UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CAROLINA NOGUEIRA COBRA LOPES NUNES
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE TOTAL E DOS MOMENTOS DA VERDADE NA MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL BÜHLER
VOLTA REDONDA/RJ 2013
CAROLINA NOGUEIRA COBRA LOPES NUNES
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE TOTAL E DOS MOMENTOS DA VERDADE NA MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL BÜHLER
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. CARLOS JOSÉ VIEIRA MARTINS
Volta Redonda 2013
TERMO DE APROVAÇÃO
CAROLINA NOGUEIRA COBRA LOPES NUNES
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE TOTAL E DOS MOMENTOS DA VERDADE NA MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL BÜHLER
Monografia aprovada pela Banca Examinadora do Curso de Administração da Universidade Federal Fluminense – UFF
Volta Redonda, ___ de _______ de _______
BANCA EXAMINADORA
Prof. CARLOS JOSÉ VIEIRA MARTINS – Orientador UFF
Prof. Dr. LUÍS HENRIQUE ABEGÃO UFF
Prof. Dr. TEREZINHA MARIA FOLHADELA BENEVIDES LOBIANCO UFF
Volta Redonda 2013
Dedico este trabalho aos meus pais e a minha irmã que sempre estiveram do meu lado me apoiando em busca de meus objetivos. Obrigada por todo apoio, compreensão, paciência, ensinamentos e amor.
AGRADECIMENTOS
A Deus por sempre guiar meus passos, me dando força e motivação para prosseguir, Aos meus pais e à minha irmã por sempre estarem do meu lado, acreditando na minha capacidade e nos meus sonhos, me proporcionando suporte e incentivo,
À Universidade Federal Fluminense,
Ao meu orientador, Carlos José Vieira Martins, pelo apoio, dedicação, paciência, ensinamentos e competência,
A todos os professores pela maneira
competente que transmitiram seus
conhecimentos,
Ao Hotel Bühler, em especial ao Rogério Bühler, que gentilmente abriu as portas para
RESUMO
O mercado hoje vive em constante mudança e num cenário em que a competitividade é cada vez maior. Por esse motivo, a qualidade e a satisfação dos clientes em todos os momentos da verdade são os pontos fundamentais para as
empresas que querem se manter em posição favorável no mercado.Em um hotel, o
atendimento ao cliente ocorre a todo o momento, portanto, a gestão hoteleira deve estar voltada para gerir seus processos, seus recursos humanos e suas instalações com base nas necessidades dos clientes, buscando sempre a qualidade na empresa como um todo. Diante do que foi exposto e da afinidade com o tema é que surgiu o interesse em elaborar um trabalho voltado para a área hoteleira, realizando um estudo de caso com o Hotel Bühler, juntamente com uma pesquisa bibliográfica, com o intuito de analisar os processos do hotel, de forma à selecionar um para estudo específico, para análise e proposições de melhorias que possam aumentar a qualidade de tal processo e, consequentemente, a do serviço prestado. Dessa forma, surgiu o seguinte questionamento: por ser um dos primeiros contatos diretos entre hóspede e hotel e apresentar forte influência na construção da imagem do hotel pelo hóspede, o processo de check-in do Hotel Bühler ocorre de forma eficiente? Entre os procedimentos metodológicos adotados, destacou-se o levantamento bibliográfico, a observação sistemática e a entrevista semi-estruturada. Os resultados da pesquisa mostraram que o processo de check-in ocorre de maneira geral de forma coerente com os princípios do hotel, em busca de um excelente atendimento e preocupação com o cliente. Porém, pecam em alguns aspectos que contribuem para a realização do processo (mapa físico, ficha eletrônica dos hóspedes e ficha de reserva) que acabaram sendo deixados de lado, tornando o processo menos eficiente.
ABSTRACT
The market today is constantly on the move and in a scenario where competition is increasing, therefore the quality and customer satisfaction at all times of the truth are the key points for businesses that want to keep in favorable market position. In a hotel, customer service happens all the time, so the hotel management should be focused on managing its processes, human resources and facilities based on customer needs, always striving for quality in the company as a whole. Given the foregoing and the affinity with the theme that has emerged is the interest in preparing a job facing the hotel sector conducting a case study with the Hotel Bühler along with a literature search in order to analyze the processes of hotel the way to select a specific study for analysis and proposals for improvements that can enhance the quality of such a process and consequently of service. Thus, the following question arose: for being one of the first direct contact between guest and hotel and lodge strong influence in building the image of the hotel by the guest, the process of checking in the Hotel Bühler occurs efficiently? Among the methodological procedures, he highlight was the bibliographical survey , systematic observation and semi - structured interview . The results showed that the process of check- in is generally consistent with the principles of the hotel, looking for excellent service and concern for the customer. But sin in some aspects that contribute to the realization of the process (physical map, electronic record of guests and reserve statement) that ended up being left out, making the process less efficient.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÂO ______________________________________________10 2 OBJETIVOS ________________________________________________12 3 METODOLOGIA _____________________________________________13 4 REFERENCIAL TEÓRICO _____________________________________16 4.1 ADMINISTRAÇÃO HOTELEIRA _______________________________16 4.1.1 CONCEITO DE HOTELARIA ________________________________16 4.1.2 BREVE HISTÓRICO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM ___________ 17 4.1.3 SERVIÇOS HOTELEIROS __________________________________18 4.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS _________________________________ 22 4.3 MOMENTOS DA VERDADE __________________________________26 4.4 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ____________________________30 4.5 FLUXOGRAMA ____________________________________________ 32 4.6 FORMULÁRIO _____________________________________________35 5 ESTUDO DE CASO __________________________________________ 39 5.1 HISTÓRIA DO HOTEL BÜHLER _______________________________39 5.2 CARACTERÍSTICAS DO HOTEL ______________________________ 41 5.3 DESENHO DO PROCESSO DE CHECK-IN ______________________43
5.3.1 PROCESSO ATUAL _______________________________________44 5.3.2 ANÁLISE E PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS AO PROCESSO DE CHECK-IN___________________________________________________ 46 5.3.2.1 MAPA FÍSICO __________________________________________ 46 5.3.2.2 FICHA DE RESERVA ____________________________________ 48 5.3.2.3 FICHA ELETRÔNICA DE HÓSPEDES _______________________51 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ____________________________________ 53 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ______________________________56 8 APÊNDICE _________________________________________________59 8.1 ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA _______________59
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Classificação dos hotéis ________________________________17 Quadro 2: Símbolos básicos para desenho de fluxogramas _____________34 Figura 01: Estrutura de um hotel __________________________________19 Figura 02: Organograma de um hotel ______________________________ 20 Figura 03: Explicação do organograma _____________________________20 Figura 04: Sede da fazenda Bühler em 1913 ________________________ 39 Figura 05: Entrada do Hotel Bühler em 2013 ________________________ 40 Figura 06: Mapa físico atual _____________________________________ 47 Figura 07: Planilha – Controle de Reservas _________________________ 47 Figura 08: Ficha de Reserva Atual ________________________________ 49 Figura 09: Ficha de Reserva Proposta _____________________________ 50 Figura 10: Planilha – Mailing de Clientes ___________________________ 51
1 INTRODUÇÃO
Numa era globalizada, onde a competitividade toma conta do mercado em que as empresas estão inseridas, a busca pela qualidade e satisfação do cliente se tornaram palavras de ordem para as empresas que querem se manter no mercado.
Essa realidade é ainda mais forte nas empresas prestadoras de serviços, especialmente para os hotéis, que estão com o setor aquecido no país, em decorrência dos jogos esportivos nos próximos anos.
