UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TAINÁ DA SILVA ROCHA PAZ
ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DO SETOR ALIMENTÍCIO
Niterói 2017
TAINÁ DA SILVA ROCHA PAZ
ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DO SETOR ALIMENTÍCIO
Projeto final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADOR: GILSON BRITO ALVES DE LIMA, D.Sc.
Niterói 2017
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
P348
Paz, Tainá da Silva Rocha
Análise e melhoria de processo em um centro de distribuição do setor alimentício / Tainá da Silva Rocha Paz. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
67 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Gilson Brito Alves de Lima.
1. Comércio varejista. 2. Administração da produção. 3. Indústria alimentícia. I. Título.
CDD 658.87
TAINÁ DA SILVA ROCHA PAZ
ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DO SETOR ALIMENTÍCIO
Projeto final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Aprovado em ___de Julho de 2017.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________ Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________________________ Profª. Nissia Carvalho Rosa Bergiante, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________________________ Prof. José Geraldo Lamas Leite, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói 2017
AGRADECIMENTOS
Chegar até aqui não seria possível sem a presença de Deus em minha vida. Agradeço a Ele por aumentar a minha fé, por guiar os meus passos por onde eu estiver e por me dar força e sabedoria em todos os momentos.
Aos meus pais, Mario e Stephanie, por serem a minha base. Agradeço pela dedicação e empenho na minha criação, pelo amor incondicional, pelo apoio em todos os momentos da minha vida, por me ensinarem que a vida possui muitos desafios, mas se tivermos fé em Deus tudo será possível. Obrigada por me darem força e me fazerem acreditar que eu sou capaz.
Aos meus irmãos, Igor e Thiago, por estarem sempre ao meu lado, por me ensinarem a cada dia a importância de estarmos unidos no amor, pois isso nos dá força para superarmos os desafios da vida, por me incentivarem a estudar cada vez mais. Obrigada pela paciência e carinho.
Ao meu noivo, Venicius, por ser meu grande companheiro e por estar ao meu lado em todos os momentos. Obrigada pela paciência, por ter sido tão compreensivo, amoroso, por ter compartilhado todas as dificuldades e alegrias comigo e, por me fazer uma pessoa feliz e amada.
Ao meu professor e orientador Gilson Brito Alves de Lima, pela paciência e pelas inúmeras reuniões em que me ensinou e compartilhou comigo o seu conhecimento.
À professora Nissia Carvalho Rosa Bergiante, pelo carinho e atenção em todos os momentos que eu precisei de auxílio. Sem dúvida, suas orientações contribuíram muito para a minha formação pessoal e profissional.
Aos queridos amigos que compartilharam comigo os momentos alegres e difíceis e que contribuíram para que eu conseguisse realizar esse sonho.
RESUMO
O segmento varejista caracteriza-se pela importância para a economia brasileira e pelo elevado grau de competitividade. O cenário econômico desafiador do país impõe às organizações uma busca incessante por melhorias internas para que prevaleçam no mercado e se tornem competitivas. Nesse contexto, o objetivo do projeto é apresentar um estudo da melhoria do desempenho da linha de produção de fracionamento de uma empresa do segmento de varejo no ramo alimentício. A metodologia adotada foi uma pesquisa de campo desenvolvida no centro de distribuição da empresa com aplicação da metodologia de análise e solução de problema para o desenvolvimento das etapas de diagnóstico, análise e proposta de intervenção. Como resultado do estudo foi proposto um rearranjo do layout do setor de fracionamento que visou à redução dos desperdícios de transporte, espera e movimentação gerando contribuição para a melhoria da eficiência do setor.
ABSTRACT
The retail segment is characterized by the importance to the Brazilian economy and the high level of competitiveness. The challenging economic scenario of the country requires organizations to a relentless pursuit for internal improvements to that prevail in the market and become competitive. In this context, the objective of the project is to present a study of improving performance of the production line of fractionation of a retail company in the food business. The methodology adopted was a field research developed at the company’s distribution center with application of the methodology of analysis and solution of problem for the development of diagnostic steps, analysis and proposal of intervention. As a result of the study was proposed a rearrangement of the layout of the fractionation sector that aimed at reducing transport, waiting and handling waste, aiming to contribute to the improvement of the efficiency of the sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo de aplicação do método ... 22
Figura 2 - Relação volume e variedade ... 25
Figura 3 - Mapa da localização dos estabelecimentos da empresa X ... 31
Figura 4 - Fluxograma dos macroprocessos do CD ... 32
Figura 5 - Fluxograma do processo de fracionamento ... 33
Figura 6 - Localização do setor de fracionamento ... 34
Figura 7 – Local de entrada e saída de pallets pela empilhadeira ... 35
Figura 8 - Setor de fracionamento ... 35
Figura 9 - Bancadas do lado esquerdo do setor ... 36
Figura 10 - Bancadas do lado direito do setor ... 37
Figura 11 - Balança para pesar os sacos ... 37
Figura 12 - Entrada e saída dos pallets ... 38
Figura 13 – Posicionamento dos pallets no setor ... 39
Figura 14 - Local que o pallet fica posicionado na saída do setor ... 40
Figura 15 - Funcionário enchendo os sacos... 40
Figura 16 - Funcionário puxando o saco ... 41
Figura 17 - Pallet preso na porta ... 41
Figura 18 - Folha de observação ... 49
Figura 19 - Layout atual do setor de fracionamento ... 51
Figura 20 - Novo layout proposto para o setor de fracionamento ... 52
Figura 21 - Vista de cima do novo layout ... 53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Número de empresas por segmento do comércio ... 12
Gráfico 2 – Total de funcionários por setor (milhares) ... 13
Gráfico 3 – Índice de confiança do comércio ... 14
Gráfico 4 – Índice de confiança do consumidor ... 14
Gráfico 5 – Histograma da demanda do setor de fracionamento ... 45
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Vendas de varejo segundo grupos de atividades ... 15
Tabela 2 - Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo físico ... 26
Tabela 3 – Quantidade (Kg) fracionável de produtos que chegaram no CD em 2016 ... 42
Tabela 4 - Número de classes ... 44
Tabela 5 - Consolidação dos dados ... 44
Tabela 6 - Frequência acumulada das classes ... 45
Tabela 7 - Primeira amostragem de tempo ... 46
Tabela 8 - Ciclos totais cronometrados ... 47
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CD Centro de Distribuição
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBRE Instituto Brasileiro de Economia
ICOM Índice de Confiança do Comércio ICC Índice de Confiança do Consumidor PI Proposta de Intervenção
STP Sistema Toyota de Produção TPM Manutenção Produtiva Total TQC Controle de Qualidade Total TRF Troca Rápida de Ferramenta
SUMÁRIO CAPÍTULO I – O PROBLEMA ... 12 1.1 - INTRODUÇÃO ... 12 1.2 - SITUAÇÃO PROBLEMA ... 15 1.3 - OBJETIVOS ... 16 1.3.1 - Objetivo geral... 16 1.3.2 - Objetivos específicos ... 16 1.4 - QUESTÕES DA PESQUISA ... 17 1.5 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 17 1.6 - IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 17 1.7 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 18
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 19
2.1 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ... 19
2.1.1 - Sistema Toyota de Produção ... 19
2.1.1.1 - Desperdícios ... 21
2.1.1.2 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)... 22
2.1.2 - Arranjo Físico (Layout) e a produção enxuta ... 23
2.1.2.1 - A escolha do arranjo físico ... 24
2.1.2.2 - Princípios básicos de arranjos físicos ... 26
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA... 28
3.1 – METODOLOGIA DE PESQUISA ... 28
3.2 – COLETA DE DADOS ... 28
3.3 – ANÁLISE DE DADOS ... 29
3.3.1- Diagnóstico ... 29
3.3.2 - Análise e proposta de intervenção ... 30
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO ... 31
4.2 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA ANÁLISE ... 32
4.3 – ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ... 38
4.3.1 – Etapa de Diagnóstico ... 38
4.3.1.1 – Identificação do problema e Observação... 38
4.3.2 – Análise ... 43
4.3.2.1- Proposta de Intervenção I – Adequação do tempo de ciclo ... 43
4.3.2.1.1 - Estudo de Tempos ... 46
4.3.2.2- Proposta de Intervenção II – Adequação do layout ... 50
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO ... 55
5.1 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 55
5.2 – DISCUSSÕES SOBRE AS QUESTÕES DE PESQUISA ... 55
5.3 – SUGESTÃO DE DESDOBRAMENTO PARA TRABALHOS FUTUROS ... 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 58
APÊNDICE A - Fluxograma dos macroprocessos do CD ... 62
APÊNDICE A - Fluxograma dos macroprocessos do CD (continuação) ... 63
APÊNDICE B – Fluxograma do processo de fracionamento... 64
APÊNDICE C – Tabela de número de leituras do estudo de tempos requerido para erro relativo de 5% e nível de confiança de 95% ... 65
APÊNDICE D – Tabela de estimativas de desempenho ... 66
CAPÍTULO I – O PROBLEMA
1.1 - INTRODUÇÃO
O setor comercial brasileiro, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), está dividido em três segmentos de atividades: comércio por atacado; comércio varejista; e comércio de veículos, peças e motocicletas (IBGE, 2016). O segmento varejista, embora possua em maior número empresas de menor tamanho, representa uma parcela significativa da economia do país, destacando-se dos outros dois segmentos acima citados, como pode ser observado no gráfico 1.
