A Influência das Recompensas pelo Desempenho na Motivação Intrínseca
do Indivíduo
Sara Alexandra Silva Cabanas
Dissertation
Master in Economics and Human Resources Management
Oriented by
Maria Teresa Proença Mauro Carozzo
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NOTAS BIBLIOGRÁFICAS
Licenciada em Ciências da Educação pela Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade do Porto sentiu que precisava de afunilar a sua área de estudos sendo que sempre teve interesse pela questão da gestão das pessoas.
Começou desde cedo o seu percurso profissional sendo que sempre foi trabalhadora-estudante. Após acabar a Licenciatura trabalhou durante um ano como Coordenadora Pedagógica e, após essa experiência, ingressou no MEGRH em 2016. Foi neste ano que aliou a experiência teórica facultada pela FEP com a experiência prática dada pela U.DREAM, a primeira empresa júnior social. Aqui trabalhou como um dos membros do departamento de Recursos Humanos. Um ano depois, em 2017, viu a sua carreira profissional florescer e ingressou numa multinacional na área de Consultoria de Recursos Humanos, sendo que a sua especialização se focou no recrutamento e seleção de colaboradores da área de IT (Information Technologies). Neste momento, encontra-se como responsável de recrutamento numa multinacional alemã.
O objetivo de cumprir o Mestrado reveste-se de um caráter de realização pessoal bem como de uma possibilidade de uma carreira profissional de sucesso na área em questão.
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AGRADECIMENTOS
À minha Professora Doutora Teresa Proença por ter sido minha orientadora, no verdadeiro sentido da palavra e por me ter apoiado neste longo percurso sempre atenta e preocupada.
Ao meu co-orientador Professor Mauro Carozzo pela infinita paciência, incentivo e disponibilidade para acompanhar todo este processo.
Aos meus pais, que sempre me incentivaram a fazer mais e melhor, que me apoiaram em todo o percurso certificando-se sempre que tinha as condições necessárias para o concluir com sucesso. Nada disto poderia ter sido conseguido sem a vossa ajuda e resiliência.
Ao Diogo, por me acompanhar nas tardes infindáveis de estudo ao domingo, por me mostrar que o esforço é sempre recompensado e que há um sentido para tudo o que fazemos.
À amiga Joana que caminhou, e caminha, comigo lado a lado e também acaba este percurso tão bonito cheio de altos e baixos, mas certamente muito feliz.
À Inês, à Soraia, à Mariana e à Carolina por serem a melhor coisa que a faculdade me deu e por ter a certeza que vamos caminhar lado a lado, na tuna e fora dela, como sempre.
Aos amigos da Randstad Professionals, Catarina, Daniela, Liliana, Cátia, Ana, Guilherme e Diogo, por serem me darem uma palavra de incentivo, por sempre se preocuparem e por me darem as críticas mais construtivas que poderia ter.
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RESUMO
Esta investigação tem como objetivo investigar quais as influências das recompensas pelo desempenho individual na motivação intrínseca do indivíduo, mais concretamente, nos consultores de Recursos Humanos da área do Grande Porto.
De forma a avaliarmos esta questão, realizou-se uma pesquisa quantitativa a uma amostra de 184 consultores de Recursos Humanos que exercem funções no Porto, aos quais foi aplicado um inquérito por questionário. Os dados foram analisados e as hipóteses foram testadas com recurso ao SPSS, utilizando análises correlacionais e testes de regressão.
Os resultados obtidos indicaram que a remuneração pelo desempenho individual tem um efeito positivo na motivação intrínseca e é explicado, parcialmente, através da satisfação das recompensas variáveis e da satisfação das necessidades básicas
Verificou-se que, profissionais de colarinho branco, como os presentes em estudo, se encontram satisfeitos com o seu sistema de remuneração pelo desempenho individual visto que, para os mesmos, este sistema permite que se sintam mais competentes no seu trabalho.
A presente investigação, contribui para clarificar o debate na literatura acerca dos efeitos das recompensas extrínsecas na motivação intrínseca e para a gestão de recursos humanos, na medida em que coloca o sistema de remuneração pelo desempenho individual como uma ferramenta positiva na motivação intrínseca, no contexto em análise.
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ABSTRACT
This research aims to understand the effects of pay for individual performance in the intrinsic motivation of the individual, more specifically, in the Human Resources consultants of the Porto area.
A quantitative survey was carried out on a sample of 184 Human Resources consultants who work in Porto, to whom a questionnaire was applied. The data was analyzed, and the hypotheses were tested using several correlational analyzes and regression analysis done in SPSS.
The results showed that pay for individual performance has a positive effect on intrinsic motivation and is, partially, explained, by the satisfaction with the variable pay and the satisfaction of the psychological basic needs.
Our study showed that white-collar professionals, such as those presented in the study, are satisfied with their individual performance compensation system as, for them, this system allows them to feel more competent and autonomous in their work.
This research contributes to clarify the debate in the literature about the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation and for human resources management, as it puts the remuneration system for individual performance as a positive tool in intrinsic motivation, in the context under review.
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ÍNDICE
NOTAS BIBLIOGRÁFICAS ... i AGRADECIMENTOS ... ii RESUMO ... iii ABSTRACT ... iv ÍNDICE ... vÍNDICE DE FIGURAS ... vii
ÍNDICE DE TABELAS ... vii
INTRODUÇÃO ... 1
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 3
1. MOTIVAÇÃO ... 3
1.1. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: PRIMEIROS ESTUDOS... 3
1.2. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA E EXTRÍNSECA ... 4
1.3 TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO ... 9
2.SISTEMA DE RECOMPENSAS NAS ORGANIZAÇÕES ... 13
2.1. TIPOS DE RECOMPENSAS (INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS) ... 14
2.2. RECOMPENSAS POR OBJETIVOS ... 15
3. SATISFAÇÃO COM AS RECOMPENSAS ... 16
3.1. CROWDING IN E CROWDING OUT ... 16
4. OBJETIVOS E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO ... 18
4.1 OBJETIVOS DE INVESTIGAÇÃO ... 18
4.2. HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO ... 19
CAPÍTULO II- METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ... 24
1. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ... 24
1.1. NATUREZA DA PESQUISA ... 24
1.2. POPULAÇÃO ALVO E AMOSTRAGEM ... 25
1.3. RECOLHA E TRATAMENTO DE DADOS ... 25
1.4. QUESTIONÁRIO- CONSTRUÇÃO E MEDIDAS DAS VARIÁVEIS ... 26
1.5. MÉTODO E TÉCNICAS ESTATÍSTICAS ... 31
CAPÍTULO III- ANÁLISE DE RESULTADOS ... 33
1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 33
1.1. ANÁLISE FATORIAL E FIABILIDADE DAS ESCALAS ... 35
1.2. ESTATÍSTICA DESCRITIVA E ANÁLISE DE CORRELAÇÕES ... 37
1.3. TESTE DE HIPÓTESES ... 40
CAPÍTULO IV ... 43
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BIBLIOGRAFIA ... 47 ANEXOS ... 51
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1- Esquema de Motivação Adaptado de (Gagné, et al., 2014) Figura 2- Modelo Teórico
Figura 3- Modelo de Mediação Sequencial
Figura 4- Resultado Modelo de Mediação Sequencial
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Constructos motivação intrínseca e motivação extrínseca (externa social, externa material, identificada e introjetada), conteúdo dos itens e origem dos itens. Tabela 2 - Constructos agressão e satisfação das Necessidades Básicas, conteúdo dos itens e origem dos itens.