A excelência em hotelaria está basicamente associada à questão do serviço e da hospitalidade, pois não adianta ter belas e modernas instalações se não tiver um nível de serviço adequado aos seus clientes.
Segundo Casas (2006), existem dois aspectos da qualidade em serviços que devem ser observados pelas empresas: o serviço em si e a forma como tal serviço é entregue ao cliente e esse o percebe.
Diante desse contexto, saber atender às necessidades e superar as expectativas dos clientes, oferecendo serviços de qualidade, pode ser a fórmula do sucesso empresarial.
Pelizzer (1999, p. 45) afirma que “o principal patrimônio do hotel é o cliente”. Afinal, é o cliente quem consome os produtos e serviços produzidos e avalia a qualidade daquilo que recebeu no que diz Calzon (1989), nos diversos momentos da verdade entre cliente e empresa.
Em um hotel, o atendimento ao cliente ocorre a todo o momento, portanto, a gestão hoteleira deve estar voltada para gerir seus processos, seus recursos humanos e suas instalações com base nas necessidades dos clientes, buscando sempre a qualidade na empresa como um todo.
Para Feigenbaum (1994), a qualidade tem um enfoque holístico, isto é, deve ser uma preocupação de toda a empresa, desde a alta administração até o chão da fábrica, ou seja, a qualidade deve ser total, englobar todos os processos em todos os níveis organizacionais. Afinal, todos os processos dentro de uma empresa estão relacionados direta ou indiretamente e vão impactar no produto final. Falhas em qualquer nível organizacional podem prejudicar a qualidade do produto final oferecido ao cliente, que pode não ter suas necessidades atendidas.
Diante do que foi exposto e da afinidade com o tema é que surgiu o interesse em elaborar um trabalho voltado para a área hoteleira, realizando um estudo de caso com o Hotel Bühler.
Juntamente com uma pesquisa bibliográfica com o intuito de analisar os processos do hotel de forma à selecionar um para estudo específico, para análise e proposições de melhorias que possam aumentar a qualidade de tal processo e, consequentemente, a do serviço prestado.
Dessa forma, surgiu o seguinte questionamento: por ser um dos primeiros contatos diretos entre hóspede e hotel além de apresentar forte influência na construção da imagem do hotel pelo hóspede, o processo de check-in do Hotel Bühler ocorre de forma eficiente?
O presente trabalho foi estruturado em tópicos de forma a embasar toda a pesquisa e atingir os objetivos.
Os três primeiros tópicos trazem a introdução, objetivos e metodologia do trabalho.
O quarto tópico trás toda a fundamentação teórica, com conceitos e pensamentos acerca da administração hoteleira, qualidade em serviços, momentos da verdade, processos organizacionais, fluxograma e formulário.
O quinto tópico trata-se do estudo de caso, relatando a história e características do hotel, como é o processo atual e as melhorias propostas.
Por fim, nos últimos tópicos segue-se as considerações finais, referencial bibliográfico e apêndices.
2 OBJETIVOS
Toda organização é formada por diversos processos, que estão diretamente relacionados com o valor agregado que aquele determinado serviço e/ou produto tem para o cliente. Portanto, saber gerenciar esses processos buscando a qualidade dos mesmos, pode representar para a empresa grande vantagem competitiva. Nesse sentido, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar o processo e o serviço oferecidos pelo hotel Bühler em Visconde de Mauá, na recepção de seus hóspedes, visando identificar como o processo ocorre e com as informações coletadas e analisadas, propor melhorias que vão impactar na melhoria da qualidade dos serviços prestados naquilo que foi proposto.
Os objetivos específicos são:
Buscar subsídios teóricos em bibliografias sobre administração hoteleira,
qualidade em serviços, momentos da verdade, processos organizacionais, fluxograma e formulário;
Mapear e desenhar o processo de recepção dos hóspedes, de forma a
identificar como as atividades são distribuídas;
Analisar as informações obtidas e propor melhorias no processo de recepção
3 METODOLOGIA
A metodologia de uma pesquisa dedica-se a apresentar uma exposição detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados para alcançar os objetivos propostos pela pesquisa.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva e explicativa. Descritiva porque vai expor as características dos serviços oferecidos pelo Hotel Bühler, buscando descrever os momentos da verdade do processo de check-in deste hotel. Apresenta também caráter explicativo, pois vai esclarecer quais os fatores e processos que aumentam a qualidade dos serviços do hotel e, consequentemente, o valor agregado dos serviços prestados aos clientes.
Segundo Vergara (1998, p. 45), a “investigação descritiva expõe características de determinada população ou determinado fenômeno”. Enquanto a “investigação explicativa visa esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma para a ocorrência de um determinado fenômeno”.
Quanto aos meios, a pesquisa será de campo, bibliográfica e estudo de caso. Caracteriza-se como pesquisa de campo, pois o estudo e a coleta de dados se realizam onde ocorre o fenômeno observado, ou seja, a pesquisa será realizada dentro do Hotel Bühler, que dispõe de elementos suficientes e essenciais para dar suporte à pesquisa. Quanto ao seu caráter bibliográfico, o trabalho busca trazer conceitos e ideais com base nos autores considerados referências nos temas abordados.
De acordo com Vergara (1998, p. 46), “a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas”.
14 Por fim, a pesquisa se caracteriza como um estudo de caso do Hotel Bühler em Visconde de Mauá quanto à qualidade dos serviços hoteleiros, com foco no processo de check-in. Para Vergara (1998, p. 47), o estudo de caso é utilizado quando os pesquisadores têm a intenção de fazer uma análise profunda, detalhada sobre uma pessoa, um grupo de pessoas, um produto, uma empresa, um projeto.
Assim, o trabalho dividiu-se em quatro fases:
Fase I – Revisão Bibliográfica: análise em livros, artigos sobre
administração hoteleira, qualidade em serviços, momentos da verdade, processos organizacionais, fluxograma e formulário.
Fase II – Coleta de Dados: coleta de dados com base nos seguintes
instrumentos de levantamento de informações: observação sistemática e entrevista semi-estruturada.
Para Marconi e Lakatos (2011, p. 78) “na observação sistemática o observador sabe o que procura e o que carece de importância em determinada situação; deve ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê e recolhe”.
A entrevista semi-estruturada, de acordo com Manzini (1990, p. 154),
está “focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com
perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista”. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer com que as informações sejam obtidas de forma mais livre e as respostas não estejam sujeitas a uma padronização de alternativas.
Isto é, num primeiro momento foi realizada uma entrevista com o proprietário do hotel para conhecer o histórico da empresa, bem como sua estratégia, missão e valores.
Depois foi realizada a observação sistemática da rotina do hotel, com o intuito de identificar os momentos da verdade na recepção de hóspedes e os processos hoteleiros envolvidos em cada momento da verdade identificado.
Por fim, foi realizada uma segunda entrevista, semi-estruturada, a fim de sanar algumas dúvidas geradas na fase de observação.
Fase III – Análise dos dados: identificar os pontos positivos e negativos
Fase IV – Análise dos resultados: análise dos resultados com o intuito de propor melhorias aos pontos considerados ineficientes.
4 REFERENCIAL TEÓRICO 4.1 ADMINITRAÇÃO HOTELEIRA 4.1.1 Conceito de hotelaria
Segundo o Sistema Oficial de Classificação de Meios de Hospedagem
(SBClass)1, classifica-se hotel como um “estabelecimento com serviço de recepção,
alojamento temporário, com ou sem alimentação, ofertados em unidades individuais e de uso exclusivo dos hóspedes, mediante cobrança de diária”.
