1- ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1 PARTE

(1)

Estratégia Empresarial

Profº Me. Marcelo Lessa

(2)

Bibliografia

• OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Estratégia

empresarial e vantagem competitiva: como

estabelecer, implementar e avaliar; 8ª ed. Atlas,

2012.

• CARVALHO, Marly M. de; LAURINDO, F. José

Barbin. Estratégia competitiva: dos conceitos à

implementação; 2ª ed. Atlas, 2007.

• PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas

para análise das indústrias e da concorrências;

Campus, 2005.

• MINTZBERG, Henry. O que é estratégia. Revista

Exame, 2004.

(3)

“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das

mais significantes vantagens competitivas que uma

empresa poderá ter, porque as vantagens

competitivas tradicionais desapareceram.”

Dr. Edward E. Lawler

(Center for Effective Organizations)

O FATOR HUMANO ...

(4)

O que é estratégia?

• Dicionário Aurélio: “Arte militar de planejar e

executar movimentos e operações de tropas,

navios e/ou aviões, visando alcançar ou

manter posições relativas e potenciais bélicos

favoráveis a futuras ações táticas sobre

(5)

Estratégia é:

• Responder a três perguntas básicas:

 Por que alguém compraria nosso produto ou serviço novamente?

 Como podemos ter ganhos aceitáveis enquanto servimos nossos

compradores?

 Como podemos sustentar nossa posição num mundo globalizado e

(6)

Características da Estratégia

Empresarial

 A Estratégia força o Desenvolvimento de negócios  A Estratégia deve concentrar-se na criação de valor  A Estratégia significa criar opções

 A Estratégia atual passa pelo relacionamento entre redes e parceiros de negócios

 A Estratégia como forma de alinhamento entre recursos, competências e foco.

(7)

NÍVEIS DE ESTRATÉGIA

• Estratégia Corporativa

 Visa definir tipos de negócios que irá atuar  Como gerenciam o portifólio de negócios • Estratégia de unidade de negócios

 Que produtos / serviços oferecer ao mercado  Como fabricar o produto

 Como levar o produto ao mercado • Estratégia Funcional

 Que atividades de marketing utilizar  Que pessoas o RH irá contratar

 Que tecnologia utilizar

Coleção de trabalhos já realizados de uma empresa ou de um profissional.

Podem estar separados por Dpto ou unidades de negócios.

Ex. P. de investimento, P. publicitário, P.

(8)

Etapas do processo de formulação da

Estratégia

• ONDE ESTAMOS?

 Avaliação do estado atual do negócio?  Qual é a Missão, Visão?

 Quem são os principais Stakeholders?  Tendências do negócio continuar ativo?  Análise ambiental

• PARA ONDE VAMOS?

 Criar e explorar alternativas de acordo com a 1ª pergunta  Focar crescimento

 Fazer alianças  Concentrar-se

 Portifólio de negócios • COMO CHEGAREMOS LÁ?

 Como atingir objetivos desejados

 Como preencher os gaps de competência e habilidades necessárias  Alinhamento Estratégico

 Necessidades emergentes do mercado  Fatores de sucesso

Lacuna, vão ou brecha

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Missão

• É a razão de ser de uma empresa

 “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão, somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa” (Peter Drucker)

 A missão de uma empresa compreende cinco elementos:

 História, intenções atuais, fatores ambientais, recursos da empresa e

competências distintas

 “Você não aprende muito ao ler a Missão da empresa, mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la” (Tilles)

 “É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas

atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também deve descrever como a organização espera

(10)

Visão

• “Identifica os limites que os principais responsáveis pela

empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o

grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa” (Djalma de Oliveira)

 “É uma declaração concisa que define as metas a médio e

longo prazos da organização. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve

expressar – geralmente em termos motivadores e visionários – como a organização quer ser percebida pelo mundo”(Emílio Herrero)

 “Idealização de um futuro desejado para a empresa. É preciso encontrar valores que sejam a essência do negócio e o

(11)

Visão

Visão Míope Chocolate

Visão Estratégica Presentes

Fatores essenciais: • Preço • Embalagem • Localização • Horário de funcionamento Kopenhagen

(12)

Visão

• Exemplos de Visão

 “Ser conhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)

tecnologia global – saúde e segurança a produtos de escritório.

