MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática. Helena de Almeida

MANUAL DE GESTÃO

DE RECURSOS

HUMANOS

da estratégia à prática

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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS — da estratégia à prática AUTOR

Helena de Almeida

2ª edição (revista e aumentada) 500 Exemplares

Copyright @ Março 2014

Sílabas & Desafios, Unipessoal Lda. ISBN: 978-989-98122-6-0

Depósito legal:

Pré-edição, edição, composição gráfica e revisão: Sílabas & Desafios Unipessoal, Lda. Pré-impressão, impressão e acabamentos: Gráfica Comercial, Loulé

Capa: Joana Guita Pinto; http://www.ladybug-ctrlc.com/

Reservados todos os direitos. Reprodução proibida. A utilização de todo, ou partes, do texto, figuras, quadros, ilustrações e gráficos, deverá ter a autorização expressa do autor.

Índice

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ... 10

Novas tendências ... 10

Escolas da estratégia ... 13

As dez escolas da Gestão Estratégica ... 15

A Escola do Design ... 15 Escola do Planeamento ... 16 Escola de Posicionamento ... 16 Escola Empreendedora ... 17 Escola Cognitiva ... 17 Escola do Conhecimento ... 18 Escola do Poder ... 19 Escola Cultural ... 19 Escola Ambiental ... 20 Escola da Configuração ... 20 Súmula ... 21 ANÁLISE DO AMBIENTE ... 22

Análise do Ambiente Externo ... 22

Análise do macro ambiente ... 22

Análise do micro ambiente ... 24

Análise do ambiente interno ... 32

Súmula ... 37

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ... 38

Missão, visão e estratégia ... 38

Missão ... 38

Valores ... 39

Visão ... 40

Estratégia ... 40

A Matriz SWOT de Michael Porter... 40

Estratégia de posicionamento de Michael Porter ... 45

Variedade de produtos ... 46

Segmentação das necessidades dos clientes ... 47

O acesso ao cliente ... 48

Boston Consulting Group (BCG) ... 51

A matriz McKinsey da GE ... 58

A Matriz de Ansoff ... 63

O Ciclo de Vida do Produto (CVP) ... 64

Direção Estratégica ... 68 Estratégia de Crescimento... 69 Estratégias de Estabilidade ... 71 Estratégias de Redução ... 71 Súmula ... 72 EXECUÇÃO ESTRATÉGICA ... 74

Origem do Balanced Scorecard ... 74

Alinhamento do Sistema de Recursos Humanos ... 83

Diagnóstico do entrosamento interno da área da Stiwell ... 85

Teste do alinhamento dos produtos de RH dentro do mapa estratégico ... 87

Teste de alinhamento do Sistema de RH com os produtos de RH ... 89

Súmula ... 90

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ... 92

Importância do planeamento de recursos humanos ... 92

Planeamento de recursos humanos a curto e médio prazo e estratégias de empregabilidade ... 94

Adaptação a curto prazo ... 94

Adaptação a médio prazo ...110

Súmula ...115

AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS ...120

Novas tendências da GRH ...120

ANÁLISE DA FUNÇÃO ...124

A prática da análise da função...125

Técnicas de análise de funções ...126

Descrição da função ...126

Perfil psicoprofissional da função ...127

Competências profissionais ...128

Características pessoais ...128

Motivações ...128

Súmula ...129

O RECRUTAMENTO ...130

Novas tendências do recrutamento ...130

Pessoas e organizações não nascem juntas...130

Tipos de recrutamento ...131

Recrutamento interno ...134

Recrutamento externo ...137

Recrutamento misto...144

Avaliação dos resultados do recrutamento ...145

E-recruitment ...147

Súmula ...149

O PROCESSO DE SELEÇÃO ...150

Tendências da seleção de pessoas ...150

Os testes de seleção mais correntes ...151

Origem ...151

Classificação ...152

A conceção da inteligência como fator geral ...153

A conceção pluralista de Thurstone ...155

Compreensão verbal (v) ...156

Fator Numérico (N) ...161

Fator Espacial (S) ...162

Fator Memória (M) ...162

Fator Velocidade Percetiva (P) ...163

Questionários de personalidade ...165

Testes projetivos de personalidade ...169

Outras Avaliações Psicológicas ...172

Assessment Centre (AC) ...173

A Entrevista ...177

Interpretação quantitativa dos resultados das provas psicológicas (ou psicotécnicos)...186