Tabela 3 - Constructos Satisfação com recompensas financeiras e não financeiras (extrínsecas e intrínsecas), conteúdo dos itens e origem dos itens.
Tabela 4 - Caracterização da amostra.
Tabela 5 - Caracterização das empresas dos respondentes (atividade económica e dimensão da empresa).
Tabela 6 - Descrição da Análise dos Resultados da Análise Fatorial- Motivação
Tabela 7 - Descrição dos resultados da análise fatorial- Satisfação com as Recompensas Tabela 8 - Descrição dos resultados da análise fatorial- Existência da RDI
Tabela 9 - Descrição dos resultados da análise fatorial- Satisfação da Necessidades Básicas (SNB)
Tabela 10 - Correlações entre as variáveis do estudo calculadas através do coeficiente de correlação de Pearson.
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INTRODUÇÃO
As sociedades humanas são maioritariamente laborais. O trabalho representa a grande maioria do dia-a-dia das pessoas. Este, em determinadas condições, pode ser uma fonte de motivação, bem-estar e felicidade. Por sua vez, é reconhecido que a motivação no ambiente de trabalho ajuda a ter um melhor desempenho e, consequentemente, uma maior produtividade (Deci & Ryan: 2014),
A remuneração pelo desempenho individual é uma forma de recompensar o indivíduo e é, de momento, um dos instrumentos mais utilizados pelo tecido empresarial para a obtenção da maior e melhor produtividade devido à recompensa a si associada (Koss, 2008). No entanto, a literatura não oferece uma resposta unânime no que diz respeito aos efeitos negativos ou positivos destas recompensas. Seguindo o referencial da Teoria da Autodeterminação (TAD), recorrer a recompensas extrínsecas, como é o caso da remuneração do desempenho individual, de forma a aumentar a performance e, consequentemente, a produtividade pode, em algumas circunstâncias, diminuir a motivação intrínseca do trabalhador (Fall & Roussel, 2014), o que Frey (2012) designa de efeito crowding out. Ou seja, de acordo com a TAD se as recompensas forem vistas como agressoras das necessidades psicológicas básicas podem levar o individuo a sentir-se controlado e, consentir-sequentemente a sua autodeterminação e autoestima diminui, podendo por isso diminuir a motivação intrínseca para a tarefa (Frey, 2012). Por outro lado, os autores Fang & Gerhart (2012) sugerem que ainda não existem evidências suficientes que comprovem efetivamente que as recompensas extrínsecas têm um efeito negativo ou positivo na motivação intrínseca do trabalhador visto que, no seu estudo, sugerem que há um impacto positivo na perceção de autonomia e competência e, por conseguinte, no aumento da motivação intrínseca em contexto laboral.
O objetivo principal deste trabalho de investigação focar-se-á em perceber qual a relação entre a remuneração pelo desempenho individual e a motivação intrínseca do indivíduo, procurando contribuir para o debate existente na literatura.
Desta forma, é pertinente perceber de que modo a remuneração pelo desempenho individual pode ser produtiva ou contraprodutiva sendo que, segundo Fall & Roussel
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(2014), é do interesse das empresas perceber quando a compensação tem um aspeto positivo ou negativo no fortalecimento da motivação no trabalho.
Como motivação para realizar esta dissertação, aponto a necessidade de nos debruçarmos sobre este tema para que, enquanto gestores de recursos humanos, possamos aferir da melhor forma como motivar os nossos colaboradores, não por descurar este tipo de incentivos, como as compensações pelo desempenho, mas sim para encontrar a melhor forma de os aplicar e, posteriormente, gerir.
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CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
O presente capítulo é composto por, numa primeira parte, revisão da literatura dos conceitos e contributos de variados autores na área de investigação em questão e, numa segunda parte, pela elaboração dos objetivos e hipóteses de estudo e pela estruturação de um modelo teórico.
Os principais conceitos deste estudo são apresentados: motivação, satisfação com as recompensas extrínsecas e Teoria da Autodeterminação (autonomia, competência e relação).
1. MOTIVAÇÃO
1.1. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: PRIMEIROS ESTUDOS
De acordo com Bergamini (1997), os primeiros pensadores da Humanidade mostravam algum interesse no que diz respeito às questões da motivação humana sendo que começavam a explorar, lentamente, explicação para o comportamento humano.
Deste ponto embrionário até à chegada da importância do comportamento e da motivação em contexto organizacional foram muitos os passos que tiveram de ser percorridos.
Bergamini (1997) afirma que, antes da Revolução Industrial, a forma usual de motivar o trabalhador consistia no uso de punições psicológicas, financeiras ou físicas, criando assim um sentimento generalizado de medo. O autor afirma que foi apenas durante a Revolução Industrial, aquando os investimentos avultados na produção com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos, que existiu a necessidade de os retornos serem mais recompensadores para os trabalhadores em questão. Nesta altura as punições foram deixadas de parte.
Marras (2007) afirma que os primeiros estudos sobre motivação começaram com Frederik Taylor que, em 1900, aquando a organização científica do trabalho, fomentou a discussão sobre as questões motivacionais acreditando que o dinheiro era o fator mais motivador. Em 1930 nasce a Escola das Relações Humanas com Elton Mayo. O investigador e a sua equipa estudaram o impacto das variações do ambiente de trabalho sobre a produtividade na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago. Os resultados foram reveladores mostrando que o grupo em questão aumentava a produtividade não em função da melhoria das condições de trabalho, mas sim pela
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atenção dada pelos seus superiores. Concluiu-se que o desempenho do indivíduo depende menos dos métodos de trabalho selecionados e mais dos fatores emocionais e comportamentais, o que complementa a visão de Taylor. Este estudo ficou conhecido como «Efeito Hawthorne» (Milkovich, G, 2000).
