços) de alta qualidade.
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
Segundo Deming (1993), qualidade vem ser tudo aquilo que, do ponto de vista do cliente, melhora o produto. A qualidade está associada à impressão do cliente, portanto não é estática. No entanto, a dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades do usuário, de forma que o produto possa ser modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
De acordo com Juran (2010), a “qualidade” é a “adequação ao uso”. Com isso ele entende tanto a confiabilidade do produto ou serviço para seus usuários como sua adequação às necessidades deles. Desta forma, a “adequação ao uso” tem duas dimensões: a primeira é o perfil do produto ou serviço que atende às necessidades do cliente (o que afeta a venda) e a segunda é a ausência de defeitos (o que afeta os custos). Em outras palavras, “conformidade e satisfação do cliente”.
Na visão de Feigenbaum (1994), qualidade é a correção dos problemas e das causas que levam a influenciar a satisfação do usuário. Juran (1992) e Ishikawa (1993) concordam que qualidade baseia-se no usuário, procurando desenvolver produtos que atendam às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade satisfazem a maioria dos consumidores; são os que não têm defeitos ou têm menos defeitos.
A qualidade é um fator crucial na determinação da satisfação humana, enquanto a gestão da qualidade se aplicada de forma coerente denota um funcionamento eficaz e inovador em uma organização (RAJAB et al., 2012).
O sucesso em qualquer empresa depende do grau de relacionamento da empresa com seus clientes, independentemente do ramo em que atue. Segundo Cobra (1993) o melhor investimento que uma empresa pode realizar é criar boa vontade. Essa integração depende do bom atendimento da clientela, portanto, prestar serviços com qualidade significa estreitar com os clientes um importante elo designado boa vontade.
Rajab et al. (2012) acreditam que uma instituição que oferece atenção extra na prestação da boa qualidade do serviço ganha do seu cliente “lealdade” e isso pode contribuir significativamente para eficácia do sistema de gestão da qualidade.
A palavra qualidade virtualmente inclui tudo: competitividade, tempo de entrega, custos, excelência, política corporativa, produtividade, lucros, qualidade do produto, volumes, resultados, serviços, segurança, conscientização ambiental, focalização nos acionistas. E é por isso que a qualidade está constantemente sendo relacionada como uma das maiores prioridades competitivas que uma organização deve possuir a fim de serem bem sucedidas nos atuais mercados que as colocam (CALARGE, 2001).
A qualidade representa um atributo de produtos e serviços que atendem às necessidades de quem os usam (MOURA, 1996). E mais, a qualidade pode ser definida como sendo a capacidade de fabricação, a fim de que um produto ou serviço seja concretizado exatamente conforme o seu projeto (PALADINI, 2004). Ou, como o mesmo Paladini (2004) observa em uma coletânea de conceitos sobre qualidade, pode-se considerar a qualidade como um requisito mínimo de funcionamento em situações em que os produtos são extremamente simples.
Qualidade é um valor conhecido por todos, porém definido diferentemente pelos distintos grupos da sociedade, a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. Mesmo com toda a dificuldade de conceituar qualidade é fundamental buscá-la constantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico.
A definição de qualidade adotada neste trabalho é de atender a necessidade dos consumidores a partir da adequação ao uso, transformando a qualidade em valor dentro da organização, para que assim a atividade produtiva possa focar suas ações no conjunto de atributos ou elementos que compõem o produto ou serviço.
A Tabela 2.1 mostra um resumo sobre as definições de qualidade pelos diversos autores.
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade
AUTOR DATA CONCEITO DE QUALIDADE
Feigenbaum 1961 Criador da Total Quality Control – TQC sistema que visa integrar o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da Qualidade por meio de esforços comuns para atingir a satisfação do cliente.
Juran 1977 Adequação ao uso: as características do produto que respondem às necessidades dos clientes e ausência de deficiências.
Crosby 1979 Princípios dirigidos à alta gestão, como criação de equipes para o aprimoramento da qualidade, avaliação dos resultados e dos custos estruturados na mudança da cultura organizacional.
Ishikawa 1985 Qualidade significa qualidade de trabalho, de serviço, de informação, de processo, de divisão, de pessoal, de sistema, de empresa, dentre outras.