Para Castelli (1995, p.36), “hotel pode ser definido como sendo uma
edificação, que mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à clientela indiscriminada”.
“Hotel é um estabelecimento comercial, destinado a fornecer ao viajante
hospedagem, alimentação e outros serviços acessórios” (MOLERO2, 1974 apud
CASTELLI, 1995, p.37).
As empresas hoteleiras são regidas pelo Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), por meio do regulamento do Sistema Oficial de Classificação de Meios de Hospedagem (SBClass). Sendo assim, os hotéis são classificados através de símbolos, a estrela é o símbolo padrão utilizado.
Um hotel pode apresentar as classificações conforme o Quadro 1:
1 SB Class – Instrumento criado pela Embratur para a promoção do desenvolvimento da indústria
hoteleira, cabendo-lhe classificar, categorizar, qualificar os meios de hospedagem, em território nacional, simbolizados por estrelas, de acordo com as condições de conforto, comodidade, serviços e atendimento que possuam. (Ministério do Turismo. Cartilha de Orientação Básica: Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem – 2 ed. 2010, p.3).
Quadro 1 - Classificação dos hotéis
Fonte: SBClass, (2010). Elaborado pela autora (2013)
Ainda de acordo com o SBClass, a classificação dos hotéis é feita em três dimensões: serviços prestados, qualidade da infra estrutura e aspectos ligados ao meio ambiente, sociedade e satisfação do hóspede. Com base nessas dimensões, são criados os requisitos a serem seguidos pelos hotéis, sendo alguns de caráter obrigatório enquanto outros são facultativos. É o atendimento a esses requisitos que vai impactar na qualidade dos serviços prestados.
O regulamento ainda exige que todo hotel utilize uma placa, que fique visível a todos os clientes, onde consta a categoria da classificação atribuída ao hotel, assim os clientes poderão antecipar-se aos tipos de serviços que serão oferecidos.
As empresas hoteleiras vão se basear nesses requisitos para nortear suas ações e processos buscando atendê-los da forma mais eficiente possível.
4.1.2 Breve histórico dos meios de hospedagem
Segundo Castelli (1995), a ideia de hotéis e hospitalidade é bem mais antiga do que se possa imaginar. A indústria hoteleira foi se constituindo a partir de fatos históricos, tendo como grande influência os gregos e romanos. (porque é considerado indústria?)
O marco das atividades hoteleiras são os Jogos Olímpicos da Grécia Antiga, que duravam dias e deslocavam milhares de pessoas para assistir à competição, havendo assim a necessidade de se construir locais para abrigar os visitantes: essa hospedaria é considerada o primeiro hotel existente.
Outro marco histórico importante para o desenvolvimento dos meios de hospedagem foi a expansão do império romano, através da construção de estradas que ligavam uma cidade a outras, gerando, assim, viagens longas e a necessidade
Categoria Classificação Simples 1 estrela Econômico 2 estrelas Turístico 3 estrelas Superior 4 estrelas Luxo 5 estrelas
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de construção de meios de hospedagem, para que os viajantes pudessem descansar e se alimentar.
Partindo-se da premissa de que, para haver hospedagem é preciso haver deslocamento, pode-se afirmar que a evolução dos meios de transporte representa um fator primordial para o desenvolvimento das empresas hoteleiras: “Na medida em que os meios de transporte ganhavam velocidade, segurança e conforto, o mesmo progresso era registrado nos meios de hospedagem” (CASTELLI, 1995, p. 23).
Portanto, conclui-se que a função inicial da hotelaria era abrigar pessoas, viajantes, que necessitavam de um lugar para repousar, tomar banho e alimentar-se. Atualmente, os hotéis tornaram-se foco de investimento e renda, possuem estilo próprio e são planejados para a oferta de uma grande variedade de serviços, não mais apenas acomodações como no passado, mas também turismo, lazer, entretenimento, realização de eventos entre outros.
4.1.3 Serviços hoteleiros
Segundo Vieira (2004, p. 84), o produto hoteleiro é um conjunto de produtos tangíveis e intangíveis que, em harmonia, buscam satisfazer os desejos e as necessidades dos clientes. Como produtos tangíveis têm-se “os alimentos, as bebidas, as unidades habitacionais (UHs), os equipamentos, os móveis e utensílios colocados à disposição do hóspede, durante sua permanência no hotel”.
Já quanto aos produtos intangíveis temos os serviços que são prestados pelo hotel, como serviço de recepção, de quarto, de lavanderia entre outros.
De acordo com Castelli (1994, p. 129), o produto hoteleiro “é um somatório de bens e serviços, sejam eles tangíveis ou intangíveis”. Ainda segundo o autor, algumas características são peculiares ao produto hoteleiro, sendo elas:
Intangível e estático: uma vez que o serviço não pode ser levado até o cliente,
isto é, o cliente (viajante) deve ir até o hotel para consumir seus produtos e serviços (uma boa noite de sono, descanso e alimentação).
Não pode ser estocado: não se podem estocar apartamentos, sendo assim
alternativa seria “estocar clientes sob a forma de overbooking ou lista de
espera” (CASTELLI, 1994, p. 130).
Instantâneo: o consumo e a produção são realizados simultaneamente, isso
exige a presença obrigatória do consumidor, o que faz que ele seja o ponto de partida para o início de um processo.
Direito de uso: os produtos hoteleiros não são de posse dos hóspedes, esses
na verdade ganham um direito de usar tais bens e serviços mediante pagamento.
Portanto, para realizar todas suas atividades, o hotel é composto por vários setores. Para Castelli (1994, p. 80), a estrutura de um hotel consiste em hospedagem, alimentos e bebidas e administração. Dentro desses grupos ainda pode-se encontrar subdivisões, sendo essas representadas pela Figura 1.
Figura 1 – Estrutura de um hotel
Fonte: Castellii (1994, p. 81)
Enquanto Pelizzer (1999, p. 79) trás outra estrutura de um hotel, sendo ela: administração, hospedagem, alimentação e bebidas e serviços complementares, bem como por suas respectivas subdivisões e responsáveis, conforme mostra o organograma das Figuras 2 e 3.
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Figura 2 – Organograma de um hotel
Fonte: Pelizzer (1999, p. 79)
Figura 3 – Explicação do organograma
Uma peculiaridade das empresas hoteleiras é que são os clientes que dão o ponto de partida para iniciarem os processos de produção de bens e serviços e não os fornecedores, como ocorre na maioria das outras empresas. Castelli (1994, p. 84) diz que “o hóspede participa, pois, do processo”. Isso é exemplificado pelas diversas ações do cliente durante sua estadia em um hotel, como, por exemplo: solicitar o uso da lavanderia, fazer sua reserva, solicitar uma refeição ao restaurante, etc.
Vemos que as necessidades dos clientes são diversas e devem ser atendidas durante a estadia do hóspede pelas áreas que compõe o hotel, que devem estar em perfeita harmonia para que os produtos e serviços oferecidos sejam de qualidade e superem as expectativas dos clientes. Nesse contexto, Castelli (1994, p. 92) chama a atenção para o ciclo de vida das prestações hoteleiras, que vão além do período que o hóspede fica no hotel, devendo, portanto, o pós venda ser uma preocupação das empresas hoteleiras, que devem procurar saber se o cliente recebeu aquilo que esperava receber.