As primeiras teorias da motivação, particularmente a teoria bifactorial de Herzberg segundo a qual a motivação pode ser intrínseca e extrínseca (Camara, 2016), surgiram com a Escola das Relações Humanas. Herzberg, Mausner & Snyderman (1959), entrevistaram cerca de 200 trabalhadores a fim de perceber o que os deixa insatisfeitos ou satisfeitos com o trabalho. Concluiu que existem dois fatores que influenciam a satisfação dos indivíduos no trabalho: motivacionais (intrínsecos) e higiénicos (extrínsecos). A presença dos primeiros aumenta a motivação dos trabalhadores e a ausência dos segundos aumenta a insatisfação.
1.2. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA E EXTRÍNSECA
A palavra motivação significa, em latim, “mover”, ou seja, algo que envolve algum tipo de movimento (Steers & Porter: 1991). Não se tratando de movimento físico propriamente dito, a verdade é que quando o ser humano se encontra motivado tem a necessidade de se envolver psicologicamente numa determinada tarefa, quer pelo gosto que possuí por esta (motivação intrínseca) quer pelo facto de poder, de forma exterior, ganhar algo com isso- recompensas financeiras ou outras (motivação extrínseca). Deste modo, podemos aferir que “movemos” energia, quer física, quer psicológica, para o desenvolvimento de uma ação que nos é interessante e ou importante.
Segundo Atkinson (1964) a motivação influencia a direção, o vigor e a persistência de uma determinada ação. Geen (1995) completa dizendo que a motivação diz respeito à iniciação de uma ação com uma determinada intensidade e persistência ao longo do tempo e que é observada através do comportamento humano.
A motivação, enquanto conceito, pode dividir-se em dois tipos: a intrínseca e a extrínseca. A primeira, refere-se a motivações inerentes ao indivíduo, ou seja, ações realizadas sem que seja esperado qualquer tipo de prémio e recompensa associada (Beretti, Figuières & Grolleau: 2013). Podemos encontrar este tipo de motivação em, por exemplo, trabalho de voluntariado ou até mesmo num trabalho ou emprego diário em que
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o indivíduo se sinta realizado e feliz. No caso do voluntariado o indivíduo não recebe bonificações ou recompensas, mas fá-lo pelo sentimento de ajudar o outro, ou até mesmo, a si próprio.
Já a motivação extrínseca, envolve algum tipo de influência do exterior como a própria palavra indica. Assim, e segundo Frey (1997), este tipo de motivação é adquirida de forma externa sendo que é sempre influenciada, pelo menos no local de trabalho, de modo a aumentar a satisfação. Um exemplo disso mesmo são as estimulações feitas através de recompensas monetárias como resultado de objetivos de desempenho. É, portanto, uma forma de instrumentalização da motivação: agir para obter uma recompensa. Por vezes esta ação é realizada pois o indivíduo percebe que com essa recompensa obterá algo que precisa. Atualmente é consensual que vivemos numa sociedade de trocas sendo que estas são maioritariamente realizadas através de meios monetários. O que isto significa é que existe esta troca de trabalho por dinheiro e consequentemente dinheiro por quaisquer outros bens necessários à sobrevivência do indivíduo.
Segundo Gagné et al (2014), a Teoria da Autodeterminação (TAD) refere que existem diferentes tipos de motivação extrínseca sendo que estes variam conforme a internalização que o indivíduo faz da sua tarefa, ou seja, da forma como este a aceita como sua e se identifica com a mesma. A teoria da autodeterminação de Ryan & Deci (2000) elenca vários subtipos de motivação externa que podem variar na sua forma de internalização e que se encontram num continuum que se inicia com a menos autónoma forma de motivação extrínseca (motivação externa material e social) para aquela que é mais autónoma para o indivíduo (motivação identificada). Na Figura 1 estão representados os vários tipos de motivação de acordo com Gagné et al. (2014) e Deci & Ryan (2017)
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Figura 1 – Esquema de Motivação Adaptado de Gagné et al (2014)
O primeiro tipo de motivação extrínseca é denominado de regulação externa, ou seja, o indivíduo realiza uma ação para receber recompensas ou, pelo contrário, de forma a não ser castigado. A regulação externa é considerada por Deci, Olafsen & Ryan (2017) como a menos autónoma do continuum da motivação extrínseca o que significa que é neste espaço que o indivíduo percebe as intervenções extrínsecas como as mais controladoras. Estas intervenções podem motivar e aumentar determinados comportamentos no curto prazo, mas no que diz respeito aos efeitos de longo prazo pode ter efeitos negativos na motivação intrínseca, bem-estar do indivíduo e, consequentemente, na sua forma de atuar dentro do meio organizacional (Deci, Olafsen & Ryan: 2017)
Gagné et al. (2014) referem que é possível subdividirmos a regulação externa em material e social e que estas são essenciais quando aplicadas ao contexto laboral. Sendo assim, a regulação externa material refere-se a recompensas, por exemplo, monetárias enquanto a regulação externa social refere-se a recompensas como o elogio. O segundo tipo de motivação extrínseca diz respeito à regulação introjetada que é a regulação do comportamento através de forças que realizam pressão social sobre o indivíduo (por exemplo, ego, vergonha ou culpa) (Ryan & Deci, 2000). Este tipo de motivação externa é visto como controladora uma vez que o indivíduo realiza a ação por se sentir controlado a fazê-la (Ryan & Connel, 1989).
O terceiro tipo de motivação extrínseca, e o último da escala de Gagné et al (2014), um pouco mais autónoma no continuum da motivação, é a regulação identificada onde os
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indivíduos se identificam de forma pessoal com a importância e valor do seu trabalho e/ou comportamento. Estes aceitam o seu papel e revêem-se no mesmo tornam-se também mais flexíveis e sustentáveis nas suas atividades laborais e, consequentemente têm essa regulação mais internalizada (Deci, Olafsen & Ryan: 2017).
A escala de Deci, Olafsen & Ryan (2017) é mais extensa sendo que estes referem que, no fim do continuum, encontramos a regulação integrada, considerada pelos autores como a mais autónoma das motivações extrínsecas. Como a própria palavra indica, a regulação integrada acontece quando o indivíduo assimila e integra aquele que é o seu papel dentro da organização. Esta regulação é importante visto que podem existir conflitos entre, por exemplo, aquilo que o indivíduo é enquanto trabalhador e aquilo que é no seio familiar e/ou social. Desta forma é necessário que exista um equilíbrio entre uma e outra. Quando estas identificações são integradas os indivíduos trabalham em prol daquele que é o seu objetivo. (Deci, Olafsen & Ryan: 2017).
A grande diferença a apontar no que diz respeito aos conceitos de motivação intrínseca e extrínseca é a de que a primeira é motivada pela vontade própria do indivíduo sem qualquer instrumentalização exterior da ação e a extrínseca está aliada à influência de meios externos e à receção de algo em troca de uma determinada tarefa, que não é tão prazerosa ou motivadora (Cerasoli, Nicklin & Ford: 2014).