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade (Continuação)
AUTOR DATA CONCEITO DE QUALIDADE
Deming 1986 A qualidade está ligada as técnicas estatísticas, conferindo rigor à análise utilizada na solução dos problemas por ela apresentados, mediante o gráfico de controle. As pessoas envolvidas devem ser conscientizadas, motivadas e estar comprometidas com a integração dos objetivos individuais e da instituição. Propõe o foco nos clientes internos e externos e educação para ele se relacionarem com o auto-aprimoramento e a transformação da competência.
Shingo 1987 Produto de qualidade é um produto livre de defeitos.
Albrecht 1992 Qualidade em serviço é a capacidade que uma experiência, ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema, ou fornecer benefícios a alguém.
Garvin 1992 Apresenta cinco abordagens gerais definindo Qualidade:
-abordagem transcendente - qualidade é sinônimo de excelência inata;
-abordagem baseada no produto - qualidade é sinônimo de maior número e melhores características que um produto apresenta (mensurável);
-abordagem baseada no cliente - qualidade é o atendimento das necessidades e preferências do consumidor (subjetiva);
-abordagem baseada na produção - qualidade é sinônimo de conformidade com as especificações (adequação da fabricação às exigências do projeto e a reduções no número de desvios).
-abordagem baseada no valor - qualidade é o desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável.
Oakland 1993 Qualidade é o encontro das necessidades do cliente.
Fonte: Adaptado de Fitzpatrick; Smith; O’shea, (2004, p. 2); Mendonça, (2003, p. 33)
2.2 Contexto de Serviço
A busca pela qualidade é um processo contínuo que se tornou ferramenta essencial para as empresas atenderem suas metas e as exigências de seus clientes. A qualidade dos produtos e serviços de uma empresa busca basicamente alcançar a satisfação dos seus clientes, principais responsáveis pelo crescimento da empresa e sua consolidação no mercado.
Antes de se referir a qualidade em serviços, é necessário entender o significado de serviços. No julgamento de Las Casas (1999), serviços são atos, ações, desempenho. Esta definição abrange todas as categorias de serviços, agregados ou não a um bem.
O que se observa, segundo Ribeiro (2003), é que está havendo uma tendência importante no mundo empresarial moderno, a transição de uma economia baseada na produção para uma economia baseada em serviços. Ele define essa era como a “Era dos Serviços”. Grönroos (1982) afirma que esta transição é de mesma magnitude que a transição para a sociedade industrial de um tempo atrás.
Desde os trabalhos iniciais de Fischer (1939) e Clark (1940) que denominavam o setor de serviço como terciário que muitos são os esforços, tanto teóricos como analíticos, no intuito da compreensão das particularidades e especificidades desse setor. Este possui uma diversidade de atividades, que tem como enfoque a heterogeneidade e variedade seja em
termos das características de produto e de processo, seja do ponto de vista das estruturas de mercado, heterogeneidade esta que se reflete no tratamento teórico dado ao setor (MEIRELLES, 2006).
De acordo com Kon (2004) o alicerce da conceituação e classificação das atividades de serviço é muito variada e a indefinição em relação às diferenças entre bens e serviços ainda permanece em discussão.
Ferreira (1997) afirma que produtos são objetos tangíveis que existem no tempo e no espaço; serviços são exclusivamente ações ou processos, e existem somente no tempo. Alguns aspectos que tornam mais clara a visualização desta diferenciação encontram-se na Tabela 2.2.
Tabela 2.2 – Aspectos característicos de Produtos e Serviços
PRODUTOS SERVIÇOS
Tangíveis Intangíveis e perecíveis; consumidos no processo de sua produção.
Podem ser produzidos para estoque, tendo disponibilidade na prateleira.
Disponibilidade alcançada mantendo-se o sistema produtivo aberto para prestar o serviço.
Contato mínimo com o consumidor final. Grande contato com os clientes ou consumidores. Processamento complexo e interrelacionado. Processamento simples.
Demanda variável numa base semanal, mensal ou sazonal.
Demanda normalmente variável em base horária, diária ou semanal.
Mercados atendidos pelo sistema produtivo são regionais, nacionais ou internacionais.
Mercados atendidos pelo sistema produtivo são normalmente locais.