Afinal um hóspede ao sair do hotel leva consigo uma fatura no bolso e uma boa ou má recordação que continuará gerando algum tipo de efeito durante um período de tempo. Além disso, o hóspede pode levar consigo também, ao sair do hotel, o restabelecimento do seu equilíbrio psicossomático por meio do excelente atendimento cujos efeitos perdurarão por vários dias. Pode também levar consigo uma salmonela adquirida através da ingestão de alimentos não sadios. (CASTELLI, 1994, p. 92)
Pelizzer (1999, p. 45) vai dizer que “o principal patrimônio do hotel é o cliente”. Afinal, é o cliente quem consome os produtos e serviços produzidos e avalia a qualidade daquilo que recebeu. E como já foi dito, essa qualidade percebida pelo cliente vai além do momento da sua estadia e pode impactar não somente a imagem do hotel, como também do ambiente em que o hotel está inserido.
Conforme afirma Pelizzer (1999, p. 9) “parte da responsabilidade da imagem que o hóspede leva da cidade (e consequentemente do país) é atribuída ao meio de hospedagem”.
Nesse contexto, Castelli (1994, p. 134) vai afirmar complementando as ideias do autor anteriormente citado, que o consumo de produtos e serviços hoteleiros
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sofre influência de alguns fatores ambientais, sociais, psicológicos e econômicos. O autor exemplifica suas ideias dizendo que no momento de interação entre hóspede e funcionários, “se o cliente estiver aborrecido por ter feito um mau negócio ou uma má viagem, a interação com os funcionários do hotel se realiza dentro de uma atmosfera emocional nada favorável”. Fato esse que vai impactar a qualidade percebida pelo cliente, que vai avaliar a qualidade com base em outros fatores.
O atendimento ao cliente em um hotel ocorre a todo o momento, portanto, a gestão hoteleira deve estar voltada para gerir seus processos, seus recursos humanos e suas instalações com base nas necessidades dos clientes.
4.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Antes de mais nada para entender a qualidade nas empresas prestadoras de serviço é essencial a compreensão do conceito de qualidade e como essa ideia se tornou tão disseminada no meio empresarial.
Araujo (2010, p. 142) vai explicar a origem dessa filosofia que, segundo ele, “nasceu em meio à crise da excessiva oferta e reduzida demanda, em meio à crise pela luta de mercados”.
Crise essa dos anos 1950 que se desencadeou pelo aumento excessivo de empresas que ofereciam os mesmos produtos. A busca por um diferencial passou a ser uma questão de sobrevivência no mercado, onde aspectos técnicos não mais eram valorizados, afinal técnica todos possuíam. As empresas começaram então a dar atenção a aspectos antes não considerados. Começa o processo de inversão da pirâmide, onde a empresa não mais está voltada para o produto e sim para o cliente. Com essa nova perspectiva surge a filosofia da qualidade, onde muitas empresas buscaram adotá-la para enfrentarem a concorrência. Muitos são os autores que vão definir qualidade e no meio de tantas definições de qualidade encontradas na literatura, as mais significantes são as dos considerados gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, dentre outros.
Deming (1990) vai trazer suas contribuições para a área da qualidade fazendo uma análise das transformações ocorridas nos estilos de administração provocadas
pela crise dos anos 1950 através dos intitulados 14 pontos de Deming, que vão atuar no combate aos
níveis comumente aceitos de erros, falhas, materiais inadequados, pessoas engajadas em um trabalho sem saberem em que este consiste e que têm medo de perguntar, métodos antiquados de treinamento no serviço, chefia inadequada e ineficiente. (DEMING, 1990, p. 20)
Com base nisso, o autor vai propor princípios que vão nortear as mudanças na forma de administrar as empresas, sendo eles: acabar com a inspeção em massa, uma vez que qualidade não vem da inspeção e sim da melhoria dos processos; não se basear na compra de insumos com base em baixos preços, a qualidade das matérias primas tem impacto direto na qualidade do produto final; o aprimoramento deve ser contínuo, pois sempre se pode melhorar; priorizar os treinamentos, com o intuito de capacitar os recursos humanos da empresa; eliminar a resistência à mudança; eliminar qualquer tipo de concorrência interna, afinal a empresa é um todo rumo a objetivos comuns; eliminar as metas quantitativas em excesso, deixar que os próprios funcionários criem suas metas; criar programas de treinamento e desenvolvimento para motivar os funcionários.
Para Juran (1990, p. 11-12) a qualidade apresenta vários significados. Ele vai destacar a qualidade como sendo a ausência de defeitos e o ótimo desempenho do produto, fatores esses que vão ser decisivos para gerar satisfação ou insatisfação nos clientes. De forma geral ele define qualidade como “adequação ao uso”, ou seja, a conformidade que o produto e/ou serviço apresenta com os padrões de forma a atender as necessidades dos clientes.
O autor anteriormente citado ficou conhecido por suas contribuições na área da qualidade com a chamada trilogia Juran, onde o foco na qualidade deveria ser no planejamento, controle e aperfeiçoamento da qualidade. De acordo com Juran (1990, p. 15) a etapa do planejamento “consiste no desenvolvimento dos produtos e
processos exigidos para atender as necessidades dos clientes”. Para isso a
empresa deve ser capaz de “identificar quem são seus clientes e suas necessidades, desenvolver um produto que responda a essas necessidades e um processo capaz de fazer tal produto.”
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As próximas etapas da trilogia consistem na empresa fazer o controle de suas atividades, a fim de identificar falhas e com planos de aperfeiçoamento fazer as devidas correções que vão trazer melhorias ao processo e isso vai aumentar a qualidade dos seus produtos e/ ou serviços.
Para Feigenbaum3, 1994 apud Araujo 2010 a qualidade tem um enfoque
holístico, isto é, deve ser uma preocupação de toda a empresa, desde a alta administração até o chão da fábrica, ou seja, a qualidade deve ser total, englobar todos os processos em todos os níveis organizacionais. Afinal todos os processos dentro de uma empresa estão relacionados direta ou indiretamente e vão impactar no produto final e falhas em qualquer nível organizacional podem prejudicar a qualidade do produto final oferecido ao cliente, que pode não ter suas necessidades atendidas.
Apesar dos diferentes enfoques dados pelos autores, a qualidade nada mais é do que o atendimento às necessidades dos clientes com base na melhoria dos processos organizacionais.
Embora todas essas definições tenham sido criadas especificamente para empresas de manufatura, nada impede que possam ser implantadas em empresas prestadoras de serviços com os devidos ajustes.
Para aplicar os princípios da qualidade em empresas onde o foco é a prestação de serviços, deve-se compreender o conceito de serviço. Vários são os autores que o definem.
Casas (2006, p. 14) define serviços como sendo “atos, ações e desempenho.” Já para Grönroos, a definição de serviços consiste em:
Uma atividade ou série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontecem durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao (s) problema (s) do (s) cliente (s). (GRÖNROOS, 1995, p.36)
Outro autor que trás uma definição interessante para serviço é Kotler:
3 FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994. (volume
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. (KOTLER, 1998, p. 412)
Percebe-se que as definições de serviço estão relacionadas com a interação entre duas partes, geralmente cliente/funcionário e é dessa interação que o cliente vai ter uma percepção da qualidade do serviço que lhe é oferecido e assim formar uma imagem positiva ou negativa da empresa.
Outro ponto que se destaca na prestação de serviços segundo Casas (2006, p. 16) é que “o produto final de um serviço é sempre um sentimento”, que varia de
acordo com o grau de satisfação percebido pelo cliente, portanto, a “qualidade do
serviço varia de acordo com o tipo de pessoa.” O autor ainda chama a atenção para dois aspectos da qualidade em serviços que devem ser observados pelas empresas: o serviço em si e a forma como tal serviço é entregue ao cliente e esse o percebe.
