Gestão Estrategica dos Recursos (Humanos, financeiros e Materiais) na Escola secundaria de Palmarejo

Texto

(1)8. JOSÉ ANTÓNIO VAZ FERNANDES. GESTAO ESTRATEGICA DOS RECUROS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS) NA ESCOLA SECUNDARIA DE PALMAREJO. GESTÃO E PLANEAMENTO DA EDUCAÇÃO- DIRECÇÃO ESCOLAR INSTITUTO SUPERIOR DA EDUCAÇÃO, JUNHO 2006.

(2) 9. JOSÉ ANTÓNIO VAZ FERNANDES. TEMA:. GESTAO. ESTRATEGICA. DOS. RECURSOS. (HUMANOS,. FINANCEIROS E MATERIAS) NA ESCOLA SECUNDARIA DE PALMAREJO. TRABALHO. CIENTÍFICO. APRESENTADO. AO. I.S.E.. PARA. A. OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIATURA EM GESTO PLANEAMENTO DA EDUCAÇAO SOB A ORIENTAÇÃO DO DR. CLAUDIO FERNANDES..

(3) 10. O JÚRI: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________. Praia,______ de _________ de 2006.

(4) 11. Agradecimentos: Entendo deixar expresso o meu agradecimento a todas as pessoas que comigo colaboram na elaboração do meu trabalho de monografia, a começar pelos professores do curso de Gestão e planeamento. De entre todos, destaco a Dr. Cláudio Fernandes, a quem agradeço Ter aceite orientar este trabalho, a grande disponibilidade e o apoio na definição do plano de trabalho e das linhas gerais a seguir, como as sugestões e observações críticas ao trabalho desenvolvido, contribuindo desse modo para o desenvolvimento e finalização do mesmo. De entre outros apoios recebidos realço os contributos e incentivos dado pelo professor José Manuel Mendes e pelos colegas do curso: António Rocha, Adilson Vieira e Nilton Paiva. É de toda a justiça destacar também com muito amor e muito carinho, a minha esposa Virgínia M.ª Machado Fernandes, o apoio e achegas que deu e que também contribuíram para melhorar o trabalho final, e ainda pelo apoio psicológico e afectivos para a realização deste trabalho. Esse amor e carinho são extensivos a minha querida filha Silvinha, ao meu filho Zezinho. A todos, que de uma forma ou de outra contribuíram para a elaboração deste trabalho, incluindo os colegas do curso de Gestão e planeamento, apresento o meu profundo agradecimento..

(5) 12. Índice Geral Parte Introdutória Pag. 1. Introdução-------------------------------------------------------------------------------------------8 1.2. Problematização ---------------------------------------------------------------------------------10 1.3. Justificação ---------------------------------------------------------------------------------------11 1.4. Metodologia --------------------------------------------------------------------------------------11 1.5. Contextualização --------------------------------------------------------------------------------12 Capitulo I 2. Fundamentação teórica -------------------------------------------------------------------------16 2.1. Modelo de Gestão Estratégica -----------------------------------------------------------------17 2.1.1.Concceito e origem de Gestão estratégica--------------------------------------------------17 2.1.2. Gestão Estratégica-----------------------------------------------------------------------------19 2.3. Relação da Gestão estratégica com outros factores-----------------------------------------21 2.4.. Os pressupostos da Gestão Estratégica ------------------------------------------------------23 3. Gestão estratégia aplicada às escolas -----------------------------------------------------------25 4. Gestão estratégica e projecto educativo --------------------------------------------------------29 5. Relação projecto educativo e plano anual de actividades ------------------------------------30 6. Gestão pedagógica didáctica ---------------------------------------------------------------------31 7. Gestão estratégica dos recursos humanos ------------------------------------------------------33 8. Gestão administrativa e financeira --------------------------------------------------------------36 9. Gestão dos recursos materiais--------------------------------------------------------------------37 10. Gestão integrada dos recursos ------------------------------------------------------------------39 11. Modelo de gestão por excelências das instituições educativas ----------------------------43 11.1. Gestão pela qualidade -------------------------------------------------------------------------43 11.2. Modelo de Gestão pela excelência ----------------------------------------------------------44 11.3. Gestão participativa----------------------------------------------------------------------------46 12. O modelo de gestão por excelência aplicado ao serviço educativo -----------------------47 Capitulo II 1. O ambiente organizacional e o estilo de liderança nas escolas------------------------------52 1.1. Órgãos de gestão, direcção e execução-------------------------------------------------------52 1.1.1. Tipologias e características ------------------------------------------------------------------52 1.2. Noções de Administração ----------------------------------------------------------------------52 1.2.1. Objectivos gerais da administração---------------------------------------------------------53 1.3. Administração educativa -----------------------------------------------------------------------54 1.3.1. Conceito de Administração educativa------------------------------------------------------54 1.4. Análise global da organização -----------------------------------------------------------------55 1.5. Os estilos de liderança --------------------------------------------------------------------------56 1.6. Gestão dos conflitos-----------------------------------------------------------------------------59 Capitulo III.

(6) 13. 2. Organização, Administração e Gestão dos estabelecimentos públicos do ensino Secundário ---------------------------------------------------------------------------------------------62 2.1. Organigrama da escola--------------------------------------------------------------------------65 2.2. Regime de propinas e emolumentos a que estão sujeitos os alunos do ensino secundário público--------------------------------------------------------------------------------------------------65 2.3. Orçamento Privativo da escola Secundária de Palmarejo ---------------------------------66 2.3.1. Conceito de orçamento -----------------------------------------------------------------------66 2.4. Orçamento privativo da escola secundária de Palmarejo para o ano 2006--------------68 2.5. Regime de prestação de contas pela utilização das receitas próprias das escolas secundárias públicas ----------------------------------------------------------------------------------79 2.6. Caracterização da escola secundária de Palmarejo -----------------------------------------80 3. Análise dos questionários-------------------------------------------------------------------------85 3.2. Análise dos questionários aplicados aos funcionários administrativos ------------------90 3.3. Análise dos questionários aplicados as subdirectoras --------------------------------------93 Conclusão ---------------------------------------------------------------------------------------------94 Recomendações --------------------------------------------------------------------------------------97 Bibliografia -------------------------------------------------------------------------------------------99 Anexo-------------------------------------------------------------------------------------------------101.

(7) 14. Índice de Gráficos Pag. Gráfico: 1- Receitas orçadas ------------------------------------------------------------------------69 Gráfico: 2- Análise dos questionários aplicado aos professores -------------------------------85 Gráfico: 3- Modelo de gestão estratégica ---------------------------------------------------------87 Gráfico: 4- Modelo de gestão estratégica ---------------------------------------------------------88 Gráfico: 5- Modelo de sistema social --------------------------------------------------------------88 Gráfico: 6- Modelo Anárquico----------------------------------------------------------------------89 Gráfico: 7- Comparação entre os modelos --------------------------------------------------------89 Gráfico: 8- Questionários aplicados aos funcionários administrativos, Modelo de gestão participativo -------------------------------------------------------------------------------------------90 Gráfico: 9- Modelo de gestão estratégico ---------------------------------------------------------91 Gráfico: 10- Modelo de gestão pela qualidade ---------------------------------------------------91 Gráfico: 11- Modelo de sistema social ------------------------------------------------------------92 Gráfico: 12- Modelo anárquico ---------------------------------------------------------------------92 Gráfico: 13- Análise dos questionários aplicados aos subdirectores --------------------------93.

