Gestão do
Conhecimento
nas Organizações
Faimara do Rocio Strauhs Eliane Fernandes Pietrovski
Gilson Ditzel Santos Hélio Gomes de Carvalho Rosângela Borges Pimenta Rosângela Stankowitz Penteado
Faimara do Rocio Strauhs
Pós-Doutora em Engenharia de Produção (INESC Porto), Doutora em Engenharia de Produção (UFSC), Mestre em Tecnologia (UTFPR), professora da UTFPR, pesquisadora e consultora em Gestão do Conhecimento e suas metodologias, métodos e ferramentas.
Eliane Fernandes Pietrovski
Mestre em Engenharia de Produção (UFSC), Diretora de Relações Empresariais e Comunitárias da UTFPR, Diretora de Projetos da FUNTEF/PR, professora e consultora da UTFPR em Gestão Tecnológica e Propriedade Intelectual no Programa de Empreendedorismo e Inovação.
Gilson Ditzel Santos
Doutor em Administração (FEA/USP), Mestre em Administração pela Universidade de Tsukuba, Japão, professor da UTFPR, pesquisador e consultor em Gestão de Tecnologia e Inovação.
Hélio Gomes de Carvalho
Doutor em Engenharia de Produção (UFSC), Mestre em Tecnologia (UTFPR), Engenheiro Eletrônico (CEFET/PR), líder do Núcleo de Gestão de Tecnologia e Inovação, professor e pesquisador da UTFPR, consultor em Gestão da Inovação. Rosângela Borges Pimenta
Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC), Mestre em Engenharia de Produção (UTFPR), Especialista em Gestão Industrial (UTFPR), Tecnóloga em Gestão Pública (UFPR), professora e pesquisadora da UTFPR. Rosângela Stankowitz Penteado
Mestre em Engenharia de Produção (UTFPR), Especialista em Gestão Industrial (UTFPR), Graduada em Ciências Econômicas (UEPG), pesquisadora da UTFPR na área de Gestão de Tecnologia e Inovação, consultora em Gestão de Ideias.
Diretor-Geral Marcelo Arantes Gerente de Produção Editorial
Jurema Ortiz Gerente de Produção Visual Cynthia Amaral Edição Giórgia Hellou Editora Assistente Lisiane Santos Revisão Lisiane Santos
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ (UTFPR) Reitor Prof. MSc. Carlos Eduardo Cantarelli Pró-Reitor de Relações Empresariais e Comunitárias Prof. Dr. Paulo André de Camargo Beltrão Diretora da Agência de Inovação Profa Dra. Vanessa Ishikawa Rasoto
Coordenador do Programa UTFinova Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho
AYMARÁ EDUCAÇÃO
Dados Internacionais para Catalogação na Publicação (CIP) (Mônica Catani M. de Souza, CRB-9/807, PR, Brasil)
Pesquisa Iconográfica Sandra Lopis (Coord.) Franciele Grabowski Capas Denise Meinhardt Projeto Gráfico André Vilela Editoração Expressão Digital Esquemas gráficos Yolanda Bezerra Expressão Digital Tratamento de Imagens Sandra Ribeiro
S912 Strauhs, Faimara do Rocio.
Gestão do Conhecimento nas Organizações / Faimara do Rocio Strauhs ... [et al.]. — Curitiba : Aymará Educação, 2012.
— (Série UTFinova).
ISBN 978-85-7841-783-3 (material impresso) ISBN 978-85-7841-784-0 (material virtual)
1. Gestão do conhecimento. 2. Administração. I. Título. I. II. Série.
Prefácio
Realizações nascem de sonhos. Sonhos que, alimentados pela fé, per-severança e empenho, somados ao conhecimento e à competência técnica, transformam-se em projetos e empreendimentos bem-suce-didos. Estes gerarão mais do que lucros; contribuirão também para a criação de empregos, de novas tecnologias e principalmente para o desenvolvimento social e humano.
Muito me honrou o convite para prefaciar este livro – Gestão do
Conhecimento nas Organizações –, que nos ensina, de forma clara e
objetiva, como tratar e organizar as informações, transformando-as em conhecimento, e como gerenciar esse conhecimento para que possamos, de forma rápida, ampla e ilimitada, gerar inovações e de-senvolver novas tecnologias.
Esse convite é, para mim, um reconhecimento à história das nossas empresas e à dedicação de meu pai, João Carlos Pessoa Boscardin, ao desenvolvimento da indústria aeronáutica no Brasil.
Na aviação, os conceitos abordados neste livro são fundamentais para o desenvolvimento e para a segurança das operações.
A experiência acumulada ao longo dos anos em nossas empresas de-monstra que os ensinamentos apresentados nesta obra são impres-cindíveis e necessários para obtermos sucesso em novas iniciativas, em um contexto de realidade física, econômica e social.
O processo de geração de um novo produto tem início com o levan-tamento de dados relativos a um determinado universo. Analisando e convertendo esses dados em informações, o projeto ganha forma. Essas informações, gerenciadas por pessoas organizadas, experientes, com perícia para perceber claramente uma situação e com capacidade
de resolver problemas dela advindos, dão origem ao pro-jeto, considerando os processos e o apoio da tecnologia da informação.
Para nós, cada um desses projetos – com seus desenhos, instruções de trabalho, documentos de qualidade, pesqui-sas de mercado, análise dos fornecedores e dos materiais – representa a Gestão do Conhecimento.
Em cada novo desafio, utilizamos a experiência e o conhe-cimento gerados anteriormente: sistemas, dispositivos, ferramentas e métodos, amenizando riscos e diminuindo o tempo de desenvolvimento.
O espaço no mercado é conseguido pelos diferenciais obtidos na relação “processo, produto e serviço”, e a es-ses fatores está vinculado o processo inovador, no qual a pesquisa, a coleta de dados e as informações terão de estar muito bem orientadas e organizadas, permitindo um trabalho eficaz.
Durante o ciclo de vida da aeronave, por exemplo, a presa fabricante recebe dados dos usuários e das em-presas de manutenção. Transforma-os em informações para acompanhamento e gerenciamento do projeto e do produto, com o objetivo de garantir qualidade e seguran-ça, bem como promover a evolução (aeronavegabilidade continuada). Esse é um entre tantos exemplos do quão importante é a Gestão do Conhecimento.
O caminho que o Brasil trilha, rumo ao desenvolvimento sustentável e ao progresso, requer cada vez mais pessoas competentes, determinadas e com anseio de encontrar soluções baseadas no conhecimento, com apoio das fer-ramentas tecnológicas, para responder às necessidades do país.
Esta obra é a ferramenta indicada para orientar e apoiar a formação dessas pessoas.
João Carlos Boscardin Sócio-Gerente da IPE Aeronaves e Sócio e diretor técnico da
Apresentação
A Gestão do Conhecimento começou a ser discutida no Brasil em meados da década de 1990. Com essa nova modalidade de gestão, pretendia-se registrar, para uma futura utilização otimizada, todo o conhecimento gerado na organização.
Aos poucos, percebeu-se que, para gerenciar o conhecimento, é pre-ciso diferenciá-lo de outro elemento intangível importante – a infor-mação – e valorizar a riqueza e a qualidade dos dados, estes, sim, tangíveis e, em geral, abundantes.
Gerenciar o conhecimento organizacional aos poucos passou a ter uma conotação mais abrangente, envolvendo saber qual o conhe-cimento almejado, como é criado e convertido e como se prepara o ambiente organizacional para melhor usufruir dele.
Com a evolução dos conceitos e a passagem do tempo, evidenciou-se que não se gerencia o conhecimento, mas, sim, o ambiente organiza-cional em que ele é criado e as ferramentas, métodos e metodologias que permitem sua criação, compartilhamento e difusão.
Neste livro, além de aprender a diferenciar conhecimento, informa-ção e dado, o empreendedor, seja ele micro, pequeno ou médio em-presário, entra em contato com formas e modelos de implantação da Gestão do Conhecimento e suas principais ferramentas.