Proposta final do candidato escolhido ...191

Como tratar os candidatos com parecer desfavorável ...192

Súmula ...192

ACOLHIMENTO, INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ...194

Novas tendências da socialização...194

O processo de socialização organizacional ...195

As fases do processo de socialização ...201

Programa de acolhimento ...203

O Manual de acolhimento ...207

O Tutor ou Orientador de estágio ...209

Avaliação do acolhimento ...209

Empowerment ...210

Súmula ...211

DESCRIÇÃO, ANÁLISE E QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES ...212

Descrição e análise de funções ...212

Novas tendências da análise, descrição e qualificação de funções ...212

Descrição de funções ...213

Técnicas de análise da função ...215

Redação da descrição da função ...216

Qualificação de funções ...219

O Método do escalonamento ...219

O método das categorias pré-determinadas ...219

O Método de comparação de fatores ...220

Método de avaliação por pontos (point rating) ...224

Delineamento da reta salarial ...228

Súmula ...235

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ...236

Métodos tradicionais de avaliação ...236

Métodos Modernos da Avaliação de desempenho ...239

Feedback de 360º ...239

Avaliação participativa por objetivos (APPO) ...240

Sistema integrado de avaliação do desempenho para a administração pública (SIADAP) - Lei Nº 10/2004, de 22 Março ...240

Consequências do processo de avaliação ...247

Súmula ...248

INCENTIVOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS ...250

Introdução ...250

Programas de incentivos ...250

Recompensas e sanções ...252

Novas tendências dos benefícios sociais ...257

Classes de benefícios sociais ...258

Súmula ...261

O TREINO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ...262

Novas tendências do treino ...262

Mudanças e qualificação nas Empresas ...262

Conceito de treino nas organizações ...263

O treino enquanto processo ...265

Quanto gastam as empresas de treino ...266

Diagnóstico das necessidades de treino ...266

Desenho do programa de treino ...268

Condução do programa de treino ...268

Avaliação do treino ...271

Consequências do treino ...273

Desenvolvimento nas organizações ...274

Súmula ...276

COACHING ...278

O Coaching como Recurso Estratégico nas Organizações ...278

Breve história do Coaching...279

Fases do Coaching ...282

Entendimento da necessidade da empresa/cliente ...282

Comprometimento ...282

Avaliação (Assessment e Feedback) ...283

Metas e Objetivos ...283

Plano de ação/obstáculos ...283

Implementação do plano de ação ...284

Monitorização do programa ...284

Feedback de encerramento...284

Os diferentes tipos de Coaching ...288

Coaching Executivo ...288

Coaching de Negócios ...288

Coaching de Equipa ...288

Coaching de Vida ...288

Coaching de Carreira ...289

Coaching para Desporto ...289

Retorno do Investimento do Coaching ...289

Súmula ...290

O POTENCIAL MOTIVADOR DO TRABALHO ...292

Súmula ...305

ANEXO A...308

ANEXO B ...310

ANEXO C ...320

PARTE

I

Gestão Estratégica de

Recursos Humanos

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS

Novas tendências

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização

necessita de estar alinhada em torno de definições estratégicas claras,

sustentadas por uma gestão com um amplo envolvimento e participação. É

preciso estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado no

respeito mútuo, numa comunicação aberta que se estende ao envolvimento

com todos os stakeholders. De acordo com Zaccarelli (2002), estratégia é

como pensar nas decisões sobre ações interativas, onde os oponentes têm

reações imprevisíveis e não há envolvimento puro da lógica. É um guia para

decisão e ação quando existe uma situação de conflito repleta de vontades,

que envolve agentes inteligentes e criativos e no qual a previsibilidade é

nula. Se o conflito for evitável, transforma-se em negociação. Se houver

previsibilidade, a lógica é suficiente para resolver o problema. Por esta

mesma razão, Henderson (1989) afirma que nem sempre o que se espera da

estratégia é o que de facto acontece. A imprevisibilidade impede que se

possa antecipar o resultado final de uma ação, tornando as decisões

dependentes de julgamentos subjetivos.

Toda esta mise em scène global, advinda de severas e súbitas

transformações no ambiente externo e interno das organizações, tem

causado profundo impacto no ambiente empresarial, constituindo um

conjunto de elementos de pressão que as impele para uma busca de

alternativas e novas oportunidades de negócio. Exige um extremo exercício

de criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e na maximização

dos serviços e competências da empresa (Moreno 2002).