Gráfico 1 – Número de empresas por segmento do comércio Fonte: IBGE, 2014
O comércio varejista possui a maior quantidade de empresas no setor de comércio, havendo uma representatividade de 79% no setor. Em 2014, havia, aproximadamente, 11 milhões de pessoas ocupadas no setor, das quais, 74% pertenciam ao segmento do comércio varejista (IBGE, 2014). Dessa forma, percebe-se a importância desse setor na geração de empregos.
Essa importância também pode ser destacada por meio do gráfico 2, mostrando que até o ano de 2013 esse segmento estava localizado na segunda posição em relação ao número de empregos gerados, perdendo apenas para o setor de administração pública.
Gráfico 2 - Total de funcionários por setor (milhares) Fonte: Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV, 2016)
Contudo,atualmente, o cenário econômico brasileiro desfavorável desacelera muitos setores da economia. Os principais fatores que desestabilizaram o ambiente econômico foram o aumento da inflação, desvalorização do real frente ao dólar, aumento do desemprego, o endividamento das famílias, entre outros.
Com esses fatores, o segmento varejista restrito, que desconsidera o atacado e o varejo de materiais de construção, veículos, motos, partes e peças, no primeiro semestre de 2016 obteve uma queda real (descontada a inflação) de 7%, sendo o pior resultado desde julho de 2014 (IDV, 2016).
Entretanto, o Índice de Confiança do Comércio (ICOM), de acordo com a sondagem realizada pelo Instituto Brasileiro de Economia (IBRE) teve um aumento de 1,5 ponto em outubro de 2016, para 81,9 pontos, como pode ser observado no gráfico 3. De acordo com o Instituto, embora haja declínio nas vendas do comércio, esse está acontecendo com taxas decrescentes, melhorando a perspectiva para o segmento (FGV/IBRE, 2016).
Gráfico 3- Índice de Confiança do Comércio Fonte: FGV IBRE, 2016
Nesse mesmo contexto, pode-se observar a evolução do Índice de Confiança do Consumidor (ICC), que indica a percepção do consumidor em relação à sua situação econômica e a do país em curto e médio prazo (OLIVEIRA, 2016). O índice obteve um aumento de 1,8 ponto em outubro de 2016, atingindo 82,4 pontos, sendo o maior nível desde dezembro de 2014 (86,6 pontos). Pelo gráfico 4, é possível observar tal evolução (FGV IBRE, 2016).
Gráfico 4 - Índice de Confiança do Consumidor Fonte: FGV/IBRE,2016
Logo, com as observações e análises feitas acima, pode-se perceber que o cenário econômico brasileiro desfavorável gera consequências prejudiciais ao segmento varejista, como a redução das vendas, o fechamento de estabelecimentos, aumento do desemprego. Entretanto,
também foi possível observar que a partir do segundo semestre de 2016, o segmento está tendo uma reação favorável, mesmo que inicialmente mínima, como pode ser visto pela melhoria dos índices de confiança do consumidor e do comércio.
1.2 - SITUAÇÃO PROBLEMA
A questão do segmento varejista, de forma particular em indústria alimentícia, também sofre consequências da crise econômica enfrentada pelo país. No primeiro semestre de 2016, 14,3 mil pontos de venda do varejo de alimentos declararam falência, sendo 12 mil a mais que o mesmo período de 2015. No entanto, esse segmento possui importante representatividade para o país, pois responde por 30,3% do faturamento anual do varejo brasileiro e é responsável por 30,6% de empregos no setor (CNC, 2016).
Nesse sentido, como pode ser observado na tabela 1, esse segmento também se destaca em relação às oito modalidades do comércio varejista, pois possui a segunda menor queda das vendas acumuladas em 12 meses, ficando atrás somente dos artigos farmacêuticos (IDV, 2016).
Tabela 1 – Vendas de varejo segundo grupos de atividades
Fonte: IDV, 2016
Além das dificuldades econômicas enfrentadas pelo setor, esse também é caracterizado pelo desafio de fortes concorrências. No Brasil, segundo Monteiro (2007), o varejo alimentício
passou a ter modificações a partir da década de 90 com o cenário de estabilização econômica do país que incentivou o crescimento das empresas nacionais e atraiu empresas internacionais. A partir desse momento, muitas empresas supermercadistas internacionais como Walmart e Carrefour entraram no mercado brasileiro e se tornaram competitivas, ameaçando a existência de muitos mercados de pequeno porte (SILVA, 2008).
No contexto econômico atual do país, acrescido da presença intensa da concorrência no setor em questão é fundamental que as empresas possuam uma gestão estratégica competitiva auxiliando-as a vencer as ameaças, por exemplo, de novos entrantes, dos concorrentes, dos produtos substitutos, do poder de barganha dos fornecedores e dos compradores (PORTER, 2008).
Com isso, as organizações estão tendo necessidades de analisar e melhorar seus processos, tornando-os mais flexíveis, reduzindo os seus custos, visando atender as expectativas dos clientes e se tornarem mais competitivas (VANALLE et al., 2001; SINGH, 2015). Nesse contexto, as organizações estão utilizando filosofias de trabalho que atendam às suas necessidades de redução de custos sem perder o foco no cliente, tais como o Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Produção Enxuta (WOMACK et al., 2004).
A partir da contextualização e entendimento das dificuldades e desafios enfrentados pelo segmento de varejo alimentício, o estudo de caso possui o enfoque na análise e melhoria do processo, visando à redução de desperdícios e auxiliando a empresa em questão a se tornar competitiva no setor.
1.3 - OBJETIVOS
1.3.1 - Objetivo geral
O objetivo do trabalho é desenvolver um estudo de análise e melhoria de desempenho do processo produtivo de fracionamento em uma empresa varejista no ramo alimentício.
1.3.2 - Objetivos específicos
- Levantamento e mapeamento dos processos de produção do setor; - Estudo do fluxo do processo de produção;
1.4 - QUESTÕES DA PESQUISA
1-Quais os gargalos de produção do processo em análise?
2-Quais as possibilidades de melhoria para se alcançar maior eficiência?
1.5 - DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
No sentido de maximizar a perspectiva de análise do processo optou-se por delimitar o estudo, em um primeiro momento, no setor de fracionamento.
A escolha teve por critério a indicação do gestor de logística, à época das primeiras visitas para conhecimento do ambiente, considerando ser um setor de grande impacto na eficiência da empresa, o que o caracteriza como um potencial gargalo de produção.
