UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE EAD
THIAGO SULZBACHER DAMIAN
ANÁLISE DOS PERFIS DE LIDERANÇA DOS GESTORES DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NA REGIÃO NOROESTE DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Ijuí, RS 2015
RESUMO
O objetivo geral deste estudo é estudar e delimitar o melhor perfil de liderança para o gestor de equipes de vendas na indústria farmacêutica visando desenvolvimento, satisfação e desempenho profissional e a produção de resultados. Como objetivos específicos: caracterizar o ambiente de vendas da IF; elaborar uma proposta de matriz de liderança para equipes de vendas; diagnosticar a percepção do perfil de liderança de equipes de vendas na ótica de lideres consultores e promotores da IF; analisar à luz dos fundamentos teóricos, elaborando uma proposta de perfil para o líder de equipes de vendas na IF e propor iniciativas que visem o aprimoramento e o desenvolvimento das competências de liderança na IF. A metodologia baseia-se em pesquisa bibliográfica, documental, e de campo. A abordagem é quantitativa, através de questionário aplicado aos gerentes/supervisores, consultores e promotores de vendas. Os dados coletados foram analisados descritivamente e apresentados em forma de gráficos do Excel. Com base nos resultados, os gerentes/supervisores, os consultores de vendas e os propagandistas identificam como melhor perfil de liderança para o gestor o líder estimulador.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Perfil dos gerentes/supervisores ... 28
Figura 02: Nível de escolaridade dos gerentes/supervisores ... 29
Figura 03: Tempo de atuação no ramo farmacêutico dos gerentes/ supervisores ... 29
Figura 04: Tempo de atuação na empresa, gerentes/supervisores ... 30
Figura 05: Perfil dos consultores de vendas ... 31
Figura 06: Nível de escolaridade dos consultores de vendas ... 31
Figura 07: Tempo de atuação no ramo farmacêutico, consultores de vendas ... 32
Figura 08: Tempo de atuação na empresa, consultores de vendas ... 32
Figura 09: Itens prioritários exigidos pelo gestor ... 34
Figura 10: Tipo de líder, consultores de vendas... 34
Figura 11: Perfil dos propagandistas ... 35
Figura 12: Nível de escolaridade dos propagandistas ... 35
Figura 13: Tempo de atuação no ramo farmacêutico, propagandista ... 36
Figura 14: Tempo de atuação na empresa, propagandista ... 36
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 05 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 08 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 08 1.2 PROBLEMA ... 09 1.3 OBJETIVOS ... 10 1.4 JUSTIFICATIVA ... 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 12 2.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL ... 12 2.1.1 Estrutura organizacional ... 12 2.1.2 Comportamento organizacional ... 15
2.1.3 Liderança – tipo de líderes ... 16
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 18 2.2.1 Clima organizacional ... 20 2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA ... 21 2.4 GESTÃO DE PESSOAS ... 22 3 METODOLOGIA ... 25 3.1CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 25
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL ... 26
3.3 COLETA DE DADOS ... 27
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ... 27
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 28
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL ... 28
4.2 PERFIL DOS RESPONDENTES ... 28
4.2.1 Gerente/Supervisor ... 28
4.2.2 Consultor de vendas ... 31
4.2.3 Propagandista ... 35
4.3 PRINCIPAIS RESULTADOS E INTERPRETAÇÕES DAS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS ... 40
4.3.1 Gerentes/Supervisores ... 40
4.3.2 Consultor de vendas ... 41
5 PROPOSTA DE INICIATIVAS QUE VISEM O APRIMORAMENTO E O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA NA
INDÚSTRIA FARMACÊUTICA ... 44
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 48
INTRODUÇÃO
Hoje um dos assuntos que fazem parte do cotidiano das empresas é liderança. Um bom líder dentro das organizações hoje se torna um diferencial e faz com que o ambiente de trabalho se torne mais leve e dinâmico.
Segundo Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. A presente definição ressalta algumas virtudes, tais como: habilidade, Influência, motivação, entre outras, na aplicabilidade dos questionários colaboradores.
De acordo com Chiavenato (1999, p.185), “para ser bem sucedido como líder, o executivo deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo”.
Portanto, o líder é aquele que incentiva, colabora toma a frente das situações diversas, tem persuasões quanto as outras pessoas, sabe influenciar com boas ideias, auxilia aos seus companheiros de equipe a superar seus limites podendo extrair o máximo de sua equipe.
Para Libâneo (2001, p.78), “[...] a gestão é a atividade pela qual são mobilizados meios e procedimentos para se atingir os objetivos da organização, envolvidos, basicamente, os aspectos gerenciais e técnico-administrativos”.
Segundo Maximiano (1992), a organização trata de esforços individuais para realização de propósitos coletivos. Devido a isto, as empresas são conhecidas como organizações. O objetivo principal para o bom funcionamento é a boa organização dos trabalhos, onde há divisão do trabalho e cada um tem um papel fundamental dentro do desenvolvimento do produto e/ou serviço.
É a partir do clima que podemos avaliar a satisfação ou insatisfação das pessoas, as perceptivas e as necessidades e todas as outras variáveis que envolvem o desempenho de toda equipe em relação ao ambiente de trabalho e refletindo o comportamento da organização, diante dos valores e atitudes.
O clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalha, sendo que dentro da empresa é entendido como o comportamento e o esforço do ser humano, pois está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
Neste sentido, este estudo aborda a temática dos perfis dos gestores da indústria farmacêutica na região noroeste do estado do rio grande do sul.
O objetivo geral deste estudo é estudar e delimitar o melhor perfil de liderança para o gestor de equipes de vendas na indústria farmacêutica visando desenvolvimento, satisfação e desempenho profissional e a produção de resultados. Os objetivos específicos são: caracterizar o ambiente de vendas da IF; elaborar uma proposta de matriz de liderança para equipes de vendas; diagnosticar a percepção do perfil de liderança de equipes de vendas na ótica de lideres consultores e promotores da IF; analisar à luz dos fundamentos teóricos, elaborando uma proposta de perfil para o líder de equipes de vendas na IF e propor iniciativas
que visem o aprimoramento e o desenvolvimento das competências de liderança na IF.
A metodologia baseia-se em pesquisa bibliográfica, documental e de campo. A abordagem é quantitativa, através de questionário aplicado aos gerentes/supervisores, consultores e promotores de vendas.
O presente trabalho está estruturado em quatro partes. No capítulo um é apresentada a contextualização do estudo, onde o tema e as questões de estudo são apresentados. Os objetivos gerais e específicos são definidos seguidos da justificativa sobre a importância que se dará esse estudo.