(8) 15. 1- Introdução As exigências do mundo actual e do processo de desenvolvimento, reclamam por um sistema educativo que promova uma gestão estratégica dos recursos, nas instituições educativas capaz de promover um processo de ensino – aprendizagem de qualidade e capaz gerar competências, familiarizado com as novas tecnologias e avanço das ciências, e cada vez mais sintonizado com as necessidades de Cabo-verde. A escola é uma instituição que gere os seus recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológicos), tem o seu orçamento e o seu plano de actividades e assume a responsabilidade de implementar projectos educativos ligados à mesma, levando em consideração o processo de descentralização e democratização. Para que a escola consiga implementar os seus projectos terá de estabelecer uma boa relação com o seu meio envolvente, uma vez que gestão escolar não deve estar centrada na própria escola, mas sim uma gestão aberta que consiste nas relações efectivas e intensas com o meio envolvente, com as actividades oficiais e privadas além das normais relações com os órgãos da estrutura educativa do estado de que depende. Ela só constitui um sistema aberto, quando é capaz de variar o grau e a natureza das trocas regulares com o meio que a envolve. A gestão estratégia dos recursos é importante, para a vida de qualquer organização e o seu impacto no processo do desenvolvimento do país torna-se um campo de actuação e de pesquisa fundamental para o sucesso de qualquer organização. Uma das principais características da sociedade actual é a intensidade das mudanças. Estas são frequentes, dinâmicas, inesperadas e muitas vezes profundas desafiando as organizações sociais. Factores económicos, sociais, políticos, tecnológicos e culturais têm afectado o desempenho das organizações. A Escola Secundaria de Palmarejo, a exemplo de outras organizações sociais, está inserida neste contexto de mudanças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafiando os seus gestores. Para enfrentar os problemas advindos desse contexto dinâmico e competitivo os gestores das Escolas Secundarias terão de usar de forma crescente a gestão estratégica dos recursos. O governo, por sua vez, tem também de exigir das instituições.

(9) 16. públicas e privadas a formulação de plano de desenvolvimento institucional como condição essencial para seu funcionamento. O planeamento estratégico constitui-se como uma função gerencial relevante em que a escola se projecta para o futuro, elaborando uma programação na qual objectivos são definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados visando sua implementação. Na prática este processo se reveste de grande complexidade ocorrendo uma distância entre a programação estratégica e sua implementação nas instituições. A rápida expansão dos efectivos escolares, ligada a recursos inadequados para fazer face à crescente procura dos serviços educativos fez da administração e gestão escolar um empreendimento muito mais complexo do que era há algumas décadas. Para garantir uma administração e gestão eficazes e eficientes, o director da escola deve não só ser dinâmico e inovador com recursos, mas também ser capaz de se relacionar bem com as pessoas tanto dentro como fora da escola: com funcionários, alunos, pais membros das comissões existentes na escola e muitos outros membros da comunidade, enfim todos quantos necessitam de ser envolvidos de uma ou outra forma no processo de planificação e na tomada de decisões. Por outras palavras para ter sucesso na gestão escolar, é importante criar um ambiente para uma “democracia participativa” na gestão da escola. Um dos ingredientes para uma gestão eficaz de uma escola, são as boas relações públicas. Com efeito, a gestão de uma escola requer relações e comunicação com a comunidade, uma vez que a escola é uma comunidade dentro de uma comunidade maior (a vila e o concelho) e da sociedade em geral (o estado, a nação). E não uma gestão de rotina em que a grande parte das decisões são baseadas em pressupostos e intuição. Na gestão de rotina o planeado é de curto prazo, baseado no ciclo orçamental. Os produtos ou serviços são definidos de forma sequencial por departamentos isolados. Gestão Estratégia – estabelece uma relação entre o planeado e as actividades operacionais. As decisões são baseadas em factos, a partir dos dados concretos e procedimentos científicos. Exige envolvimento de todos os intervenientes no processo de gestão. É planeado no médio ou longo prazo com o objectivo em melhorar o desempenho da missão das instituições..

(10) 17. 1.2-Problematização de trabalho Um dos males que as nossas escolas secundárias em Cabo Verde padecem é a falta de estabelecimento de relação entre o planeado e as actividades operacionais. As decisões não são tomadas, normalmente, baseadas em factos, a partir dos dados concretos e procedimentos científicos, assim como manda a boa regra da gestão estratégica. A Direcção da escola não envolve a comunidade educativa (professores, alunos, pais e encarregados de educação) nas planificações das actividades, na elaboração do Orçamento da escola ou na elaboração do projecto educativo e nem tão pouco nas tomadas de decisões. A Escola Secundaria de Palmarejo também, não foge a regra desta forma de gerir recursos. A comunidade educativa queixa-se, que não há um ambiente para uma “democracia participativa” na gestão da escola e que os recursos da escola não são geridos de melhor forma. Há conflitos entre os professores e a Direcção da Escola, entre professores alunos e alunos Direcção o que muitas vezes reflecte no insucesso escolar. Ao abordar o tema proposto, não obstante alguns conhecimentos já adquiridos, colocamos algumas questões de partida: - Será que a escola elabora estratégia para gerir os seus recursos? - Qual é a estratégia que a Escola Secundaria de Palmerejo utiliza para gerir os seus recursos? Constitui objectivo deste trabalho verificar se a Escola Secundaria de Palmarejo elabora estratégia para gerir os seus recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológicos) existentes, através dos questionários aplicados aos professores e subdirectores da equipa da direcção da escola., com o propósito de identificar os diferentes modelos de gestão existente. Também constitui objectivos específicos deste trabalho os seguintes: - Identificar os tipos de gestão estratégica utilizados na escola. - Compreender a importância da gestão estratégica dos recursos na escola..