A partir do processo de seleção do setor, em função de aspectos de limitação temporal para acesso as pessoas e as áreas para o devido levantamento das informações necessárias, delimitou-se a pesquisa ao estudo dos tempos das atividades fins e respectiva análise do layout da atividade fracionamento.
1.6 - IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A análise e melhoria de processos visam auxiliar a empresa a se estruturar e se tornar competitiva para conseguir sobreviver no mercado caracterizado pela alta concorrência, como é o caso do segmento varejista no setor alimentício. A justificativa para tal escolha se baseia na importância do tema para o contexto do curso de engenharia de produção.
Tal abordagem faz parte das discussões da área de gerência da produção e da engenharia organizacional. O processo abrange importantes temas da engenharia de produção, dentre os quais: a gestão das organizações, os arranjos produtivos, o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção e outros (ABEPRO, 2008).
Segundo Fleury (2008), a engenharia de produção tem o objetivo de produzir bens e serviços de forma econômica, a partir de conhecimentos específicos e de habilidades em ciências como física, matemática e sociais, além dos princípios e métodos de análise de projetos auxiliando a avaliação dos resultados obtidos.
auxiliando-as a reduzir gastos, melhorar processos e layouts, gerenciar pessoas, entre outras funções. Isto é, esse profissional é percebido por muitas empresas como o responsável pela otimização de processos de produção e serviços, bem como os processos de sustentabilidade e inovação (BORCHARDT et al., 2009).
Nesse contexto, a contribuição do estudo na área em análise foi à otimização do fluxo de produção, a redução do tempo improdutivo e consequente redução do esforço dispendido pelos funcionários do setor no desenvolvimento das suas atividades.
1.7 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O projeto final de curso se encontra dividido em cinco capítulos contendo as seguintes informações:
O primeiro capítulo apresenta a contextualização do segmento varejista e do segmento de varejo alimentício no Brasil, abordando as suas importâncias para o país, bem como as suas dificuldades e desafios enfrentados com o cenário econômico atual. Em seguida, descreve-se o objetivo do projeto, delimitando-o e mostrando a importância do mesmo no contexto de engenharia de produção.
O segundo capítulo apresenta a base do conhecimento teórico necessário para o entendimento, o desenvolvimento e a análise do estudo.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia, discutindo as ordens e os principais instrumentos aplicados para a elaboração do estudo de caso.
O quarto capítulo apresenta o estudo de caso, com a descrição da empresa e os dados fornecidos por ela, bem como as análises.
O quinto capítulo apresenta as conclusões do estudo e responde às perguntas do capítulo 1.
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1.1 - Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Produção Enxuta, foi criado na década de 1950 no Japão, pelos engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (WOMACK et al., 2004). Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por dificuldades econômicas, impactando negativamente a Toyota, que enfrentava a redução da demanda dos veículos (DENNIS, 2008).
Nessa época pós-guerra, Eiji Toyoda visitou a fábrica da Ford para analisar o sistema de produção em massa. Após a visita, a Toyota decidiu produzir carros e caminhões em larga escala, mas se deparou com algumas dificuldades, tais como a demanda do mercado por veículos variados, a introdução de novas leis trabalhistas que impediam a empresa de demitir os empregados (com apoio de sindicatos), a dificuldade de conseguir recursos para adquirir novas tecnologias e a ameaça de concorrentes externos (WOMACK et al., 2004).
Esses desafios fizeram com que a implementação da produção em massa na fábrica da Toyota fosse prejudicada, já que é um sistema de produção que demanda altos níveis de estoques, produção de grandes lotes, pouca variedade de produtos e muitas máquinas, pois o setup é demorado. Diferentemente do sistema Ford, o sistema Toyota foi criado num contexto econômico lento, com um mercado diversificado e com baixa demanda (SANTOS, 2009).
Logo, o Sistema Toyota de Produção surgiu devido à necessidade da Toyota de se adequar ao contexto econômico do país para sobreviver no mercado (OHNO, 1997). Essas condições fizeram com que a Produção Enxuta tivesse como principal objetivo a redução de desperdícios/perdas (mudas em japonês) para melhorar a lucratividade e eficiência da empresa, como também atender as expectativas e necessidades dos clientes. Isso significa executar as atividades com menos recurso possível (menos tempo, espaço, mão de obra, materiais, máquinas) e simultaneamente atender o que os clientes desejam (DENNIS, 2008). Segundo Ohno (1997), a redução de custos é a forma com que a empresa consegue obter lucros baseado na seguinte equação: preço de venda = custo + lucro real. Ou seja, na maioria das empresas o preço é fixo (ou pode estar em queda), logo é necessário reduzir os custos para aumentar o lucro. Nessa lógica, a Produção Enxuta enfatiza a redução dos desperdícios como uma forma de se conseguir a redução de custos e o aumento da produtividade (DENNIS, 2008;
OHNO, 1997).
Segundo Hines e Taylor (2000), essa redução de desperdícios se traduz em eliminar as atividades que são desnecessárias para a operação e aprimorar aquelas que agregam valor na perspectiva dos clientes. Essas atividades podem ser classificadas de três formas: atividades que agregam valor: atividades que fazem com que o cliente final valorize mais o produto ou serviço e está disposto a pagar; atividades necessárias, mas não agregam valor: são atividades que o cliente não dá mais valor ao produto ou serviço, mas são importantes para a operação; e as atividades que não agregam valor: são atividades desnecessárias para o processo e não fazem com que o cliente valorize mais o produto ou serviço (HINES ; TAYLOR, 2000 ; DENNIS, 2008).
Os pilares que sustentam o Sistema Toyota de Produção e que contribuem para alcançar o objetivo de eliminação dos desperdícios são o just in time e a autonomação (jidoka), que pode ser referenciada como automação com indício humano (OHNO, 1997). A filosofia just in time busca obter o material certo, na quantidade certa e no momento certo, reduzindo os estoques, custos e melhorando a qualidade do sistema (SHINGO, 1996). E a autonomação consiste em dar as máquinas o “poder” de detectar erros e parar imediatamente, não propagando os erros (OHNO, 1997).
Contudo, para dar suporte a esses dois pilares, existem muitas ferramentas e técnicas que contribuem para a eficácia do Sistema, tais como: Kanban é uma ferramenta de controle que consiste em cartões que auxiliam a regulagem do fluxo da produção; Kaizen é uma filosofia que visa a melhoria contínua; 5S é uma ferramenta que visa construir um ambiente de trabalho agradável, organizado e limpo; TPM (Manutenção Produtiva Total), visa a manutenção dos equipamentos para evitar a ineficiência das máquinas; TQC (Controle da Qualidade Total), sistema de gestão da qualidade do produto; TRF (Troca Rápida de Ferramentas), metodologia que auxilia na redução do tempo de setup e do lead time do processo ( SHINGO, 1996; OHNO, 1997; FOGLIATTO ; FAGUNDES, 2003).
Porém, a implantação do Sistema Toyota, segundo Liker (2005), não é assegurada apenas pelas teorias, ferramentas e técnicas apresentadas. Ao contrário, o sucesso do Sistema Toyota de Produção fundamenta-se em uma mão de obra que possui autonomia para identificar um problema e propor soluções, utilizando-se do sistema nomeado como “os cinco porquês” com o propósito de identificar a causa raiz do problema, em um relacionamento de parceria com os seus fornecedores, estimulando-os a compartilhar informações, como também no incentivo ao aprendizado de seus funcionários (WOMACK et al., 2004).
2.1.1.1 - Desperdícios
Os desperdícios são atividades que não agregam valor ao cliente, podendo ser internos ou externos à operação, sendo necessário eliminá-los para obter um processo produtivo mais eficiente e com alta qualidade (SHINGO, 1996). Segundo Ohno (1997) existem os seguintes desperdícios:
1- Superprodução: Consiste em produzir mais do que o necessário ou produzir antes do tempo necessário, ou seja, antes de existir alguma demanda. Esse desperdício é considerado por Ohno (1997), como sendo o mais difícil de ser eliminado e o pior dentre os sete, pois pode gerar os demais e escondê-los.