Sendo assim, percebe-se que obter qualidade em serviços não é nada fácil por se tratar de atividades executadas pelo homem, que são seres instáveis, onde não se consegue obter um padrão de execução da mesma tarefa por pessoas diferentes.
Estando cientes desses fatos, as empresas que desejam obter qualidade em seus serviços devem voltar sua atenção para o atendimento e para a melhoria de seus processos a fim de amenizar as dificuldades inerentes à obtenção da qualidade em serviços.
Os profissionais da área de atendimento devem estar capacitados segundo Pelizzer (1999, p. 93) para “compreender e antecipar as necessidades e expectativas do cliente”, afinal são eles que vão estar em contato direto com os clientes, portanto a empresa deve tomar cuidado ao recrutar os seus funcionários principalmente aqueles que vão estar na linha de frente, buscando reter aqueles funcionários que apresentem as características ideais para exercer tal função. Algumas características essenciais para esse tipo de cargo segundo Pelizzer (1999) são: simpatia, gentileza, empatia, disposição em servir e bom humor que se executadas em conjunto, podem agregar valor ao serviço oferecido e isso aumentar a satisfação do cliente. Afinal de nada adianta um excelente processo se há um péssimo atendimento.
Vieira (2004, p. 78) vai complementar as ideias do autor anteriormente citado afirmando que a maneira como um serviço foi prestado para um cliente, através “de
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ações e palavras de encantamento poderão fazer com que esse cliente tenha sempre, na lembrança, o atendimento diferenciado que recebeu”. (reconhecimento do prestador de serviço)
Quanto à melhoria dos processos as empresas devem buscar amenizar uma característica dos serviços que é a heterogeneidade, que como define Casas (2006, p. 24), “refere-se à impossibilidade de se manter a qualidade dos serviços constantes” através da padronização, buscando traçar ações específicas que devem ser seguidas pelos funcionários na execução de suas atividades, com o intuito de deixar o processo mais homogêneo, garantindo assim que os serviços oferecidos aos clientes sejam semelhantes.
Para alcançar tais objetivos a empresa deve investir em treinamento e capacitação de seus funcionários, buscando incentivá-los e colocá-los a par de tudo que está ocorrendo na empresa, ou seja, a estratégia bem como os objetivos para se atingir as metas devem ser disseminados por toda a empresa, pois só assim o funcionário vai “vestir a camisa” da empresa e se sentir parte dela.
Vieira (2004, p. 83) acredita que a chave para o sucesso em um mercado tão competitivo é “fornecer qualidade aos clientes internos para que esses possam tornar fiéis os externos. Treinar, motivar e manter um permanente trabalho de informação aos colaboradores é o objetivo primordial.”
4.3 MOMENTOS DA VERDADE
As mudanças cada vez mais constantes no mundo dos negócios vêm fazendo com que as empresas mudem sua visão tradicional e façam uma inversão da pirâmide, onde até então a prioridade estava no topo, com a alta administração, agora passa a ser os clientes que são a base da pirâmide.
Nesse contexto, Carlzon (1989, p. 13) acredita que as empresas devem estar preparadas para essas mudanças e reagir diante delas ao invés de lutarem contra. Passando a dar maior apoio à linha de frente, afinal são elas que apresentam contato direto com os clientes.
De acordo com Spiller et al. (2004, p. 18) o pessoal da linha de frente é o
intermediário entre o cliente e a empresa, “contribuindo para torná-la tangível”. O
de seus aspectos (funcionários, equipamentos, instalações) e apresentam uma opinião quanto à qualidade dos serviços oferecidos, são momentos chamados de “momentos da verdade”.
Essa nova concepção de empresa trás mudanças radicais na organização como um todo, onde todos devem estar integrados e de acordo com as novas orientações para que a organização, agora descentralizada, funcione.
A principal mudança está na ação dos altos executivos, que devem oferecer condições favoráveis para que o pessoal da linha de frente execute suas tarefas com êxito de forma a atender às necessidades e problemas dos clientes, uma vez que são eles que estão em contato com o cliente, ouvindo suas reclamações e elogios. Como diz Carlzon (1989, p. 18) “a responsabilidade é delegada aos que estão na base da pirâmide, aqueles que até então só cumpriam ordens”.
Novos conceitos e ideias surgem para guiar as empresas que apresentam foco nos clientes e não mais nos produtos. Foi em 1987 que Jan Carlzon criou o conceito de momento da verdade. O que ele chamou de "momento da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente, sendo nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços. Para Carlzon (1989, p. 19.) “clientes felizes, satisfeitos multiplicar-se-ão e, por conseguinte, uma importante vantagem competitiva estará assegurada”.
O autor ainda diz que:
Quem está no topo da pirâmide não pode exercer controle total. É preciso dar autoridade às pessoas lá na frente, onde a ação acontece. São essas pessoas que sentem as alterações do mercado. Concedendo-lhes segurança, autoridade e o direito de tomar decisões baseadas nas condições vigentes do mercado, você está se colocando na melhor posição para conquistar vantagens competitivas. (CARLZON, 1989, p. 44)
Portanto, a qualidade dos serviços oferecidos é de fundamental importância, pois é na percepção que o cliente tem da qualidade daquilo que lhe é oferecido que ele vai se tornar um cliente fiel àquela empresa ou não e ainda pode espalhar sua concepção positiva e/ ou negativa a outros potenciais clientes.
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Percebe-se que as ideias de Carlzon traziam um novo modelo de administração para atender às mudanças ocorridas no mercado, para guiar as empresas que querem se orientar para os clientes e conseguirem que seus clientes saiam com uma boa impressão durante os seus momentos da verdade. A sugestão do autor é que se inverta a pirâmide, ”ou seja, eliminar os níveis hierárquicos de responsabilidade para ser capaz de reagir direta e rapidamente às necessidades dos usuários” (CARLZON, 1989, p. 62).
Essa autonomia dada ao pessoal da linha de frente se manifestaria no que ele chamou de “momentos da verdade”, seriam momentos em que os funcionários poderiam tomar decisões acima de sua natural esfera de atribuições, desde que isso fosse para resolver um problema para o cliente, mesmo que não estivesse dentro das políticas operacionais da empresa, deveriam estar de acordo com a estratégia adotada pela empresa, para ser justificada.
Encontra-se ainda na literatura outros autores que a partir das ideias defendidas por Jan Carlzon também vão tratar do conceito de momento da verdade.
Segundo Grönroos (1995, p. 55) o momento da verdade pode ser entendido pela empresa como um “momento de oportunidade”, para que ela possa “demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços”. O autor descreve como sendo o momento em que o cliente “sente” que o serviço está acontecendo.
Portanto, a atenção da empresa deve estar voltada para esses momentos que podem ser considerados críticos, pois se trata da imagem que a empresa constrói na mente dos clientes quanto à percepção da qualidade dos serviços. Onde aspectos negativos nesses momentos da verdade podem impactar os resultados finais da empresa.
Para que a empresa possa ter um controle desses momentos da verdade, ela pode fazer um inventário dos “momentos da verdade” vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal da linha de frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses “momentos da verdade”, o planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista da qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exijam melhorias e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. (SPILLER et al. 2004, p.18)
Os autores enfatizam que os momentos da verdade não são só aqueles em que o cliente tem contato direto com os funcionários da organização. Um momento da verdade pode acontecer sem que haja necessariamente esse contato, como é o caso de um cliente que vê um flyer da empresa e gera uma impressão da mesma em sua mente.