No capítulo dois é apresentado o referencial teórico onde se apresenta conceitos visando entender e fundamentar o mencionado estudo. No referencial teórico abordam-se definições de gestão organizacional, estrutura e comportamento organizacional, liderança (tipos de líderes), gestão estratégica e gestão de pessoas.
No capítulo três são apresentados os procedimentos metodológicos, a classificação do tipo de pesquisa realizada, o universo amostral, e por final a coleta e análise dos dados.
No capítulo quatro apresentam-se a conclusão, as referências bibliográficas dos autores citados no estudo.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Hoje um dos assuntos que fazem parte do cotidiano das empresas é liderança. Um bom líder dentro das organizações hoje se torna um diferencial e faz com que o ambiente de trabalho se torne mais leve e dinâmico.
Segundo Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. A presente definição ressalta algumas virtudes, tais como: habilidade, Influência, motivação, entre outras, na aplicabilidade dos questionários colaboradores.
De acordo com Chiavenato (1999, p.185) “para ser bem sucedido como líder, o executivo deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo”. Portanto, o líder é aquele que incentiva, colabora toma a frente das situações diversas, tem persuasões quanto às outras pessoas, sabe influenciar com boas ideias, auxilia aos seus companheiros de equipe a superar seus limites podendo extrair o máximo de sua equipe.
O clima organizacional é um fator fundamental dentro das organizações, assim as mesmas devem manter constante preocupação com os colaboradores, mantendo a fundamental atenção aos comportamentos internos e externos.
O ser humano não é mais considerado uma máquina, hoje o fator humano é um diferencial competitivo fundamental e, é por meio da motivação que o individuo procura se especializar e se insere ativamente na organização que representa, buscando cada vez mais oportunidade de crescimento.
Os estudos sobre clima organizacional têm sido imprescindíveis para as empresas segundo D. J Champion apud Ricardo Luz (2012, p.10):
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que os afetam a maneira pela qual as pessoas o grupo se relacionam no ambiente de trabalho.
Nesse sentido, o clima organizacional constitui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica em cada organização. Pois, o clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o trabalho, se refere ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. No entanto o clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente ou por meio das relações interpessoais e da motivação para o trabalho.
Atualmente o clima organizacional é essencial para o seu bom funcionamento tanto nas relações interpessoais e os processos de mudança nas organizações. Portanto, o clima tornou-se imprescindível.
O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. É o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
1.2 PROBLEMA
Apesar da grande evolução na era da comunicação e avanços na tecnologia da informação, ainda se vê o capital humano como o grande gerador de competências e desenvolvimento dentro da empresa.
Os líderes precisam adotar maneiras de trabalhar inovadoras, quebrar barreiras tradicionais de comando e controle, procurando descobrir novos talentos, desenvolvendo o capital humano para pensar e repensar suas atitudes, liderar seu território, privilegiando e compartilhando ideias inovadoras, aceitando sugestões e conduzindo a sua equipe.
Ao desenvolver a gestão é importante englobar o potencial humano, pois significa estar lidando com pessoas que compartilham diversas atividades dentro de uma organização.
Na expectativa de contribuir para o conhecimento referente à temática em foco, é apresentado o seguinte problema de pesquisa a ser respondido por este trabalho.
Qual o melhor perfil de liderança para o gestor de equipes de vendas na indústria farmacêutica visando desenvolvimento, satisfação e desempenho profissional e a produção de resultados?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Investigar em que consiste o melhor perfil de liderança para o gestor de equipes de vendas na indústria farmacêutica visando desenvolvimento, satisfação e desempenho profissional e a produção de resultados.
1.3.2 Específicos
1. Caracterizar o ambiente de vendas da IF Elaborar uma proposta de matriz de liderança para equipes de vendas;
2. Diagnosticar a percepção do perfil de liderança de equipes de vendas na ótica de lideres, consultores e promotores da IF;
3. Analisar à luz dos fundamentos teóricos, elaborando uma proposta de perfil para o líder de equipes de vendas na IF;
4. Propor iniciativas que visem o aprimoramento e o desenvolvimento das competências de liderança na IF.
1.4 JUSTIFICATIVA
Os gestores são responsáveis por comandar as equipes de trabalho, ser parte do processo de resultados alinhados a visão estratégica da empresa, ou seja, são maestros que regem suas equipes em convergência às metas propostas.
Considerando o mercado competitivo e com várias mudanças é essencial que as organizações avaliem o clima organizacional, com o objetivo de perceber as influências tanto positivas quanto negativas no comportamento dos seus colaboradores. O clima organizacional é um fator fundamental dentro das organizações, assim as mesmas devem manter constante preocupação com os colaboradores, mantendo a fundamental atenção aos comportamentos internos e externos.
A partir do clima organizacional pode-se avaliar a satisfação ou insatisfação das pessoas, as perceptivas e as necessidades e todas as outras variáveis que
envolvem o desempenho de toda equipe em relação ao ambiente de trabalho o comportamento da organização, diante dos valores e atitudes.
Este trabalho tem como finalidade analisar o perfil dos gestores da indústria farmacêutica.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL
Para Libâneo (2001, p.78), “[...] a gestão é a atividade pela qual são mobilizados meios e procedimentos para se atingir os objetivos da organização, envolvidos, basicamente, os aspectos gerenciais e técnico-administrativos”.
De acordo com Houaiss (2001), gestão, do latim “gestìo, ónis”, significa “ação de administrar, de dirigir, gerência”. A expressão traz consigo, também, do latim “géssi, géstum, gerère (<gesere)” os significados: “andar com, ter consigo, trazer em cima do corpo; produzir, criar; encarregar-se voluntariamente de; executar, fazer”. Sendo que nesse sentido, o termo gestão traz a concepção de ação resultante de dois ou mais interlocutores; implica diálogo como forma superior de encontro das pessoas na busca de soluções para os conflitos.
Mintzberg (2010, p.16) complementa que: “A gestão é importante para qualquer um que seja afetado por sua prática, o que em nosso mundo de organizações significa todo mundo. Precisamos compreendê-la melhor para podermos praticá-la melhor”.
Conforme Oliveira (2001), gestão pode ser conceituada como o processo interativo de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização, direção e avaliação dos resultados.
A gestão, como tal, envolve todo um conjunto de trâmites que são levados a cabo para resolver um assunto ou concretizar um projeto. Por gestão entende-se também a direção ou administração de uma empresa ou de um negócio (SANTANA, 2013).