2- Espera: É o desperdício ocasionado devido ao tempo de espera de pessoas e equipamentos, na operação, gerado a partir de atrasos na disponibilidade de materiais, de outros recursos, inclusive de informações, tempo elevado de setup das máquinas, quantidade excessiva de produtos no processamento.
3- Transporte: Esse desperdício surge quando ocorre a movimentação de recursos (materiais, equipamentos, pessoas, documentos) de forma desnecessária ou que poderia ser evitada. A eliminação desse desperdício, segundo Shingo (1996) pode ser realizada a partir da construção de um layout mais eficiente, diminuindo a distância entre os postos de trabalho, adquirir insumos de fornecedores mais próximos à fábrica, por exemplo.
4- Processamento em si: Relaciona-se a atividades executadas tanto pelo homem quanto pela máquina, que são desnecessárias e não geram valor ao produto.
5- Estoque: Existência de produtos em processo ou acabados em mais quantidade do que o necessário, ocasionado gastos na armazenagem, transporte, obsolescência.
6- Movimentação: Está relacionado ao deslocamento desnecessário dos trabalhadores durante a operação, para realizar alguma atividade, transmitir informações ou coletar algum material, por exemplo. A melhoria de layout também auxilia na eliminação desse desperdício.
retrabalho e mais gastos com insumos. Existem algumas ferramentas de melhoria no Sistema Toyota, que auxiliam na eliminação desse desperdício, tais como: Kaizen (melhoria contínua), Poka-Yoke, que consiste em um dispositivo à prova de erros (SHINGO, 1996).
Segundo Liker (2005) e Dennis (2008), além desses sete desperdícios identificados por Ohno (1997), existe um oitavo desperdício caracterizado como desperdício do talento das pessoas ou como conhecimento sem ligação, que ocorre devido à ineficiência da comunicação dentro da organização, ou até mesmo, entre esta e seus fornecedores e clientes, ocasionando a perda de ideias, tempo, criatividade e oportunidade de aprendizado.
2.1.1.2 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
O QC-Story é um método desenvolvido nos sistemas japoneses de qualidade e melhoria contínua, tendo sido inicialmente difundido no Brasil por Falconi, no livro “TQC controle da qualidade total: no estilo japonês”, de sua autoria (ORIBE, 2012).
Segundo apresenta o autor, o “Método de Análise e Solução de Problemas - MASP” busca organizar os processos de forma estruturada, objetivando alcançar as melhorias e disseminá-las para todos os envolvidos no processo (SUGIURA, 1995).
Ainda, segundo Campos (2004), o MASP contribui para a gestão da rotina dos processos auxiliando na identificação do problema, na análise de suas principais causas e na proposição de ações que auxiliem a solucioná-lo. A figura 1 ilustra as etapas de aplicação do método.
Figura 1 – Ciclo de aplicação do método Fonte: Campos, 2004
Conforme ilustrado o método adota oito etapas básicas para a identificação do problema, observação, análise, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão.
2.1.2 - Arranjo Físico (Layout) e a produção enxuta
Segundo Corrêa e Corrêa (2009), o arranjo físico significa a forma como os recursos (ferramentas, máquinas, pessoas, matérias-primas) necessários para a operação estão dispostos no ambiente físico. Planejar o layout de uma organização é fundamental para a melhoria de sua eficiência produtiva, bem como o seu replanejamento constante, devido, principalmente a evolução tecnológica (NEUMANN; SCALICE, 2015).
A Produção Enxuta é caracterizada por adotar tamanhos pequenos de lotes, produção variada de produtos e operação de fluxo de peças unitárias contínua, ou seja, movimenta uma peça de cada vez (SHINGO, 1996). Nesse contexto, a análise e melhoria de layout é adotada pela Produção Enxuta, pois auxilia na correta disposição dos recursos, eliminando desperdícios e reduzindo o lead time da produção (FAVARETTO et al., 2011; MILTENBURG, 1998).
Segundo Slack et al (2009), o arranjo físico é uma representação física do tipo de processo escolhido pela organização, podendo ser um processo de manufatura ou serviço. Para o autor, existem os seguintes tipos de arranjo físico, sendo a partir deles que surgem as variações dos tipos de layout.
- Arranjo Físico Posicional: Nesse tipo, o produto, ou recurso transformado, permanece fixo devido às dificuldades de movimentação, e os recursos transformadores, tais como, pessoas, equipamentos, materiais se deslocam ao redor do produto. Essa dificuldade de locomoção pode ser devido ao tamanho do recurso transformado, o perigo ou a rejeição de ser movido. Com essas características, o processamento dos recursos transformados é realizado em lote unitário (NEUMANN; SCALICE, 2015; SLACK et al., 2009).
- Arranjo Físico Funcional (ou por Processo): Nesse tipo, o recurso transformado (produto, cliente, informações) se movimenta e os recursos transformadores permanecem fixos e agrupados em departamentos conforme a semelhança entre as suas funções. Dessa forma, os diferentes recursos transformados passam pelos departamentos que os são úteis e necessários (NEUMANN; SCALICE, 2015; SLACK et al., 2009).
- Arranjo Físico Celular: Nesse tipo, todos os recursos transformadores necessários para o processamento de uma família de recursos transformados, que necessitam dos mesmos processamentos, encontram-se agrupados em uma única célula. Dentro dessa célula, o arranjo físico pode ser funcional ou por produto. Esse pode ser planejado, mais comumente, em forma de U (NEUMANN; SCALICE, 2015; SLACK et al., 2009).
- Arranjo Físico por Produto: Nesse tipo, os recursos transformadores permanecem fixos e são dispostos em uma sequência linear definida conforme a necessidade de processamento do recurso transformado. Caracteristicamente, os operadores desempenham funções repetitivas e a ordem de processamento não se modifica (NEUMANN; SCALICE, 2015; SLACK et al., 2009).
2.1.2.1 - A escolha do arranjo físico
A escolha dentre esses quatro tipos de layout e suas variações, segundo Slack et al., (2009) deve ser realizada a partir da definição do tipo de produto (manufatura ou serviço) e a da relação entre volume e variedade da produção representada na figura 2. Há a possibilidade de a organização ficar em dúvida entre dois tipos de layout. Essa dúvida pode ser sanada a partir da importância de cada objetivo desempenho (custo, flexibilidade, rapidez, confiabilidade e qualidade) para a organização (SLACK et al., 2009).
Figura 2 - Relação volume e variedade Fonte: Slack et al., 2009
Conforme observado na figura 2, a relação entre volume de produção e variedade de produtos é um fator importante para a escolha do arranjo físico. Quanto maior a variedade, menor o volume e a tendência é que o arranjo físico seja o posicional, enquanto, quanto menor for a variedade, geralmente um tipo de produto, e maior for o volume, o arranjo físico por produto torna-se mais adequado, pois o fluxo passa a ser mais contínuo. Já a escolha de um arranjo físico por processo está relacionada a um baixo volume de produção, mas com uma variedade um pouco menor, em relação ao posicional, como por exemplo a produção de móveis, convites para casamentos. E a escolha de um arranjo físico celular, adequa-se para uma produção com alto volume e uma variedade de produtos maior que a arranjo físico por produto.
Embora, a organização procure escolher o layout mais adequado para o seu processo produtivo, existem vantagens e desvantagens relacionadas a cada tipo. A tabela 2 realiza uma comparação entre os modelos de arranjo.