Sendo assim, “o somatório de todos os momentos da verdade experimentados pelos clientes, havendo ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviços” (SPILLER et al. 2004, p. 19).
A maneira como o cliente percebe a qualidade dos serviços da empresa não sofre influência direta da alta administração. Afinal, como já mencionado por Carlzon, “os administradores não podem estar presentes em todos os momentos da verdade” (SPILLER et al. 2004, p. 18). Portanto, cabe aos administradores confiarem essa missão ao pessoal da linha de frente, fornecendo recursos suficientes para que esses possam desempenhar de forma eficaz e com segurança suas atividades. (reconhecimento/ recompensa do prestador de serviço).
Pode-se dizer que os funcionários da linha de frente são como administradores, pois devem tomar decisões rápidas e coerentes quanto às necessidades individuais de cada cliente. “São eles que vão controlar o resultado do momento da verdade, a medida que controlam o seu próprio comportamento diante do cliente” (SPILLER et al., 2004, p.19). Afinal comportamentos que demonstrem simpatia, iniciativa, interesse em atender à necessidade do consumidor, farão com que os momentos da verdade sejam positivos, caso contrário, se o funcionário se comportar com desinteresse, antipatia, o resultado será negativo.
Segundo Carlzon (1989, p. 68), “os gerentes devem motivar e apoiar o
trabalho da linha de frente”. Cabe à alta administração oferecer serviço de apoio à linha de frente, isto é, ouvir as necessidades daqueles que lidam direto com os clientes e atendê-las na medida do possível sempre que essas necessidades caminharem para algo que justifique a estratégia da empresa. Portanto, é fundamental que todos estejam alinhados com a estratégia da empresa, para que possam entender o que realmente é necessário para atingir os objetivos traçados,
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isso só é possível se a alta administração tiver “competência para treinar, informar, criticar, elogiar e educar” os funcionários.
Essas são formas que a empresa deve adotar para ter certa garantia de que os funcionários vão se comportar de forma adequada, trazendo resultados positivos em todos os momentos da verdade com os clientes. Afinal um funcionário satisfeito motivado e envolvido com os objetivos da empresa é capaz de mudar o rumo de uma empresa de forma positiva ou negativa.
4.4 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
As organizações são responsáveis pelo desenvolvimento de inúmeras atividades que resultam na produção de bens e serviços. Essas atividades em conjunto formam os processos organizacionais, que de forma integrada, trabalham em busca de atingir os objetivos da organização.
Um autor que define processos de forma geral, mas que vai trazer a essência do conceito em si é Castelli (1994, p. 77), que diz que um “processo consiste numa série de atividades entre si conectadas visando a consecução de resultados determinados que podem ser: produtos acabados ou serviços prestados.”
Uma definição mais técnica pode ser encontrada nas palavras de Gonçalves4
(2000 apud Araujo 2010, p.26) que afirma que o “processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor a ele e fornece um output (saída) a um cliente específico.”
Dentro dessa perspectiva, pode-se traçar algumas características dos processos, que, segundo Araújo (2006), são: tem início e fim definidos; seguem um padrão de execução, quanto a como e quando serão executados; vão gerar resultados específicos conforme os recursos utilizados para a execução da atividade; devem ser documentados, isto é, as etapas do processo bem como a maneira de executá-lo devem ser claramente especificadas em um manual; deve ser mensurável, ou seja, fácil de ser acompanhado, controlado e avaliado.
4 GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de
Castelli (1994, p. 80) afirma que é o processo que “determina o formato do produto ou serviço e não o contrário. Portanto, se o processo apresentar falhas, fatalmente a qualidade dos produtos e serviços será afetada."
Percebe-se que os processos são responsáveis por produzir aquilo que será entregue ao cliente, portanto a qualidade dos mesmos deve ser priorizada pelas empresas, afinal falhas nos processos podem gerar produtos que não satisfaçam as necessidades dos clientes e com isso os objetivos da empresa não foram atingidos. Como já definido anteriormente a qualidade total é aquela resultante do trabalho bem feito na primeira vez por todos os níveis organizacionais com o objetivo de satisfazer os clientes. Nesse sentido, as empresas devem estar atentas as mudanças frequentes nos desejos e necessidades dos consumidores, uma vez que segundo Castelli (1994) essas mudanças vão resultar em alterações nos processos organizacionais, para que esses possam se adequar às novas exigências do mercado. Esse fato revela que um processo deve buscar ser flexível a medida do possível para que essas mudanças sejam atendidas sem custos elevados para a empresa.
Sabe-se que os clientes muitas vezes não estão interessados em saber os procedimentos técnicos de como determinado produto ou serviço foi elaborado, o importante para ele é o resultado final, ou seja, aquilo que ele vai receber e diante disso avaliar e definir a qualidade daquilo que lhe foi oferecido. Porém não é por esse motivo que as empresas vão deixar os processos em segundo plano, afinal segundo Castelli (1994, p. 82) “os resultados dependem dos processos”.
Portanto, a empresa que se preocupa com os processos, está no caminho certo para se atingir a qualidade e com isso a satisfação do seu cliente, afinal um dos princípios da qualidade total é exatamente o controle dos processos, para evitar falhas que possam gerar a não-qualidade.
Castelli (1994) vai afirmar que controlar processos significa atuar sobre ele ou sob as condições em que ele está inserido. O controle de um processo vai permitir a identificação de falhas na raiz do problema e assim atuar com base em planos de contingência para superar possíveis erros, falhas, como também buscar solucionar o problema eliminando-o de forma a nunca mais ocorrer.
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Como existem empresas voltadas para a produção de bens enquanto outras são prestadoras de serviço, a questão do controle do processo varia um pouco, afinal um serviço depois de prestado não pode ser devolvido ao contrário do que ocorre com um produto com defeito, por exemplo. Com base nisso, o controle dos processos vai apresentar características peculiares a cada tipo de empresa.
Ainda de acordo com o autor anteriormente citado, nas empresas voltadas para a produção de bens, o controle vai ser exatamente no processo, identificando avarias e com isso impedir a continuidade do processo até que seja feito o reparo necessário.
Já em uma empresa prestadora de serviço, o controle do processo deve ser voltado para o ambiente em que o processo está inserido, isto é, assegurar se o ambiente de trabalho está positivo, quanto aos funcionários estarem satisfeitos, as condições de trabalho serem adequadas, afinal esses são aspectos que vão influenciar o processo de prestação de serviço, pois um funcionário insatisfeito e que trabalha em condições precárias, vai transferir esses sentimentos nos momentos da verdade entre cliente/empresa.
Castelli (1994, p. 90) afirma que “se o processo foi bem concebido e está sendo bem gerenciado, a qualidade do seu resultado é uma consequência lógica”.
4.5 FLUXOGRAMA
Como já foi dito anteriormente, a qualidade está diretamente ligada aos processos organizacionais, sendo assim entendê-los e buscar aperfeiçoá-los é de fundamental importância para as empresas que querem se manter em posição favorável num mercado hoje tão competitivo.
Na busca das empresas pela qualidade de seus produtos e/ou serviços, muitas ferramentas podem auxiliá-las a atingir seus objetivos. O fluxograma é uma das mais usadas quando o assunto é análise de processos.
Paladini (1997, p. 67) vai definir fluxograma como sendo “representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo”. Onde a análise desse gráfico vai permitir um “rápido entendimento de como o processo opera.”
Outro autor que também conceitua fluxograma é Araujo (2006, p.23) que o define como “representação gráfica de processos de trabalho” que busca “apresentar um processo passo a passo, ação por ação.”