Grandes unidades que se beneficiam de economias de escala.
Unidades relativamente pequenas para servir a mercados locais.
Localização do sistema está relacionada aos mercados regional, nacional e internacional.
Localização depende na localização dos usuários, clientes ou consumidores locais.
Fonte: Ferreira (p. 27, 1997) adaptado de Buffa & Sarin, (1987)
Para Meirelles (2006) é fundamental que se entenda que os serviços são diferentes de um bem ou de um produto, serviço é trabalho em processo, e não o resultado da ação do trabalho; por esta razão elementar, não se produz um serviço, e sim se presta um serviço. Essa perspectiva estimula mudanças no tratamento dado a esta atividade, tanto em termos de classificação e quantificação nas contas nacionais, quanto do ponto de vista do seu papel na dinâmica econômica.
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
simultâneas, pois só acontece a partir do momento em que o serviço é demandado e se encerra assim que a demanda é atendida. Um serviço pode ser interrompido, mas nunca poderá ser revertido, porque parte de sua ação e de seu efeito já se deu ao longo do processo de trabalho. Deste modo, o cliente tem uma participação fundamental na prestação do serviço. Segundo Albrecht e Zemke (2002) a primeira característica das instituições de serviço é possuir uma estratégia de serviços percebida pelo consumidor, pois estes estão cada vez mais exigentes quanto à satisfação de suas expectativas e necessidades.
As organizações que estão ligadas diretamente ao cliente possuem um compromisso de traduzir as suas necessidades, segmentar novos mercados e clientes, se preocupar com serviços pré e pós-venda, inovar, minimizar os custos e aumentar a qualidade do serviço (NARA & STORCH, 2004).
O serviço ao cliente é um processo que tem como objetivo proporcionar benefícios significativos de valor agregado (BOWERSOX & CLOSS, 2001). Uma definição mais adequada para processo no caso de serviços é uma sequência de atividades que se inicia na percepção das necessidades de um cliente e acaba na superação de suas expectativas através da transformação dos insumos recebidos em produtos ou serviços definidos (MILET, 1997).
Muitos autores estudaram e se interassaram em descobrir fatores que ajudassem a compreender e avaliar o serviço como a qualidade de serviço, o valor do serviço, a satisfação do cliente e comportamentais (ANDERSON, et al., 1994; CRONIN & TAYLOR, 1992; PARASURAMAN, et al., 1988; ZEITHAML 1988; ZEITHAML et al., 1996). Estes fatores têm sido estudados de forma individual, mas muitas vezes são descrita em modelos e processos de avaliação de serviços (FORNELL et al., 1996; HESKETT et al., 1994; ATHANASSOPOULOS, 2000; BOLTON & DREW, 1991; CHENET, et al., 1999; CRONIN
et al., 2000; FORNELL et al., 1996; OSTROM & IACOBUCCI, 1995).
É perceptível que as empresas de serviços não podem ser tratadas do mesmo jeito, pois estas apresentam algumas características que as diferenciam em seu modo de criar e entregar o serviço. Muitas têm sido as formas de classificar os serviços, na literatura encontramos estudos que classificam as estratégias de acordo com o grau de intensidade de mão de obra (Schmenner, 1999), volume (Silvestro et al., 1992; Silvestro, 1999) e variedade dos serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2002). Em relação ao grau de controle e envolvimento de clientes e gerentes (Collier & Meyer, 1998) e o grau de padronização e customização dos serviços (TÉBOUL, 2002; KOTLER & KELLER, 2007).
produziu uma matriz de processos, onde o eixo vertical mede o grau de intensidade da mão de obra em relação à proporção entre custo de trabalho e custo de capital e o eixo horizontal mede o grau de interação e customização para com o cliente em relação a sua capacidade de intervir na produção do serviço, dependendo se ele é mais padronizado ou personalizado. A Figura 2.1 representa essa matriz do processo de serviço.