Tabela 2 - Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo físico
Arranjo Físico Vantagem Desvantagem
Posicional
-Alta flexibilidade de mix de produtos e processos;
'-Alta variedade de tarefas para mão de obra;
'-Produto ou cliente não movido;
-Custo unitário muito alto;
'-Programação de espaço ou atividades pode ser complexa;
'- Pode significar muita movimentação de equipamentos e mão-de-obra;
por Processo
-Alta flexibilidade de mix e produto; '- Relativamente robusto em caso de interrupção de etapas;
'- Supervisão de equipamento e instalações relativamente fácil;
-Baixa utilização de recursos;
- Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes;
- Fluxo complexo pode ser difícil de controlar.
Celular
- Pode dar um bom equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta; - Lead time rápido;
- Trabalho em grupo pode resultar em maior motivação;
- Flexibilidade no trabalho, pois os operadores são multifuncionais.
-Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico atual;
- Pode requerer capacidade adicional; - Pode reduzir níveis de utilização de recursos;
- Exige que os operadores sejam multifuncionais, alto custo com treinamento.
por Produto
- Baixos custos unitários para altos volumes;
- Dá oportunidade para especialização de equipamentos;
- Menor tempo perdido em setup; -operações muito simplificadas, que permitem a utilização de mão de obra pouco qualificada.
-Pode ter baixa flexibilidade de mix; - Tarefas repetitivas para os operários; - Baixa flexibilidade para a
incorporação de mudanças nos produtos ou processos.
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2009 e Neumann e Scalice, 2015
2.1.2.2 - Princípios básicos de arranjos físicos
Segundo Peinado e Graeml (2007), a necessidade de expansão da capacidade produtiva, o elevado custo operacional, a introdução de uma nova linha para um novo produto, a necessidade de melhoria no ambiente de trabalho, são alguns dos motivos que impulsionam as empresas a realizarem um planejamento ou replanejamento do arranjo físico nas organizações. Para os mesmos autores, existem alguns princípios básicos de arranjos físicos apresentados abaixo:
- Segurança: os processos que possam causar algum tipo de perigo, o acesso deve ser negado para pessoas (funcionários, clientes) não autorizadas.
movimentação dos recursos transformados.
- Flexibilidade de longo prazo: o arranjo físico deve ser flexível à mudança para se adequar necessidades das operações.
- Princípio da progressividade: o arranjo físico deve possuir um fluxo claro e definido, evitando retornos e caminhos complicados.
- Uso do espaço: deve-se utilizar adequadamente e da maneira mais eficaz toda a área disponível, sem desconsiderar a possibilidade de realizar um layout também vertical.
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1 – METODOLOGIA DE PESQUISA
Segundo Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa surge quando há necessidade de responder algum questionamento. Seguindo nesse mesmo raciocínio, Gil (2008) afirma que a pesquisa tem o objetivo de obter respostas para problemas que surgem, além de ser composta por várias fases que englobam, desde o início, a definição do problema, com o correto entendimento desse, até a apresentação e análise dos resultados encontrados pela pesquisa.
A pesquisa pode ter diversas classificações, que segundo Vergara (2011), estão divididas quanto aos fins: pesquisa exploratória, explicativa, descritiva, aplicada, intervencionista e metodológica, e quanto aos meios: pesquisa de campo, de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.
Segundo Gil (2008), a pesquisa exploratória contribui para o melhor entendimento do problema a ser analisado, utilizando-se de revisões bibliográficas, enquanto, a pesquisa descritiva contribui para descrever as características do elemento que está sendo estudado (população, fenômenos). E o mesmo autor caracteriza a pesquisa de campo como um aprofundamento do entendimento da realidade em questão, utilizando-se de observações diretas e coleta de dados.
Dessa forma, o trabalho recebe uma classificação metodológica, quanto aos fins, de uma pesquisa exploratória, contendo um levantamento bibliográfico a partir de livros, periódicos, revistas e artigos acadêmicos, que contribuem para obter um embasamento do estudo realizado, e também se classifica como uma pesquisa descritiva, pois o trabalho caracteriza a empresa, os processos e atividades envolvidos. E quanto aos meios: como pesquisa de campo, pois realizou-se visitas e obrealizou-servações in loco, além de entrevistas com os funcionários da empresa, e coleta de dados, contribuindo para analisar o contexto e os problemas existentes na organização.
3.2 – COLETA DE DADOS
A escolha do setor para o desenvolvimento do estudo foi direcionada pelo gestor de logística da empresa, no qual já havia detectado a necessidade de melhoria, pois o setor não está atendendo a demanda. Logo, a pesquisa de campo foi realizada no centro de distribuição da
empresa, no setor de fracionamento de produtos.
O levantamento de dados ocorreu a partir de reuniões, observações diretas e dados de demandas de fracionamento de produtos fornecidos pelo coordenador de produção. Primeiramente, foi realizada uma reunião com o gestor de logística para que fosse possível conhecer todos os processos existentes no centro de distribuição e construir o fluxograma dos macroprocessos utilizando o software Bizagi. Posteriormente, foram realizadas quatro visitas no setor de fracionamento onde foi possível ter reuniões com os três funcionários e o coordenador de produção, possibilitando identificar e observar os principais problemas, como também elaborar o fluxograma do setor fazendo-se uso do software anterior.
3.3 – ANÁLISE DE DADOS
Para desenvolvimento do estudo foi adotada a lógica da metodologia de análise e solução de problemas:
3.3.1- Diagnóstico
Nessa primeira etapa do estudo, foram realizadas a identificação e observação do problema a partir de quatro visitas à empresa. Nessas visitas, ocorreram reuniões baseadas em conversas informais, com os três funcionários do setor de fracionamento e com o coordenador de produção. Essas reuniões tiveram como objetivo identificar os principais problemas e reclamações da equipe, bem como, observar as atividades que eram executadas no setor. Antes de iniciar a primeira conversa, foi esclarecido à equipe que o objetivo do estudo era melhorar o setor sem necessidade de demissões. Dessa forma, optou-se por uma conversa informal, sem uso de questionários, com a finalidade de deixá-los mais confortáveis para expor suas opiniões. Após a identificação dos problemas e observação das atividades, foi possível listar e ilustrar alguns fatos que exemplificam as dificuldades encontradas.
Além disso, o coordenador de produção forneceu dados do volume de chegada de produtos em Kg por dia, no ano de 2016, que necessitavam de fracionamento antes de serem armazenados.
3.3.2 - Análise e proposta de intervenção
Posteriormente à identificação e observação das atividades e problemas do setor, realizou-se a etapa de análise. Nessa etapa, foram analisados os dados fornecidos, na etapa anterior, pelo coordenador de produção. Dessa forma, foi possível definir, a partir da elaboração de um histograma, com o auxílio do gestor de logística, o valor razoável para estabelecer a produção diária do setor para o ano de 2017.
Após a análise dos dados anteriores, foram elaboradas duas propostas de intervenção. A primeira proposta consistiu na adequação do tempo de ciclo, para isso realizou-se o estudo dos tempos das atividades fins (encher, pesar e selar), objetivando identificar a capacidade de produção no setor e tendo como base as tabelas de números de ciclos, estimativas de desempenho e de tolerâncias pessoais e para fadiga.
A primeira proposta não foi suficiente para solucionar o problema, tendo sido elaborado uma segunda proposta de intervenção que consistiu na adequação do layout do setor de forma a contribuir para a redução do tempo gasto com as atividades meio, identificadas na análise da primeira proposta. Utilizou-se como base o princípio de redução de desperdício com apoio do software SketchUp para desenho do projeto do novo layout do setor de fracionamento.
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO
Por questões de segurança, o nome da empresa não pode ser divulgado. Logo, referiu-se a ela como empresa X.
4.1- EMPRESA X
A empresa X comercializa produtos alimentícios e está no mercado desde 1932, com a sua primeira loja localizada no Saara (Centro do Rio de Janeiro). Atualmente, possui uma rede de lojas de varejo, com total de 18 lojas localizadas nos municípios do Rio de Janeiro e Niterói, e um centro de distribuição (CD), como ilustra a figura 3. Além de possuir o serviço de televendas.