Também é possível falar de um conceito denominado de amotivação. Deci & Ryan (2017) afirmam que este fenómeno é caracterizado pelo facto de o indivíduo não apresentar qualquer tipo de motivação, ou seja, são indivíduos passivos, com falta de intencionalidade e sem qualquer tipo de propósito relativamente à tarefa. O indivíduo adquire esta amotivação através do meio em que está inserido por variados fatores. Deci & Ryan (2017) elencam vários tipos de amotivação: o primeiro acontece quando o indivíduo não age porque sente que não é capaz de ter resultados eficientes, ou seja, sente que não tem competência para tal. O segundo ocorre quando o indivíduo não sente propriamente qualquer interesse na tarefa (ou nas recompensas associadas à mesma) que está a ser realizada mesmo quando tem competência para tal. O último tipo de amotivação apontado pelos autores, e segundo Petegem, Soenens, Vansteenkiste & Beyers (2015), acontece quando o indivíduo opta por não agir de todo, criando um comportamento de resistência à influência que está a ser exercida perante ele desafiando desta forma a pessoa que está a impor a ação.
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O estudo dos efeitos das recompensas na motivação intrínseca do indivíduo começou por volta de 1970 sendo que atualmente, com a globalização dos métodos de trabalho das organizações, investigadores e profissionais têm encontrado formas de ajudar gestores e organizações a interagir da melhor forma com os seus empregados, sendo que esta temática é considerada importante (Gágne et al: 2014).
Para que estas interações possam acontecer de forma positiva, são delineados, pormenorizadamente, pacotes de recompensas para aumentar tanto a motivação como a produtividade do trabalhador dentro das empresas, sendo que a última é o objetivo máximo da empresa.
Estes pacotes de recompensas altamente objetivos e direcionados são dirigidos a pessoas diferentes, com objetivos igualmente diferentes e, portanto, o seu resultado pode ser muito subjetivo e nem sempre o mais desejado. Deste modo, é possível encontrarmos, no mesmo local, um indivíduo altamente motivado por estes incentivos extrínsecos e outro, com os mesmos, altamente desmotivado. Isto porque estes incentivos podem, segundo Beretti et al. (2013), mudar de forma significativa a perceção do indivíduo sobre uma determinada tarefa. Esta mudança de perceção pode tornar uma tarefa que era considerada prazerosa, numa percecionada como uma obrigação- porque realmente tem de ser feita para podermos ganhar algo com isso- o que, para a maioria da população, pode significar ver um aumento do seu salário que pode ser usado para coisas essenciais. Também pode acontecer o contrário e tornar essa tarefa mais motivadora e desafiante para o exercício da função como argumenta Koss (2008).
Fang & Gerhart (2012) num estudo realizado a 540 trabalhadores sobre o efeito da Remuneração pelo Desempenho Individual (RDI) na motivação intrínseca do indivíduo, encontraram evidências de que quanto maior a RDI maior é a perceção de autonomia, competência e, consequentemente, da motivação intrínseca. Os autores referem que a TAD, que falaremos em seguida, foi maioritariamente usada em ambiente escolar e que, mesmo válida, pode não ter as mesmas implicações ao ambiente laboral.
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1.3 TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO
A teoria da Autodeterminação (TAD) ou Self-determination Theory (SDT) surgiu no ano 1981 sendo que já eram reconhecidas muitas outras teorias que se dedicavam ao estudo da motivação do indivíduo como referido anteriormente.
A TAD, segundo Deci & Ryan (2017), sendo uma teoria psicológica da motivação, não sendo somente exclusiva ao contexto laboral, preocupa-se com a natureza, estrutura e funcionamento de uma pessoa em ação e como esta é capaz de ser proativa e possuir um envolvimento com o ambiente que o rodeia.
Preocupa-se em compreender os constituintes da motivação intrínseca e extrínseca e os fatores relacionados com o seu aumento, concentrando-se nas necessidades psicológicas inatas. Desta forma, a presente teoria é procura perceber de que forma as condições sociais em que o indivíduo está inserido facilitam ou diminuem a capacidade de este singrar no seu ambiente social.
Deci & Ryan elencaram seis minis teorias que caracterizam a teoria da Autodeterminação. As 3 primeiras foram apresentadas em 1985, as restantes foram adicionadas mais tarde. A TAD é assim composta por: a teoria da avaliação cognitiva, a teoria da integração orgânica, teoria das orientações de casualidade, a teoria das necessidades psicológicas básicas, a teoria do conteúdo dos objetivos e, a mais recente, teoria da motivação de relacionamento.
A Teoria da Avaliação Cognitiva (CET- Cognitive Evaluation Theory) descreve os processos onde determinados contextos sociais podem influenciar a motivação intrínseca (Ryan & Deci: 2017). Neste sentido, quando um determinado evento na vida profissional do indivíduo que envolva algum tipo de recompensa, autonomia ou feedback produz um sentimento de competência durante a ação, há maior probabilidade de existir um aumento da motivação intrínseca visto que, permite a satisfação das necessidades psicológicas básicas de autonomia e competência (Ryan & Deci, 2000; Gagné & Deci, 2005; Mallin & Pullins, 2009). De acordo com Ryan & Deci (2000), e à luz da teoria, os indivíduos que vivenciam controlo das suas ações através de ameaças, definição de diretrizes e datas-limite ou de pressão por competição, vêm diminuída a sua motivação intrínseca.
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A Teoria da Integração Orgânica (OIT – Organismic Integration Theory) estuda a forma como internalizamos os fatores externos, tornando-os como motivadores ou pelo contrário, desmotivadores (Ryan & Deci: 2017). São estes processos que vão distinguir o tipo de internalização e de regulação interna que o individuo realiza, denominados de introjeção e integração (Sheldon, Ryan & Reis: 1996). A teoria, abordou detalhadamente as variadas formas de motivação extrínsecas e os contextos que regulam comportamentos considerados motivados (Ryan & Deci: 2000; Gagné & Deci; 2005). A teoria define três estados de motivação: amotivação, motivação extrínseca e motivação intrínseca (Ryan & Deci: 2000) como já falado anteriormente. Estudos referentes à comprovação da validade da OIT como, por exemplo, o de Sheldon & Kasser (1995), Connel & Wellborn (1991), Ryan & Connel (1989) indicaram que quanto maior é a regulação externa, menor é o interesse, esforço e motivação do indivíduo perante determinada tarefa. Já a regulação Identificada foi positivamente relacionada com mais prazer e envolvimento.