2.1.1 Estrutura organizacional
Paula (2007) define organização como composição de pessoas com a finalidade de alcançar algum propósito compartilhado por meio da divisão do trabalho. Para organizar o trabalho é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final, num mecanismo de coordenação identificada como estrutura organizacional.
Conforme Morais (2008, p.16) organização é:
Qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
Segundo Maximiano (1992), a organização trata de esforços individuais para realização de propósitos coletivos. Devido a isto, as empresas são conhecidas como organizações. O objetivo principal para o bom funcionamento é a boa organização dos trabalhos, onde há divisão do trabalho e cada um tem um papel fundamental dentro do desenvolvimento do produto e/ou serviço.
Segundo Vasconcellos (1989), a estrutura de uma organização pode ser definida como resultado de um processo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais.
Para Oliveira (2000), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
Maximiano (1986), explica que para juntar todas as tarefas especializadas, é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de coordenação chama-se estrutura organizacional. A estrutura organizacional, portanto é o produto das decisões de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições especificas, mas também o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos.
De acordo com Morais (2008), intervenções na estrutura organizacional tratam de modificar elementos da estrutura de uma organização, incluindo a divisão do trabalho, a alocação dos poderes de decisão, escolhas dos mecanismos de coordenação, delineamento das fronteiras da organização e redes de relacionamentos informais.
A estrutura organizacional, portanto, versa sobre facilitar que um grupo de pessoas combine, coordene e controle recursos e atividades a fim de produzir valor, tudo de maneira apropriada ao ambiente onde a empresa compete (MORAIS, 2008).
Segundo Oliveira (2000), quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia alguns benefícios para a empresa como: a identificação das tarefas necessárias; a organização das funções e responsabilidades; as informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e condições motivadoras.
Mintzberg (1979) aponta cinco elementos básicos da estrutura para explicar como as organizações coordenam seu trabalho:
1. Ajustamento mútuo: permite a coordenação do trabalho pelo processo simples de comunicação informal;
2. Supervisão direta: permite a coordenação ter um indivíduo com responsabilidade pelo trabalho de outros;
3. Padronização do processo de trabalho: o processo é padronizado quando o conteúdo do mesmo é especificado, ou programado;
4. Padronização das saídas: as saídas são padronizadas quando os resultados do trabalho, por exemplo, as dimensões do produto ou desempenho, são especificadas;
5. Padronização das habilidades: habilidades (e conhecimento) são padronizadas quando um tipo de treinamento requerido para executar um trabalho é especificado.
Para Mintzberg (2006, p.12),
o trabalho organizado origina dois pontos fundamentais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e a coordenação dessas tarefas. Desta forma, a organização cria sua base estrutural. Há organizações que necessitam de várias pessoas e uma estrutura que a solidifique perante suas atividades ou simplesmente duas pessoas dividindo as atividades entre si. Tais atividades da divisão do trabalho são fundamentais, implicando no surgimento da coordenação das tarefas como processo de organização frente à expansão da empresa. É o gerenciamento como fonte de administração do processo e de pessoas.
Para Maximiano (1986), a estrutura organizacional é o produto das decisões de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições específicas, mas também o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos.
A estrutura organizacional é vista como um processo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes competem (VASCONCELLOS, 1989).
Conforme Montana (2003) organizar é reunir recursos físicos e humanos a fim de realizar os objetivos da empresa. Do mesmo modo, a estrutura organizacional é expresso pelo organograma da empresa, onde os postos são determinados e transmitidos para o entendimento de todos.
2.1.2 Comportamento organizacional
De acordo com Robbins (2002), o comportamento organizacional se refere a comportamentos relacionados a cargos, trabalho, absenteísmo, rotatividade no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento. Também inclui motivação, liderança, poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento e percepção de atitude, processo de mudanças, conflitos.
De acordo com Robbins (2002, p.6), comportamento organizacional:
[...] é um campo de estudos que tem como propósito, melhorar a eficácia organizacional. Consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações, no intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. Ele estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura. Pode – se dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está voltado especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, o desempenho humano na sua profissão.
Conforme Robbins (2004), o foco do comportamento organizacional está basicamente preocupado no exame do comportamento dos indivíduos, voltado aos elementos como personalidade, percepção, aprendizagem e motivação, e o seu comportamento em grupo, o que inclui normas, papéis, formação de equipes e conflito.
Para Daft (2005, p.346), “o comportamento organizacional se dedica ao estudo das atitudes, dos comportamentos e do desempenho humano nas
organizações - as maneiras como os indivíduos e os grupos tendem a agir nas organizações”.
2.1.3 Liderança – Tipos de líderes conforme Buckingham
Para Moscovici (1995, p.169),
[...] os grupos humanos necessitam de líderes competentes para sobreviver e desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as organizações sociais necessitam de líderes competentes (dirigentes/executivos/gerentes) para sua sobrevivência e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades.
Segundo Chiavenato (2006, p.18-19), a liderança “[...] é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Entende-se por liderança a percepção do grupo em relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas.
James Hunter (2004, p.25) aponta que liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum, ela ocorre com um fenômeno social”.
Conforme Buckingham (2012), o líder entusiasta possui a energia dominante no ambiente e se sente impelido de fazer o que pode para aumentá-la. Tem visão de mundo, é otimista com suas ações, assume o lugar à frente da equipe, faz perguntas, sempre está aminado e atrai as pessoas. Não é tolerante nem gentil, mas desafia os outros a liberar o próprio potencial.
O líder estimulador/entusiasta quando está em seu melhor momento se atém naturalmente ao que há de melhor nas pessoas e ao que está dando certo para elas, é emotivo, sendo que suas emoções podem oscilar muito, mas no fim voltam a se estabilizar, as pessoas o consideram divertido, encorajador e inspirador. Abriga as emoções dos outros, sente-se responsável por elas, por mudá-las e elevá-las.
Como gerente entusiasta se destaca pela sua capacidade de tornar o trabalho interessante, como vendedor pela paixão e energia que transmite aos seus clientes.
Para Buckingham (2012), o líder provedor está sempre atento ao estado emocional dos outros, procura maneiras de atrair as pessoas para o grupo e de fazer com que se sintam queridas, ouvidas e admiradas. É um amigo muito leal e
generoso. Pois, como líder provedor está sempre querendo saber como apoiar a equipe e valorizar os funcionários. É confiável e defende as outras pessoas. É conector/vinculador, pois, vê o mundo como uma rede de relacionamentos e se empolga diante da possibilidade de conectar indivíduos de seus contatos. É considerado curioso por natureza, sempre faz perguntas sobre a origem, a experiência e as habilidades de cada um. Como líder seu ponto forte é a capacidade de enxergar o que há de melhor nos outros.