Com 85 anos de tradição e história no setor alimentício, até abril de 2017, a empresa X possuía, aproximadamente, 550 funcionários e estava classificada como média empresa, quanto ao porte. Essa última classificação baseia-se na Receita Operacional Bruta da empresa (BNDES, 2017).
Figura 3 - Mapa da localização dos estabelecimentos da empresa X Fonte: Google Maps, 2017
As lojas comercializam os seguintes produtos: temperos, chocolates, frutas secas, balas e doces, ervas medicinais, conservas, azeites, produtos para sorvete, produtos naturais, artigos
importados (bacalhau, camarão seco), aperitivos, artigos de doceria, cereais, entre outros. Esses produtos são armazenados no CD (que possui 80 funcionários) e a partir dele são distribuídos para as lojas por meio de automóveis próprios. Nesse mesmo estabelecimento funciona o serviço de televendas, que consiste em atender aos pedidos tanto de pessoas jurídicas (mercados, hotéis), quanto de pessoas físicas. As entregas são feitas no Grande Rio, sendo que o pedido necessita ter um valor mínimo de 200 reais. Caso isso não ocorra, o pedido pode ser retirado no próprio CD ou em uma das lojas.
4.2 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA ANÁLISE
Ao iniciar o processo de desenvolvimento do trabalho efetuou-se uma visita à empresa para entrevistar o gestor de logística e conhecer o CD possibilitando a construção do fluxograma dos macroprocessos (figura 4), que pode ser melhor visualizado no apêndice A. Após a entrevista, por indicação do gestor, optou-se por estudar o setor de fracionamento de produtos, caracterizado como gargalo de produção.
Conforme ilustrado no fluxograma acima, o CD possui diversos setores: recebimento, armazenagem, produção (fracionamento, moídos e mix, que consiste em misturar os produtos), expedição, televendas, transporte e administrativo. Todos os produtos entregues pelos fornecedores são armazenados independentemente da necessidade de passar pelo setor de produção. Somente, após a armazenagem que ocorre a verificação no sistema se essa necessidade existe, caso positivo, o produto é levado do armazém para o setor de produção e após manufaturado volta para o armazém.
Embora em todos os setores haja pontos de possíveis melhorias, a análise e solução de problemas desse estudo delimitaram-se ao setor de fracionamento, representado no fluxograma abaixo (figura 5), que pode ser melhor visualizado no apêndice B.
Figura 5 - Fluxograma do processo de fracionamento
Conforme o fluxograma acima, o setor de fracionamento possui três funcionários, no qual dois deles, que foram identificados como “funcionários 2 e 3”, executam as mesmas atividades em paralelo. No setor, existe uma lista com a relação de todos os produtos que necessitam de fracionamento e os seus respectivos tamanhos de saco a serem utilizados para fracionar, sacos de 5kg ou 10kg. Além disso, o setor está localizado no mezanino como pode ser observado na figura 6.
Figura 6 - Localização do setor de fracionamento
Conforme a ilustração acima, o setor de fracionamento está localizado no mezanino, desde o princípio do funcionamento do CD por definição da diretoria. Por esse motivo há a necessidade da empilhadeira transportar o pallet do armazém para o setor e do mesmo para o armazém. A figura 7 ilustra a posição em que a empilhadeira retira e coloca os pallets no setor de fracionamento.
Entrada e saída do setor
Figura 7 – Local de entrada e saída de pallets pela empilhadeira
A figura acima indica a posição em que a empilhadeira retira e coloca os pallets no setor. Porém, o CD possui apenas duas empilhadeiras, o que faz com que ocorram atrasos no transporte do pallet provocando ociosidade dos funcionários, quando há a demora no recebimento dos pallets a serem fracionados, e dificuldade para deslocar os pallets, quando ocorre um acúmulo dos mesmos no setor, que como pode ser observado na figura 8 é um ambiente estreito.
Figura 8 - Setor de fracionamento
Posição que a empilhadeira coloca e
O setor de fracionamento ilustrado acima impossibilita a disposição de dois pallets um ao lado do outro, pois prejudicaria a movimentação dos funcionários. Além disso, o setor possui duas bancadas do lado esquerdo que são utilizadas para realização do fracionamento dos produtos e duas bancadas do lado direito onde os funcionários fazem a limpeza da vasilha, colocam sacos que ainda precisam ser selados quando a bancada da esquerda já estiver cheia, e pesam os sacos que ainda precisam ser fracionados. As bancadas podem ser visualizadas com mais detalhes nas figuras 9 e 10 respectivamente.
Figura 9 - Bancadas do lado esquerdo do setor
O posto de trabalho de fracionamento possui a vasilha na qual contém o produto a ser fracionado, a balança e um espaço vazio da bancada para colocar os sacos que precisam ser selados. Existem duas bancadas com as mesmas características que são utilizadas pelos dois funcionários que executam as atividades de fracionamento em paralelo. Nesse mesmo lado encontra-se a máquina para selar os sacos.
Seladora
Figura 10 - Bancadas do lado direito do setor
Nas bancadas do lado direito do setor, conforme figura acima, os funcionários colocam os sacos a serem selados, quando acaba o espaço disponível na bancada da esquerda. Além disso, os funcionários as utilizam como suporte para limpar a vasilha e existe uma balança posicionada na bancada, que verifica o peso dos sacos a serem fracionados como pode ser observado na figura 11.
Figura 11 - Balança para pesar os sacos
Espaço utilizado como suporte para realizar a limpeza da vasilha
Como citado anteriormente, esse setor possui três funcionários, sendo dois responsáveis pelo fracionamento e um responsável pelo deslocamento do pallet, realizado com o auxílio da paleteira manual, pela selagem dos sacos e pela arrumação do pallet com sacos já fracionados.
4.3 – ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
4.3.1 – Etapa de Diagnóstico
4.3.1.1 – Identificação do problema e Observação
Nessas fases, foram realizadas quatro visitas à empresa onde ocorreram reuniões com a equipe do setor de fracionamento e com coordenador de produção a fim de identificar e observar as atividades envolvidas no ambiente de trabalho, bem como os principais problemas enfrentados por eles. Dessa forma, para fins de ilustração de alguns aspectos prioritários com relação às atividades executadas foram destacadas algumas fotos que possibilitaram exemplificar alguns problemas.
a) Dificuldade de movimentar o pallet. A figura 12 ilustra o local em que ocorre o transporte do pallet para a entrada e saída do setor.
Figura 12 - Entrada e saída dos pallets
O ambiente de trabalho, no qual se realiza o fracionamento dos produtos, possui uma única entrada e saída estreita para os pallets. Isso ocasiona perda de tempo no transporte dos
pallets e interrupção do fracionamento, pois, às vezes, são necessários dois funcionários para deslocá-los.
b) Falta de espaço para dispor os pallets. A figura 13 mostra que o local não possui espaço suficiente para organizar adequadamente os pallets com produtos fracionados e não fracionados.
Figura 13 – Posicionamento dos pallets no setor
Conforme ilustra a figura acima, o pallet com produtos na cor marrom representa o que já foi fracionado, enquanto o pallet com sacos na cor branca representa os produtos que não foram fracionados. Devido ao ambiente estreito, que inviabiliza dispor dois pallets um ao lado do outro, o funcionário perde tempo na movimentação dos pallets interferindo no processo de selagem, por exemplo.
c) Demora na retirada dos pallets. A figura 14 ilustra o local em que os pallets são colocados e retirados pela empilhadeira.
Figura 14 - Local que o pallet fica posicionado na saída do setor
Como o setor de fracionamento está localizado no mezanino, é necessário que a empilhadeira coloque os pallets com produtos a serem fracionados e retire os pallets com os produtos fracionados. Essa demora está relacionada com a quantidade de empilhadeiras, atualmente, só há duas empilhadeiras para atender todo o CD. Essa dificuldade provoca ociosidade nos funcionários, pois, às vezes não há pallets com produtos a serem fracionados disponíveis no segundo andar.
d) Atividades ergonomicamente incorretas. As figuras 15 e 16 ilustram o esforço físico que os funcionários precisam fazer para executar as atividades.