 “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa”

(Amazon.com)

 “Ser o líder de mundial em imagem” (Kodak)

 “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para

trabalhar” (Sears) acabou no Brasil em 1993.

 “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover

soluções ambientais” (Greenpeace) defender o meio amb. E promover a paz  “Ser reconhecida como a mais competitiva companhia de

(13)

Objetivos Organizacionais

– Diretrizes na tomada de decisões :



Servem como:

 Guia para aumentar a eficiência organizacional  Guia para avaliação de desempenho

 Longo e curto prazos 

Tipos:

 Financeiros e estratégicos (Posicionamento do

mercado, valor da marca, treinamento, turn-over,

etc) Rotatividade A+D --- * 100 2 R = Efetivo Médio no Período

(14)

Objetivos Organizacionais

• Longo Prazo:

– O que fazer hoje para colocar a empresa na posição desejada entre 3 e 5 anos?

 Curto prazo:

 Quem irá executá-los?  O que deve ser executado?  Quando deve ser executado?

(15)

Objetivos Organizacionais

• Financeiros: – Receita

– Lucro líquido e Bruto

– EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que significa "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização“,.

– Preços

– EVA (Valor Econômico Adicionado) – ROI (Retorno sobre o investimento) – Fluxo de caixa

 Estratégicos:

 Market Share (Fatia do Mercado)  Qualidade dos produtos

 Custos menores em relação aos concorrentes chave  Reputação mais forte

 Líder (tecnologia, preço, inovação, etc)  Satisfação do cliente

(16)

O Processo de Gestão

Estratégica

(17)

Objetivo empresarial: Lucro e

sobrevivência.

Através da satisfação dos Stakeholders:

Clientes, funcionários, público em geral,

(18)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM

ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE

PLANEJAMENTO.

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM

ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE

PLANEJAMENTO.

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO

(aquilo que resulta da operação)

(19)

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS

QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(balizadores, limitações)

(20)

ESTRATÉGIA

UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER

VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER

VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

(forma pela qual a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

(21)

AÇÕES ESTRATÉGICAS

AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO

DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES

AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO

DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES

(ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

(22)

PALAVRAS-CHAVE

OBJETIVO

ATINGIR

ESTRATÉGIA

SEGUIR

AÇÃO

IMPLEMENTAR

(23)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O

DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI

CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES

OBJETIVOS

Michael E. Porter

(24)

MERCADOS -ALVO LINHA DE PRODUTOS MARKETING FINANÇAS E CONTROLE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO COMPRAS

MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO VENDAS OBJETIVOS Definição do modo como a empresa irá competir Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta social, etc.

RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

(25)

POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA EXPECTATIVA DOS CLLIENTES E DA SOCIEDADE DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAÇÃO FATORES INTERNOS À EMPRESA FATORES EXTERNOS À EMPRESA

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA

(Michael E. Porter)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

(26)

Planejamento Estratégico

Desenvolver a Visão Estratégica e a missão do Negócio Estabelecer Objetivos Elaborar uma estratégia para Atingir os Objetivos Implementar e Executar a Estratégia Avaliar o desempenho, Revisar os novos desenvolvimen tos e Iniciar as correções

(27)

Planejamento Estratégico

Processo que, seguindo uma metodologia, permite

estabelecer, para a organização como um todo,

orientações amplas de atuação, objetivos a serem

alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem,

como base, a análise sistemática das

ameaças/oportunidades do ambiente externo e as

vulnerabilidades/potencialidades internas da

organização, sempre tendo em mente a missão

assumida.

(28)

 O crescimento da empresa faz crescer a

complexidade de seus processos, o que exige um

maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos)

 _A_{escassez de recursos obriga a opções e renúncias,}

buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos

 O crescimento da competição exige a renovação

do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa

IMPORTÂNCIA DO

(29)

Responsáveis pelo Planejamento

Estratégico

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Planejamento Estratégico

Alta Gerência _Longo

(30)

Responsáveis pelo Planejamento

Tático

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio

Planejamento Estratégico Alta Gerência Planejamento Tático Média

(31)

Responsáveis pelo Planejamento

Operacional

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

Planejamento Operacional Planejamento Tático Planejamento Estratégico Alta Gerência Média Gerência Gerência de

(32)

Um Processo contínuo….