A Teoria das Orientações de Causalidade (COT- Causality Orientations Theory) é um modelo teórico que define estilos reguladores (a orientação da autonomia, a orientação de controlo e a orientação impessoal) baseados na integração entre as necessidades básicas e a internalização de estímulos sociais (Ryan & Deci: 2017). Desta forma, o modelo teórico define os domínios entre os tipos de motivação, regulação e causalidade (Couchman & Ryan, 1999). O modelo define três tipos de orientações de causalidade: a orientação da autonomia, a orientação de controlo e a orientação impessoal ou amotivada.
A Teoria das Necessidades Psicológicas Básicas (BTNB-Basic Psychological Needs Theory) é um modelo teórico que diz respeito a determinadas necessidades, como a autonomia, a competência e o vínculo social, que são essenciais para o indivíduo para que este possa construir um sentido coerente de si próprio e desenvolver motivação intrínseca numa determinada tarefa. Visto que a TAD tenta perceber sob que condições o indivíduo desenvolve, ou não motivação intrínseca, é necessário, à luz da Teoria das Necessidades Básicas, perceber que tipo de motivação tem um indivíduo aquando agredidas ou satisfeitas estas necessidades (Deci & Ryan: 2017). Mais à frente detalharemos cada uma das necessidades.
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A Teoria do Conteúdo dos Objetivos (GCT -Goal Contents Theory) é um modelo teórico que diz respeito à compreensão do comportamento humano. Esta teoria foca-se em perceber não só o porquê de um determinado comportamento, mas quais os motivos/ desejos do indivíduo (Deci & Ryan, 2000).
Por fim, a Teoria da Motivação de Relacionamento (RMT- Relationships Motivation Theory), a mais recente da TAD, é um modelo que estuda a motivação do indivíduo em ter relações e vínculos sociais no seu contexto laboral. Pressupõe assim que, quando existem boas relações entre colegas, há também um reforço da motivação intrínseca (Deci & Ryan: 2017).
A TAD abraça, desta forma, a parte orgânica do indivíduo bem como a parte social do mesmo sendo que são estas duas vertentes que dizem respeito ao desenvolvimento e crescimento da personalidade do indivíduo (Deci & Ryan, 2002). A TAD defende igualmente que o ser humano é ativo e é orientado para o seu próprio crescimento psíquico e físico, pelo que atua desafiando as suas potencialidades e sensibilidades no meio social em que está inserido. Os autores Deci & Ryan (2002) afirmam que a TAD estuda o dialeto entre o organismo humano ativo que é naturalmente orientado para o crescimento, e os contextos sociais que apoiam ou prejudicam as tentativas dos indivíduos de dominar e integrar as suas experiências num sentido coerente de si mesmo.
Para criar este sentido de coerência sobre si mesmo e daquilo que representa em sociedade, o indivíduo precisa de se sentir integrado nela. Desta forma, a TAD refere que há três necessidades psicológicas e que vão ser importantes para o estudo em questão (as abordadas na TNB): a necessidade de competência, a necessidade de ter relações sociais e a necessidade de ser autónomo. Deci & Ryan (2017) comparam estas necessidades a necessidades físicas visto que também estas, aquando da sua privação/agressão ou satisfação por completo, trazem determinados efeitos. Deste modo, quer haja privação/agressão ou satisfação destas necessidades é possível observar aumentos ou diminuições naquilo que é o crescimento intelectual e o bem-estar do indivíduo consigo mesmo e com a sociedade.
Relatedness, ou relação e afinidade, diz respeito à necessidade de o indivíduo ter relações sociais, ou seja, sentir-se socialmente conectado. Isto acontece quando indivíduo sente que é querido por outros sendo que esta necessidade diz respeito à inerência do
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próprio ser humano em ter contacto com outros e se construir psicologicamente através do contacto interpessoal. Deci & Ryan (2017) afirmam também que esta necessidade passa não só pelo indivíduo, mas também pela capacidade e necessidade que este tem em dar aos outros e às organizações em que está inserido –sentir que contribui para algo maior do que ele mesmo, quer seja no trabalho ou em outro tipo de organizações como as não governamentais.
A necessidade de competência, na TAD, refere-se ao facto de o indivíduo sentir que é eficiente nas ações que realiza. Deci & Ryan (2017) apontam que, como seres humanos, necessitamos de nos sentirmos capazes para operar naqueles que são os contextos mais significativos da nossa vida, quer enquanto profissionais quer na vida pessoal. É somente natural, portanto, que quando esta necessidade não está completamente satisfeita possam existir sentimentos de insignificância, gerando, por vezes, falta de autoestima sendo que é possível que o indivíduo seja alvo de comparações sociais em contexto laboral.
Por fim, e no que diz respeito à autonomia, Deci & Ryan (2017) referem que esta é uma forma do individuo se autorregular e de agir de forma congruente e conforme aqueles que são os seus valores, interesses e características da sua própria personalidade. Os autores caracterizam as ações feitas de forma autónoma como wholeheartedly, ou seja, e na tradução à letra, “com todo o seu coração“. Neste sentido, a necessidade de ser autónomo está relacionada com o facto de o indivíduo poder ter controlo nas suas próprias decisões.
Gagné & Deci (2005) defendem que a motivação intrínseca dos trabalhadores irá aumentar aquando a existência de climas organizacionais que fomentem a satisfação das três necessidades básicas.
Estudos como o de (Kuvaas, Buch, Gagné, Dysvik, & Forest, 2016), apoiam as afirmações de Deci & Ryan ao afirmarem que é a “agressão” das necessidades psicológicas que promove o mal-estar no indivíduo e não somente a falta desta satisfação pelo que, caso haja agressão, a motivação intrínseca será menor ou inexistente. Já o estudo como o de Fang & Gerhart (2012) não suportam este tipo de afirmação, bem pelo contrário, como já referido anteriormente.
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2.SISTEMA DE RECOMPENSAS NAS ORGANIZAÇÕES
Gerir sistemas de recompensas apresenta-se como um grande desafio na gestão de Recursos Humanos do século XXI, segundo Camara (2016). Conforme as mudanças no mundo do trabalho foram ocorrendo, foi necessário criar novas estratégias para a forma como as recompensas, e as pessoas, são geridas uma vez que as recompensas têm de ser integradas e alinhadas com o negócio e consequente estratégia empresarial.
No tecido empresarial de hoje o indivíduo espera receber algo em troca pelo seu trabalho, ou seja, uma compensação que pode ser, e maioritariamente é traduzida monetariamente. Além do salário é possível também obter outras recompensas, atribuídas mediante o atingimento de determinados objetivos. Desta foram, o sistema de recompensas é estrategicamente alinhado com os objetivos da empresa e, por sua vez, são a contrapartida do trabalho realizado pelo colaborador com o objetivo de reforçar a produtividade e a motivação intrínseca do mesmo (Camara: 2016), Desta forma, estas recompensas devem ser tanto de natureza material como imaterial visto que estas são importantes para a atração, retenção e motivação dos colaboradores.