Figura 16 - Funcionário puxando o saco
Como pode ser observado na figura 15, a vasilha, na qual é colocado o produto antes de ser fracionado, possui uma profundidade que, quando o produto está terminando, faz com que o funcionário fique “encurvado” para pegá-lo. Além de ser necessário carregar os sacos que pesam entre 30Kg a 50Kg (figura 16).
e) Acúmulo de embalagens na única porta de entrada/saída. Isso dificulta ainda mais a movimentação dos pallets, como pode ser observado na figura 17.
Figura 17 - Pallet preso na porta
Conforme ilustrado acima, os descartes gerados a partir das embalagens dos produtos a serem fracionados, são acumulados na única porta do setor. Dessa forma, o processo de transporte dos pallets torna-se mais difícil.
Logo, foi possível identificar alguns problemas e perceber de que forma eles prejudicam a execução das atividades. Segundo a empresa, o principal problema desse setor é o não atendimento da demanda. Contudo, pode-se observar que existem alguns fatores que contribuem para esse fato, tais como: mesmo local de entrada e saída, dependência da empilhadeira, layout que dificulta a organização e deslocamento dos pallets, descarte incorreto
dos resíduos (como as embalagens). Além de possuir atividades que exigem esforço físico e movimentação envolvendo desgaste dos trabalhadores.
Ainda na etapa de diagnóstico foi levantado junto ao coordenador de produção o volume de chegada de produtos em Kg por dia no ano de 2016, que necessitava de fracionamento antes de ser armazenado (tabela 3), o que contribuiu para entendimento da demanda de produtos a serem fracionados no setor.
Tabela 3 – Quantidade (Kg) fracionável de produtos que chegaram no CD em 2016
Dia Volume (kg) Dia Volume (kg) Dia Volume (kg) Dia Volume (kg) Dia Volume (kg) 1 1565 49 7350,6 97 780 145 473,5 193 1075 2 100 50 1673,86 98 6481,44 146 11105 194 3140 3 1925 51 1270 99 2329 147 150 195 1750 4 2685 52 24 100 802 148 2236 196 80 5 1430 53 0 101 10722 149 2900 197 4490 6 230 54 10785,7 102 835 150 232 198 1530 7 4815 55 1472 103 2688 151 6025,72 199 620 8 884,44 56 750 104 900 152 680 200 125 9 2385 57 550 105 670 153 3633,4 201 271,4 10 50 58 2502,5 106 1070 154 1575 202 5200 11 0 59 1325 107 3103 155 24 203 6911,44 12 410 60 840 108 1252 156 2767,16 204 1112 13 600 61 6428,6 109 11890,7 157 3166,03 205 4625,1 14 150 62 3730 110 7184 158 1558,8 206 1320 15 16 63 30 111 2950 159 3252,92 207 2150 16 420 64 1785 112 1450 160 1275 208 6574,72 17 1865 65 1810 113 9872,16 161 5285 209 2585 18 1000 66 9672,75 114 3710 162 250 210 277 19 7886,4 67 3350 115 2300 163 3232,8 211 2780 20 800 68 32 116 180 164 9239,12 212 1575 21 175 69 2895 117 195 165 1370 213 0 22 50 70 400 118 1768 166 250 214 11516,2 23 2225 71 14250,8 119 16871,4 167 8072,24 215 2620 24 200 72 1798 120 625 168 1471 216 293,24 25 740 73 544 121 1600 169 1340 217 2275 26 156 74 340 122 1800 170 1160 218 9276,8 27 700 75 4430 123 5210,8 171 3505 219 2490 28 8826,3 76 2555 124 24 172 11441,4 220 1877,3 29 3930 77 1555 125 500 173 2131,4 221 1654 30 1650 78 960 126 2882,5 174 553 222 2785 31 1300 79 550 127 11524,4 175 1750 223 9681,76 32 4100 80 575 128 980 176 2933,4 224 5855 33 650 81 600 129 6825 177 3833 225 3816,1 34 5120 82 5293,5 130 150 178 13008,8 226 960 35 9521,2 83 500 131 10842,2 179 3427 227 596,9 36 2170 84 300 132 1098 180 1150 228 7722,2 37 2365 85 175 133 1593 181 125 229 12958,2 38 224 86 12123,7 134 8368 182 1313,3 230 3830 39 8598,7 87 4025 135 559 183 5706,44 231 2650 40 1806 88 250 136 5845,3 184 2005 232 1042,85 41 2880 89 3880 137 10397,9 185 700 233 26280,3 42 330 90 3596 138 3400 186 2665 234 13150 43 456,89 91 13951,9 139 4095,7 187 176 235 2868 44 16354 92 1453 140 24 188 15361,0 236 2900 45 3340 93 1800 141 5330 189 7220 237 2500 46 1896 94 1920 142 13090,6 190 4193 47 4243,3 95 7951,72 143 424,28 191 11000 48 1470 96 4636 144 3080 192 7390
A tabela acima representa os dados de produtos que chegaram no CD e precisavam passar pelo setor de fracionamento, em 237 dias do ano de 2016. A maior quantidade de produto entregue no CD foi de 26280 Kg, enquanto a menor foi de 0 Kg. Esse maior volume ocorreu no início do mês de dezembro, ou seja, próximo ao Natal, que é o período de maior movimento nas lojas.
Atualmente, os produtos que chegam no CD e que precisam ser fracionados, primeiramente são endereçados para o armazém para posteriormente serem manufaturados no setor de fracionamento. Isso ocorre, pois não há espaço para dispor os pallets desses produtos no setor de fracionamento.
4.3.2 – Análise
Para fins de análise e melhoria do setor foram desenvolvidas duas propostas de intervenção (PI): PI I, que considerou uma possível adequação do tempo de ciclo a partir do estudo de tempos das atividades fins executadas pela equipe de fracionamento; PI II, que considerou o estudo de melhoria do layout.
4.3.2.1- Proposta de Intervenção I – Adequação do tempo de ciclo
A partir dos dados fornecidos na etapa anterior (tabela 3) do volume de produtos que chegam no CD e que necessitam ser manufaturados no setor de fracionamento, buscou-se analisá-los com o objetivo de entender a demanda diária do setor de fracionamento em Kg. Para isso realizou-se a construção do histograma a partir das seguintes etapas (PEINADO; GRAEML, 2007):
1-Determinação da amostra (n): a tabela 3 consiste na amostra, logo o valor de n é 237.
2-Cálculo da Amplitude (R) dos dados:
R= maior valor – menor valor R= 26280 – 0 = 26280
Tabela 4 - Número de classes Tamanho da amostra (n) Número de classes (K) Abaixo de 50 5 a 7 De 50 a 100 6 a 10 De 100 a 250 7 a 12 Acima de 250 10 a 20
Fonte: Peinado e Graeml , 2007
Como o tamanho da amostra é 237, então o número de classes escolhido foi K=12.
4- Cálculo do intervalo das classes (H):
H=R/K H=26280/12 = 2190
A partir do conhecimento do número de classes e do intervalo das mesmas, foi possível construir uma tabela com a quantidade de amostras em cada classe, como pode ser observado na tabela 5.
Tabela 5 - Consolidação dos dados
Classes Limite inferior Limite superior Quantidade de amostras
1 0 2190 126 2 2190 4380 53 3 4380 6570 17 4 6570 8760 13 5 8760 10950 11 6 10950 13140 10 7 13140 15330 3 8 15330 17520 3 9 17520 19710 0 10 19710 21900 0 11 21900 24090 0 12 24090 26280 1
Com esses dados foi possível construir o histograma para o melhor entendimento de como foi o comportamento da demanda de 2016 no setor de fracionamento, como pode ser observado pelo gráfico 5.