(11) 18. - Verificar se a escola estabelece relação entre o plano estratégico e as actividades operacionais. Como Hipótese temos: Será que a Escola Secundária do Palmarejo utiliza estratégias para gerir os seus recursos. 1.3- Justificação Prende-se em primeiro lugar com o desejo de conhecer e aprofundar a questão relacionada com os grandes desperdícios dos recursos escassos das escolas por falta de visão estratégica das escolas e em particular a Escola Secundaria de Palmarejo. A gestão estratégica dos recursos é fundamental para a vida de qualquer organização quer ela seja pública ou privada. O seu impacto no processo do desenvolvimento do país torna-se um campo de actuação e de pesquisas indispensável para o sucesso das organizações. A importância deste trabalho vai no sentido de nos permitir conhecer as inúmeras dificuldades e constrangimentos estruturais, existente na gestão das escolas secundárias com efeito negativo para o processo de ensino-aprendizagem de qualidade desejada em Cabo Verde e sugerir sugestão para a melhoria da qualidade de gestão. O tema escolhido é derivado da importância que a problemática da gestão estratégica coloca hoje, face a educação e na perspectiva de contribuir com elementos essenciais para a planificação da educação a médio e longo prazo, que permita o melhoramento do processo de ensino – aprendizagem. 1.4- Metodologia A metodologia utilizada segue os pressupostos estabelecidos para elaboração de qualquer trabalho de investigação de caris científico e académico a desenvolver na âmbito universitario. Atendendo o tema, pensa se que a postura metodológica que melhor se ajuste e serve para este trabalho é a integração entre a pesquisa qualitativa e quantitativa. Para a elaboração deste trabalho científico utilizamos as seguintes metodologia:.

(12) 19. - Recolha Bibliográfica, recolha de documentos, recolha de dados de campo - Leitura de alguns documentos pesquisados nas bibliotecas, na NET e ainda dos disponibilizado pelos alguns serviços educacionais do concelho como por exemplo delegação do MEES, GEP e entre outros - Questionários aplicados aos professores e subdirectores da escola secundaria de Palmarejo. 1.5. Contextualização A nova conjuntura internacional, no plano económico, social, educacional e cultural, caracteriza-se por uma tendência à multilateralização e a globalização, bem como pela existência de grandes blocos económicos regionais. Actualmente vive-se num tempo histórico, que tem como característica fundamental a rapidez com que se sucedem as mudanças. Estas atingem o social, o científico/tecnológico, o económico e as suas relações mútuas, tornando assim, mais complexo o contexto no qual se desenvolvem tanto as pessoas, como as organizações e instituições públicas e privadas. O sistema educativo, na sua condição de subsistema social,1 não é uma excepção e vêse afectado com certa intensidade do fenómeno da nova conjuntura internacional. Todos os conhecimentos se vêem afectados: o directamente vinculado a mundo do emprego, os conhecimentos básicos, as formas de pensamento, as competências cognitivas de carácter geral. Existe uma revalorização do conhecimento, do saber ser, do saber fazer e do saber estar como instrumentos de progresso pessoal, económico e social, o que atinge também as famílias, e origine, como efeito induzido, um aumento das suas expectativas com respeito a educação. Por esta razão, a sociedade cabo-verdiana apresenta-se hoje mais complexa e mais exigente relativamente ao desempenho e à qualidade do sistema educativo. A equidade na educação, e a sustentabilidade do sistema educativo, são também questões que a globalização e os grandes progressos nas áreas científica e tecnológica não deixam de tornar cada vez mais importantes e de necessária concretização. 1. Rosabal, Maritza – Subsídios para a criação de um Sistema Nacional de Avaliação das Aprendizagens.

(13) 20. A modernização do sistema educativo constitui, hoje, um marco de amplos consensos e de uma percepção clara sobre o carácter estratégico na gestão dos recursos no sector da educação para o desenvolvimento do país e para o reforço da cidadania e da integração sócio-cultural. As mudanças a serem introduzidas no sistema deverão ter em conta a situação macroeconómica do país e as perspectivas do seu crescimento e naturalmente, a procura de ganhos sócio-económicos a nível interno e a nível internacional,2 onde a competitividade e a qualidade dos recursos humanos, em termos de saber fazer tecnológico, constituem os critérios de base de sucesso na chamada nova economia. Por outro lado, a adversidade climática e a inexistência de riquezas naturais confirmam a actualidade do pressuposto, por todos assumido, que o principal recurso é o homem. Importa, pois, conferir qualidade aos recursos humanos, prepará-los para se adaptarem aos rápidos avanços tecnológicos e à sociedade da informação. Não obstante se ter edificado um sistema estruturado e que consagra o direito à educação, gerou-se um sentimento generalizado e bem enraizado na opinião pública, da urgência de se efectuar um esforço adicional para seu aperfeiçoamento. A legitimidade de um sistema baseia-se na confiança que o próprio sistema engendra, porquanto é capaz de responder às demandas e necessidades sociais e resolver os conflitos que se produzem no seu interior. Não se atingindo esta confiança, importa avaliar, reformular, modernizar e adaptar. Na senda da modernização, as mudanças deverão conferir qualidade ao sistema educativo. O conceito de qualidade engloba vectores de actuação do Governo, tais como a relevância das aprendizagens para a vida actual e futura do(a)s educando(a)s e da sociedade onde se inserem ; a eficácia ou capacidade do sistema em fazer com que a totalidade do(a)s aluno(a)s frequentem um nível de escolaridade no tempo previsto para tal; a equidade, que implica tratamento diferenciado para situações desiguais e, seguramente, mais apoio para aquele(a)s que mais o necessitam; e a eficiência ou a capacidade do sistema, em comparação com outros, atingir resultados superiores, com os mesmos ou menores 2. Programa do Governo da VII legislatura 2006-2011..

(14) 21. recursos. A modernização pressupõe igualmente o aprimoramento das competências científicas e tecnológicas. Neste contexto, o Governo propõe-se desenvolver programas de melhoria da qualidade e da equidade na educação, adoptando os seguintes princípios orientadores3: (i). Da qualidade, deslocando-se o foco para o processo e resultados da. aprendizagem; (ii). Da equidade, implicando uma grande sensibilidade institucional para. as diferenças locais e sociais no acesso à educação, dando uma atenção especial às regiões e grupos sociais menos favorecidos; (iii). Da pertinência social e económica traduzindo-se numa procura. constante de ganhos sociais e económicos para Cabo Verde e para os caboverdianos; (iv). Da comparticipação das famílias nos custos e na gestão e tomada de. decisões; (v). Da descentralização responsável e progressiva da gestão do sistema. educativo de acordo com as potencialidades e capacidades das autarquias locais; (vi). Da parceria social, através do apoio às iniciativas privadas a todos os. níveis do ensino, incluindo o superior. A realização dos objectivos do sistema educativo e sua modernização implicam, necessariamente, uma capacidade institucional sólida nas áreas de gestão, planeamento e avaliação e, naturalmente, a capacidade técnica para a implementação de programas e projectos de desenvolvimento do sistema. Segundo o Programa do Governo da VII )2005-2011),O grande desafio que se coloca a nível da gestão da educação para os próximos cinco anos, é o de melhorar a qualidade dos serviços prestados. A qualidade que se almeja, pressupõe mudanças na forma e filosofia de 3. Programa do governo da VII do ano 2006-2011 pag 36..