O líder conector/vinculador como gerente se destaca pela construção de equipes talentosas, por ser um indivíduo hábil em enxergar a teia de relações pessoais e em se conectar. Para ele, pessoas com diferentes pontos fortes podem se unir para realizar grandes coisas.
O líder professor está sempre voltado para o outro, ou seja, para os sentimentos dele, para sua compreensão, suas habilidades e seu desempenho. Destaca-se como líder pela fé no potencial dos outros (BUCKINGHAM,2012).
O líder professor é instigado pelo potencial de cada pessoa. Seu poder vem com a descoberta de como explorar os pontos fortes de cada um. Ele gosta de aprender a partir de tudo o que faz.
Segundo Buckingham (2012), o líder assessor/conselheiro está sempre à procura de informações que ajudarão as pessoas a tomar decisões mais acertadas. Como líder seu ponto forte é a autoconfiança, é extremamente capaz, intuitivo, com opiniões fortes, seguro. Nesse sentido, destaca-se como gerente pelo seu bom senso.
O líder assessor/conselheiro é aquele líder a quem as pessoas recorrem quando desejam um conselho sobre determinado tópico. Como um perito, está aprendendo tanto para poder ensinar aos outros.
Conforme Buckingham (2012), o líder criador antes de pedir ajuda, tem ideias. Gosta de ter um tempo sozinho para pensar. Se orgulha de suas ideias e não gosta de surpresas.
Como líder seu ponto forte é a capacidade de refletir profundamente sobre as coisas. Tem ideias incríveis, compartilha sua visão com os outros, mantém a simplicidade das coisas, demonstra a paixão pela experiência do cliente.
De acordo com Buckingham (2012), o líder influenciador faz com que as pessoas ajam com base no que recomenda. Seu objetivo é sempre convencer por meio de persuasão ou charme. É impaciente e ouve apenas o que deseja.
O ponto forte do líder influenciador como gerente é a capacidade de convencer e decidir, a superar os obstáculos e agir de acordo com as convicções dos outros.
O líder pioneiro, conforme Buckingham (2012), é um explorador e se entusiasma com o que nunca viu, com quem ainda não conhece. Se apega ao que virá em seguida. Gosta de projetos novos e é motivado por novas experiências. Não tem medo do fracasso. Seu ponto forte é o otimismo.
Conforme Buckingham (2012), o líder compensador é uma pessoa sensível, sente que todo o universo precisa ser alinhado. Se esforça para equilibrar tudo e espera muito de todos. Se alguém não fizer o seu trabalho, ele falará na cara.
De acordo com Chiavenato (1999, p.185), “para ser bem sucedido como líder, o executivo deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo”.
O líder é aquele que incentiva, colabora toma a frente das situações diversas, tem persuasões quanto as outras pessoas, sabe influenciar com boas ideias, auxilia aos seus companheiros de equipe a superar seus limites podendo extrair o máximo de sua equipe.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura teve seu grande início a partir das organizações que nela compreendem diversos elementos, sendo que estes elementos foram trazidos dos antepassados e transferidos para os veteranos.
A cultura de uma organização segundo Motta e Vasconcellos (2006) pode ser observada por meio dos seguintes elementos: da linguagem, dos símbolos e das imagens, das historias dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e dos valores que permeiam essa organização além dos seus objetivos visíveis e físicos, tais como a arquitetura, os móveis, o espaço físico a decoração etc.
Os valores que são compartilhados pelos membros de uma organização mostram o diferencial entre uma e outra cultura organizacional. Porém todas as organizações possuem culturas diferentes que dependem dos indivíduos e da adaptação do meio ambiente em que estão inseridos e da convivência interna.
Segundo Edgar Schein apud Maximiliano (2006, p.310), cultura é:
Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas da adaptação externa e integração interna.
A cultura dentro da organização poder ser considera como uma variável, sendo que toda organização é um sistema composto por outros sistemas, mas de partes diferentes, a partir disso a organização se forma como subsistema humano e cultural, formando dois elementos (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006).
Segundo Motta e Vasconcellos (2006, p.293):
Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de indivíduos que compõem a organização e pelas suas respectivas subculturas ou visões de um mundo. Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa as regras, os padrões, os valores a as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicação oficiais.
Estes elementos são considerados nas organizações a partir da formação de um mundo novo para os empregados oferecendo uma nova aprendizagem, os quais possam conquistar novos clientes e mostrar uma boa imagem no mercado de trabalho.
Segundo Moura apud Luz (2012, p.15):
a cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela organização, baseando em certos fundamentos e almejando a consecução de determinados resultados finais.
Cultura organizacional, segundo Baldissera (2000, p.15), “é o conjunto de crenças e valores específicos de uma determinada organização”. Essas crenças e valores referem-se aos hábitos, mentalidade, estilo de liderança, comportamentos e padrões adotados pela organização e que criam uma identidade única perante os demais.
Então, a cultura organizacional é mais facilmente construída e reforçada a partir de uma comunicação interna eficaz, com metas e objetivos comuns que motivem os colaboradores e, desta forma, influenciem na produtividade da empresa.
Os meios de comunicação corporativa se profissionalizaram, a preocupação em informar aumentou de forma inovadora e criativa, atuando como fator estratégico nas organizações.
2.2.1 Clima organizacional
A partir do clima organizacional pode-se avaliar a satisfação ou insatisfação das pessoas, as perspectivas, as necessidades e todas as outras variáveis que envolvem o desempenho de toda equipe em relação ao ambiente de trabalho o comportamento da organização, diante dos valores e atitudes.
Segundo Coda (1998, p.6),
o clima organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. (...) só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. (...) é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam.
Assim, o clima é um meio interno de cada organização, portanto é nele que se percebe a satisfação e as necessidades pessoais. Segundo Chiavenato (1994),clima é o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. Não pode ser tocado ou visualizado, senão percebido. Trata-se da atmosfera humana que permeia as relações interpessoais na organização.
Segundo Champion apud Luz (2012, p.10):
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto, e, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalha.
Chiavenato (2006, p.29) acrescenta que “o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes”.
Conforme Reis Neto apud Luz (2012, p.11), “os trabalhos que envolvem clima organizacional destinam-se a identificar quais são os fatores que afetam negativa ou positivamente a motivação das pessoas que integram a empresa”.
Para Luz (2012, p.10), “clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização, em um determinado período”.
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA
A administração ou gestão estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente (MINTZBERG, 2010).