Mais do que discutir a teoria que envolve a Gestão do Conhecimento, são mostradas formas práticas de se implantarem processos que possibilitam esse gerenciamento. Por meio dessas práticas e dos conceitos explorados nesta obra da Coleção UTFinova, o Núcleo de Gestão de Tecnologia e Inovação (NGT) da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), espera que as or-ganizações obtenham sucesso na criação e Gestão do Conhecimento.
1
DOS DADOS À COMPETÊNCIA: PASSOS
INTRODUTÓRIOS PARA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
11
Informação e conhecimento para a criação de inovações 12
Dados, informação, conhecimento e competência 14
Da Sociedade da Informação e do
Conhecimento à Sociedade da Colaboração 17
2
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO COMO BASE
PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
25
Gestão da Informação 26
Gestão da TI 33
Gestão do Conhecimento 35
3
DO TÁCITO AO EXPLÍCITO: PROCESSOS DE
CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
37
Conhecimento: do tácito ao explícito 38
Acesso e compartilhamento do conhecimento 43
Sumário
4
GESTÃO DO CONHECIMENTO: MODELOS,
PROCESSOS E APRENDIZAGEM
55
Gestão do Conhecimento nas Organizações 56
Principais objetivos da Gestão do Conhecimento 63
Funções da Gestão do Conhecimento (viabilizadas por práticas e ferramentas) 69
Fatores de sucesso na implementação da Gestão do Conhecimento na organização 74
Contribuição da Gestão do Conhecimento para a inovação e a competitividade 75
5
PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE APOIO À
GESTÃO DO CONHECIMENTO E À
INOVAÇÃO
77
Práticas consolidadas 78
Memória organizacional (MO) 78
Lições aprendidas 79
Portal de compartilhamento 82
Comunidades de prática 82
Mapeamento do conhecimento 84
Gestão por competências 87
Ferramentas de apoio às práticas de Gestão do Conhecimento 88
6
GESTÃO DO CONHECIMENTO NA
PRÁTICA
95
Relação entre Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento 96
Implantação da Gestão do Conhecimento: o papel do gestor 98
Implantação de práticas de Gestão do Conhecimento 108
1
Capítulo
DOS DADOS À
COMPETÊNCIA: PASSOS
INTRODUTÓRIOS PARA A
GESTÃO DO CONHECIMENTO
No atual contexto técnico, econômico e social, a informação e o co-nhecimento têm adquirido importância sem precedentes no dia a dia das empresas. Muitas estão em processo de transição da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informação e, até mesmo, para a Sociedade do Conhecimento ou da Colaboração. E essa mudança precisa ser compreendida.
Informação e conhecimento são fundamentais em todas as etapas do processo de inovação: na geração e seleção de ideias, na escolha dos recursos mais apropriados, na gestão do projeto de implemen-tação e, principalmente, no aprendizado organizacional. Esta última etapa se beneficia fortemente do entendimento das diferenças entre dados, informação e conhecimento.
Este capítulo apresenta o papel e a importância desses elementos no cotidiano, evidenciando a distinção entre estar em uma Sociedade da Informação, do Conhecimento ou da Colaboração.
Informação e conhecimento para a
criação de inovações
Entre os insumos de uma empresa (materiais, equipamentos, ener-gia, etc.), dois adquiriram especial importância para o aumento da capacidade de gerar inovações e consequente aumento de competi-tividade: informação e conhecimento.
O uso adequado desses insumos permite identificar mudanças nas necessidades dos consumidores, tendências do mercado, poten-ciais lançamentos da concorrência, entre outras. Esse uso, entretanto, passa por estágios, desde a coleta, o tratamento e o registro de in-formações até as práticas que levam à aprendizagem da organização com base em compartilhamento e retenção do conhecimento. Como consequência, a empresa gera inovações (de produto, de processo e de serviço) mais rapidamente do que seus concorrentes.
Quando internalizada como estratégia empresarial, a inovação exige um novo comportamento do gestor e de seus colaboradores. Cada vez mais, eles devem olhar simultaneamente para fora e para dentro da empresa. Para fora, observando seu ambiente competiti-vo; para dentro, buscando aprimorar suas competências para trans-formar informações em conhecimento útil para a tomada de decisão. Contudo, uma parte ainda significativa das empresas não tem desen-volvido adequadamente seus processos de tratamento da informação e sua transformação efetiva em conhecimento.
Como já dito, há uma relação direta entre informação, conheci-mento e inovação. Além disso, quanto maior for a capacidade da em-presa inovar mais e melhor, maior será a sua vantagem competitiva. Para tanto, há estágios a serem seguidos:
1. Obtenção da informação
2. Tratamento da informação
3. Transformação da informação em conhecimento
4. Transformação do conhecimento em inovação
Nos estágios mais avançados, a capacidade de inovar aumenta com consequente crescimento da vantagem competitiva, conforme demonstra o Gráfico 1:
Vantagem competitiva
Inovar mais e melhor Obtenção da informação Tratamento da informação Informação em conhecimento Conhecimento em inovação Fonte: os autores. Gráfico 1 – Relação entre vantagem competitiva e capacidade de inovar.
Entretanto, a disponibilização crescente de informações pelas mais diferentes fontes (universidades, organizações não governamentais – ONGs –, governo, bases de dados, redes, etc.) e nas mais variadas formas (CD, DVD, arquivo digital, etc.) tem trazido uma dificuldade adicional, mesmo para atividades básicas, como o tratamento ade-quado da informação (primeiro estágio). O problema não é encontrar informações, mas encontrar o tipo certo de informação para atender à necessidade específica da empresa para o momento.
Davenport e Prusak (1998) destacam que “nós temos focalizado muito mais em dominar a transação de dados e não o suficiente em transformá-los em informação e conhecimento”. Ou seja, há um alto investimento em Tecnologias da Informação (TIs), sem o proporcional investimento nas pessoas que fazem essa transformação acontecer e que realmente agregam valor.
O desafio está em consolidar uma cultura da informação para que todos os colaboradores percebam e valorizem a importância do com-partilhamento e uso da informação para gerar conhecimento e con-sequentemente produtos, serviços e processos inovadores.
Embora não exista uma conceituação amplamente aceita sobre da-dos, informação ou conhecimento, entende-se que esses três elemen-tos são distinelemen-tos. O desempenho da empresa depende de saber qual deles é necessário em determinado momento, qual a empresa possui e com qual elemento ela pode contar (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
Dados, informação, conhecimento e
competência
Davenport e Prusak (1998) conceituam “dados” como “observações sobre fatos”. Os mesmos autores (2003) complementam esse conceito considerando como dados os registros das transações organizacionais feitos de forma estruturada. De acordo com Setzer (2001), os dados são sintáticos (sem significado, com pouca utilidade) e quantificáveis, po-dendo ser armazenados e estruturados eletronicamente. Em suma, o dado é um fragmento bruto e desarticulado da realidade (VIEIRA, 1998).
Tais conceitos são corroborados por Turban et al. (2010), que se referem a dados como “uma descrição elementar das coisas, even-tos, atividades e transações, que são registrados, classificados e ar-mazenados, mas não são organizados para fornecer qualquer signifi-cado específico”. O dado, portanto, é tido como somente um ponto no espaço ou no tempo, que não guarda referência a qualquer outro espaço ou tempo. Ele é, basicamente, um evento fora de contexto e sem uma relação de significado com qualquer outra coisa. Seu signi-ficado depende, fundamentalmente, da sua associação com outras coisas e da existência de um contexto.
Já a informação pressupõe agregação de valor e de relevância aos dados. Para Davenport e Prusak (2003), essa agregação de valor, que transforma dado em informação, se dá por uma das seguintes formas:
■ Contextualização – Definição da utilidade dos dados. ■ Categorização – Definição das unidades de análise ou dos
com-ponentes dos dados.
■ Cálculo – Análise matemática ou estatística. ■ Correção – Eliminação dos erros.
■ Condensação – Síntese dos dados, que passam a ser concisos.