Os autores Decenzo & Robbins (2001) referem que o individuo, antes de se comprometer com o trabalho, preocupa-se com o benefício que irá obter através do seu esforço. Já Cohen & Gattiker (1994) acreditam que as recompensas são componentes sobre as quais a organização tem controlo e, por isso, tem a possibilidade de atribuir de forma diferente cada um dos seus colaboradores, recompensando aqueles que mais contribuem para atingir as metas organizacionais.
Um sistema de remuneração tradicional, baseado nas funções realizadas pelos indivíduos em ambiente laboral, levam à existência de normas comportamentais repetitivas, pois, ao não existir uma valorização dos comportamentos dos trabalhadores e respetivas potencialidade e motivações, estes não têm necessidade de ser proativos e produtivos (Lawler, 1989 citado por Silva, 2008). Desta forma, (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2010) defendem que, um dos pressupostos de se ter um sistema de recompensas que seja bem estruturado é de atingir os objetivos para os quais for criado, ou seja, atrair, reter e desenvolver os seus colaboradores.
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Um sistema de recompensas pode ter como base salários fixos de acordo com a função e/ou salários variáveis, grande parte das vezes sob a forma de incentivos salariais que variam consoante o desempenho individual ou de grupo e outros benefícios (Milkovich e Boudreau: 2000).
Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, & Rich (2010) analisaram a relação entre as recompensas monetárias e a satisfação dos colaboradores e constataram que a relação era muito fraca o que contraria a ideia de que o dinheiro é o principal condicionante da satisfação dos colaboradores.
2.1. TIPOS DE RECOMPENSAS (INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS)
Usualmente, as recompensas são categorizadas como extrínsecas e intrínsecas ou como financeiras e não financeiras. No que diz respeito ao tipo de recompensas, estas são classificadas conforme sejam inerentes ao conteúdo do trabalho em si (recompensas intrínsecas) ou como resultado de fatores externos ao trabalho (recompensas extrínsecas). Em relação às recompensas intrínsecas, Camara (2016), refere que podem ser consideradas como tal o reconhecimento, a oportunidade de desenvolvimento do indivíduo no seu local de trabalho no que à sua autonomia e responsabilidade diz respeito e o clima da organização em si. O mesmo autor refere ainda que as recompensas extrínsecas envolvem o salário, os benefícios, os estatutos e as promoções.
Spiro, Rich & Stanton (2009) fazem alusão ao facto de as recompensas também poderem ser classificadas em função da vertente financeira e não financeira sendo que as primeiras são referentes ao conjunto de compensações (salário, comissões, pagamento de bónus e benefícios extras) e, as segundas dizem respeito ao enriquecimento e apoio no trabalho.
Por fim, Chiang & Birtch (2006) consideram que as recompensas financeiras são consideradas extrínsecas uma vez que são referentes aos esforços externos monetários e incluem benefícios diretos - retribuição em dinheiro pela prestação de determinado serviço - que podem ser fixos como por exemplo o salário base, e indiretos - através de programas de benefícios da empresa como, por exemplo, planos de reformas. Já as recompensas não financeiras não trazem benefício monetário aos colaboradores e podem
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ser de caráter intrínseco ou extrínseco. As recompensas não financeiras intrínsecas estão relacionadas com um sentimento de competência por parte do colaborador após ter realizado um bom trabalho e estão relacionadas com recompensas psicológicas. Estas recompensas encontram-se na responsabilidade, na possibilidade de crescer, na autonomia e na satisfação no trabalho (Chiang & Birtch, 2006).
As recompensas não financeiras extrínsecas dizem respeito aos reforços utilizados pela organização para incentivar o bom desempenho do colaborador como por exemplo, os benefícios ou os símbolos de estatuto
No presente estudo será utilizada a escala referida por Chiang & Birtch (2006) para avaliar a satisfação com as recompensas financeiras.
2.2. RECOMPENSAS POR OBJETIVOS
Como referido anteriormente, a lógica dos sistemas de recompensas tem vindo a alterar-se continuamente sendo que, um exemplo disso mesmo são as recompensas por objetivos. As empresas passaram a privilegiar os colaboradores que trazem consigo mais sucesso e relevância para o negócio em questão e, desta forma, mudaram a forma de os premiar dando uma maior contribuição àqueles que mais contribuem (Bowen, 2000), através da remuneração variável em função da concretização de objetivos. O WorldatWork (2018) elaborou um report sobre o uso de recompensas por parte de empresa norte americanas. 68% (n=1,002) das empresas inquiridas referem que recompensam pelo desempenho individual.
Segundo Koss (2008) remunerar pela performance tem como objetivo atrair e reter trabalhadores exímios na sua área de atuação, ou seja, pretende reter os melhores sendo que é também uma forma de não atrair aqueles que por norma sabem que não vão ter um rendimento tão elevado. O autor afirma ainda que este tipo de sistema deve ser bem delineado e estruturado àquela que é o tipo de organização em que se insere sendo que defende que este tipo de planos de remuneração pode reduzir o turnover. Na mesma linha de raciocínio, Lazear (2000) faz referência ao efeito de sorting, que se trata de um efeito indireto do sistema de compensação ao promover uma autosseleção dos candidatos. Ou seja, o candidato possui autonomia para escolher ficar ou sair de empresas que escolha remunerar pela performance. Desta forma, apenas os trabalhadores “exímios”, optariam por ficar visto que se revêm nesse sistema.
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Segundo Camara (2016) as recompensas variáveis apresentam três objetivos principais. O primeiro é o de associar o grau de recompensas com o nível de desempenho do colaborador e dos resultados do negócio. De seguida, o de estimular comportamentos e atuações de modo a estarem alinhados com aquilo que são os objetivos da empresa e, por fim, assegurar a retenção de colaboradores que são essenciais à organização reconhecendo a sua contribuição e, por conseguinte, reforçar a sua identidade e compromisso com a missão da empresa.
As recompensas variáveis apresentam algumas vantagens no que diz respeito ao aumento da motivação, o crescimento dos funcionários dentro da empresa e uma maior capacidade de autonomia por parte dos trabalhadores (Zimpeck: 1999). No entanto também apresentam algumas desvantagens como aumentarem a possibilidade do efeito de crowding out (o incentivo passa a ser visto como rotineiro e/ou controlador) (Frey: 2012) e não satisfazerem por completo o individuo (Davis & Newstrom: 1998).