Gráfico 5 – Histograma da demanda do setor de fracionamento
Conforme o gráfico acima pode-se perceber que as classes 1 e 2 possuem a maior quantidade de amostras. No entanto, com o objetivo de identificar a porcentagem que elas representam calculou-se a frequência acumulada de cada classe, como pode ser observado na tabela 6.
Tabela 6 - Frequência acumulada das classes
Classes Limite inferior Limite superior Quantidade de amostras Frequência acumulada
1 0 2190 126 0,5316 2 2190 4380 53 0,7553 3 4380 6570 17 0,8270 4 6570 8760 13 0,8819 5 8760 10950 11 0,9283 6 10950 13140 10 0,9705 7 13140 15330 3 0,9831 8 15330 17520 3 0,9958 9 17520 19710 0 0,9958 10 19710 21900 0 0,9958 11 21900 24090 0 0,9958 12 24090 26280 1 1
A priori, definiu-se com o gestor de logística, que considerar, inicialmente, 75% da demanda de 2016 seria um nível razoável para assumir como produtividade diária para o setor em 2017. Logo, para esse nível de atendimento haveria necessidade de fracionar 4380Kg por dia, equivalendo a fracionar em média 12 pallets por dia.
Considerando que a equipe trabalha 7 horas e 40 min por dia (desconsiderando uma hora de almoço e 20 min de intervalo – 10 min de manhã e 10 min à tarde), calculou-se em quanto tempo (T) seria necessário realizar o fracionamento de um saco de 5kg para que fosse possível atender a demanda diária de produção estabelecida. Entende-se por “realizar o fracionamento de um saco” como executar as atividades de encher, pesar e selar o saco.
126 53 17 13 11 10 3 3 0 0 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Quan ti d ade d e am o str as Classes
T = (7,67(h)*60(min)*60(seg)*5(kg))/4380(kg) = 31,5s
Logo, para que fosse possível atender a demanda diária seria necessário um tempo de ciclo de 31,5 segundos. Com o objetivo de identificar a capacidade produtiva atual do setor e verificar a possibilidade de atendimento dessa demanda, realizou-se o estudo de tempos considerando as atividades de encher, pesar e selar o saco de 5kg, como pode ser observado abaixo.
4.3.2.1.1 - Estudo de Tempos
A técnica utilizada no estudo foi a Leitura Acumulada do Cronômetro. Ao utilizar o dispositivo de cronômetro do celular, observou-se que a melhor maneira de registrar o tempo gasto por cada elemento no processo de fracionamento do produto foi anotar o tempo de cada elemento, utilizando a função lap, ou seja, como se houvesse dois cronômetros medindo os tempos.
A primeira amostragem coletada no processo de fracionamento contemplou em 10 tempos de cada elemento como pode ser observado na tabela 7:
Tabela 7 - Primeira amostragem de tempo
Elemento t1(s) t2(s) t3(s) t4(s) t5(s) t6(s) t7(s) t8(s) t9(s) t10(s)
Encher e pesar saco 43 42 37 39 44 40 48 45 41 46
Selar 20 21 22 17 21 19 21 23 18 23
Em seguida, definiu-se o número de ciclos necessários para cada elemento a partir do cálculo da amplitude dos valores acima (R) e da média dos mesmos (X)
.
• Amplitude (R):
R= Tempo maior – Tempo menor
𝑅1 = 48 − 37 = 11 𝑅2= 23 − 17 = 6
𝑋 =
∑ 𝑡
𝑖 10 𝑖10
𝑋1 = 425 10 = 42,5 𝑠 𝑋2= 205 10 = 20,5 𝑠Cálculo da relação da amplitude com a média:
𝑅1 𝑋1 = 11 42,5= 0.26 𝑅2 𝑋2 = 6 20,5= 0.29
A partir dessa relação, foi possível verificar na tabela de número de leituras do estudo de tempos, que se encontra no apêndice C (Barnes, 2001), qual o número de ciclo a ser cronometrado. Logo, para o elemento 1(encher e pesar saco) seriam necessários 11 ciclos, enquanto para o elemento 2 (selar) seriam 15 ciclos. A tabela 8 mostra todos os ciclos cronometrados.
Tabela 8 - Ciclos totais cronometrados
Considerou-se para a avaliação de ritmo os fatores de habilidade, esforço, condições e consistência apresentados na tabela do apêndice D (Barnes, 2001). Para o primeiro elemento (encher e pesar saco) atribuiu-se habilidade excelente (+0,08), esforço bom (+0,02), condições média (0,00) e consistência boa (+0,01). Logo, a avaliação de ritmo para esse elemento é a soma desses fatores, totalizando 0,11. Enquanto, para o segundo elemento (selar) atribuiu-se habilidade excelente (+0,06), esforço bom (+0,02), condições média (0,00) e consistência boa (+0,01). Então, para esse elemento obteve-se uma avaliação de ritmo de 0,09. Logo, pode-se calcular o fator de ritmo para cada elemento da seguinte forma:
𝐹𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 = 1 + 𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑡𝑚𝑜
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
43 42 37 39 44 40 48 45 41 46 40
20 21 22 17 21 19 21 23 18 23 24
18 17 19 23
ELEMENTOS CICLOS (em segundos)
Selar Encher e pesar saco
𝐹𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜1= 1 + 0.11 = 1.11 𝐹𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜2= 1 + 0.09 = 1.09
Em seguida, calculou-se o tempo normal, que representa o tempo que um operador treinado e qualificado, trabalhando com o ritmo normal, levaria para completar um ciclo da operação. O tempo normal representa a soma do fator de ritmo com o tempo escolhido, que é a média aritmética simples dos tempos cronometrados anteriormente.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝐹𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑐𝑜𝑙ℎ𝑖𝑑𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙1= 1.11 × 42,3 = 46,9 𝑠
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙2= 1.09 × 20,4 = 22,24 𝑠
Para o cálculo da tolerância, considerou-se 4% para a tolerância pessoal, pois os funcionários possuem em média 20 min para realizar suas necessidades pessoais. A tolerância para a fadiga considerou-se 15% baseado na tabela fornecida por Barnes (2001) que se encontra no apêndice E. Enquanto, considerou-se 0% para a tolerância para espera, pois se avalia a espera inevitável para o cálculo do tempo padrão, que não se adequa ao caso. Logo, a tolerância total foi de 19% para os dois elementos. Em seguida, determinou-se o tempo padrão da seguinte forma:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟ã𝑜 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 × (1 + ∑ 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟â𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠) 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟ã𝑜1= 46,9 × 1.19 = 55,8 𝑠
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟ã𝑜2= 22.24 × 1.19 = 26,5 𝑠
Após a realização dos cálculos para o estudo de tempos da equipe de fracionamento, elaborou-se a folha de observação com as informações adquiridas, como pode ser observado na figura 18.
Figura 18 - Folha de observação
A partir do cálculo do tempo padrão para cada elemento, buscou-se determinar a capacidade nominal com o objetivo de verificar o volume de produção possível de ser produzido por cada elemento num determinado período de tempo.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 1 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑑𝑟ã𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒1 = 1 55,8× 60 = 1 𝑠𝑎𝑐𝑜 𝑚𝑖𝑛⁄ 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒2= 1 26,5× 60 = 2 𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠 𝑚𝑖𝑛⁄
Como a execução do elemento 1 é realizada por dois funcionários, então a capacidade é de 2 sacos/min. Logo, a capacidade nominal do setor de fracionamento é de um saco a cada 30 segundos. Dessa forma, é possível verificar que o processo de encher, pesar e selar possui o tempo melhor que o desejado para atender a demanda de 4380Kg, que foi considerado como tempo de ciclo de 31,5s.
Contudo, existem atividades que são executadas pelo setor de fracionamento que não agregam valor ao cliente final, neste caso seriam as lojas que necessitam do produto. Dessa forma, foi realizada a observação do tempo gasto nessas atividades durante 30 min, como