A noção de que a informação resulta da agregação de valor aos dados também é compartilhada por Turban et al. (2010). Para eles, com a organização dos dados criando significado e valor para o des-tinatário, obtém-se a informação. Esta estabelece um entendimento das relações entre partes de dados ou entre partes de dados e outra informação com pequena implicação para o futuro. Esse entendimen-to depende da capacidade de associação do indivíduo.
A informação, portanto, não é uma mera coleção de dados, mas um dado (ou conjunto de dados) processado, arranjado em um con-texto específico que visa fornecer solução para um problema pre-definido. A tendência da informação é ser relativamente estática no tempo e linear em sua natureza; seu significado depende fortemen-te do confortemen-texto.
Exemplo
Na análise dos dados do faturamento de quatro empresas for-necedoras de remédios genéricos para o mercado brasileiro, no período de 2009 e 2010, a única a ter uma variação negativa foi a Aché, caindo da terceira para a quarta posição no segmento, con-trariando a tendência de crescimento do setor (ARAGÃO, 2011). A análise dos dados, caracterizada pelo posicionamento da empresa em um ranking, é o que se configura como informação gerada.
1 314 Eurofarma Aché EMS Medley Variação 54,8% Variação 27,3% Variação 8,5% Variação –2,9% 2009 2010 1 191 1 516 364 395 372 361 2 035 Fonte: ARAGÃO, 2011. Gráfico 2 – Faturamento com genéricos (em
milhões de reais) no Brasil (2009-2010).
Para ser considerada útil, a informação deve ser compreendida e absorvida pelo tomador de decisão (BORGES, 1995). Antes de tudo, a informação é um meio e não um fim. De acordo com esse raciocí-nio, o conhecimento é obtido ao se organizar e processar dados e in-formações que contribuam para um entendimento adequado de um evento ou situação, considerando uma análise apoiada em entendi-mento, experiência, aprendizagem e perícia para a resolução de um problema ou percepção clara de uma situação (TURBAN et al., 2010).
Segundo Davenport e Prusak (2003), a transformação da informa-ção em conhecimento ocorre da seguinte forma:
■ Comparação – Considerar outras situações previamente
conhecidas.
■ Consequência – Constatar as implicações das informações nas
tomadas de decisão.
■ Conexões – Estabelecer relações do novo conhecimento com
o já acumulado.
■ Conversação – Averiguar o que as outras pessoas pensam
dessa informação.
Conhecimento pressupõe ação e trabalho humano, com o auxílio da Tecnologia da Informação (TI) para acesso, coleta e armazenamento dos dados. O conhecimento se apoia ainda na troca de informações em conversas, na consulta de documentos e na incorporação de ro-tinas organizacionais, entre outros (SILVA; SOFNER; PINHÃO, 2003).
Ao agregar ao conhecimento criado a experiência, o treinamento e o estudo, focando em um tema e elevando o seu nível de profun-didade, chega-se à expertise, que é individual.
Fonte: Adaptado de SILVA; SOFNER; PINHÃO, 2003. Figura 1 – Agregando valor para
transformar dados em expertise.
Já no nível organizacional, fala-se em competências. Durand (2000) denomina “competência” o saber diferenciado que engloba conhe-cimentos e práticas, que podem ser representados pela expertise.
Competência, no aspecto individual, envolve um tripé de elemen-tos (DURAND, 2000):
■ Conhecimento – Conjunto dos saberes do indivíduo, seus
qua-dros de referência, sua capacidade operacional e expertise, sua rede de relações, entre outros elementos.
■ Habilidade – Capacidade para a ação, entendimento e execução
das práticas e rotinas organizacionais, das técnicas e tecnologias.
■ Atitude – Manifestação do comprometimento e da motivação.
Relaciona-se à cultura, às crenças e à identidade organizacional. Entretanto, a competência organizacional não é simplesmente a soma das competências dos elementos que compõem a organização. Segundo Le Boterf (2003), corroborando Leonard-Barton (1998), a competência empresarial depende da qualidade da combinação das competências individuais e organizacionais e de sua sinergia.
Competência é “um saber agir responsável e re-conhecido, que implica mobilizar, integrar, [com-partilhar] conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001).
Importante
Da Sociedade da Informação e do
Conhecimento à Sociedade da
Colaboração
A década de 1970 trouxe a chamada Sociedade da Informação, em subs-tituição à Era Industrial, marcada pelo advento da produção em massa. Segundo Masuda (1982), em um primeiro estágio da Sociedade da Informação, a tecnologia executa e amplia o trabalho feito pelas pessoas; é a prevalência da automação. Em um segundo estágio, a tecnologia permite executar trabalhos que o ser humano nunca havia sido capaz de fazer. Finalmente, em um terceiro estágio, estruturas
sociais e econômicas são transformadas em novos sistemas, marcados pela inovação sistêmica, acom-panhados pelo aumento de competitividade e pelo surgimento de novos sis-temas socioeconômicos. Castells (1999) afirma que, na economia infor-macional surgida com a Sociedade da Informação, organizações bem-suce-didas são aquelas capa-zes de:
■ gerar conhecimentos e processar informações com eficiência;
■ adaptar-se às mudanças constantes na economia global;
■ transformar seus meios tão rapidamente quanto mudam seus
objetivos sob o impacto da rápida transformação cultural, tec-nológica e institucional;
■ adotar a inovação como estratégia (CASTELLS, 1999). Essa sociedade é caracterizada por um conjunto de fatos marcantes:
■ Importância fundamental da informação e do conhecimento
no dia a dia das empresas.
■ Mercado globalizado da informação, com facilidade total de acesso.
■ Rápidas mudanças tecnológicas decorrentes do uso
acelera-do de informações.
■ Ênfase em produtos, serviços e processos intensivos em
tecnologia decorrentes do uso recorrente de informação e conhecimento.
■ Investimentos acelerados em pesquisa, desenvolvimento e
inovação, tanto pelo governo como pelas empresas.
Com as novas possibilidades originadas na Sociedade da Informação, ampliou-se a capacidade humana de criar conhecimentos
Dr
eams
time.c
■ Competitividade acirrada com atores distribuídos geografi-camente.
■ Barateamento das Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs), possibilitando seu uso em larga escala.
Nesse cenário, e com a crise da produção em massa, na década de 1970 as empresas foram obrigadas a se adaptar, em especial a novas ferramentas de informática trazidas pelas TICs (que despon-taram como ferramentas facilitadoras do processo de transformação sofrido pelas empresas) e a novos processos e estruturas de gestão.
A transformação organizacional ocorrida nesse período inicial não dependeu unicamente da utilização das novas TICs. Como era o início do processo de informatização, as empresas não conseguiram se beneficiar imediatamente desse processo. A maioria perdeu em desempenho com a adoção dessas tecnologias. Contudo, com o pas-sar do tempo, os benefícios paspas-saram a ser perce-bidos, tornando-se imprescindíveis na atualidade.
Comentário
A produção de informação, elemento intangível, sobrepuja-se à produção de valores materiais, tangíveis, e o conhecimento, tam-bém intangível, passa a ter mais valor que a terra, o capital e a mão de obra, como principais recursos de produção (MASUDA, 1982; DRUCKER, 1993).
O final da década de 1980 trouxe a Gestão do Conhecimento como elemento novo de discussão na área administrativa. A expres-são “Sociedade do Conhecimento” passou a ser utilizada no final da década de 1990, sobrepondo-se à “Sociedade da Informação” por re-presentar melhor a complexidade e o dinamismo das mudanças so-ciais. Na Sociedade do Conhecimento, o foco é ampliado da informa-ção (como um produto ou insumo) para o processo de utilizainforma-ção dessa informação pelo ser humano. A informação, nessa visão, é tida como um agente mediador da produção de conhecimento (BARRETO, 1996).
De acordo com Drucker (1993), “na sociedade pós-capitalista, o ‘fator de produção’ absoluta-mente decisivo, não é o capital, a terra ou a mão de obra. É o conhecimento“.