Já Castelli, nos trás uma definição mais completa para fluxograma. Assim como os outros autores, ele também o define como representação gráfica:
uma espécie de fotografia, com indicações passo a passo de todas as etapas percorridas por um produto ou serviço ao longo do seu processo, dando uma visão não só de como fluem as etapas, mas também de como estão conectadas entre si. (CASTELLI, 1994, p.111)
As definições apresentadas justificam o porquê dessa ferramenta ser tão utilizada. Afinal ela vai representar uma fotografia da realidade, isto é, de como as atividades estão sendo executadas. Essa representação gráfica dos processos permite de acordo com Castelli (1994, p. 112) identificar possíveis falhas que estão ocorrendo nos processos, que os tornam ineficientes como também propor novos fluxos das atividades buscando corrigir as falhas identificadas.
Complementando essa ideia Araujo (2006, p. 61) acredita que a análise dos fluxogramas é feita com o intuito de melhorar os processos, melhorias essas que podem ser alcançadas através de algumas alternativas, como eliminar ou criar passos, alterar a sequência e/ ou combinar as atividades.
Complementando o objetivo principal de toda análise de um fluxograma, que é a melhoria dos processos, como objetivos secundários tem-se:
Identificar a utilidade de cada etapa do processo; verificar as vantagens em alterar a sequência das operações; procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam; e identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo. (ARAUJO, 2006, p. 47)
As alternativas para o desenho de um fluxograma são muitas, mas no geral cada empresa vai desenhá-lo conforme as suas necessidades de análise dos processos. O desenho dos fluxogramas deve seguir um padrão básico de simbologia, que vai ser explicado no Quadro 2.
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Quadro 2 – Símbolos básicos para desenho de fluxogramas
Fonte: Araujo (2006). Adaptado pela autora.
A análise de um fluxograma para que seja bem aproveitada e feita corretamente com o intuito de atingir os objetivos que se espera devem seguir algumas etapas, que garantem o sucesso de tal análise. Etapas essas definidas por Araujo (2006, p. 48-49).
1ª Etapa: Escolha do processo que se deseja observar;
2ª Etapa: Coleta de dados, através de observações e entrevistas com os envolvidos no processo escolhido, buscando identificar “passo a passo, do que faz cada um, aonde faz e como faz”;
3ª Etapa: “Análise de tudo que contribui para a realização do processo”;
4ª Etapa: Caso necessário, após a identificação de falhas no processo atual, deve-se buscar corrigi-lo ou se necessário implementar um novo processo;
Símbolos Descrição
Atividade/ Ação a ser executada
Terminal: representa o início e o fim de uma atividade
Decisão: vão representar possibilidades dentro de um processo, isto é, conforme a questão feita prossegue-se por um caminho ou por outro.
Direção do fluxo: mostra a direção em que as atividades são executadas
Conexão: conector na pagina, vai representar uma entrada ou uma saída para outra parte dentro da mesma página.
Conexão de página: conector de página vai representar uma entrada ou uma saída para outra página, ou seja, a continuação do fluxograma na próxima página.
5ª Etapa: Manualização do processo: as alterações feitas e principalmente o novo processo criado, caso necessário, deve ser documentado, “de forma que seja possível a sua rápida internalização, ou de forma que outros possam dele tomar conhecimento.”
A 5ª etapa vai ser importante para tornar o processo padronizado, uma vez que todos tendo acesso ao manual do fluxograma, vão saber exatamente como proceder suas atividades, de forma que todos os produtos e/ou serviços sejam produzidos de forma semelhante, mesmo sendo executados por pessoas diferentes. Fato esse de extrema importância na percepção do cliente quanto à qualidade daquilo que lhe é oferecido.
4.6 FORMULÁRIO
Toda empresa possui formulários ao longo de seus processos que segundo
Faria e Coelho (1983, p. 1), são “consequência do projeto de rotinas e
procedimentos”, sendo utilizados como fonte de informação.
Apesar da era da tecnologia em que vivemos, onde as inovações são cada vez mais rápidas e encontramos diversos sistemas de gerenciamento de dados disponíveis, os formulários são de grande importância dentro de uma empresa e saber utilizá-los de forma correta pode trazer pontos positivos.
Fato esse que pode ser compreendido se entendermos o conceito de formulário.
Faria e Coelho (1983, p. 02) fornecem uma definição completa para o termo, para os autores formulário é:
o subproduto de um procedimento ou de uma rotina administrativa ou operacional, é a especificação de um roteiro de trabalho, que tem como finalidade registrar, transmitir e preservar registros, informes, informações ou dados disciplinando e orientando as ações dos empregados dentro das instituições. (FARIA E COELHO, 1983, p. 02)
Araujo (2006, p. 110) trás outro conceito, onde o formulário “pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra ou de uma organização para outra”.
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Portanto é um instrumento de levantamento de informações que vai ajudar a
empresa na realização de seus processos organizacionais, o formulário “é a
materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada” (Araujo, 2006, p. 110).
Faria e Coelho (1983, p. 01), dizem que o formulário é a fase que antecede a estruturação dos dados, isto é, a fase em que as informações serão coletadas para serem lançadas nos sistemas computacionais que muitas vezes apóiam os processos decisórios da empresa.
Nesse sentido, a forma como um formulário é apresentado será fundamental para a qualidade da informação que se pretende obter, como também vai impactar no andamento dos processos organizacionais que podem ser mais eficazes ou menos eficazes devido a um formulário.
Nesse contexto, o desenho e a análise de formulários têm como objetivo segundo Araujo (2006, p.112) “facilitar o fluxo de informações na organização, com o mínimo custo e provendo os melhores resultados à gestão de processos”. Como também “uniformizar procedimentos”. Além disso, os formulários também podem servir “de agente integrador da informação na organização e de grande destaque na formulação e alimentação de sistemas de informações computadorizadas ou não”.
Reconhecendo a sua importância, cabe às empresas analisarem os seus formulários e, se necessário, alterá-los ou até mesmo eliminá-los ou criar novos de forma a agregar valor à empresa.
Para isso, ainda de acordo com as ideias de Araujo, a empresa pode seguir uma estratégia para análise e desenho de formulários, com a utilização de questionamentos estruturados sobre três aspectos que podem revelar a eficiência do formulário e como ele interage com a empresa e clientes. Sendo eles:
Questões abrangentes, isto é, questionamentos quanto aos aspectos
administrativos, por exemplo:
Qual a relação do formulário com a organização como um todo? Ele é necessário?
Existe alguma área específica dentro da organização que vai tratar dos formulários, sendo responsáveis pela sua análise, padronização e suprimento?
Questões específicas, ou seja, questionamentos feitos quanto ao formulário
em si, por exemplo:
Apresenta linguagem fácil de ser compreendida?
As informações mais importantes a serem coletadas se encontram em sequência e de fácil acesso?
O tamanho do formulário é adequado tanto para seu manuseio como para seu preenchimento?
O tipo de papel e formatação, como cores, tipo de letra, títulos, são usados de forma adequada e seguem um padrão?
Questões de integração vão tratar da relação que o formulário tem com os
processos da organização, por exemplo:
Como as informações obtidas no formulário são tratadas? Como tal formulário impacta em determinado processo?
O formulário causa algum tipo de problema? Existem reclamações internas e externas sobre o seu uso?
Com as respostas obtidas nos questionamentos realizados a empresa consegue identificar falhas e descobrir se tal formulário está sendo útil e utilizado de forma adequada a atingir seu objetivo. Sendo assim, diante dessas informações em mãos pode-se propor melhorias com algumas alterações no formulário ou com a criação de outros.