(15) 22. prestação de serviços e no relacionamento com o cidadão a nível dos serviços centrais e delegações do MEES e ainda nas escolas e serviços especializados. O modelo de gestão deve ser compartilhada através do diálogo permanente com as direcções das escolas, organizações representativas dos professores e do pessoal da educação, pais e encarregados de educação e estudantes. Decorrida já uma década sobre a aprovação da Lei de Bases do Sistema Educativo cabo-verdiano, que deu suporte jurídico à reforma do sistema educativo a nível dos Ensinos Básico e Secundário, importa agora que o MEES tenha um Plano Estratégico para o Sector da Educação, cujo objecto fundamental será o de definir, para os próximos anos (até 2015): o papel ou Missão da educação; a Visão estratégica para o seu desenvolvimento; os Valores a defenderem e a promover; os Objectivos a atingirem; as Metas a alcançarem. Os grandes princípios orientadores da política educativa deverão ser sempre definidos em função da MISSÃO que se pretende para a educação nesta primeira década do século XXI, a saber: “promover a formação de recursos humanos qualificados que respondam às demandas de desenvolvimento sustentável e harmonioso do país”..

(16) 23. CAPITULO I 2. Fundamentação teórico A gestão estratégica apresenta-se como um conceito bastante mais complexo. Ela é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus stakeholders. Assim, é visto como o processo que cria e “apadrinha” a estratégia, sendo de destacar três níveis de estratégia: estratégia corporativa (gestores de topo), estratégia de negócio (gestores de negócios) e estratégia funcional (gestores de produto). Todas elas têm como objectivo único executar o plano estratégico de uma organização. A gestão estratégica numa organização procura tornar significativa uma diferença quanto às organizações congéneres, instituindo-a como um problema sério e uma oportunidade excitante.. Por outras palavras, num mundo caracterizado pela incerteza, pela evolução tecnológica, pela pressão do just-in-time, pelo maior dinamismo da sociedade e das suas associações, obriga as organizações a queimarem a sua gordura (isto é, a suprimirem as estruturas intermédias que a avolumam), a procurarem alcançar a qualidade total pelo serviço ao cliente e pelo empenhamento de toda a organização. Exige-se, portanto, que as organizações procurem respostas estratégicas mais eficientes, que a própria inovação se tome estratégica também dentro do princípio de que a vantagem competitiva reside na criação e sustentação de uma diferença orientada não já para as organizações concorrentes mas para os clientes, uma vez que se trata de uma diferenciação ligada à vantagem concorrencial, a qual decorre, por seu turno, da cadeia de valor da organização e do seu reconhecimento pelos consumidores. A estratégia diz respeito à sobrevivência e ao êxito4. Desenvolver uma gestão estratégia significa tomar medidas para garantir que a organização esteja preparada para 4. Cowling,Alan e Mailer Chloe, Gerir os Recursos Humanos ,1998.

(17) 24. enfrentar as mudanças que ocorrem no seu ambiente, tirando partido das oportunidades que se lhe deparem, e para sobreviver aos grandes choques que o seu sistema venha a sofrer. Segundo Johnson e Scholes (1987) a “estratégia organizacional é a conjugação das actividades de uma organização e do ambiente em que esta funciona” e “… à conjugação das actividades da organização e da sua capacidade de recursos”. Desenvolver uma estratégia de gestão dos recursos é, da mesma forma, um processo de combinação, e diz respeito ao modo e à medida como o stock de mão-de-obra deve ser ajustado às mudanças previsíveis no meio ambiente e às exigências dos planos institucionais da empresa/serviço relativamente à mãode-obra. A gestão estratégica de recursos humanos parte do pressuposto que as pessoas são o elemento mais dinâmico de qualquer organização; são a razão de ser da sua existência e tenta responder ao principal desafio do nosso tempo que é melhorar o funcionamento das organizações e, para que estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de recursos humanos tem de ser utilizada com mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de gestão de recursos humanos é abordado por grande parte dos autores, numa perspectiva sistémica.. 2.1- MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 2.1.1. Conceito e origem de gestão estratégia A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das organizações seja elas públicas ou privadas, lucrativas ou não lucrativas. O seu conceito remonta às guerras antigas e às decisões militares que lhe estão associadas, alastrando-se rapidamente ás organizações. Primeiramente, importa distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere, em suma, à análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados. A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações tecnológicas ou novas regulamentações. Segundo Mintzberg (1995) esta deve “reflectir sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” enquanto “o planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que.

(18) 25. consiste. em. fazer. funcionar. a. estratégia”.. Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as perguntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio (Mary J. Parson e Matthew J. Culligan, 1994). A estratégia é sobretudo um posicionamento das forças antes das acções começarem, que pressupõe um compromisso com a produção de um futuro com que a organização deve lidar; tem a ver com os valores que se pretendem para a organização," especificando o que fazer (e não como fazer, que é próprio do planeamento estratégico). Tal como o planeamento, também a noção de estratégia evoluiu, sobretudo a partir dos finais da Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratégia aparece muito pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gestão científica que propunha um método de gestão supostamente óptimo. É com Ansoff (1965) e os professores de Harvard Business Schoo1 que a noção de análise estratégica ganha um impulso decisivo, contribuindo estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noção de competência distintiva e posicionarem o factor-chave do sucesso das organizações na consideração do meio, entendido como uma conjugação de oportunidades e de ameaças. A partir dos anos 70, a reflexão estratégica orienta-se para a análise sobretudo do contexto concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais, falando-se agora menos de mercado e mais de organização compreendida como um actor capaz de desenvolver uma estratégia. Nos anos 80, aparece uma segunda geração de modelos de análise estratégica, sobressaindo aqui o de Porter (1993) que cruza o alvo estratégico das organizações com as vantagens estratégicas. Não obstante a importância que estas meta-análises alcançaram, elas acabaram também por ser alvo de dúvidas e de críticas por poderem revelar-se demasiado estáticas face a um mundo dinâmico e imprevisível, onde, por vezes, o êxito pode emergir de decisões de gestores intermédios ou não obedecer até a qualquer estratégia escrita ou intencionalmente planeada. Daí que outro grupo de investigadores tivesse preferido, nessa mesma altura, "abordar a estratégia de um modo menos formalizado, destacando-se aí o trabalho de Peters & Waterman (1987) que, numa abordagem psicossociológica, sublinha a função da cultura no êxito das organizações. Não obstante esta nova proposta, estes autores não ficaram também imunes a críticas, uma vez que as suas receitas para a obtenção da excelência das organizações pareciam obedecer a um processo de nivelamento cujos efeitos reverteriam a favor da consolidação da posição no mercado das organizações líderes, ao mesmo tempo.