Importante
Como o conhecimento é gerado por pessoas, o ser humano passa a desempenhar papel-chave, pois os insumos mais importantes não são mais elementos tangíveis, mas intangíveis e extremamente de-pendentes do ser humano.
No processo de evolução para a Sociedade do Conhecimento, as empresas estão em diferentes níveis de transição. Contudo, nem to-das precisarão ou deverão efetivar uma mudança completa para o novo modelo. Há uma parcela significativa que permanecerá sob o paradigma da Sociedade Industrial. É o caso de empresas atuantes em setores tradicionais, com produtos e serviços tradicionais, de baixa intensidade inovadora, que não utilizam o conhecimento como base para agregar valor.
As empresas que realmente quiserem ou precisarem evoluir te-rão de incorporar novos conceitos e posturas. Devete-rão desenvolver processos e atividades que lhes permitam gerenciar, desenvolver, au-mentar e utilizar seu estoque de conhecimentos, mesmo continuando a produzir bens tangíveis.
Na Sociedade do Conhecimento, a educação e as relações sociais
adquirem grande importância porque os ambientes de criação do conhecimento exigem muito mais do que tecnologia, exigem pessoas em permanente compartilhamento de ideias. Dr eams time.c om/Monk ey Business Imag es
Na Sociedade do Conhecimento, a inovação sistemática e contí-nua é a principal característica das empresas de sucesso (Quadro 1):
Período Mercado Tipo ideal de negócio organizacionaisModelos Até 1960 ■ Disponibilidade ■ Mercado de vendedores ■ Eficiente (quantidade) ■ Administração científica (1920) ■ Relações huma-nas (1940) Década de 1960 ■ Preço ■ Eficaz (redução de custo) ■ Análise estrutural Década de 1970 ■ Preço e qualidade ■ Mercado de compradores ■ Efetivo (qualidade – fa-zer certo na pri-meira vez) ■ Gestão da Qualidade Década de 1980 ■ Preço, qualidade e escolha ■ Flexível (com habilida-de para rápidas mudanças) ■ Gestão da TI Década de 1990 até os dias atuais ■ Preço, qualidade e singularidade ■ Inovador ■ Gestão do Conhecimento
Fonte: Traduzido e adaptado de TOMASZEWSKA; EVERETT, 1996. Quadro 1 – Evolução dos modelos
organizacionais até a Gestão do Conhecimento.
Assim, para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível, é importante a preocupação, cada vez maior, com a sistematização e implantação da Gestão do Conhecimento
da empresa (do que ela possui) e na empresa (nos processos desde
a implantação até a manutenção e uso).
Por tudo isso, as diferentes discussões na universidade sobre as necessidades das empresas levaram à criação, em 2001, da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), maior organização bra-sileira que congrega especialistas no tema.
Para obter outras informações sobre a SBGC, pode-se acessar o site www.sbgc.org.br.
Indicação de site
Mais recentemente, começou a ocorrer uma profunda transfor-mação organizacional: de uma estrutura focada na empresa, pas-sou-se para uma estrutura em rede. A configuração em rede facilita o atendimento das necessidades específicas do cliente, possibilita a customização e aumenta a flexibilidade da organização, melhorando sua capacidade de adaptação às mudanças. Assim, grandes empresas verticalizadas se reconfiguraram, terceirizaram processos, passaram a atuar em rede e a se comportar como pequenas empresas, com pou-cos níveis hierárquipou-cos e com alto grau de flexibilidade.
Quandt (2009) esclarece que, apesar de a constituição de redes não ser uma novidade das últimas duas décadas, sua expansão foi ala-vancada por avanços na velocidade, confiabilidade e baixo custo de transmissão e processamento de enormes quantidades de informação.
A velocidade de criação da informação e, sobretudo, sua difusão pela Internet – uma das tecnologias surgida e difundida pela Sociedade da Informação e do Conhecimento – fizeram emergir, nesta década de 2010, uma sociedade
marca-da pela conexão e alcunha-da por Tapscott (2011) de Sociedade da Colaboração.
Na Sociedade da Colaboração, o modelo da empresa em rede se consolida. A Internet diminui drasticamente o custo de difundir e criar a informação e o conhecimento e, consequentemente, o custo da colaboração, mudando inclusive a forma de como inovar (TAPSCOTT, 2011). Dr eams time.c om/Madartis ts
Administração de tecnologia da informa-ção: teoria e prática, de Efraim Turban, Rex Kelly Rainer Junior e Richard E. Potter, publicado pela editora Campus em 2005.
Trata da Gestão da Informação e do Co-nhecimento, trazendo diversos exemplos e estudos de casos que podem ser adaptados à realidade brasileira e à pequena e microempresa.
Wikinomics: como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio, de Don Tapscott e Antony D. Williams, pu-blicado pela editora Nova Fronteira em 2007.
Este livro mostra o alcance da nova lógi-ca de relacionamento entre as pessoas, a lógica da rede, suportada pelos avanços nas tecnologias, sobretudo da informa-ção. Aborda a questão da colaboração, mostrando não ape-nas os benefícios da Sociedade da Colaboração, como tam-bém os seus grandes desafios.
Indicações de leituras
Todas essas mudanças e tendências apontam para a Gestão da Informação como elemento base para a Gestão do Conhecimento, tema do próximo capítulo.
2
Capítulo
A GESTÃO DA
INFORMAÇÃO COMO
BASE PARA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
O uso eficaz da informação é pré-condição para que a organização alcance desempenho superior nos negócios e vantagem competi-tiva. O desempenho dos negócios é medido pela participação no mercado, resultados financeiros e nível de inovação dos produtos e serviços. Portanto, a empresa inova e obtém vantagem competitiva quando aprende a gerir de forma integrada as informações de que dispõe e a TI. No entanto, isso somente ocorre quando os colabora-dores apresentam comportamentos e valores orientados para o uso eficaz da informação.
Neste capítulo, é apresentada uma descrição sintética dos pro-cessos envolvidos na Gestão da Informação e são mostrados os di-recionamentos que devem permear esse gerenciamento para propi-ciar o uso eficaz da informação. Ao final do capítulo, é demonstrada a integração entre Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento.
Gestão da Informação
O estudo da Gestão da Informação começa com o reconhecimento de que a informação é um recurso de que as organizações dispõem comparável aos demais (recursos financeiros, materiais, humanos). Esse entendimento justifica a Gestão da Informação como um pro-cesso que busca coletar a informação necessária e disponibilizá-la na hora, forma e local adequados (ALVARENGA NETO, 2008).
Davenport (1998) definiu as seguintes fases para a Gestão da Informação:
■ Determinação das exigências de informação
■ Coleta de informação
■ Distribuição de informação
■ Utilização da informação
De acordo com Choo (2006), pode-se detalhar ainda mais o pro-cesso, definindo as seguintes etapas:
■ Necessidade de informação
■ Aquisição da informação
■ Organização e armazenagem da informação
■ Produtos e serviços da informação
■ Distribuição da informação
■ Utilização da informação
■ Comportamento adaptativo
Para que o uso da informação auxilie a empresa a atingir seus ob-jetivos, é preciso entender quais são os resultados esperados e o que deve ser feito para obtê-los em cada fase.
Necessidade de informação
Inicialmente, são definidas as principais informações para a empre-sa atingir seus objetivos. Para Choo (2006), em curto prazo, busca-se permitir aos colaboradores compartilhar o entendimento do que é a organização e o que ela faz. No longo prazo, o objetivo é garantir que a empresa se adapte e prospere em um ambiente dinâmico e mutável.
Nesse contexto, a vantagem competiti-va surge da habilidade de identificar atores, assuntos e fontes de informação relevantes que permitam a compreensão das impli-cações das mudanças ambientais anuncia-das. Segundo Marchand, Kettinger e Rollins (2002), as mudanças estão relacionadas a estes fatores:
■ Mudanças econômicas, sociais e
po-líticas que afetem o negócio.
■ Inovações dos concorrentes que
podem causar consequências no negócio.