Mintzberg (2010) ressalta que a estratégia pode ser desenvolvida ou conscientemente formulada, necessitando da análise da situação externa (oportunidades e ameaças) e a capacidade interna (pontos fortes e fracos) da empresa.
Sendo, porém, que as estratégias tornam-se organizacionais quando adquirem uma abrangência coletiva, ou seja, quando proliferam de forma a guiar o comportamento da organização em geral. Portanto, conforme Mintzberg (1998, p.432), “as organizações devem compreender o passado se pretendem gerenciar o futuro. Somente por meio do conhecimento dos padrões que fazem parte de seus comportamentos serão capazes de conhecer suas capacidades e potenciais”.
Segundo Mainardes, Ferreira e Raposo (2011), a gestão estratégica nasceu como uma disciplina híbrida, influenciada pela Sociologia e pela Economia. Pois é considerada uma evolução das teorias das organizações. Seu desenvolvimento começa a partir dos anos 1960 e 1970, com objetivo integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica.
A gestão estratégica derivou do conceito de política empresarial. Este conceito explicava a organização como um sistema no qual são utilizados recursos econômicos eficazmente e são coordenadas as atividades funcionais da empresa no intuito de obter lucro. Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos (MAINARDES; FERREIRA; RAPOSO, 2011).
Conforme Dess, Lumpkin e Eisner apud Mainardes, Ferreira e Raposo (2011), a gestão estratégica numa organização deve tornar-se um processo e um caminho único que norteia as ações em toda a organização. Consiste em análises, decisões e ações empreendidas nas organizações para criar e sustentar vantagens competitivas.
De modo geral, a gestão estratégica é um termo amplo que abrange a determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno.
2.4 GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, as pessoas também caracterizadas como Capital Humano. Cabe a área de gestão de pessoas a nobre função de humanizar as empresas (SOVIENSKI; STIGAR, 2008).
Para Marras (2000, p.253), Gestão Estratégica de Pessoas é "a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem".
A área de gestão de pessoas, conforme Marras (2000), presta um assessoramento a alta direção da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização, ao desenvolvimento dos indivíduos e da empresa, a produtividade e a qualidade total; focando na ação das macro diretrizes organizacionais, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros, agregando valor através do capital humano existente na organização e gerando diferencial competitivo sustentável, pois se trata de uma implementação de longo curso e com muitos processos únicos e pertinentes apenas àquela organização, sendo de difícil imitabilidade pelos seus concorrentes.
Para Dutra (2002, p.17),
[...] o termo “gestão de pessoas” não significa apenas a tentativa de encontrar um substituto renovador para a desgastada noção de administração de recursos humanos. A gestão de pessoas deve ser compreendida como conjunto de políticas, práticas padrões de atitudes, ações e instrumentos empregados por uma empresa para inferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho.
Conforme Teixeira et al. (2005, p.40), “o novo mundo dos negócios é condicionado por uma série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de velocidade”.
O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela migração do emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder formal com outros tipos de poder (TEIXEIRA et al., 2005, p. 42-43).
De acordo com Wood Jr (2000, p.248), “a forma sistêmica de pensar, aplicada aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenômenos de mudança. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática”.
De acordo com Lucena (1992), a gestão de pessoas procura conscientizar o colaborador de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:
Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;
Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;
Capacidade de trabalhar em rede;
Capacidade de atuar de forma flexível;
Conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das organizações em que atuam;
Dominar o conteúdo da área de negócio da organização.
Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que trabalham, entre outros.
De acordo com Sovienski e Stigar (2007), para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: visão sistêmica; trabalho em equipe; bom relacionamento interpessoal; planejamento; capacidade empreendedora; capacidade de adaptação e flexibilidade; cultura da qualidade; criatividade e comunicação; liderança; iniciativa e dinamismo.
O desenvolvimento dessas habilidades e competências são importantes, tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à sua práxis profissional. Representando então um processo de integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para missões profissionais específicas (SOVIENSKI; STIGAR, 2007).
3 METODOLOGIA
A metodologia vem para definir algumas dimensões que levam a um adequado método de planejamento e desenvolvimento da pesquisa.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Conforme Páuda (2004), a pesquisa é uma atividade voltada na resolução de problemas; como atividade de busca, indagação, investigação da realidade, é a atividade que vai nos permitir elaborar um conhecimento, que auxilie na compreensão da realidade e nos oriente em nossas ações.
Segundo Zamberlan, Teixeira e Rasia (2009), a pesquisa está classificada quanto a sua natureza, como pesquisa básica que objetiva aumentar ou gerar conhecimentos novos e investigativos, e pesquisa aplicada que visa gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade, quanto a sua abordagem, como pesquisa quantitativa que considera que tudo pode ser quantificável, e pesquisa qualitativa que defende, há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito.
A pesquisa também pode ser classificada quanto aos seus objetivos, como pesquisa exploratória que investiga uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, pesquisa descritiva que visa identificar, expor e descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade em estudo, e a pesquisa explicativa que tem por objetivo aprofundar o conhecimento da realidade, quanto aos seus procedimentos técnicos ela pode ser bibliográfica, documental, experimental, ex-post-facto, levantamento, laboratório, de campo, participante, ação, estudo de caso e observação (ZAMBERLAN, TEIXEIRA e RASIA, 2009).
A pesquisa se configura como bibliográfica, haja vista a necessidade da busca de informações em todo material impresso e eletrônico, acessível e disponível ao público em geral. Conforme Vergara (2010, p.43), pesquisa bibliográfica “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é material acessível ao público em geral”.
A pesquisa se configura de campo, pois haverá a necessidade de se aplicar um instrumento de pesquisa sobre o assunto referente. A pesquisa de campo “é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo” (VERGARA, 2010, p.43).
A pesquisa se configura como descritiva e análise de conteúdo. A pesquisa descritiva visa identificar, expor e descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade em estudo (ZAMBERLAN, TEIXEIRA e RASIA, 2009).
A análise de conteúdo tem como objetivo compreender o sentido das comunicações, seu conteúdo e significações, feito por meio de um conjunto de técnicas de análise de textos ou de qualquer comunicação. Para Bardin (2011, p.48) a análise de conteúdo é
um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) das mensagens.
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL
Conforme Vergara (1998, p.53), população “é um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo”.
Malhotra (2001, p.301) define a população como “a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de características, conformando o universo para o propósito do problema de pesquisa” e amostra como “um subgrupo dos elementos da população selecionado para participação no estudo”.