Estratégia Pretendida “Sempre diferem” Estratégia Realizada

(33)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM

“LEARNING PROCESS”

• INTEGRATIVO

Intrínseco

São as ações visando o bem estar físico, psíquico, mental, cultural e social do

cidadão.

•PARTICIPATIVO

in loco

Pessoa (s) que participa (m) de algo, que está sempre presente.

•INTERATIVO

extrínseco

(34)

PORÉM....

PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO

DA NATUREZA HUMANA!

MAS...

.

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL

PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

(35)

(36)

1. Análise do Macro-ambiente

2. Análise Setorial

3. Grupos Estratégicos

(37)

(38)

PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc ECONÔMICO POLÌTICO/LEGAL TECNOLOGICO SÓCIO-CULTURAL DEMOGRÁFICO AMB. NATURAL CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESA MERCADO MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE PREÇ O CO MU NIC AÇ ÃO PROD UTO DIS_TR IBU IÇÃ_O

Ambiente de Marketing

(39)

Estrutura de análise

AMBIENTE ?????? Variável ambiental Crítica (VAC) Por que esta variável é crítica Histórico da variável

*

Tendências e projeções para o horizonte de planejamento

*

Possíveis conseqüências para a empresa

* FONTE CONFIÁVEL

(40)

PIB ( Economia como um todo)

Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)

Inflação (quem depende de poder de compra)

Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)

“Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.

Ambiente Econômico - Variáveis

(41)

Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa

Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes

Ambiente Político-legal

Fatos que afetem decisões de: Marketing

G. Pessoas Operações Finanças

(42)

Forças Político-legais

 Resultado de eleições

 Novas leis em discussão (tributárias, ambientais, trabalhistas

etc)

 Sentenças judiciais

 Nível de regulamentação do governo

(43)

Leis de concorrência (CADE)

Regulamentação de importação e exportação Acordos comerciais

Leis limitantes para produtos

– _{Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias,}

produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, matéria-prima ...

Leis limitantes de comunicação (CONAR)

– _{Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes,} condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...

Leis limitantes para distribuição e vendas

– _{Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos não societais,} produtos perecíveis, representações,...

Ambiente político-legal Variáveis

(44)

Crescimento da população

Índice de natalidade vs mortalidade Etnia, sexo, idade, estado civil, religião Grau de escolaridade

Imigração e distribuição geográfica Padrões de moradia

Padrões de renda

Ambiente demográfico - Variáveis

(45)

Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa

Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes

Ambiente Tecnológico

Fatos que afetem decisões de: Marketing

G. Pessoas Operações Finanças

(46)

Forças Tecnológicas

 Inovações que oferecem oportunidades ou ameaças às

empresas (automação, robótica, gastos em P&D)

 Impacto e velocidade variam de um setor para outro

(47)

Relacionamento das pessoas com:

• _{Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...}

Exs:

Papel da mulher Internet - informação Consciência social Preoc. saúde

Liberdade sexual Preoc. segurança

Valores centrais Relacionamentos: fidelidade Etc etc etc etc

Ambiente Sócio-cultural

(48)

Fontes de mat. prima – natureza Fontes de energia

Disposição de resíduos

Ambiente Natural

(49)

(50)

Concorrência em uma indústria

 Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes  Depende de cinco forças competitivas

(51)

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS

BÁSICAS

(Porter) CONCORRENTES NO RAMO RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES COMPRADORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES SUBSTITUTOS AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

~

Barreiras de Entrada Barreiras de Saída

(52)

Modelo das 5 forças ( Porter)

• Dentro destas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a

preocupação com toda a organização, cada departamento é importante, o mercado é analisado constantemente,há

espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a rivalidade.

• Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam diretamente o desempenho da empresa no mercado, pois estão ligados e complementam-se um ao

outro, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação evidente

.