■ Evoluções no mercado e demandas dos clientes por novos
produtos.
■ Antecipação de problemas que possam acontecer com
forne-cedores e parceiros.
Ciente da importância de se conhecerem as possíveis mudanças ambientais para o sucesso das organizações, Choo (2006) propõe um processo de construção de sentido que permite à empresa defi-nir quais informações devem ser buscadas e utilizadas para facilitar a criação do conhecimento necessário.
O processo de construção de sentido proposto por Choo (2006) pressupõe as seguintes etapas:
1. Mudança ecológica (ambiental) – Reconhecimento de
mu-dança no ambiente da organização.
2. Interpretação da mudança – Construção de modelos ou cenários
para caracterizar a mudança de maneira objetiva e completa.
3. Seleção – Opção da melhor interpretação, de acordo com a
experiência organizacional, para a mudança percebida.
4. Retenção – Armazenagem do resultado da construção de
sen-tido para uso futuro, que contribuirá tanto para a elaboração de ações quanto para aumentar o repertório de experiências, colaborando sobremaneira para a leitura das mudanças am-bientais futuras. Dr eams time.c om/Saniphot o
O ambiente externo precisa ser monitorado continuamente pelas organizações, a fim de detectar mudanças, oportunidades ou ameaças.
Exemplo
Uma indústria de eletrodomésticos planejou lançar uma nova li-nha de produtos inovadores. Foram designados desenhistas in-dustriais para monitorar informações do ambiente, pesquisando feiras e revistas especializadas, organizações concorrentes, bem como indústrias de outros setores, como móveis e automóveis. A equipe verificou que a cor prata começara a ser utilizada em de-talhes de veículos e móveis. Após realizar pesquisas de mercado e desenvolver alguns protótipos, a cor prata passou a ser adota-da em detalhes adota-da nova linha de eletrodomésticos adota-da empresa, o que levou ao grande sucesso dessa linha de produtos.
Nesse exemplo, a mudança ambiental pode ser verificada no uso da cor prata em detalhes de produtos de outros setores. A correta
interpretação dos resultados obtidos por meio de pesquisas e do
de-senvolvimento de protótipos propiciou a seleção da melhor alternati-va: a utilização da cor prata em detalhes dos novos eletrodomésticos. A prova da retenção dos conhecimentos produzidos na organização está no fato de que a empresa inovou, produziu novos produtos e obteve sucesso nas vendas.
Aquisição da informação
Como as necessidades de informação da organização são muitas, é necessário identificar as informações prioritárias, a fim de evitar que excessos inviabilizem o trabalho (CHOO, 2006).
Marchand, Kettinger e Rollins (2002) afirmam que, para ser bem--sucedida na coleta de informações, a empresa deve responder às questões seguintes.
Quem precisa de informação?
Para que as pessoas envolvidas nos processos organizacionais possam executar suas atividades com sucesso, deve-se determinar quem ne-cessita de informações e quais são essenciais.
Considerando, por exemplo, o cadastro dos clientes de uma loja: o colaborador que atua nesse setor sabe de que forma essas informações
serão utilizadas? Muitas vezes, é utilizado um for-mulário padrão que soli-cita mais informações do que o necessário (por-que está desatualizado ou porque foi elabora-do para uso geral). Se o colaborador souber das finalidades do formulá-rio, poderá suprimir al-gumas informações e, as-sim, agilizar o cadastro do cliente.
A qualidade da informação é adequada às
necessidades da organização?
Há muitos problemas relacionados à qualidade da informação dispo-nibilizada aos usuários da organização. As informações podem não atender aos requisitos do processo para o qual se destinam, apre-sentando problemas quanto à exatidão, formato e confiabilidade. Também podem não atender à expectativa do usuário, por não serem úteis ou por serem de difícil utilização. Para minimizar esses proble-mas, os gestores precisam avaliar constantemente a qualidade das informações coletadas.
Retomando o exemplo anterior, é possível supor que periodica-mente sejam enviados informativos eletrônicos com promoções para os clientes. Caso as informações do cadastro não estejam completas e atualizadas, o informativo não chegará ao destinatário. A correção dessas informações demanda tempo de trabalho e, possivelmente, o uso do telefone ou outro meio não eletrônico de contato. Além disso, há a possibilidade de esse cliente receber informativo de promoções de uma empresa concorrente. Nesse caso, a empresa pode perder um cliente em razão de um problema que poderia ter sido evitado de duas maneiras: com a melhoria da eficiência do preenchimento do cadastro e com o envio periódico de solicitação para atualizar as informações.
É necessário identificar quem vai utilizar a informação e o processo específico que oportuniza o acesso à informação onde e quando a pessoa precisar dela.
Dr
eams
time.c
om/Iona Da
Onde está a informação?
Várias fontes de informação estão disponíveis dentro da organiza-ção, mas muitas vezes as pessoas não sabem que elas existem ou não sabem como acessá-las (MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2002). Assim, existe o risco de busca em fontes externas de infor-mações já existentes na empresa. Se a informação realmente não estiver disponível internamente, deve-se perguntar: Há alguém que saiba quais são as fontes externas mais adequadas para fornecê-la?. Respondendo a essa pergunta, a busca por informações fora da em-presa será mais eficiente.
Por que e como as pessoas devem coletar informação?
Quem busca informações precisa compreender como elas são usadas, para que a coleta seja correta e abrangente (MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2002). Nesse sentido, Drucker (1988) destaca a importância de as pessoas responderem às seguintes perguntas: “Quem depen-de das informações que eu forneço? E, por outro lado, depen-de quem eu dependo?”. Dessa forma, incentivando o senso de responsabilidade daqueles que coletam a informação, as empresas conseguem obter informações que dão suporte real à tomada de decisão. Com treina-mento específico e um sistema de recompensas adequado, viabiliza--se a busca proativa pela informação.
Organização e armazenagem da informação
Os sistemas de organização e armazenagem da informação devem ser flexíveis, ou seja, atender às necessidades específicas dos diferentes usuários, conectar itens relacionados e permitir que os usuários es-tabeleçam novos padrões e conexões (CHOO, 2006).
Marchand, Kettinger e Rollins (2002) destacam que nessa eta-pa da Gestão da Informação surgem problemas de diferenças entre categorias, terminologias, linguagem e métodos de indexação. Eles ressaltam que, ainda que a TI forneça os meios técnicos para inte-grar bancos de dados, os desafios subjetivos de compartilhamento e uso da informação entre as variadas funções da organização e áreas de atuação profissional persistem, pois são inerentes às atividades humanas que envolvem escolhas.
Nesse contexto, para facilitar o compartilhamento da informa-ção, as pessoas precisam compreender o trabalho de seus pares com profundidade suficiente para que façam correto juízo de valor sobre a importância das informações às quais têm acesso (CHOO, 2006).
Produtos e serviços da informação
Ao tratar a informação como produto e como serviço, a organização está capacitada a disponibilizar informações que realmente atendam às necessidades de trabalho dos usuários. Tratar a informação como produto significa considerar que ela pode ser produzida e armazena-da. Portanto, como produto, a informação é avaliada principalmente com o intuito de verificar se está (ou não) correta e completa.
Quando a informação é tratada como serviço, o foco está em seu uso. Nessa perspectiva, a avaliação da qualidade da informação se dá por sua acessibilidade e pela possibilidade de mudança de formato e de associação com outras informações. Isso indica, por exemplo, que não basta que os bancos de dados da organização sejam válidos e corretos – características da informação como produto –, mas tam-bém devem ser facilmente acessados por seus usuários e permitir a manipulação de tal forma que novas informações possam ser produ-zidas e utilizadas – características da informação enquanto serviço.
iSt ockphot o.c om/Fr ancesc o San talucia
O compartilhamento de informações pode ser viabilizado com treinamento e institucionalização de incentivos para a partilha de informações como parte dos sistemas de controle gerencial.