Em relação ao universo amostral, o presente estudo foi realizado no ramo da indústria farmacêutica atendendo aos procedimentos, estabeleceu-se com os gerentes/supervisores, consultores e promotores de vendas em encontros para almoços e/ou jantares de maneira informal, os quais geraram rápidos e bons debates sobre o objeto da pesquisa, enquanto respondiam o questionário. A amostra compreende 02 gerentes/supervisores, 04 consultores e 14 promotores de vendas. Os entrevistados atuam em 8 laboratórios nacionais (Achê, Eurofarma, Biolab, Germed, Farmoquímica, EMS, Libbs e Medley) e 4 laboratórios multinacionais (Sanofi, Pfizer, Bayer e Boehringer Ingelheim), sendo assim, alguns dos entrevistados são colegas do mesmo laboratório, porém podem atuar em diferentes cargos (Promotor, Consultor) e também com diferentes gerentes devido a linha de produtos em que trabalham.
3.3 COLETA DE DADOS
Para Vergara (1998), a coleta de dados deve informar a maneira pela qual se pretende obter os dados necessários para responder ao problema proposto.
Para a coleta de dados bibliográficos foram realizadas investigação em livros, revistas e artigos pelos quais se pode utilizar um embasamento teórico de autores delimitando e tema estudado.
Os dados foram coletados através de um questionário através de um roteiro de perguntas estruturadas juntamente com os gerentes/supervisores, consultores e promotores de vendas da indústria farmacêutica na região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Para a pesquisa foi utilizado o instrumento de coleta de dados aplicado a 02 gerentes/supervisores, 04 consultores e 14 promotores de vendas. (Apêndice 1).
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Conforme Vergara (2011, p.56), “tratamento dos dados refere-se àquela sessão na qual se explicita para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar, justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto”.
As informações foram analisadas descritivamente e apresentadas em forma de gráficos.
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Neste capítulo são apresentadas a análise dos dados levantados e a interpretação dos principais resultados encontrados na pesquisa realizada junto ao gerente/supervisor, consultor de vendas e propagandista do ramo da indústria farmacêutica. Os entrevistados possuem sede nas suas bases territoriais nas cidades de: Santo Ângelo, Ijuí e Santa Rosa. A amostra baseou-se em 20 representantes sediados na região noroeste, de um total de 48 representantes de diferentes laboratórios que atuam nesta região.
A Estrutura de Vendas da Indústria Farmacêutica na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul se caracteriza da seguinte forma:
Existem os Promotores (propagandistas), que visitam toda a classe médica para propagar os produtos, fazer lançamentos de novos produtos, apresentar para a classe médica o mecanismo de ação do produto, efeitos colaterais, preço etc.
Existem os Consultores (vendedores), que atendem somente os Pontos de Venda (Farmácias), onde fazem a venda e colocação dos produtos, negociam preços mais acessíveis, negociam uma comissão para o balconista, sendo este um incentivo para que a demanda do produto cresça etc.
E os Gerentes/Supervisores, que fazem a gestão destes representantes, analisando os dados, a cobertura de objetivos, as participações de mercado, as oportunidades etc.
4.2 PERFIL DOS RESPONDENTES
4.2.1 Gerente/Supervisor
Dentre os gerentes/supervisores amostrados, 50% estão entre 26 e 35 anos e os gerentes/supervisores com idade entre 36 e 45 anos, perfazem 50%. (Figura 01)
50%
50% De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
Figura 01: Perfil dos gerentes/supervisores Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Quanto ao nível de escolaridade, constata-se que 50% gerentes/supervisores possui nível superior incompleto e 50% nível superior completo. (Figura 2).
50%
50% Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Figura 02: Nível de escolaridade dos gerentes/supervisores Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere ao tempo de atuação no ramo farmacêutico, verifica-se que 50% atua de 3 a 6 anos e 50% mais de 6 anos. (Figura 03)
50%
50% De 3 a 6 anos
Mais de 6 anos
Figura 03: Tempo de atuação no ramo farmacêutico dos gerentes/supervisores Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere ao tempo de atuação na empresa, verifica-se que 50% atua de 3 a 6 anos e 50% mais de 6 anos. (Figura 04)
50%
50% De 3 a 6 anos
Mais de 6 anos
Figura 04: Tempo de atuação na empresa, gerentes/supervisores Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere aos itens prioritários exigidos pelo gestor, verifica-se que os gestores/consultores relacionaram os itens da seguinte forma
- Gestor 01
2. Cobertura de objetivos; 3. Visitação mensal; 4. Visitação diária;
5. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 6. Crescimento no YTD (Year to date).
- Gestor 02
1. Cobertura de objetivos;
2. Market Share (Participação de Mercado); 3. Crescimento no YTD (Year to date);
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Visitação mensal;
6. Visitação diária.
Quanto ao tipo de líder, a pesquisa revela que 100% dos gerentes/supervisores são identificados como líder estimulador. Como gerente estimulador se destaca pela capacidade de tornar o trabalho interessante.
4.1.2 Consultor de vendas
Dentre os consultores de vendas amostrados, 25% têm menos de 25 anos de idade, 25% estão entre 26 e 35 anos, 25% entre 36 a 45 anos e os consultores de vendas com idade acima de 45 anos, perfazem 25%. (Figura 05)
25% 25% 25% 25% Menos de 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 45 anos
Figura 05: Perfil dos consultores de vendas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Quanto ao nível de escolaridade, constata-se que 25% dos consultores de vendas possuem ensino médio completo, 25% nível superior incompleto e 50%possuem pós-graduação/especialização/MBA, conforme Figura 06.
25%
25% 50%
Ensino Médio Comnpleto
Ensino Superior Incompleto
Pós-graduação/Especialização/MBA
Figura 06: Nível de escolaridade dos consultores de vendas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere ao tempo de atuação no ramo farmacêutico, verifica-se que
50% dos consultores de vendas atua de 3 a 6 anos e 50% mais de 6 anos. (Figura 07) 25% 25% 50% De 1 a 3 anos De 3 a 6 anos Mais de 6 anos
Figura 07: Tempo de atuação no ramo farmacêutico, consultores de vendas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere ao tempo de atuação na empresa, verifica-se que 50% dos consultores de vendas atua de 3 a 6 anos e 50% mais de 6 anos. (Figura 08)
25% 25% 50% De 1 a 3 anos De 3 a 6 anos Mais de 6 anos
Figura 08: Tempo de atuação na empresa, consultores de vendas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere aos itens prioritários exigidos pelo gestor, verifica-se que os consultores de vendas relacionaram os itens da seguinte forma:
- Consultor de vendas 01 1. Visitação mensal;
2. Crescimento no YTD (Year to date);
3. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 4. Market Share (Participação de Mercado);
5. Cobertura de objetivos; 6. Visitação diária;
- Consultor de vendas 02
1. Market Share (Participação de Mercado);
2. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 3. Visitação diária;