(53)

Modelo das 5 forças ( Porter)

Concorrentes:

• São analisados os concorrentes, as suas forças,

fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, os

seus diferenciais e todo o conjunto de ações

elaboradas para se manter no mercado e conquistar

mais clientes.

(54)

Modelo das 5 forças ( Porter)

Clientes:

• O

s

consumidores são desejados por todas as

empresas, mas a forma de atingir e trazer para

"dentro" da organização consome tempo e estudos

muito aprofundados, cada fator é importante, desde

a faixa etária até mesmo os fatores psicológicos que

influenciam o seu comportamento e decisão de

(55)

Modelo das 5 forças ( Porter)

Fornecedores

:

• É cada vez mais necessário tornar um fornecedor um

parceiro da empresa, qualificando a sua estrutura,

tornando-o importante dentro de toda a cadeia e

dando suporte para que ambos cresçam,

consequentemente o aperfeiçoamento na produção

é elevado e conquistam-se mais consumidores

(56)

Modelo das 5 forças ( Porter)

Novos concorrentes:

•

Estas empresas podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão em circulação, são

conhecidos os clientes e consumidores das organizações e como lidam com o mercado, então surgem empresas

dispostas a diferenciar os seus produtos em busca de ganhos sobre o mercado das empresas já estabelecidas, este estudo determina a competência de cada empresa e a sua atenção no mercado

(57)

Modelo das 5 forças ( Porter)

Produtos substitutos:

• Todo o produto pode e será trocado mais cedo ou

mais tarde, não há como imortalizar um produto, os

avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem

por outro, as características são diferentes, mas

exercem função similar e podem ocupar o mercado

de empresas que já possuem um histórico e uma

longa vida no mercado.

(58)

Controle e Avaliação

• Verifica-se como a empresa está indo

• Indicadores de desempenho

• Comparação do desempenho real com os

objetivos

• Análise dos desvios dos objetivos e metas

• Adição de informações ao processo de

(59)

(60)

BARREIRAS DE MOBILIDADE GRUPO A _{GRUPO B} GRUPO D _{GRUPO E} GRUPO C

~

GRUPOS ESTRATÉGICOS

EMPRESA SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES

GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM

ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO ESTRATÉGICO

(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM

RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

(61)

GRUPOS E PERFIS

ESTRATÉGICOS

 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas

que, consistentemente, possuem o mesmo

“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

 Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas

pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

 Não confundir grupos estratégicos com segmentos

de mercado - Não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se pode tratar todos de forma diferente. Portanto, o que se pode fazer é reunir grupos de pessoas com

características, preferências e gostos semelhantes e tratá-los como se fossem iguais.

(62)

BARREIRAS DE MOBILIDADE

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE

“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...

PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...

PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A

(63)

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

 Com a introdução do conceito de grupos

estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico

em que competir

 _{A escolha deve levar em consideração:}

 Potencial de lucro do grupo  Custos para se entrar no grupo

(64)

GRUPOS: OPORTUNIDADES

ESTRATÉGICAS

 Criação de um grupo estratégico novo

 Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável

 Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo

 Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE

(65)

GRUPOA

LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE

GRUPO B

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHA COMPLETA LINHA REDUZIDA E S P E C IA L IZ A Ç Ã O

ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

(66)

(67)

Significa coletar e analisar as informações sobre

tendências ambientais relevantes:

“tendência ambiental”

 Social  Político-legal  Tecnologia  Demografia  Natural  Econômico

(68)

Demográfico

Idade média dos consumidores Distribuição geográfica

Hábitos e perfis familiares Egoísmo (individualidade das pessoas) Muitos papéis Consumo consciente Responsabilidade social

Econômico

Disponibilidade de crédito Taxas de juros Cotação do dólar Distribuição de renda Classes sócio-econômicas

Sócio/Cultural

Relações das pessoas

Resistência em relação aos valores culturais centrais

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Natural

Matéria-prima Custo da energia Níveis de poluição Proteção ambiental Clima

Tecnológico

Aceleração das mudanças tecnológicas Inovações

Orçamentos de P&D

Legislação sobre tecnologia

Politico/Legal

Legislação tributária Legislação trabalhista Direitos do consumidor