Implementação da metodologia S&OP como ferramenta de integração e otimização do Supply Chain no segmento de bebidas.

Implementação da metodologia S&OP como ferramenta de integração e

otimização do Supply Chain no segmento de bebidas.

Companhia Fluminense de Refrigerantes

Institucional Cia Flu

4,8MM

Habitantes

141

cidades 85 – MG 35 – SP 21 - RJ Área de atuação 21 - RJ

94%

Atend. Próprio 6% Terceiro

15.868

Pontos de Venda 30% 45% 25%

Institucional Cia Flu

•Linha 1 • 28.200 garrafas/h (1,5L) • 24.000 garrafas/h (2L) • 18.000 garrafas/h (2,5L • Linha 2 • 30.000 garrafas/h (NS) • 30.000 garrafas/h (KS) • 15.000 garrafas/h (LS) • 12.000 garrafas/h (SLS) •Linha 3 •12.000 garrafas/h (2L) • 9.600 garrafas/h (2,5L)

45,7 MM UC

45,7 MM UC

Volume Produzido

111

111

MM UC

MM UC

Capacidade Produção

_{•Linha 4}

•12.000 garrafas/h (2L)

•Linha 5

•30.000 latas/h

•Linha 6

Institucional Cia Flu

2.445

2.445

empregos

empregos

2.180

Próprios

265

Terceiros

265

Terceiros

O que é S&OP?

Metodologia que visa integrar todas as principais áreas de planejamento do negócio (demanda, operações e

financeiro), direcionando todos a trabalharem com um único número e um objetivo em comum.

É um processo de planejamento tático que integra a visão estratégica da empresa com o dia a dia da operação através de análises de indicadores e informações agregadas, um fórum de tomada de decisões conjuntas, e o melhor jeito de ajustar a operação à demanda do mercado.

Integração estratégia e operação

Definições do negócio

O S&OP vem para preencher o vazio entre as duas camadas, ligando os objetivos estratégicos ao dia a dia da operação.

Diagnóstico da operação (2011)

Demanda desbalanceada com a oferta

Alta variabilidade da previsão de demanda

Excesso de estoque em alguns produtos e falta de outros Ausência de uma política de estoque adequada para cada produto em cada Centro de Distribuição

Alta índice de perda de produto por vencimento

Diagnóstico da operação

Ausência de análise operacionais de capacidade

Baixa sinergia entre as área e ausência de interação entre os planos

Falta de análise financeira para situações fora do

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 0 5 10 15 20 25

Falta de análise financeira para situações fora do orçamento.

Formação do Comitê S&OP

O líder é o responsável por coordenar o trabalho, fazer o “meio de campo” entre as áreas, buscar conciliação e entendimento com a liderança da empresa.

“ Apesar do líder ter um papel fundamental no processo não podemos pensar que ele vai resolver todos os

problemas da empresa é preciso o envolvimento de todas as áreas”:

Formação do Comitê S&OP

PREVISÃO VENDAS PRODUÇÃO ARMAZENAGEM FINANCEIRO COMPRA DE INSUMO COMPRA DE PA TRANSFERÊNCIA DISTRIBUIÇÃO TECNOLOGIA DA INF.

Planos operacionais

Previsão de Demanda.

É o principal input do processo.

A partir da divulgação da previsão de demanda os planos operacionais podem ser construídos.

Planos operacionais

Construindo a previsão de demanda 2012 / 2013.

Previsão de demanda M e lh o ria s Coca 60% Concorrente 40% Plano Vendas Plano Econômico

Planejamento de Recuperação de Resultado

Plano Marketing

Revisão das Campanhas demarketingedos lançamentos de produtos mensurando os impactos em volume

Previsão Vendas

Previsão estatística das vendas com base no histórico

Plano Comercial

Avaliarasaçõesde preços a serem realizadas mensurando seus impactos em volume

Melhorias no processo

Otimização dos ativos e redução dos fretes Em Excel Aberta por Território Aberta por família Sem base Aquisição de Ferramenta FP Abertura por CD Abertura por SKU Abertura por Em Excel Aberta por Território Aberta por família Sem base Considerando Ações de MT Gestão Colaborativa

Abertura por dia

Implementar

Melhoramos os lotes de produção

Melhoria na eficiência das transferências

Planos operacionais

Previsão de demanda. CCZ Six Pack LMPM

F

A

M

J

J

M

J

A

Planos operacionais

Previsão de demanda .