Araujo (2006, p. 115-116) diz que “a criação de um formulário ocorre após as tentativas de aproveitamento do que já existe” e ainda chama a atenção para os cuidados a serem tomados pela empresa ao se elaborar um novo formulário. Recomenda-se que as pessoas que tem contato direto com o formulário antigo sejam ouvidas, afinal são elas que “estão aptas a prestar esclarecimentos, e até mesmo capazes de sugerir maneiras diversas de criação de novos formulários”. Deve-se observar também a quantidade de pessoas que vão ter contato com o novo formulário por “necessidade de preenchimento, ou por necessidade de verificações”. Para que as necessidades de ambas sejam atendidas.
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Por fim, Araujo recomenda que os novos formulários sejam testados pelas pessoas que vão utilizá-lo, para que se possa avaliar a qualidade do formulário.
5 ESTUDO DE CASO
5.1 HISTÓRIA DO HOTEL BÜHLER
A história do Hotel Bühler se inicia com a imigração alemã e se mistura com a história de Visconde de Mauá, cidade do sul do Estado do Rio de Janeiro.
A primeira geração da família Bühler veio da Alemanha refugiada da guerra para a região em 1913. O casal de imigrantes alemãs, Christophe e Anne Marie, chegaram ao Brasil para trabalhar a terra. Mas sua principal semente foi a visão pioneira de tornar a casa uma hospedagem e assim abrir a região para o turismo.
Sendo assim, nove anos depois da chegada ao Brasil, os Bühler recebiam em sua casa os primeiros viajantes vindos do Rio de Janeiro e da Alemanha e, em 1930, fundaram uma pousada com a construção na sede da fazenda, como mostra a figura 4, de dois quartos extras e uma varanda, para receber os seus primeiros hóspedes.
Figura 4: Sede da fazenda Bühler em 1913
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Em pouco tempo a demanda por hospedagem era cada vez maior, e no ano de 1931 foi inaugurado o Hotel Bühler, com a ampliação da casa e a construção de mais quartos.
Ao longo dos anos com a região de Visconde de Mauá se desenvolvendo, o Hotel Bühler foi crescendo e construindo sua trajetória. Hoje é administrado pela terceira e quarta gerações da família contando com uma área de 175 mil m² compostos por uma grande área florestal, 20 chalés, 5 apartamentos anexos, áreas de lazer e recreação e estacionamento para 20 carros e um ônibus.
A figura 5 trás a fachada do hotel nos dias atuais. Figura 5 – Entrada do Hotel Bühler - 2013
Fonte:www.hotelbühler.com.br
O hotel conta ainda com um pequeno Museu Frau Anne Marie Bühler que demonstra toda a trajetória da família Bühler, com um acervo com dezenas de fotografias, objetos e mobiliário de época, além de documentos e textos explicativos.
Tudo catalogado cronologicamente. O que mais chama a atenção entre todos os
objetos é um livro de recordações dos hóspedes que é utilizado desde 1931, quando o hotel foi fundado. Esse livro traz o relato dos hóspedes sobre o seu período de estadia no hotel e na cidade. No início o livro era utilizado mais como uma forma de guardar os relatos históricos dos diversos povos que por ali passaram. Já hoje, em que se reconhece a importância do cliente, o livro é visto com uma fonte de
informações que podem gerar melhorias nos serviços prestados e assim agregar maior valor ao cliente.
5.2 CARACTERÍSTICAS DO HOTEL
As características do hotel foram levantadas em uma entrevista semi-estruturada com um dos proprietários do hotel, Rogério Bühler e com a observação da rotina e de toda a infra-estrutura do hotel em visita realizada ao mesmo.
O Hotel Bühler é uma empresa de pequeno porte que atua no mercado há 82 anos, localizado no alto da Serra da Mantiqueira em Visconde de Mauá, o que permite aos seus hóspedes desfrutarem de belas paisagens de vales circundados por montanhas, rios e cachoeiras.
Sendo muito reconhecido pela sua excelente hospitalidade, atendendo
diversos públicos, desde casais e famílias a grupos escolares e corporativos, conta com uma equipe de 24 funcionários para dar andamento ao hotel.
Um hotel que apresenta uma ótima infra-estrutura aos seus hóspedes, dispondo de 20 chalés com lareira, TV a cabo, DVD, internet wi-fi, varanda com rede, lençol térmico, anti-sala e frigobar, alguns com hidromassagem e outros com opções de acessibilidade. Também dispõe de cinco apartamentos anexos que são utilizados para emergências ou para hospedar guias de viagens, que apresentam acomodações mais simples, com TV a cabo, DVD e internet wi-fi.
A área de lazer é composta por uma grande variedade de opções para o hóspede, que pode desfrutar de piscina térmica coberta, piscina natural, piscina semiolímpica, piscina infantil, sauna seca e a vapor, duchas naturais, quadra de tênis, quadra poliesportiva, campo de futebol, mini golfe, sala de ginástica, salão de jogos, xadrez gigante, sinuca, bocha e ainda fazer trilhas ecológicas acompanhado de guias. O hóspede que se interessa por história pode visitar o museu e ter um guia para contar a história dos Bühler e da cidade de Visconde de Mauá.
A culinária é outro ponto forte do hotel, com um café da manhã que é servido das 07h30min às 10h30min, repleto de opções, onde tudo é feito no próprio hotel, com exceção do pão francês. O hotel ainda oferece almoço a partir das 14h00min com pratos típicos da cozinha alemã e da tradicional cozinha mineira. O restaurante do hotel é aberto ao público.
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Fica a critério do hóspede, ao fazer sua reserva, escolher diárias com café da manhã e almoço ou apenas café da manhã.
Complementado sua gastronomia, o hotel possui um bar que oferece diversas opções de drinks e uma pizzaria que funciona a partir das 19h00min que também é aberta ao público.
Mesmo não tendo uma missão e valores claramente definidos, o hotel possui estratégias e princípios que podem representar a cultura organizacional da empresa.
A característica principal do hotel é oferecer uma hospedagem sustentável5,
onde são desenvolvidas diversas ações e projetos que se tornam o diferencial de se hospedar nesse tipo de hotel.
O Projeto Lixo Mínimo busca a redução do lixo através do reaproveitamento do mesmo, onde todo o resíduo orgânico produzido no hotel é transformado em adubo; há separação e doação de todo material reciclável; é feita a reciclagem de óleo e sabão, sobras de sabonetes entre outros materiais.
Além desse projeto, o hotel possui outras ações que valorizam a sustentabilidade, sendo elas:
criaram em 1947 um gerador hidrelétrico próprio que é responsável por
grande parte da energia consumida no hotel;
possuem também um sistema de tratamento de esgoto com fossa, filtro e
sumidouro;
são responsáveis pelo plantio de eucalipto para consumo no hotel,
abastecendo a sauna, lareiras e fogão a lenha;
possuem uma horta que é mantida com todo o adubo feito dos resíduos
orgânicos que abastece a cozinha do hotel e as sobras são vendidas a preços mais baixos e doadas para instituições da região;
preservam toda sua extensão territorial, cuidando de seus mananciais,
nascentes, rios e córregos;
5 Segundo o site Planeta Sustentável, a hospedagem sustentável engloba diversos aspectos que vai
desde os seus objetivos básicos, que são a reciclagem, uso racional dos recursos naturais, uso de materiais renováveis e realização de ações de conscientização junto aos hóspedes, funcionários e fornecedores até a valorização da cultura e do artesanato local.