(19) 26. que reduziriam as iniciativas estratégicas. A tendência actual no que concerne à estratégia parece ir no sentido de a relacionar não com os custos mas com a diferenciação, ou seja, com a capacidade de a organização «pôr à disposição do consumidor uma oferta cujo carácter único é reconhecido e valorizado por este último» (Strategor, 1993: 82). Por outras palavras, a estratégia é definida através de respostas às perguntas: - Qual vai ser a nossa vantagem concorrencial sustentável? -Qual será a nossa competência distintiva? -Quais as finalidades estratégicas da nossa organização? Não poderíamos, ao falar de estratégia, omitir uma referência, ainda que sintética, a um dos últimos trabalhos de Porter. Este autor (1996) relaciona a estratégia com a produção de vantagens competitivas (resultantes do conjunto de todas actividades e não apenas de algumas). A estratégia, ou o posicionamento estratégico, implica, segundo ele, exercer actividades diferentes das organizações rivais ou exercer actividades semelhantes de um modo diferente.. 2.1.2.- Gestão estratégica A gestão estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o planeamento estratégico (mais. preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementação estratégica; ela é um processo contínuo de decisão que determina a performance da organização, tendo em conta as oportunidades e ameaças com que esta se confronta no seu próprio ambiente mas também as forças e fraquezas da própria organização. Neste sentido, o gestor estratégico ultrapassa o papel do mero planeador profissional, tomando-se o conselheiro e facilitador das decisões em todos os níveis da organização. Reconhece-se então que o estratego-chave é o gestor executivo dos programas em que a estratégia se desdobra..

(20) 27. Como se infere facilmente, a gestão estratégica apresenta um conjunto de características que a distinguem de outros processos (como o de planeamento estratégico, que é um dos seus componentes essenciais) e de que destacamos: - É um processo integral; implica a orquestração de todos os recursos da organização para a obtenção de vantagens competitivas; -É contínua e iterativa, isto é, consiste de uma série de etapas que são repetidas de modo cíclico, exigindo um reajustamento contínuo; - Propicia um enquadramento que orienta a condução de outras fases da gestão (tais como a fase da orçamentação, avaliação de recursos, elaboração de programas, entre outros); - Valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna mais débil de todos os componentes e processos organizacionais; - É difícil de realizar, dado exigir que a organização, em vez de aguardar o desenrolar dos acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas; - Ambiciona construir o futuro da organização, trabalhando numa perspectiva de longo prazo. Do mesmo modo, quanto aos seus objectivos, a gestão estratégica deve procurar: - Fornecer uma direcção estratégica, ou seja, estabelecer valores a partir das questões: a) Onde queremos chegar? b) Que iniciativas são necessárias para lá chegarmos? c) Onde devemos concentrar esforços? - Reorientar os recursos (materiais financeiros e humanos); - Estabelecer padrões de excelência;.

(21) 28. - Definir valores comuns; - Lidar com a incerteza; - Dar uma base objectiva ao controlo e à avaliação. Considerando que a gestão estratégica é fundamental, como vimos, uma abordagem compreensiva para gerir as organizações, que implica uma interacção complexa entre diferentes aspectos dos seus processos internos, podemos sintetizar os aspectos organizacionais mais relevantes que pressupõe, do seguinte modo: - Visão da organização: sistema aberto; organizações abertas ºa mudança; confiança no planeamento estratégico. - Orientação temporal: futuro longo prazo; liga os processos estratégicos e operacionais. - Cultura: exige mudanças e enfatiza a criatividade; promove a capacidade da organização fazer escolhas. - Liderança exige um compromisso de longo prazo; as equipas executivas de topo são a primeiras responsáveis pela implementação. - Controlo gerencial: controlo forte utilizando sistemas de controlo interno; sistema de controlo gerencial; avaliação da performance. 2.3. RELAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA COM OUTROS FACTORES. A gestão estratégica é o «eixo» da roda da gestão e relaciona-se com outros factores, designadamente com o planeamento estratégico, com as necessidades de recursos, com a estrutura e processos organizacionais e, finalmente, com o controlo estratégico..

(22) 29. Para visualizarmos um pouco melhor a relação complexa e dinâmica entre estes factores e a gestão estratégica, reparemos no diagrama dos quatros factores estratégicos. Diagrama dos 4 factores estratégicos. Planeamento Estratégico. Missãso. Fins. Objectivos. Necessidades ao nível de recursos. Gestão Estratégica. Apoia à. Estilo de. Decisão. Considerações organizacionais. decisão. Avaliação da performance. Controlo estratégico. Fonte:. Elaborado. a. partir. de. Rowe,. e. tal.. 1986:. pag.. 302. Transparece claramente deste esquema que a gestão estratégica interactua com quatro factores estratégicos: com as necessidades de recursos, que mantêm uma relação estreita com as fontes de recursos; com o planeamento estratégico, que sofre as pressões institucionais do meio externo; com as considerações organizacionais ligadas aos processos organizacionais e que são condicionados pela estrutura da própria organização; e, finalmente, com o factor do controlo estratégico, que é pressionado pelo meio interno. A relação da gestão estratégica com o factor dos recursos é fundamental para apoiar as decisões que o gestor deve tomar; do mesmo modo, a relação com o planeamento se apresenta crucial para a definição das missões, dos fins e dos objectivos; por sua vez, a interacção da gestão.

(23) 30 estratégica com o factor organizacional e com o controlo estratégico interfere respectivamente no estilo de decisão e na avaliação das realizações da organização. Como ilustra ainda o diagrama, todos estes factores interagem entre si, propiciando determinadas análises do meio, dos serviços, da clientela e dos recursos, condicionando certos perfis das capacidades da organização assim como os tipos de controlo 2.4. 0s Pressupostos da Gestão Estratégica. A prática do planeamento e gestão estratégica revela a necessidade de se dedicar maior atenção a implementação dos planos produzidos nos gabinetes. Para isso são identificados, a seguir alguns elementos que requerem maior atenção dos gestores das escolas de ensino secundário e que representam obstáculos a serem superados no processo de implementação do planeamento estratégico nas escolas secundárias. Estes factores são: liderança, definição dos principais objectivos institucionais, identificação de indicadores de desempenho quantificáveis e integração entre planeamento e orçamento e, avaliação como instrumento de melhoria continua. 2.4.1. Liderança Um dos pontos críticos do processo de planeamento e de sua implantação é a necessidade da direcção liderar o processo na instituição. A comunidade educativa apoia o processo quando o Director da escola assume o timão do barco e capitaneia o processo. Por sua posição de liderança na organização e pelo poder que emana da sua posição é fundamental para que o processo se desenvolva e. se. dissemine. na. instituição. produzindo. os. resultados. esperados.. A ausência de liderança no processo ou a ausência do dirigente máximo como responsável maior, enfraquece a imagem e a credibilidade política da administrativa e do próprio planeamento e da sua potencialidade para resolver os desafios actuais e futuros da instituição.. 2.4.2. Objectivos Escolares Para que o planeamento possa ser implementado é muito importante que a direcção da escola defina com clareza um conjunto dos principais objectivos da escola para o período planeado. Os planos estratégicos possuem um conjunto de objectivos institucionais. Há necessidade de seleccionálos, dar-lhes uma definição clara e destacar sua importância para o futuro da escola. E fundamental que todos na comunidade entendam os objectivos e sua contribuição para a construção do futuro da escola. É comum encontrar nos planos estratégicos objectivos vagos como, por exemplo: "Melhorar a qualidade do ensino" ou "Aumentar a produtividade académica" ou ainda " Diversificar as fontes de receita ". O que isto realmente significa para os gestores, professores, alunos e funcionários da escola? A definição de objectivos claros e observáveis é imprescindível para que o plano seja disseminado, operacionalizado e se torne uma realidade na escola..