Quando a empresa desenvolve boletins informativos e bancos de dados, procura produzir informações verdadeiras e corretas, focan-do o caráter de produto da informação. Esses boletins e as informa-ções dos bancos de dados devem poder ser acessados por todos os possíveis interessados, o que pode incluir a geração de relatórios ou análises estatísticas específicas.
Por conseguinte, a satisfação do usuário das informações dos bo-letins e bancos de dados só é atingida quando estas podem ser aces-sadas e utilizadas, o que só é possível com a valorização do caráter de produto e de serviço inerente à informação.
Distribuição da informação
A garantia de que a informação seja tratada pela empresa como pro-duto e como serviço possibilita uma distribuição bem-sucedida. A dis-tribuição obtém sucesso quando a informação necessária é entregue à pessoa que a requisitou, no local e momento adequados.
Supondo-se uma solicitação de compras corretamente elaborada, contendo todas as especificações necessárias, porém encaminhada fora do tempo hábil para o setor responsável pelas compras: o que acontecerá? Provavelmente, esse setor não adquirirá os itens solici-tados no prazo desejado. O responsável da área de compras alegará que não pôde executar sua função adequadamente porque não re-cebeu as informações no prazo.
Portanto, o acesso facilitado à informação possibilita que todos os processos da empresa sejam executados de acordo com seus objetivos.
Utilização da informação
O uso da informação tem tanto o objetivo de reduzir incertezas e am-biguidades quanto subsidiar a construção de conhecimento compar-tilhado e a tomada de decisão (CHOO, 2006). Para construir um co-nhecimento útil para a organização, não é suficiente que as pessoas tenham acesso às informações de que necessitam, elas precisam estar capacitadas a analisá-las adequadamente (MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2002); isso porque a análise da informação é a responsável por sua conversão em conhecimento.
As empresas somente poderão perceber o benefício dos seus in-vestimentos na Gestão da Informação se os colaboradores consegui-rem transformar a informação disponibilizada em conhecimento útil. Para tanto, exige-se capacitação, por exemplo para o uso de técnicas estatísticas. Também é necessário que as pessoas tenham tempo para produzir e compartilhar conhecimento suficiente para que pos-sam tomar decisões que permitam à empresa atingir seus objetivos.
Comportamento adaptativo
Para possibilitar a adaptação às mudanças no ambiente de negócios, a informação disponível deve atender às necessidades dos diferen-tes processos de negócios e às necessidades futuras dos processos já existentes e dos que serão criados.
Nesse sentido, Marchand, Kettinger e Rollins (2002) alertam para que se garanta a possibilidade de reúso da informação, evitando nova coleta de informações. Isso é possível quando as pessoas sabem de qual informação a empresa realmente dispõe e o que ela significa.
Gestão da TI
Inicialmente, é preciso definir o que é TI. Laudon e Laudon (2007) o fazem de maneira simples e direta. Para eles, TI é todo software e
hardware de que uma empresa necessita para atingir seus objetivos
organizacionais.
Muitas vezes, o termo “TI” é utilizado como sinônimo de “Sistema de Informação” (SI), que envolve coleta, processamento, armaze-namento, análise e disseminação de informações. Em um esforço de ampliar a abrangência do termo, Turban et al. (2010) definem TI como “a coleção de sistemas de informação de uma organização, seus usuários e a gestão que os administra”.
O conhecimento dos termos específicos do negócio da empresa permite à organização entender-se e ser entendida por seus pares, fornecedores e clientes. Além disso, é importante distinguir quais mo-tivos levam a empresa a investir em TI. A principal vantagem, aque-la que confere diferencial competitivo, é o uso da informação para inovar, e isso nem sempre exige grande investimento em programas sofisticados, em redes ou em profissionais da última geração de TI.
Weill e Ross (2010) acreditam que “o conhecimento em TI é uma característica de empresas e de seus gerentes refletida na habilidade de usar a TI para, de forma consistente, elevar a performance da em-presa”. Os referidos autores propõem os procedimentos descritos a seguir para a obtenção de vantagens com a TI:
■ Mudar o que está ultrapassado – Muitas vezes, os gestores
se deparam com SIs que não cumprem sua função; que não estão adequados aos processos de negócio da empresa que os utiliza. Se isso acontece, é necessário estabelecer, urgen-temente, o modo como a TI passará a subsidiar os processos de negócio (WEILL; ROSS, 2010).
■ Desenvolver uma plataforma digitalizada – Após deixar claro o
papel da TI, os gestores devem identificar os principais proces-sos que não mudam com a dinâmica dos negócios. Esses são os primeiros processos a serem revistos, padronizados e digi-talizados, proporcionando a diminuição do custo operacional e a melhoria da qualidade (WEILL; ROSS, 2010). A plataforma digitalizada permite focar a atenção nas mudanças do merca-do e buscar a adaptação contínua da empresa.
■ Explorar a plataforma digitalizada para crescimento rentável
– Com os dois passos anteriores, a empresa apenas iniciou o processo de mudança organizacional para o uso eficaz da TI. Com o desenvolvimento da plataforma digitalizada, os gesto-res devem mudar os papéis na organização, alterando as es-truturas e cultura organizacionais (WEILL; ROSS, 2010). Com o sucesso dessa transformação, a empresa passa a obter lucro com seus investimentos em TI.
Conhecimento em TI: o que os execu-tivos precisam saber para conduzirem com sucesso TI em suas empresas, de Peter Weill e Jeanne W. Ross, publicado pela editora M. Books em 2010.
Este livro foi escrito tendo por base uma pesquisa empírica com centenas de em-Indicações de leituras
presas. A linguagem utilizada atende aos interesses dos líde-res de organizações que reconhecem o uso da TI como fator crítico. Recomenda-se especialmente a leitura do capítulo 6, cujo título é “Extraindo valor da TI”.
Tecnologia da informação para gestão: transformando os negócios na econo-mia digital, de Efraim Turban, Dorothy Leidner, Ephraim Mclean e James We-therbe, publicado pela editora Bookman em 2010.
Com uma abordagem atual, o livro ex-plora o uso inovador da TI na empresa, apresentando alguns casos e as lições aprendidas com eles. É importante a leitura do caso de sucesso do uso da TI em uma empresa dis-tribuidora de gêneros alimentícios, que está na página 315.
Gestão do Conhecimento
No final da década de 1990, a expressão “Gestão do Conhecimento” começou a ser utilizada como uma complementação da Gestão da Informação (DAVENPORT; MARCHAND, 2004). Como explicam esses autores, “a conversão contínua de conhecimento em informação e de informação em conhecimento é necessária, porque as pessoas não podem compartilhar seu conhecimento diretamente com as ou-tras sempre”.
Portanto, a Gestão da Informação facilita o acesso a novas infor-mações, possibilitando às pessoas criarem conhecimento.
Assim, o que diferencia a Gestão do Conhecimento da Gestão da Informação é a ênfase da primeira na criação e no uso do conhecimen-to (DAVENPORT; MARCHAND, 2004). As atividades de produção do conhecimento têm como sujeito as pessoas que integram novas infor-mações à sua experiência e produzem outras (GROVER; DAVENPORT, 2001). Da mesma forma, o uso do conhecimento é influenciado pela cultura dos colaboradores, bem como da organização, e pelas caracte-rísticas dos processos de negócios (DAVENPORT; MARCHAND, 2004).
Nesse contexto, para o estudo da criação e do uso do conhecimento, a Gestão do Conhecimento busca na gestão de pes-soas o aporte para en-tender o comportamen-to humano.
Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação, de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, publicado pela edi-tora Campus em 1997.
Este livro, um dos pilares da Gestão do Conhecimento mundial, é leitura obrigatória, pois traz esse gerenciamento para o contexto organizacional, mostrando que essa prática é possível para empresas de qualquer porte.
Indicação de leitura
A habilidade de gerenciar os processos de criação do conhecimen-to, de forma que a empresa detenha conhecimentos que não estão disponíveis aos seus concorrentes, é característica distintiva dos ges-tores que conseguem fazer com que as empresas desenvolvam e sus-tentem vantagens competitivas (LEONARD-BARTON, 1998).