4. Visitação mensal; 5. Cobertura de objetivos;
6. Crescimento no YTD (Year to date). - Consultor de vendas 03
2. Visitação diária;
3. Cobertura de objetivos;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Crescimento no YTD (Year to date).
6. Visitação mensal.
- Consultor de vendas 04 1. Visitação mensal;
2 Crescimento no YTD (Year to date);
3. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 4. Visitação diária;
5. Market Share (Participação de Mercado); 6. Cobertura de objetivos.
No que se refere ao item prioritário exigido pelo gestor, verifica-se que 40% relacionam o item Market Share (Participação de Mercado), 30% relacionam o item visitação mensal, 10% relacionam o item cobertura de objetivos, 10% o item crescimento no YTD (Year to date) e 10% o item burocracia, o item visitação diária não foi citado como prioritário.
40% 30% 10% 10% 10% Market Share (Participação de Mercado) Visitação mensal Cobertura de objetivos
Crescimento no YTD (Year to date)
Figura 09: Itens prioritários exigidos pelo gestor Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Quanto ao tipo de líder, a pesquisa revela que 50% dos consultores de vendas identificam o líder como estimulador, 25% como criador e 25% como pioneiro. Como líder estimulador se destaca pela capacidade de tornar o trabalho interessante, como líder criador seu ponto forte é a capacidade de refletir
profundamente sobre as coisas, como líder pioneiro gosta de projetos novos e é motivado por novas experiências. Não tem medo do fracasso. Seu ponto forte é o otimismo. (Figura 10) 50% 25% 25% Estimulador Criador Pioneiro
Figura 10: Tipo de líder, consultores de vendas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
4.1.3 Propagandista
Dentre os propagandistas amostrados, 50%estão entre 26 a 35 anos de idade, 29% entre 36 e 45 anos e 21% acima de 45 anos. (Figura 11)
50% 29% 21% De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 45 anos
Figura 11: Perfil dos propagandistas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Quanto ao nível de escolaridade, constata-se que a maioria 64% dos propagandistas possui pós-graduação/especialização/MBA, 22% possuem ensino superior completo e 14% possuem ensino superior incompleto. (Figura12)
14%
22% 64%
Ensino Superior Incomnpleto
Ensino Superior Completo
Pós-graduação/Especialização/MBA
Figura12: Nível de escolaridade dos propagandistas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere ao tempo de atuação no ramo farmacêutico, verifica-se que 64% dos propagandistas atua a mais de 6 anos, 29% de 3 a 6 anos e 7% está atuando até 1 ano. (Figura 13)
7% 29% 64% Até 1 ano De 3 a 6 anos Mais de 6 anos
Figura13: Tempo de atuação no ramo farmacêutico, propagandista Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere ao tempo de atuação na empresa, verifica-se que 14% dos propagandistas está atuando até 1 ano, 7% de 1 a 3 anos, 29% de 3 a 6 anos e 50% a maioria dos entrevistados atua a mais de 6 anos na empresa. (Figura 14)
14% 7% 29% 50% Até 1 ano De 1 a 3 anos De 3 a 6 anos Mais de 6 anos
Figura14: Tempo de atuação na empresa, propagandista Fonte: Dados da pesquisa, 2014
No que se refere aos itens prioritários exigidos pelo gestor, verifica-se que os propagandistas relacionaram os itens da seguinte forma:
- Propagandista 01
1. Crescimento no YTD (Year to date); 2. Market Share (Participação de Mercado); 3. Visitação diária;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Visitação mensal;
6. Cobertura de objetivos. - Propagandista 02
1. Market Share (Participação de Mercado);
2. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 3. Visitação diária;
4. Visitação mensal; 5. Cobertura de objetivos;
6. Crescimento no YTD (Year to date). - Propagandista 03
1. Market Share (Participação de Mercado); 2. Visitação diária;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Crescimento no YTD (Year to date);
6. Visitação mensal. - Propagandista 04
1. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 2. Market Share (Participação de Mercado);
3 Crescimento no YTD (Year to date); 4. Visitação mensal;
5. Cobertura de objetivos; 6. Visitação diária.
- Propagandista 05
1. Market Share (Participação de Mercado); 2. Visitação mensal;
3. Crescimento no YTD (Year to date);
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Visitação diária;
6. Cobertura de objetivos. - Propagandista 06 1. Cobertura de objetivos; 2. Visitação diária;
3. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 4. Visitação mensal;
5. Crescimento no YTD (Year to date); 6. Market Share (Participação de Mercado). - Propagandista 07
1. Visitação mensal; 2. Visitação diária;
3. Cobertura de objetivos;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Crescimento no YTD (Year to date);
6. Market Share (Participação de Mercado). - Propagandista 08
1. Visitação mensal;
3. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 4. Market Share (Participação de Mercado);
5. Cobertura de objetivos; 6. Visitação diária.
- Propagandista 09
1. Market Share (Participação de Mercado); 2. Crescimento no YTD (Year to date); 3. Cobertura de objetivos;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Visitação mensal;
6. Visitação diária. - Propagandista 10
1. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 2. Crescimento no YTD (Year to date);
3. Visitação mensal;
4. Market Share (Participação de Mercado); 5. Cobertura de objetivos;
6. Visitação diária. - Propagandista 11 1. Visitação mensal;
2. Crescimento no YTD (Year to date); 3. Visitação diária;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Cobertura de objetivos;
6. Market Share (Participação de Mercado). - Propagandista 12
1. Crescimento no YTD (Year to date); 2. Visitação diária;
3. Visitação mensal;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Market Share (Participação de Mercado);
6. Cobertura de objetivos. - Propagandista 13
2. Crescimento no YTD (Year to date);
3. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 4. Visitação mensal;