G ra u de in te ns id ad e de m ão d e ob ra
Grau de interação e customização
Baixo Alto Baixo Fábrica de Serviços - Companhias aéreas - Transportadoras - Hotéis
- Centro de lazer e recreação
Loja de serviços
- Hospitais
- Funilaria e mecânica de automóveis
- Outros serviços de reparos
Alto
Serviços de massa
- Varejo - Atacado - Escolas
- Aspectos de varejo das atividades bancárias e comerciais Serviços profissionais - Médicos - Advogados - Contadores - Arquitetos
Figura 2.1 – Matriz dos Processos de Serviços Fonte: Schmenner (1999, p. 25)
No centro dessa matriz existem quatro possibilidades de prestação de serviços. Fábricas de serviços apresentam serviços padronizados com altos investimentos de capital; lojas de serviço permitem maior personalização, mas fazem isto em um ambiente de alto investimento de capital; serviços de massa recebem um serviço não diferenciado em um ambiente de trabalho intenso, mas aqueles que recorrerem a um serviço profissional recebem atenção individual de especialistas altamente treinados.
De acordo com a posição em que a empresa se localiza na matriz, ela apresenta desafios diferentes. A Figura 2.2 mostra esses desafios.
As empresas que possuem baixa intensidade de trabalho possuem desafios relacionados a avanços tecnológicos, gerenciamento de demanda e programação de atendimento. Empresas que apresentam baixo grau de interação e customização seus desafios são referentes a marketing, atenção ao ambiente físico e gerenciamento de hierarquia relativamente rígida com necessidades de procedimentos operacionais padronizados (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000).
Nas empresas que possuem alta intensidade de trabalho, os desafios estão relacionados a recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento e controle de métodos, benefícios de funcionários, programação da força de trabalho, início de atividades de novas unidades e gestão do crescimento. Finalmente para as empresas de alta interação e alta customização, os
Capítulo 2
desafios são referentes ao combate de aumentos de custo, manutenção da qualidade, reação à intervenção do consumidor no processo, gerenciamento da melhoria de qualificação daqueles que entregam serviços, gerenciamento de hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis entre subordinado e chefe e conqu
FITZSIMMONS, 2000).
Figura 2.2
2.3 Qualidade em Serviço
Na prestação de serviços, o termo qualidade está intimamente ligado à capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes (MIRSHAWKA, 1994). Se um determinado serviço é realizado de forma adequada resultando na satisfação do cliente que solicitou, este provavelmente irá adquirir aquele serviço novamente assim como também poderá indicá outras pessoas, o que aumenta a procura pelo serviço e consequentemente aumenta o capital
desafios são referentes ao combate de aumentos de custo, manutenção da qualidade, reação à intervenção do consumidor no processo, gerenciamento da melhoria de qualificação daqueles que entregam serviços, gerenciamento de hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis entre subordinado e chefe e conquista da lealdade do funcionário
Figura 2.2 – Desafios para os Gerentes de Serviços Fonte: Schmenner (1999, p.26)
Qualidade em Serviço
Na prestação de serviços, o termo qualidade está intimamente ligado à capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes (MIRSHAWKA, 1994). Se um determinado serviço é realizado de forma adequada resultando na satisfação do cliente que solicitou, este
rovavelmente irá adquirir aquele serviço novamente assim como também poderá indicá outras pessoas, o que aumenta a procura pelo serviço e consequentemente aumenta o capital
Fundamentação Teórica
desafios são referentes ao combate de aumentos de custo, manutenção da qualidade, reação à intervenção do consumidor no processo, gerenciamento da melhoria de qualificação daqueles que entregam serviços, gerenciamento de hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis ista da lealdade do funcionário (FITZSIMMONS &
Na prestação de serviços, o termo qualidade está intimamente ligado à capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes (MIRSHAWKA, 1994). Se um determinado serviço é realizado de forma adequada resultando na satisfação do cliente que solicitou, este rovavelmente irá adquirir aquele serviço novamente assim como também poderá indicá-lo a outras pessoas, o que aumenta a procura pelo serviço e consequentemente aumenta o capital
adquirido pela empresa. Para Zeithaml et al. (2003) se alcança a qualidade quando se entrega um serviço excelente ou superior em relação às expectativas do consumidor.