O próximo capítulo trata, em especial, dos processos de geração e conversão do conhecimento, bem como dos ambientes que propi-ciam sua otimização.
Shut ter st ock/Dean Mit chell Considerando-se conhecimento como agregação de valor às informações disponíveis na empresa, o acesso a elas passa a ser essencial para a criação e partilha desse conhecimento.
3
Capítulo
DO TÁCITO AO
EXPLÍCITO: PROCESSOS
DE CONVERSÃO DO
CONHECIMENTO
Conhecimento é condição inicial para o processo de inovação, con-forme já comentado. Do ponto de vista da pesquisa para o desenvol-vimento sustentado, o conhecimento se divide em tácito e explícito (POLANYI, 1983; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Tácito é o conhecimento individual, frequentemente não geren-ciável. Pode se tornar explícito, público, por meio de processos de conversão amplamente discutidos nos ambientes acadêmicos.
À empresa interessa conhecer tais processos e aplicá-los para fo-mentar essas duas formas de conhecimento. Colaboradores com ca-pacidade de melhorar o conhecimento tácito incrementam também seu processo de explicitação, ou seja, sua capacidade de comparti-lhar com outros indivíduos o próprio conhecimento, pois entendem que o compartilhamento faz crescer não só o ambiente organizacio-nal como o seu próprio universo, em um círculo virtuoso. O estudo desses processos é o objetivo principal deste capítulo.
Conhecimento: do tácito ao explícito
Como se reconhece um rosto na multidão? A resposta pode preen-cher várias linhas, com dados, gerando informações, e, ao final do registro, ainda podem ser acrescentados detalhes, técnicos ou não. Contudo, o reconhecimento final será sempre de cunho pessoal, tá-cito (POLANYI, 1983).
O conhecimento tácito é acumula-do ao longo da vida, depende das mui-tas experiências pessoais, dos valores culturais e familiares, da educação for-mal e inforfor-mal, entre outros (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A ação prática do conhecimento tácito se manifesta em conhecimento explícito, tangível, compartilhável, que pode ser transformado em produtos, processos ou serviços, gerando um di-ferencial competitivo. Essa conversão não é linear, é um processo interati-vo que resulta em diversos modelos. Um dos mais conhecidos é a Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) – autores que tiveram a prima-zia de aliar o estudo do conhecimen-to à prática organizacional, trazendo exemplos, em especial da inovadora indústria japonesa da década de 1990.
Processos de conversão do conhecimento: a
Espiral do Conhecimento
Ao trazerem a discussão de como o conhecimento tácito se con-verte em explícito e novamente em tácito para o ambiente organi-zacional, Nonaka e Takeuchi (1997) impulsionaram as discussões da Gestão do Conhecimento como uma disciplina capaz de fornecer fer-ramentas otimizadas de gerenciamento ao alcance de qualquer em-presa, independentemente de seu porte.
Dr eams time.c om/ Andr es R odrigue z
Conhecimento tácito é a base para a ação e, assim, é a fonte necessária para a inovação contínua e a consequente competitividade organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; SANTOS et al., 2001).
Esses autores japoneses criaram as bases do que se convencio-nou chamar de Espiral do Conhecimento, que pressupõe quatro pro-cessos de conversão:
1. Do conhecimento tácito para o conhecimento tácito: socia-lização. Nas empresas, seja no chão de fábrica ou nas esferas
administrativas, no período de adaptação do novo colabora-dor, é comum fazê-lo acompanhar as tarefas operacionais de um colaborador mais antigo e experiente. Observa-se, imita--se e praticaimita--se. Essa é a socialização proposta por Nonaka e Takeuchi (1997). Nessa relação mestre-aprendiz, a observação é muito importante para o novato se inserir na cultura organi-zacional. O conhecimento criado nessa etapa se manifesta em especial na forma de novas habilidades técnicas.
2. Do conhecimento tácito para o conhecimento explícito: ex-ternalização. Nos treinamentos profissionais, na educação
for-mal, professores, formadores, técnicos, ou quaisquer outros especialistas, lançam mão de diversos artifícios para compar-tilhar seus conhecimentos. A interação, o diálogo e a reflexão do grupo envolvido orientam as atividades da externalização. Busca-se criar conhecimento com base em analogias, modelos e comparações. Por exemplo, para explicar o fluxo de corrente nos condutores elétricos, algo não visível, o professor ou for-mador pode valer-se da analogia da água circulando em uma tubulação hidráulica, o que facilita o entendimento e a visuali-zação desse processo (STRAUHS, 2003). O conhecimento cria-do nessa etapa é, sobretucria-do, de conceitos gerais.
3. Do conhecimento explícito para o conhecimento explícito: combinação. Nos setores de desenvolvimento de produtos, por
exemplo, várias equipes de diferentes formações contribuem para o desenvolvimento único de um produto. As organizações não hesitam em buscar informações das mais diferentes formas e nos mais diferentes lugares para a resolução de problemas locais, desprezando as barreiras geográficas. Atualmente, são usadas as mais diferentes formas de comunicação eletrônica, principalmente as baseadas na Internet. Do e-mail ao Twitter, sem deixar de fora as reuniões presenciais, pelo telefone ou no Skype; os workshops; as forças-tarefa; tudo isso caracteriza a combinação. Esse compartilhamento de informações, com
vistas à criação do conhecimento, em geral é uma troca entre iguais, marcada pela criação de protótipos, por exemplo, ou o desenvolvimento de novas tecnologias (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; STRAUHS, 2003).
4. Do conhecimento explícito para o conhecimento tácito: internalização. O processo de entender um novo conceito,
aplicando-o no desenvolvimento de uma fórmula, e de ser capaz de reproduzir, de forma consciente, uma tarefa, inclu-sive sendo capaz de modificá-la, caracteriza a internalização. Criam-se ou modificam-se os modelos mentais, estabelecem--se relações entre know-how (saber como) e know-why (sa-ber por quê).
Dr eams time.c om/ Aur emar; iSt ockphot o.c om/K ali Nine LL C; Shut ter st ock/Dmitriy Shir onoso v/T an Kian Khoon PARA DO Conhecimento tácito Conhecimento explícito Conhecimento tácito Conhecimento explícito
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997. Figura 2 – Espiral do Conhecimento1.
Entretanto, algumas barreiras ao processo podem aparecer e devem ser vencidas. Uma delas é a questão cultural. Nem sempre as pessoas estão aptas a compartilhar seu conhecimento, pois essa não é uma ação natural, em especial no Ocidente, onde a noção de que conhe-cimento é poder está muito arraigada (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
1Esse modelo pode ser considerado como um primeiro passo, uma referência para o entendimento da criação do conhecimento organizacional e é explorado também no capítulo 4.
A prevalência da valorização do conhecimento individual em detri-mento do conhecidetri-mento do grupo ou da organização, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), dificulta a evolução da Espiral no mundo ocidental.
Então, o que fazer? Uma alternativa é fortalecer a noção de que, ao compartilhar, o indivíduo ainda detém a primazia da sua expe- riência, do seu “saber-fazer”, que é pessoal e intransferível. Tanto esse conhecimento tácito quanto o explícito podem ser beneficiados pela interação social, em uma relação ganha-ganha. Para isso, ter um pro-jeto coletivo de aprendizagem na organização, aproximando os dife-rentes atores, é fundamental.
Ao estudar como equipes de projetos multidisciplinares criavam e compartilhavam conhecimento, Fong (2003) fornece alguns caminhos para ultrapassar as barreiras, em especial as existentes entre pessoas de equipes diferentes, por exemplo entre contratante e fornecedores e entre cliente e fornecedores.
Nesses casos, as principais barreiras são: diferença de linguagem, hierarquia entre as pessoas e desconfiança em relação às competên-cias efetivas. Reconhecer a existência de barreiras potenciais é o pri-meiro passo para vencê-las em um processo de gestão e de comuni-cação eficiente2.