(24) 31. 2.4.3. Indicadores de Desempenho Para que os planos possam ser acompanhados é essencial que seus objectivos sejam seguidos pelos diversos áreas e sectores da escola. Para que isto ocorra é imprescindível que sejam previamente definidos os principais indicadores de resultado para cada um dos objectivos principais seleccionados pela escola. Tanto quanto possível estes indicadores deverão ter uma dimensão quantificável, facilitando a implementação dos objectivos e permitindo seu acompanhamento e avaliação. Raros são os planos estratégicos produzidos nas escolas secundárias que possuem estas características. Em geral os objectivos das organizações educacionais são de natureza vaga e ambígua. Trata-se de um desafio aos responsáveis pelo planeamento e gestão estratégica formular indicadores de resultado que possam ser assimilados e utilizados pela comunidade escolar. 2.4.4. Integrar planeamento e orçamento É comum na prática gerencial das instituições de ensino secundário que o planeamento e o orçamento se constituam em peças desintegradas. Enquanto o planeamento estabelece objectivos e prioridades em determinada direcção, o orçamento, por sua vez, define suas próprias metas e outras prioridades distintas daquelas estabelecidas no planeamento. O resultado é uma situação de conflitos em que objectivos e estratégias sem o rescaldo dos recursos orçamentários ficam no papel, desmoralizando o processo de planeamento e aumentando as frustrações não só dos gestores como de professores, alunos e funcionários, como integrantes da comunidade. A integração aqui enfatizada permitirá que os principais objectivos escolares tenham recursos disponíveis no orçamento para sua implantação. É recomendável que se criem incentivos no orçamento para as unidades que cumprirem os objectivos previstos no plano estratégico. Observa-se que os elementos aqui propostos têm o objectivo de contribuir para a aproximação do ato de pensar e agir nas instituições de ensino secundário. Objectivos claros e mensuráveis facilitam a integração de esforços, a comunicação aproximando as acções desenvolvidas por professores, funcionários e gestores, assim como o exame da eficácia do planeamento medida pelo alcance de seus resultados..

(25) 32. 2.4.5. A avaliação como instrumento de melhoria contínua A avaliação deixou de ser actividade opcional nos processos educacionais contemporâneos para se tornar componente intrínseco e rotineiro de toda a vida académica. Torna-se ferramenta de gestão e desenvolvimento da institucional, pois está relacionada à evolução da identidade institucional, ao aprimoramento da qualidade expressa em seu planeamento estratégico. Na mesma medida em que antevê como necessária a evolução do planeamento, impõem a análise das estratégias adoptadas, sejam elas emergentes ou planejadas. Como autoavaliação institucional, usa como parâmetros o respeito à identidade institucional, expressa em sua missão, valores éticos e objectivos projectados em seu planeamento. A efectividade da acção gestora, concretizada em suas estratégias, para o alcance de seus objectivos, a participação de todos os segmentos envolvidos, a comparabilidade de suas dimensões objectivas e subjectivas, a continuidade das acções programadas, e, a visualização crítica do processo, constituem os elementos que fazem da avaliação um instrumento de melhoria contínua das instituições de ensino secundário. 3. GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA ÀS ESCOLAS Serão as abordagens da gestão estratégica, que se baseiam sobretudo no sector empresarial, aplicáveis directamente às organizações de serviços públicos e, mais concretamente, às escolas? Pensamos que em sentido estrito, talvez não; ou seja, na medida em que aquele modelo se orienta para a criação de factores intimamente ligados ao aumento da competitividade e da produtividade, jogando com combinações de mercados e produtos na base das margens de lucro, torna-se difícil a sua transposição para o campo da educação. Na verdade, se tivermos em conta a especificidade das organizações educativas, enquanto organizações públicas, •. que lidam com valores determinados por processos políticos como resposta a. um meio cambiante (Stewart e Ranson, 1994);.

(26) 33. •. que têm de se confrontar com políticas de protesto, com valores e interesses. diversificados; •. que têm de ter presente jogos de poder mais visíveis e propósitos políticos. não coincidentes; •. que a sua estratégia é fundamentalmente o resultado de compromissos. negociados de actores, com estratégias eventualmente contraditórias entre si; •. que a sua ambição de criarem uma diferença estratégica tem de respeitar. constrangimentos vários, advindos dos meios políticos; •. que as suas opções estratégicas se encontram particularmente condicionadas. pelo peso administrativista e burocrático de uma administração centralista; •. que os fins e objectivos estão sujeitos a formulações por vezes ambíguas,. que não permitem, por conseguinte, interpretações unívocas e muito menos quantificações e controlos de mensuração; •. que as políticas mais sectorializadas relativas a pessoal e à afectação de. recursos financeiros promanam de instâncias exteriores às próprias organizações; •. que a responsabilização se faz sobretudo perante as instâncias políticas e. administrativas segundo metas previamente traçadas e em nome do interesse público e não tanto dos cidadãos; •. que avaliação e controlo das estratégias obedecem também a critérios. políticos... então o modelo de gestão estratégica depara-se com dificuldades para se impor nas organizações públicas. Acresce que a tradição de planeamento e de definição de políticas e orientações educativas persistiu, no nosso país, como uma prerrogativa dos serviços centrais do ministério da educação, limitando-se as escolas à fase operacional de elaboração de planos.

(27) 34. de actividades, entendidos sobretudo como colecções de actividades propostas pelos grupos disciplinares e aprovados pelo conselho pedagógico. De facto, nunca às nossas escolas públicas lhe foi reconhecido o direito de possuírem, por exemplo, um departamento de planeamento, com pessoas envolvidas em desenhar e implementar sistemas de gestão estratégica; elas nunca tiveram verdadeiramente uma estratégia própria (no sentido em que nós interpretamos aqui este conceito), condicionadas como sempre estiveram pela missão, pelo projecto político, pelas decisões estratégicas do Estado em relação à educação. Apesar das dificuldades em pensar e actuar estrategicamente, em formular e executar estratégias, em saber o que constitui verdadeiramente a gestão estratégica nas escolas dada a existência de uma «cultura de dependência» em que as decisões estratégicas continuam a ser impostas do exterior (cf. West-Burnham, 1994) -, pensamos que, num contexto de autonomia, as organizações educativas podem intentar aplicar mais facilmente este modelo, tornando-se eventualmente então um exercício altamente desafiante, capaz de disponibilizar, pelo menos, elementos e sugestões para uma gestão mais eficiente das dependências políticas. Cremos assim que, num contexto político e administrativamente descentralizado e com reconhecimento de margens amplas de autonomia às escolas, é possível imaginar-se então que estas invistam mais na construção de estratégias diferenciadoras, claramente expressas num projecto de escola. Insistindo mais um pouco neste ponto, pensamos que apesar de «a literatura da gestão estratégica no sector público ser limitada e inconclusiva» (Vinzant e Vinzant, 1996: 204), é tecnicamente viável, embora com as cautelas devidas, transferir o arsenal da gestão estratégica para as escolas, facilitando a capacidade de os seus actores lidarem com a complexidade organizacional e ambiental. Então, o que significa verdadeiramente pensar e actuar estrategicamente no domínio da educação? Vamos sugerir algumas questões que poderão ser objecto de discussão por parte dos nossos leitores e que podem contribuir para avaliar o alcance, mas também os limites, da própria gestão estratégica quando mobilizada pelos responsáveis das escolas:.