As estratégias são responsáveis por gerar lucros, crescimento e são ainda

garantia da sobrevivência organizacional. Para a estratégia funcionar é pois

necessário o alinhamento de toda a organização para o alcance dos

objeti-vos. Ninguém melhor do que a unidade de Recursos Humanos (RH), por se

responsabilizar pelo alinhamento de toda a organização aos objetivos

atra-vés de uma arquitetura apropriada, para exercer este papel. No entanto, o

órgão de RH ainda tem muito que evoluir, uma vez que se encontra apenas

num número bastante reduzido de organizações em que desenvolve um

papel estratégico. Infelizmente, para a grande maioria das empresas, as

atividades e tarefas de RH ainda continuam limitadas ao recrutamento,

treino e remuneração de pessoas, mostrando ainda resistência às novas

tendências da gestão moderna, ficando assim, muito longe de atender às

necessidades dos novos sistemas de gestão por competências e à formação

e desenvolvimento de equipas. Acaba por deixar de lado a utilização de

instrumentos capazes de medir o desempenho do setor de RH e da sua real

contribuição para os resultados e metas da empresa. Diante deste contexto,

mudanças culturais e novas práticas se fazem necessárias e, por isso, duas

dimensões se impõem progressivamente:

1. A visão da função Pessoal como é vista atualmente, indicando a

necessidade de se levar em consideração os grupos humanos que

formam a empresa e que são frequentemente ignorados pelos seus

responsáveis. A atenção dada ao fator humano tornou-se essencial, uma

vez que se compreende que a eficácia organizacional depende

principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do serviço e

da organização do trabalho. Neste sentido, “torna-se cada vez mais

imperativo os cuidados com o indivíduo, pois ele é a base de todas as

renovações e práticas que se queira implantar” (Thevenet, 1994, p.62).

2. Participação na elaboração (ou formulação) e implementação da

estratégia empresarial a par das outras grandes funções: técnica,

financeira e económica. O reconhecimento da importância do social na

batalha pela competitividade, constitui uma oportunidade histórica para

a função pessoal se afirmar, cada vez mais, como uma das grandes

funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores

como finanças ou marketing (Besseyre dos Horts,1988).

interpre-tar na estratégia da empresa, não é suficiente para considerá-la como uma

função estratégica. É necessário que ela adote nas suas práticas, um

proce-dimento estratégico que inclua desde o diagnóstico, até ao controlo,

asse-gurando a coerência global do sistema de Gestão de Recursos Humanos.

Isso implica que a função deva ser capaz de planear e implementar ações,

coerentes entre si, e claro, de controlar os seus resultados. Essas ações

correspondem às missões de aquisição, de estimulação e de

desenvolvi-mento de competências. Os recursos humanos devem, portanto, fazer parte

da estratégia da organização como um todo, buscando inovação, levando

em conta a dinâmica da modernidade, a aceleração das descobertas

científi-cas e tecnológicientífi-cas e a veloz obsolescência do conhecimento e da

informa-ção. Por outro lado, as organizações buscam a sobrevivência e a

perpetuação, que são aspetos diretamente ligados ao potencial e ao

de-sempenho humano na condução de estratégias e operações, no

estabeleci-mento de relações oportunas e legítimas, na regeneração de competências

e capacidades, na mobilização de recursos e na aprendizagem contínua.

Nesse contexto, o Balanced Scorecard (BSC) surge como uma ferramenta

organizacional que pode ser utilizada para apoiar importantes processos de

gestão: estabelecimento de metas individuais e de equipa, remuneração,

alocação de recursos, planeamento e orçamento, feedback e aprendizagem

estratégicas. Esta ferramenta traduz a missão e a estratégia da organização

em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio

entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e medidas

internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizagem e

crescimento. Uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas

tradicionais de medição de desempenho é que estes últimos visam apenas o

controlo dos processos internos existentes e são mais limitados, pois

dependem exclusivamente de medidas financeiras. Felizmente, algumas

empresas já estão cientes da importância de complementar as medidas

financeiras com medidas de qualidade, produção e produtividade. Estes

sistemas de medição são mais abrangentes e representam um avanço na

gestão das empresas.