Valorizar as diferentes experiências e conhecimentos, incentivan-do o compartilhamento, mesmo com o reconhecimento de que há potenciais problemas de competição entre as pessoas, também é um passo na direção de ultrapassar os obstáculos.
O compartilhamento pode se beneficiar de elementos que, à pri-meira vista, são obstáculos, como os prazos de entrega de novos de-senvolvimentos e a competição entre equipes para mostrar resultados. Equipes e indivíduos de diferentes formações, perspectivas e ní-veis e domínios de conhecimento podem criar conhecimento novo e de ponta, justamente em razão de suas múltiplas diferenças, avan-çando fronteiras do conhecimento, ação vital para o processo de ino-vação (FONG, 2003). Quando esses indivíduos têm uma motiino-vação comum, um projeto específico, por exemplo, e a organização fomenta um projeto de aprendizagem coletiva contínua, criar e compartilhar
2 Algumas ferramentas que permitem estabelecer e manter esse processo de comuni-cação são tratadas no capítulo 5 deste livro.
conhecimento passam a ser atos naturais e corriqueiros pela expec-tativa individual de aprender mais.
Pode-se generalizar a proposta de Fong (2003) alicerçando-a em cinco etapas:
1. Reconhecimento e cruzamento de fronteiras representadas por diversas barreiras de entrada.
2. Compartilhamento do conhecimento.
3. Geração de conhecimentos novos em razão de diferentes visões.
4. Integração de diferentes conhecimentos.
5. Aprendizagem coletiva dos projetos. Essas etapas estão identificadas na Figura 3:
Fonte: Adaptado de FONG, 2003. Figura 3 – Criação do conhecimento
A aproximação desses elementos que promovem a interação pode acontecer por vários meios: pela criação de ambientes propícios, fo-mento às redes sociais e aproximação com clientes e fornecedores, entre outros.
Acesso e compartilhamento do
conhecimento
Tapscott (2011) considera que não se vive mais na Sociedade da Informação e, sim, na Sociedade da Colaboração. A Internet fez que o modelo de criação do conhecimento mudasse ao expandir significati-vamente o acesso à informação, facilitando o processo colaborativo. As pessoas, de modo geral, preferem a ajuda de outras à de fer-ramentas ou tecnologias complexas para solucionar seus problemas imediatos ou pedir uma informação; e a Internet fornece interfaces amigáveis, como o Skype, por exemplo, para uma comunicação direta. Compartilhar e colaborar com o outro ficou mais fácil e barato, além de aumentar o conhecimento de quem colabora.
As redes e seus ambientes de compartilhamento são exemplos dessa nova Sociedade da Colaboração.
Dr eams time.c om/Fr eud
Criação de redes
Os inputs (entradas) de informações em ambientes corporativos re-presentam uma excelente fonte de informações que, quando tra-tadas adequadamente, se transformam em grande vantagem na competitividade.
A abordagem de rede abrange grupos que se relacionam frequen-temente, realizando troca de recursos, compartilhamento de infor-mações e conhecimentos, em grande parte, intangíveis. O objetivo de uma estratégia de rede é melhorar o desempenho das empresas envolvidas com alianças e parcerias para obter novos conhecimentos ou outros recursos que proporcionem vantagens competitivas em seu mercado de atuação (KON, 2007).
Como já dito, incentivar o compartilhamento de conhecimentos multidisciplinares cria conhecimento novo. O acesso à Internet deu origem a um novo tipo de rede, as chamadas redes sociais, mídias sociais ou redes de relacionamentos.
Especificamente em uma estratégia de rede, cujos objetivos são comuns, a aprendizagem, o compartilhamento, a codificação, o ar-mazenamento e a combinação desses conhecimentos são socializa-dos e partilhasocializa-dos, em uma relação de aprendizado para que as partes envolvidas se beneficiem.
No mundo, já existem mais de 500 milhões de pessoas de todas as idades e classes sociais conectadas às redes sociais como Twitter, Facebook, Orkut, fóruns, blogs, entre outros.
Esse novo paradigma está modificando a forma de gerir as orga-nizações. Nascem novas redes, como, por exemplo, o Via6.com e o LinkedIn, mais voltadas aos profissionais de gestão empresarial.
Uma pesquisa realizada com 350 executivos bra-sileiros em 2010 apontou que 87% mantém pelo menos uma conta em alguma rede. O LinkedIn aparece em primeiro lugar na preferência dos candidatos (65%), seguido do Orkut (52,5%), Facebook (47,5%) e do Twitter (26,5%) (EXECU-TIVOS..., 2010).
Observação
Mas como essas novas ferramentas tecnológicas e as redes po-dem alterar os negócios das organizações?
Segundo Terra(apud CID, 2011), elas podem aumentar receitas, reduzir custos, estreitar relacionamentos com clientes e stakeholders, agilizar inovações, estimular o ambiente de trabalho, reduzir barreiras hierárquicas e geográficas, compartilhar conhecimentos, acelerar o aprendizado e criar novas oportunidades de negócio.
Exemplo da criação de um novo negócio são os sites de compras coletivas, como o Peixe Urbano, Clickon, Groupon, Clube Urbano, entre outros. Essa nova forma de fazer negócios já detém 90% do mercado e rendeu mais de 60 milhões de reais no último semestre de 2010. Para 2011, há uma expectativa de se arrecadar 500 milhões (PUGLIESI, 2010).
Também já foi comprovado que os consumidores levam em con-ta vários elementos, além do preço, na decisão de compra. A princi-pal delas é visual, como demonstra o Gráfico 3. Atento a essa nova tendência, o marketing digital ganhou maior relevância por meio de campanhas com maior apelo visual e melhor proveito das redes so-ciais de relacionamento. 83% Visão 3,5% Olfato 1% Paladar 11% Audição 1,5% Tato
Fonte: VERONIS SUHLER STEVENSON apud CID, 2011. Gráfico 3 – Como o consumidor
toma decisões.
Em uma economia digital, cujos consumidores interagem o tempo todo trocando informações sobre preferências, desejos e gostos, as redes começaram a se formar e já ditam novos hábitos de consumo e novas formas de negócio.
De acordo com o vice-presidente da agência digital AgênciaClick Isobar, Raphael Vasconcellos, nesse novo modelo “As pesquisas e compras on-line serão feitas por meio de ferramentas nas páginas das redes sociais” (MACHADO; WILNER, 2011).
Aproveitando oportunida-des, a Nokia se valeu da sua experiência em comunicação interna via e-mails e SMS e, na crise de 2009, lançou um programa para envolver os colaboradores com o objetivo de estimular o trabalho inter-funcional dos 5 mil profissio-nais da organização.
O programa adotou o uso das tecnologias de redes so-ciais para criar um ambiente de envolvimento dos colabo-radores com duas ações básicas: workshops de dois dias para os lí-deres e criação de duas redes sociais – uma para promover e envol-ver os colaboradores e outra para envolenvol-ver toda a comunidade. Para essa última ação, trabalhou com parceiros especialistas, criou um site na intranet para os colaboradores e um espaço para a comunidade participar, ao mesmo tempo que fornecia informações e ideias para seus membros.
Resultado: os 5 mil colaboradores puderam compartilhar ideias
e conhecimentos por meio de um único ponto de acesso; ocorreu uma maior participação, que originou ações criativas de colaboração; houve uma aceleração no processo de inovação aberta; aconteceu o aumento da autonomia e da adoção de uma maior parcela de riscos; houve mais flexibilidade; e, principalmente, a comunidade on-line per-mitiu uma gestão mais ativa das lideranças (GRATTON; CASSE, 2010).
Embora o exemplo seja de uma grande empresa, a Nokia, aproveitar oportunidades e criar estraté-gias por meio de novas tecnoloestraté-gias da web e das redes sociais não é exclusividade das empresas desse porte. Comentário Dr eams time.c om/Ha ywir emedia
É preciso estar “conectado” com novas oportunidades, novas formas de relacionamento, novas ferramentas capazes de coletar inputs de informações advindas da utilização das redes sociais.