(28) 35. 1. Qual é a nossa ambição de construir uma diferença relativamente às outras escolas? 2. Quais os valores básicos actuais e futuros que devem ser negociados para a nossa escola? 3. Quais são as nossas agendas estratégicas no momento actual? 4. O que fazemos melhor relativamente às outras escolas? 5. Quais as inovações estratégicas que gostaríamos de desenvolver? 6. Que público servimos e que público gostaríamos de servir (público potencial)? 7.. Que. 8.. Quais. serviços as. reais. e. oportunidades. potenciais e. a. escola. constrangimentos. disponibiliza?. actuais. e. futuros?. 9. Que políticas devem ser estabelecidas de modo a que todas as actividades se realizem segundo a nossa estratégia e em concordância com a ambição e a filosofia da escola? 10. Em que sentido é a qualidade estratégica uma propriedade trans-funcional na escola? 11. Quais os factores-chave de sucesso da escola?. 12. Que morfologia estrutural é mais adequada à nossa ambição de distintividade? 13. Que grau de responsabilização a exigir aos diferentes actores pelos resultados da escola? 14.. De. 15.. Como. que. modo. negociar. as. o nossas. meio. afecta. fronteiras. com. a. escola? o. meio?. 16. Como integrar no projecto da escola projectos de outros sectores da sociedade? 17.. Como. constituir. um. campo. interorganizacional. com. outras. escolas?. 18. Como criar parcerias estratégicas? Tendo em conta apenas os aspectos relevantes da gestão estratégica quando aplicada às escolas e considerando que um dos seus grandes objectivos é assegurar que as organizações no seu conjunto se articulem bem com os seus meios, também as escolas podem ganhar com este tipo de gestão, uma vez que elas são igualmente afectadas por um conjunto de factores ambientais tão importantes como: a legislação, as mudanças de condições e políticas de trabalho, os desafios que a própria autonomia pode espoletar em termos de uma certa competição entre escolas públicas e entre públicas e privadas, as limitações de ordem económica, os factores sócio-culturais (que incluem os símbolos de.

(29) 36. status, as orientações religiosas, os valores e atitudes da sociedade), o nível de desenvolvimento tecnológico, as ideologias e atitudes políticas face à educação. 4. GESTÃO ESTRATÉGICA E PROJECTO EDUCATIVO Um dos documentos essenciais que na escola deve consubstanciar os aspectos estratégicos aqui referenciados é o projecto educativo ou o projecto de escola (Barroso, 1992), precisamente porque nele se definem as ambições, os fins e os objectivos, se pressupõe um diagnóstico e uma avaliação das estratégias, se exprime a decisão estratégica e as prioridades de desenvolvimento. Assim concebido, o projecto educativo constitui-se, de facto, num instrumento institucional de organização/gestão de médio e longo prazo, devendo incluir, por conseguinte, o diagnóstico interno e externo da situação da escola, expressar as decisões estratégicas colectivamente assumidas e os contornos da identidade procurada, sistematizar os fins e objectivos estratégicos da instituição escolar, assegurando-lhe ao mesmo tempo coerência interna e externa. Uma das implicações desta perspectivação de projecto educativo é que ele deve emergir como resultado de um processo participativo e negociado entre os diferentes actores sobre metas, valores, princípios e prioridades, enfim, sobre um futuro que se ambiciona construir, procurando reflectir deste modo uma dinâmica essencialmente política, globalizante e flexível. Ou seja, a construção do projecto educativo vai reclamar uma outra lógica, que não coincide propriamente com a lógica da racionalidade técnica da gestão estratégica stricto sensu, mas que apela à multi-referencialidade, a critérios de natureza política e democrática. Por outro lado, se a ideia de projecto educativo pode articular-se com muitos dos aspectos do modelo de gestão estratégica aqui proposto e se pode contribuir para a revalorização da territorialização das políticas educativas, da autonomia e de uma gestão mais centrada na escola, é possível afirmar então que, não obstante todos os obstáculos, ela consolida a emergência de um novo modelo de regulação a partir da escola e que, por esse facto, pode transformar esta organização numa verdadeira plataforma de intervenção.

(30) 37. cívica, ou então, segundo a lógica reguladora de mercado, numa empresa prestadora de serviços, num espaço de concorrência. Com a participação empenhada de todos os utentes e organismos externos de intervenção indirecta na vida da escola, o Projecto Educativo torna-se um documento de grande importância, que estabelece as linhas gerais de orientação pedagógica da escola. De forma resumida, o Projecto Educativo deverá desenvolver os seguintes tópicos: - Concepção de Educação e Valores fundamentais a defender; - Caracterização geral do meio físico, social, económico e cultural onde a escola se insere; - Objectivos gerais de âmbito pedagógico, de âmbito administrativo, financeiro e de âmbito funcional e dos espaços; - Prazo de duração do projecto educativo e formas de avaliar e rever. O Projecto Educativo deverá ser complementado com o Plano Anual ou Bianual de Actividades da escola e regulamentos diversos, pelo que, não deverá ser exaustivo. Deste modo evitará ser limitativo e redutor da participação criativa da comunidade educativa. As suas linhas de orientação pedagógica e objectivos deverão ser de tal modo gerais e abrangentes que proporcionem a continuidade de planos anuais por vários anos, mantendose se possível, imutável, durante um período mínimo de quatro a cinco anos. Os regulamentos específicos de cada sector, serviço, actividade pedagógica ou órgão de escola, deverão ser tão pormenorizados quanto possível, não podendo ser compatíveis com a lei em vigor, com a dinâmica da escola, com o projecto educativo e plano anual ou bianual de actividades. 5. Relação Projecto Educativo e Plano Anual de Actividades A dinâmica de uma escola espelha-se no seu Projecto Educativo e no seu Plano Anual de Actividades e retrata-se na sua concretização. A gestão de uma escola, de uma fábrica.