3. SATISFAÇÃO COM AS RECOMPENSAS
Segundo a TAD uma das necessidades psicológicas do indivíduo para se sentir intrinsecamente motivado é o facto de este poder ter uma certa autonomia no que diz respeito à forma como atua na sua vida. Isto também pode ser transportado para a sua vida profissional. A compensação por objetivos pode limitar essa mesma autonomia na medida em que condiciona a ação dirigindo o indivíduo para o outcome desejado pela empresa. Desta forma, e como apontam Deci & Ryan (2014), recorrer a este tipo de recompensas pode ser contraprodutivo na medida em que estas esmorecem a motivação intrínseca e a autonomia do indivíduo.
3.1. CROWDING IN E CROWDING OUT
A teoria de crowding afirma que, sob determinadas condições, os efeitos de recompensas extrínsecas como, por exemplo, recompensas monetárias, podem ser negativas (crowding out) ou positivas (crowding in) para a motivação intrínseca do trabalhador (Herpen, Praag & Cools: 2005).
Frey (2012) afirma que quando uma intervenção externa é percebida pelo colaborador como controladora, a sua motivação intrínseca é substituída por controlo extrínseco. O estudo realizado por Frey (1994), sobre as questões de crowding out e in,
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começa com um exemplo de como uma ação motivada de forma intrínseca se pode tornar rapidamente numa extrínseca, referindo que um rapaz que mantinha uma boa relação com os seus pais cortava, de boa vontade, a relva da sua casa. Um dia o pai começou a dar-lhe dinheiro de cada vez que via que a relva estava cortada. Como resultado o filho passou a cortar a relva somente quando o pai lhe dava dinheiro sendo que não realizava qualquer tipo de tarefa doméstica sem uma recompensa monetária associada.
Com um incentivo aplicado de forma errada o menino, que viu que podia obter algo de proveitoso com a sua ação, nunca vai voltar a realizá-la sem obter exatamente a mesma compensação por isso. O mesmo pode acontecer em contexto laboral sendo que Koss (2008) afirma ser essencial aplicar de forma correta um determinado tipo de incentivo ou compensação por determinada tarefa realizada. Desta forma, satisfação ou interesse no trabalho dos colaboradores pode ser reduzido após receberam recompensas financeiras que dependem exclusivamente do seu nível de desempenho (Osterloh, Frey, & Frost, 2002)
O efeito de crowding in acontece quando o indivíduo percebe a recompensa como algo meritório e, portanto, continua a esforçar-se, pelo que a sua motivação intrínseca se fortalece (Frey: 1994). É percecionado como um suporte à continuação da ação e não como uma forma de controlo. Frey (1994) dá um exemplo deste efeito: o pai dá uma bicicleta à filha porque esta tem ajudado nas tarefas de casa. Ela continua a ajudar porque a bicicleta foi um incentivo ao seu bom trabalho, algo que ela já realizava de forma autónoma e consciente.
O efeito de crowding out é exatamente o oposto e ocorre, segundo Frey (2012) quando a ação externa é vista pelo colaborador como controladora sendo que a autodeterminação e a autoestima do indivíduo diminuem e, consequentemente, a motivação intrínseca também. Este efeito pode ocorrer nas compensações por objetivos visto que os trabalhadores podem sentir-se pressionados e controlados para atingir um determinado patamar sob risco de serem desvalorizados no local de trabalho, não serem recompensados ou, até mesmo, despedidos.
Segundo Frey (1994), enquanto a Psicologia se preocupa com as reações, baseadas em cada tipo de personalidade, que os indivíduos podem ter após esses
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incentivos externos, a Economia foca-se em perceber que tipo de efeito (in ou out) ocorre sob determinada circunstância.
Um estudo realizado por (Lohmann, Muulab, Houlfortc, & Allegri, 2018) refere que não foi encontrado nenhum efeito de crowding in ou crowding out no que diz respeito à motivação intrínseca dos colaboradores. O estudo foi realizado entre 2013 e 2015 a 60 colaboradores da área de serviços de saúde. O estudo revelou que existiu um impacto positivo das recompensas extrínsecas sobre a necessidade de competência. No que diz respeito às necessidades de autonomia e relação, o estudo demonstrou um impacto nulo, visto que existem efeitos negativos e positivos. Lohmann et al. (2018) concluíram que, de uma forma geral, não há um impacto concreto na motivação intrínseca visto que pode ocorrer crowding out ou crowding in. Os profissionais de saúde revelaram sentir vários efeitos (positivos e negativos) no que diz respeito à satisfação das suas necessidades básicas.
4. OBJETIVOS E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
Após a revisão da literatura, definimos os objetivos gerais e específicos de investigação e construímos as hipóteses de investigação. É ainda apresentado um esquema do modelo teórico proposto.
4.1 OBJETIVOS DE INVESTIGAÇÃO
A principal questão de investigação é investigar se a Remuneração pelo Desempenho Individual (RDI) tem um efeito positivo na Motivação Intrínseca (MI) do trabalhador, visto que esta forma de recompensa é utilizada como meio de mobilizar o desempenho e, por isso, é crucial perceber o seu efeito e influência nos colaboradores e de que forma esta pode ser contraprodutiva ou, até mesmo, não o ser.
Os objetivos específicos pretendem i) perceber qual a relação entre a satisfação com as recompensas pelo desempenho individual e a satisfação das necessidades de autonomia, relacionamento e competência, ii) perceber qual a relação entre a satisfação das necessidades de autonomia, relacionamento e competência e a motivação intrínseca e, por fim iii) perceber se a satisfação das necessidades de autonomia, relacionamento e competência e a satisfação das recompensas diretas variàveis têm um papel mediador na
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relação entre a satisfação com as recompensas pelo desempenho individual e a motivação intrínseca.
4.2. HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
No que diz respeito às hipóteses, Quivy & Campenhoudt (1995) referem que um estudo de investigação só o é quando são elaboradas determinadas hipóteses de estudo visto que estas têm a capacidade para direcionar o mesmo. Com base na revisão de literatura, foram elaboradas várias hipóteses, que se resumem no modelo teórico apresentado na figura 2.
Deci & Ryan (2017) referem que “(...) tangible rewards that were salient, expected, or contingent on doing activities tended to undermine intrinsic motivation(...)” (p.129). Além disto mencionam que estas recompensas enfraquecem a motivação intrínseca porque ameaçam a necessidade de autonomia e de competência. Isto porque, quando os colaboradores se sentem autónomos no seu trabalho em vez de controlados ou sob avaliação contínua, aumentam o seu sentimento de competência (Deci & Ryan; 2017: 29). Os autores afirmam também que as recompensas extrínsecas, como a remuneração do desempenho individual, quando usadas de forma a controlar um determinado comportamento, alienam as pessoas dos seus valores e interesses e, às vezes, reduzem a qualidade de envolvimento, de desempenho e de criatividade, e às vezes até dos seus ideais morais. (Deci & Ryan; 2017:25).