Algumas consequências da satisfação do cliente são a lealdade (Kotler & Armstrong, 2007) e a intenção de recompra (Anderson & Sullivan, 1993) que levam as empresas a obter mais lucro e se diferenciar no mercado. Qualidade de Serviço tem um impacto direto e forte sobre a satisfação e a fidelização do cliente (Bowen & Chen, 2001; Brady & CroniN, 2001; Cronin & Taylor, 1992; Ganguli & Roy, 2011; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988), que resulta na melhoria da rentabilidade e aumento da parcela de mercado (Brady & Cronin, 2001), assim como gera um aumento na competitividade das organizações devido a atração de novos consumidores, aumento da propaganda boca-a-boca, melhoria da imagem e redução de custo (REICHHELD & SASSER, 1990; RUST & ZAHORIK, 1993; KANG & JAMES, 2004; YOON & SUH, 2004; MIGUEL et al., 2011; ZHAO et al., 2012).
Portanto, a qualidade de serviço tem um efeito indireto sobre o desempenho da empresa. É crucial para as organizações descobrirem o que seus clientes precisam, querem e o que eles percebem. Além disso, os gerentes precisam identificar os pontos fracos e considerar o planejamento para a melhoria da qualidade, para melhoria do desempenho, aumento da rentabilidade e da eficiência (GHOTBABADI et al, 2012).
Quando uma empresa se preocupa com o controle de qualidade de serviços, depara-se, no entanto, com uma questão fundamental: como medir a qualidade de um serviço?
Determinar a qualidade de produtos é bem mais fácil e plausível do que medir a qualidade de serviços. Isto porque a qualidade de produtos frequentemente está associada a valores de propriedades que são especificadas para cada produto em particular. Já os serviços possuem algumas características como sua intangibilidade, impossibilidade de estocagem, dificuldade de inspeção e envolvimento direto com o consumidor que tornam difícil a medição da sua qualidade tornando-a um pouco subjetiva (LAS CASAS, 1999). Cabe ainda destacar que, a satisfação dos clientes nos serviços contém muitas características psicológicas o que pode também limitar a sua mensuração (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000).
Grönroos (1982) e Parasuraman et al. (1985) baseados nas pesquisas que realizaram sobre a qualidade em serviços propuseram que esta pode ser medida por meio de uma comparação entre a percepção do cliente em relação ao serviço que foi prestado e a expectativa que este havia feito em relação ao serviço antes de sua execução.
Os clientes costumam construir suas expectativas em relação aos serviços contratados e essas expectativas podem variar de acordo com os diferentes consumidores. Segundo Slack et
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
al. (1997) as percepções, ou seja, a forma que os clientes “percebem” um produto, também
pode variar para diferentes clientes. Além disso, a própria tendência de variabilidade dos serviços pode fazer que um mesmo cliente tenha percepções diversas do mesmo serviço em diferentes ocasiões. Existem três possibilidades nas relações entre as expectativas e percepções dos clientes (SLACK et al., 1997).
Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é pobre
Parasuraman et al (1985) afirmam que a qualidade percebida do serviço é um resultado da comparação das percepções com as expectativas do cliente. Contudo, Grönroos (1982) defende a ideia de que a qualidade em serviços deve ser, acima de tudo, “aquilo que os clientes percebem”. A qualidade percebida está relacionada com o nível de satisfação do cliente, logo a satisfação do consumidor é função do desempenho percebido e das expectativas (KOTLER, 1998).
O processo de avaliação da qualidade percebida pelo cliente está representado na Figura 2.3.
Figura 2.3 – A qualidade percebida pelo cliente Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994, p. 80)
Diante da importância do levantamento de impressões dos clientes em relação à empresa, os gerentes devem tentar conhecer as expectativas destes, para então buscar melhorias de desempenho que favoreçam uma percepção positiva.
O modelo da Figura 2.4 foi desenvolvido por Parasuraman et al. (1985), no intuito de detectar as fontes dos problemas na qualidade dos serviços e assim buscar a melhoria, através da comparação do serviço percebido com o serviço esperado, onde as expectativas do cliente são influenciadas por necessidades pessoais, experiência anterior, comunicação boca-a-boca e comunicações externas.
Figura 2.4 – Modelo Conceitual da Qualidade de Serviço Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1985, p. 44)
● Lacuna 1 – Entre as expectativas do consumidor e a percepção da gerência: nem sempre os gerentes estão atentos as reais expectativas dos clientes, no que diz respeito a qualidade. ● Lacuna 2 – Entre a percepção da empresa e as especificações do serviço: não basta identificar as necessidade dos clientes, é preciso detalhá-la a fim de obter a real maneira de oferecer o serviço e satisfazer o consumidor.