(31) 38. ou de um hospital, manifesta mais semelhança que diferenças: em qualquer dos casos pretende-se atingir resultados através de uma organização que supõe meios humanos, financeiros e materiais. A Gestão Pedagógico/Didáctica incide basicamente nas relações interpessoais inerentes ao acto e actividades educativas, e nas relações Ensino/Aprendizagem inerentes à didáctica das disciplinas. O levantamento exaustivo e apresentação de resultados do ano anterior a todos os sectores da escola são uma medida estratégica de envolvimento de pessoas nos problemas. Serve de termo de comparação para as metas (resultados qualificáveis que se pretendem atingir num futuro próximo. A gestão e o controlo das actividades Pedagógico/Didácticas implicam um levantamento constante e uma análise periódica dos problemas desta área para a actuação imediata no sentido da sua resolução. Mas, tal como noutras áreas, a atitude básica que mais vantagem traz é a preventiva. O que importa planear, prevendo os problemas e a forma de os solucionar. O Projecto Educativo e o Plano Anual de Actividades deverão contemplar propostas para satisfação de anseios, necessidades e projectos específicos do interesse de todos ou da maioria dos utentes. O intercâmbio destes materiais (projectos educativos, regulamentos, planos anuais de actividade) entre escolas, facilitará e enriquecerá os trabalhos de cada comunidade educativa na elaboração de seus próprios documentos. Este intercâmbio poderá ser promovido por contactos informais directo entre escolas próximas ou através de meios de comunicação social passando pela solução de envio de um ofício-tipo para as escolas de uma área pedagógica, de uma região ou do país. 6. GESTÃO PEDAGÓGICO-DIDÁCTICA Esta área da gestão onde se enquadram todas as actividades, projectos, recursos, órgãos e serviços directamente relacionados com o ensino a educação, é a mola real que faz despoletar todo o potencial humano dos utentes de um estabelecimento de ensino..

(32) 39. Existem órgãos próprios na escola com competências e atribuições de índole didáctica e pedagógica. No entanto, o acto educativo e o acto de ensinar e aprender não podem ser exclusivo deste ou daquele serviço ou órgão da escola. Nem a acção educativa ou o momento da aprendizagem poderão ter hora marcada para ocorrerem. Daí que, numa escola, todos tenhamos responsabilidades na área da educação e do ensino perante o nosso «cliente», seja ele o aluno ou a sociedade. Por este motivo, todos somos poucos para detectar potenciais embriões de projectos educativos. Não somos muitos para inventariar exaustivamente os problemas e suas causas, ao nível do ensino e da educação. Nunca seremos demais para determinar as prioridades fundamentais, tanto no respeitante as questões a resolver, como ao nível das opções pedagógicas a tomar como linhas de orientação para delimitar os problemas, para sistematizar as preocupações, as necessidades e anseios, a registar nos planos de acção decorrentes no plano global de escola e em consonância com o seu projecto educativo. Não haverá melhor projecto educativo e plano global ou anual da escola que aquele que se baseie nas carências, preocupações e anseios da escola. E, se estas premissas forem pensadas e sentidas por todos os intervenientes no processo educativo (pais, alunos, professores e funcionários) o êxito da concretização desse projecto e do plano anual de actividades será certo e seguro. O envolvimento de todos na inventariação de problemas e a partilha de responsabilidades na sua resolução, é o único caminho viável para a criação de uma dinâmica pedagógica rica e saudável. Será bom reforçar que o envolvimento dos outros não poderá obter-se, apenas, dando a conhecer as questões, mas levando-os a reflectir e participar activamente. E, para este efeito, haverá com certeza inúmeras formas de envolvimento. Aos órgãos de gestão pedagógica e de apoio caberá também a responsabilidade de accionar os meios para o envolvimento de todos numa avaliação continuada do trabalho pedagógico que se vai desenvolvendo. Na área da gestão pedagógico-didáctica tem cabimento o tratamento, a reflexão ou o enquadramento de questões como: relações interpessoais, métodos de ensino, processo de ensino-aprendizagem, actividades curriculares e extra-curriculares, a gestão do apoio.

(33) 40. pedagógico acrescido, problemas disciplinares, as actividades consequentes da «gestão do aluno», nomeadamente gestão da turma, avaliação escolar e também todas as actividades relativas a melhoria da qualidade de ensino que passem pela formação inicial e contínua dos professores, como por exemplo, os planos de formação docente, formalizados no Projecto Educativo, no Plano Anual de Actividades e em regulamentos próprios elaborados pela escola. 7. Gestão estratégica dos Recursos Humanos “Muitas são as maravilhas e nenhuma é mais maravilhosa do que o homem”. – SÓFOCLES – “Antígona” O ser humano é considerado um animal complexo, dotado de diversas necessidades, que orientam e dinamizam o seu comportamento. A dificuldade de compreensão dos recursos humanos nas organizações, resulta do facto de eles serem simultaneamente o objecto e o sujeito da gestão: -. Objecto, se considerarmos o pessoal como um recurso a gerir;. -. Sujeito, se considerarmos que quem dirige faz igualmente parte dos. recursos. A gestão estratégica de recursos humanos parte do pressuposto que as pessoas são o elemento mais dinâmico de qualquer organização5; são a razão de ser da sua existência e tenta responder ao principal desafio do nosso tempo que é melhorar o funcionamento das organizações e, para que estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de recursos humanos tem de ser utilizada com mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de gestão de recursos humanos é abordado por grande parte dos autores, numa perspectiva sistémica. A gestão de recursos humanos é encarada como um sistema de muitas actividades interdependentes, em que cada uma afecta a outra, sendo também afectada por ela. 5. Barroso de Sampaio, Armindo M. Elias – Gestão de Recursos Humanos. Lisboa, Editorial Ediual, 2001..

(34) 41. As origens da estratégia de gestão de recursos humanos definida como uma escola de pensamento remontam aos anos 70 e ao desenvolvimento da teoria do capital humano, a qual enunciava que seria mais apropriado encarar os recursos humanos como um activo da organização do que como um custo. Esta visão ganha força apenas nos anos 80, devido às pressões económicas a que os americanos se encontravam sujeitos por parte do Japão. Assim. Começa-se a prestar mais atenção aos baixos níveis de empenho verificados nas organizações anglo-saxónicas e a encarar a necessidade de reestruturar e reorganizar as empresas com vista a fazer face ao aumento de competitividade colocado pelos japoneses. Os objectivos da gestão de recursos humanos podem ser definidos nos seguintes aspectos: - Social: (a sociedade como um macrosistema): permite a visualização da complexa sociedade das organizações e dos fluxos entre elas; responsável pelas necessidades e desafios da sociedade, ao mesmo tempo que procura minimizar o impacto negativo de tais exigências sobre a organização; - organizacional: (a organização como um sistema): permite a visualização da organização como um todo que interage com o meio ambiente; não é um fim em si, mas um meio de fazer com que a organização atinja os seus principais objectivos; - Funcional: manter a contribuição das pessoas num nível apropriado às necessidades da organização. - Pessoal: (o individuo como um microsistema): permite uma melhor compreensão da natureza humana nomeadamente a nível do comportamento, motivação e aprendizagem. A gestão de Recursos Humanos procura responder a uma dupla aspiração: proporcionar o aproveitamento óptimo do trabalho fornecido pelo elemento humano da organização e, simultaneamente, contribuir para que a actividade profissional desenvolvida constitua um factor de promoção humana em todos os seus aspectos. A estratégia de recursos humanos pressupõe como um processo de combinação, e diz respeito ao modo e à medida como o stock de mão-de-obra deve ser ajustado às mudanças.