M+2 M+3

M+1 M+4

Destacar os principais motivos de variações em cada mês e o impacto financeiro para o negócio.

Planos operacionais

Plano de produção.

M+2 M+3

M+1 M+4

Gap de capacidade produtiva

Criar planos para a suprir a necessidades de produção e necessidades de produção e avaliar o impacto financeiro

Planos operacionais

Plano de Armazenagem. M+2 M+3 M+1 M+4 Gap de capacidade de Armazenagem

Criar planos para a suprir a Criar planos para a suprir a

necessidades de armazenagem e avaliar o impacto financeiro

Planos operacionais

Plano de Entrega.

M+2 M+3

M+1 M+4

Planos operacionais

Plano Financeiro.

M+2 M+3

M+1 M+4

Avaliação do setor financeiro

Tem grande importância para o processo pois precisa avaliar do o impacto financeiro no negócio com base em todos os plano

Consolidação dos planos.

Tomada de decisão Tomada de decisão Consolidação dos Planos

Consolidação dos Planos Planos

Planos

Com todos os planejamentos em mãos, o time do processo de S&OP pode então confrontá-los em busca de conflitos de capacidade.

Principais Outputs

Divergências entre planos

Visão dos impactos no negócio

Evidência de trade-offs

Ranking de soluções

Alinhamento prévio dos planos e o estudo de soluções viáveis,

Devem ser expostas as principais decisões a serem tomadas e as soluções propostas.

1 2

3 4

Calendário de obrigações.

Fundamental para o processo que todas as áreas tenham ciência do calendário e entregue os planos operacionais no prazo estabelecido.

Reuniões de S&OP.

Temos três tipos de reuniões no processo:

- Reunião Prévia de S&OP onde há um alinhamento entre os planos e sugestões para gap´s operacionais.

- Reunião Executiva S&OP onde será tomada as - Reunião Executiva S&OP onde será tomada as decisões e aprovações dos planos operacionais.

- Reunião Semanais S&OP visa garantir que durante o mês o planejamento validado na reunião executiva seja cumprido..

Formalização do Processo S&OP.

Farol indicadores S&OP.

Resultados

Com a evolução da acuracidade da previsão de demanda podemos reduzir os custos de estoque e melhorar o planejamento de supply

Indicador que mede o nível de serviço ao atendimento do mercado

Resultados

Redução de perda de produto por vencimento

Resultados

Fatores críticos de sucesso

Manutenção do apoio da alta diretoria Manutenção do apoio da alta diretoria

Durante a implantação ele ajudará a superar as “dores do parto”. A resiliência dos altos

executivos em manter seu apoio, presença e interesse no processo, mesmo quando os grandes ganhos do início se passaram, é o que viabilizará ganhos significativos de longo prazo.

1

Cultura colaborativa Cultura colaborativa

A equipe de S&OP vai sempre depender da colaboração de áreas que muitas vezes não terão nenhuma ligação hierárquica com ela. Deve-se sempre manter o espírito colaborativo e o sentimento de que estamos todos trabalhando rumo a um só objetivo.

2

3 _{Decisões e análises baseadas em fatosDecisões e análises baseadas em fatos}

Não existe espaço para “achismos” em um processo que depende da confiança mútua. Análises de causas de problemas e decisões de trade-off de planejamento devem ser sempre baseadas em fatos e dados, que devem ser coletados, analisados e interpretados antes das reuniões.

3

Apoio de ferramentas Apoio de ferramentas

Para garantir a confiabilidade dos dados e a produtividade das análises, um bom conjunto de

OBRIGADO!

Dúvidas?