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
● Lacuna 3 – Entre as especificações do serviço e a prestação do serviço: muitas vezes as especificações do serviço estão plenamente identificadas, porém, o atendimento do serviço deixa a desejar.
● Lacuna 4 – Entre a prestação do serviço e as comunicações externas aos consumidores; não se pode criar expectativas no cliente, quando não se pode corresponder. A propaganda de uma empresa e outras formas de comunicação devem gerar expectativas de um serviço que a empresa realmente tem condições de proporcionar. Da mesma forma, a empresa deve manter os clientes informados sobre todas as ações a que eles são submetidos, de forma a garantir uma boa percepção do serviço.
● Lacuna 5 – Entre o que o cliente espera receber e a percepção que ele tem do serviço oferecido: ocorre quando o prestador de serviços não identifica corretamente as expectativas do cliente (Lacuna 1), especifica então (de acordo com sua concepção), a forma que atenderá melhor o cliente (Lacuna 3), desencorajando as expectativas já criadas no cliente ( Lacuna 4). Por fim o cliente pode perceber o serviço de forma diferente da que foi intencionada.
Em 1988 Parasuraman et al. mostraram, através de pesquisas que os clientes não percebem a qualidade como um conceito unidimensional, ao invés disso avaliam a qualidade baseadas em múltiplos fatores importantes para cada contexto. Essas dimensões são:
- Credibilidade: é a capacidade de executar o serviço prometido de modo seguro e com exatidão.
- Presteza: é a disposição de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora.
- Segurança: os conhecimentos juntamente com a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade para inspirar confiabilidade e confiança.
- Empatia: é demonstrar interesse e atenção individualizada aos clientes.
-Tangibilidade. É aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.
Através dessas dimensões Parasuraman et al. (1998) desenvolveram uma escala para mensuração da qualidade na prestação do serviço, denominada SERVQUAL.
Quanto as expectativas e percepções do serviço alguns aspectos ligados a qualidade influenciam o comportamento do cliente, como mostra a Tabela 2.3.
Tabela 2.3 – Aspectos da Qualidade de Serviços Avaliados pelos Clientes
VARIÁVEIS DEFINIÇÕES
Consistência Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo.
Competência Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores.
Velocidade de Atendimento Prontidão da empresa e seus funcionários sem prestar o serviço. Relaciona-se como
tempo de espera (real e percebido).
Atendimento/Atmosfera Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia; ambiente.
Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades do cliente, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/Segurança Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança.
Acesso Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação.
Tangíveis Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).
Custo Fornecer serviços a baixo custo.
Fonte: Gianesi & Corrêa (1994, p.91)
Além da Escala SERVQUAL, outros modelos foram criados no intuito de mensurar a qualidade do serviço. Cronin e Taylor (1992) divergiram da escala SERVQUAL e desenvolveram um modelo denominado SERVPERF, uma abordagem puramente baseada na percepção do desempenho para a medição da qualidade do serviço. Eles ressaltaram que a qualidade é fundamentada mais como uma atitude do cliente com relação às dimensões da qualidade e que não deve ser medida como base no modelo de satisfação, ou seja, por meio das diferenças entres expectativa e desempenho.
Conforme Cronin e Taylor (1992), essa medida de desempenho produz melhores resultados, as estimativas são mais confiáveis, apresenta maior variância explicada e consequentemente, menos preconceito do que o SERVQUAL.
É importante considerar que este instrumento já foi aplicado em diversas áreas, como no ensino superior (Cui et al., 2003; Abdullah, 2006), bibliotecas (Nejati & Nejati, 2008), e restaurantes de fast food (QIN et al., 2010). Estudos empíricos avaliando validade, confiabilidade e solidez metodológica das escalas de qualidade de serviço apontam claramente para a superioridade da escala SERVPERF (JAIN & GARIMA, 2004). Isto explica o apoio considerável que emergiu ao longo do tempo, em favor dessa escala (BABAKUS & BOLLER, 1992; GOTLIEB, GREWAL & BROWN, 1994; HARTLINE &