5. Visitação diária;
6. Cobertura de objetivos. - Propagandista 14 1. Visitação mensal;
2. Market Share (Participação de Mercado); 3. Cobertura de objetivos;
4. Burocracia (envio de roteiro/e-mails/análises/correios); 5. Crescimento no YTD (Year to date);
6. Visitação diária.
Quanto ao tipo de líder, a pesquisa revela que 7% dos propagandistas identificam o líder como conector, 15% como influenciador, 14% como provedor, 7% como pioneiro, 36% como estimulador, 14% como assessor e 7% como criador. Como líder estimulador se destaca pela capacidade de tornar o trabalho interessante, como líder influenciador tem como ponto forte a capacidade de convencer e decidir, a superar os obstáculos e agir de acordo com as convicções dos outros, o líder assessor, é aquele líder a quem as pessoas recorrem quando desejam um conselho sobre determinado tópico. (Figura 15)
7% 15% 14% 7% 36% 14% 7% Conector Influenciador Provedor Pioneiro Estimulador Assessor Criador
Figura 15: Tipo de líder, propagandistas Fonte: Dados da pesquisa, 2014
4.3 PRINCIPAIS RESULTADOS E INTERPRETAÇÕES DAS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
4.3.1 Gerentes/Supervisores
Em relação às atitudes do seu gestor lhe estimulam e quais desmotivam. Na resposta aberta, as frases dos gestores/supervisores sintetizam o significado da opinião:
“Atitudes que motivam: transferência, elogio pelos resultados, atitude. Atitudes que desmotivam: não dar retorno dos e-mails solicitado, negativismo e intolerância”. (Gestor 01)
“Atitudes que motivam: o modo como nos motiva, deixando trabalhar com calma e deixando a vontade em resolver problemas. Atitudes que desmotivam: é autoridade excessiva”. (Gestor 02)
Quanto a sugestões para a excelência na gestão de equipe, os gestores/supervisores relataram o seguinte:
“Busca constante para ajudar nos resultados. Apoio na criação das ações solicitadas. Retorno imediato das ações. Liderança eficaz”. (Gestor 01) “Delegar para estimular o seu liderado, motivando, deixando a vontade para desenvolver seu papel e seu potencial”. (Gestor 02)
A área de gestão de pessoas tem uma grande responsabilidade na formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados (STIGAR, 2010).
4.3.2 Consultor de vendas
Em relação as atitudes do seu gestor lhe estimulam e quais desmotivam. Na resposta aberta, as frases dos consultores de vendas sintetizam o significado da opinião:
“Estimulam: compreensão, reconhecimento e companheirismo. Desmotivam: inflexibilidade e ignorância”. (Consultor 01)
Quanto a sugestões para a excelência na gestão de equipe, os consultores de vendas relataram o seguinte:
“Conhecer os membros de equipe e trabalhar os pontos fortes em benefício e os pontos fracos como objetivo de melhoria”. (Consultor 01)
Segundo Rabaglio (2001) competências técnicas são os pré-requisitos do cargo. Conhecimentos específicos e habilidades específicas para atribuições ou funções específicas.
4.2.3 Propagandista
Em relação as atitudes do seu gestor lhe estimulam e quais desmotivam. Na resposta aberta, as frases dos propagandistas sintetizam o significado da opinião:
“Estimulam: reconhecer o esforço, o brilho nos olhos com busca dos objetivos. Desmotivam: o excesso de projetos que não resulta em vendas”. (Propagandista 01)
“Estimulam: confiança. Desmotivam: desconfiança”. (Propagandista 02) “Estimulam: confiança, apoio e valorização. Desmotivam: indiferença, rotina e falta de feedback”. (Propagandista 03)
“Estimulam: dedicação em solucionar problemas, transparência e companheirismo. Desmotivam: falta de tempo para nos desenvolver profissionalmente”. (Propagandista 04)
“Estimulam: reconhecimento. Desmotivam: críticas sem motivos aparentes”. (Propagandista 05)
“Estimulam: liberdade de decisão, melhor produtividade. Desmotivam: cobrança demais”. (Propagandista 06)
“Estimulam: transparência sobre assuntos da empresa. Desmotivam: falta de comprometimento com a empresa e com a baixa escolaridade de alguns”. (Propagandista 07)
“Estimulam: bom humor e conhecimento”. (Propagandista 08)
“Estimulam: Liderança, atitude. Desmotivam: Falta conhecimento de setor”. (Propagandista 09)
“Estimulam: confiança, liberdade para trabalhar e transparência. Desmotivam: ocultar informações da empresa e excesso de cobrança”. (Propagandista 10)
“Estimulam: confiança no meu trabalho, apoiar minhas iniciativas”. (Propagandista 11)
Quanto a sugestões para a excelência na gestão de equipe, os propagandistas relataram o seguinte:
“Unir o perfil de provedor, professor e estimulador, esse é o gerente ideal”. (Propagandista 01)
“Delegar tarefas, estimular o crescimento”. (Propagandista 02)
“Apoio a equipe e valorizar os funcionários, confiabilidade”. (Propagandista 03)
“Cobrar plano de carreira para colaboradores e aperfeiçoar desenvolvimento profissional”. (Propagandista 04)
“Liberdade com responsabilidade”. (Propagandista 05)
“Trabalhar o potencial de cada e reconhecer as deficiências (individualmente). Extremamente motivador e reconhecer as conquistas”. (Propagandista 06)
“Comprometimento”. (Propagandista 07) “Agregar valores”. (Propagandista 08)
“Melhor conhecimento das pessoas da equipe”. (Propagandista 09)
“Liberdade para os liderados, transparência, feedback constantes, incentivo ao desenvolvimento”. (Propagandista 10)
“Treinamento, leitura, curso de etiqueta”. (Propagandista 11)
Para Leme (2005, p.15), competência técnica, “é tudo que o profissional precisa saber para desempenhar sua função, por exemplo, idiomas, sistemas de computação, ferramentas”.
Para Rabaglio (2001) competências comportamentais são atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.
5 PROPOSTA DE INICIATIVAS QUE VISEM O APRIMORAMENTO E O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
A seguir expõe-se a relação de iniciativas que visem o aprimoramento e o desenvolvimento das competências de liderança na indústria farmacêutica.
- Quanto ao comportamento
- Saber assumir responsabilidades – gerentes/supervisores, consultores de vendas e propagandistas sabem sua função e assumem o que é de sua responsabilidade, de maneira inequívoca;
- Comprometer-se – gerentes/supervisores demonstram estar comprometidos com suas equipes, empresa e metas, de maneira efetiva;
- Ter visão estratégica – gerentes/supervisores não despejam as metas, mas as apresentam junto com ideias, sugestões e estratégias para atingí-las.
- Quanto ao comportamento frente à equipe
- Toma decisão e anuncia - gerentes/supervisores expõem suas decisões a todo grupo, sem as restringir;
- Vende suas decisões - gerentes/supervisores conseguem que o grupo “compre” suas decisões, ou seja, se convença de sua importância e se aproprie delas;