No entanto quando estas recompensas são usadas não como mecanismo de controlo, mas antes como uma forma de mostrar agradecimento pelos resultados e como forma de reconhecer a competência, então podem estar relacionadas positivamente com a satisfação das necessidades psicológicas básicas. Assim, parece ser plausível que quando os indivíduos sintam que as recompensas são uma forma de agradecimento e de reconhecimento da competência, a sua satisfação com as recompensas é maior, o que contribuiu para a satisfação das necessidades psicológicas básicas. Ryan, Miniis & Koestner (1983) afirmam que se uma recompensa é vista como significativa, capaz de ter informação positiva como a competência do individuo onde o mesmo tem algum tipo de autonomia na sua ação, a recompensa pode aumentar a motivação intrínseca. Existem outras afirmações a ter em conta, como a de os autores Fang & Gerhart (2012). Num estudo conduzido a 540 pessoas, em ambiente laboral, encontraram evidências de que as
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recompensas extrínsecas têm um efeito positivo na perceção de autonomia e competência e, assim, na motivação intrínseca. Os autores afirmam que a teoria da avaliação cognitiva de Ryan & Deci (2000, 2017) foi maioritariamente testada em contexto educacional e por isso, a sua validade em contexto laboral, não é tão evidente. Além disto, Fang & Gerhart (2012) afirmam que, o indivíduo tem autonomia suficiente para não estar num contexto laboral que não vai de acordo com aquilo em que acredita e que, pode escolher um local onde as recompensas extrínsecas não sejam tão evidentes. Ou seja, em determinados mercados laborais, como os dos profissionais de colarinho branco, os sistemas de remuneração de desempenho são percecionados como normais e, por isso, não controladores.
Harackiewicz, Manderlink & Sansone (1984) examinaram, em três grupos, os efeitos das recompensas no que diz respeito à competência para jogar pinball. No estudo, estabeleceram 3 componentes: avaliação, feedback de desempenho e uma recompensa posterior. Visto que o valor da recompensa poderia afetar o interesse sobre a tarefa (motivação intrínseca), os autores decidiram isolar os grupos: o grupo 2 receberia todas as 3 componentes enquanto que os grupos 1 e 3 receberiam a avaliação inicial e o feedback. Os resultados mostraram que a avaliação reduzia a motivação intrínseca e que as recompensas pelo desempenho a aumentavam. Também chegaram à conclusão que recompensas inesperadas aumentariam ainda mais a motivação intrínseca comparativamente às recompensas já esperadas.
Assim, tendo em consideração as afirmações de Fang & Gerhart (2012) que a satisfação com as recompensas extrínsecas está relacionada com as necessidades básicas e, consequentemente, com a motivação intrínseca, levanta-se a Hipótese 1.
Hipótese 1: O sistema de Remuneração por Desempenho Individual (RDI) tem um efeito positivo sobre a Motivação Intrínseca do indivíduo (MI).
A Society of Human Resources Management (SHRM, 2012), numa pesquisa realizada a 600 colaboradores por ano, que avalia a importância de 21 tipos de recompensas entre os anos de 2004 e 2012, aferiu que os inquiridos apontam os benefícios (59,8%) e a compensação/salário (58,6%) como fatores essenciais mostrando que as recompensas são fatores importantes para os indivíduos nas organizações onde estão inseridos.
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Os indivíduos têm tendência a procurar um fit entre as suas caraterísticas e as do próprio trabalho ou organização. Lazear (2000) refere que um dos efeitos do sistema de recompensas é o “sorting effect” que se carateriza pelo facto de o individuo ter o poder de escolha entre um empregador que não lhe oferece um sistema de recompensas de desempenho individual em que ele se revê e um empregador que é o match perfeito para a sua necessidade. Desta forma: “Those who are not making it, get fired or quit early” (Lazear, E; 2000:1354). Ou seja, os indivíduos optam, ou têm a oportunidade de optar, por ficar ou sair de locais em função do sistema de remuneração que mais se adequa às suas características e por isso mais os satisfaz.
Após estas afirmações surgiu a Hipótese 2.
Hipótese 2: O efeito da remuneração pelo desempenho individual (RDI) na motivação intrínseca dos indivíduos (MI) é mediado pela satisfação com as recompensas diretas variáveis (SRDV).
Decy & Ryan (2017) afirmam que eventos que afetem de forma negativa a perceção de autonomia ou competência do indivíduo vão diminuir a sua motivação intrínseca. No entanto, se o indivíduo tiver como satisfeitas as suas necessidades básicas, a sua motivação intrínseca aumenta.
Além disto, Fang & Gerhart (2012) afirmam que sistemas de RDI providenciam informação positiva sobre as competências do colaborador e que, dessa forma, não são vistos como sistemas de controlo. Ryan et al (1983) referiram que se a recompensa for vista como significativa e a informação sobre a competência for positiva, onde o individuo pode escolher como e quando desempenha uma tarefa, os sistemas de recompensas pelo desempenho individual podem aumentar a perceção de competência e, consequentemente, a motivação intrínseca. Harackiewicz, Manderlink and Sansone (1984) argumentam que este tipo de sistemas de recompensas fornecem um sentimento de realização que pode intensificar o significado e a importância da tarefa realizada e, consequentemente, a informação sobre a competência é mais saliente.
No que diz respeito à autonomia, Gagné & Deci (2005) referem que quando as recompensas são conferidas num ambiente que suporta a autonomia, há uma maior
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probabilidade de a perceção de autonomia aumentar e, consequentemente, a motivação intrínseca também. Gerhart & Fang (2014) afirmam que quando o indivíduo percebe que existe um forte sistema de recompensas pela performance individual há uma maior perceção de autonomia.
Desta forma, o sistema de RDI teria um efeito positivo, e não negativo, na satisfação das necessidades básicas (SNB) e consequentemente, na motivação intrínseca. Hipótese 3: O efeito da remuneração por desempenho individual (RDI) na motivação intrínseca dos indivíduos (MI) é mediado pela satisfação das necessidades psicológicas básicas (SNB).
A Hipótese 4 surgiu da necessidade de comprovar que as variáveis de Satisfação das Recompensas Diretas Variáveis (SRDV) e a Satisfação das Necessidades Básicas (SNB) desempenham um papel de mediação na relação entre a Remuneração pelo Desempenho Individual (RDI) e a Motivação Intrínseca (MI), onde é possível observar um modelo sequencial múltiplo.
Como consequência do sorting effect, os indivíduos possuem uma maior capacidade de aceitação deste tipo de incentivos. Esta aceitação irá influenciar a perceção dos indivíduos sobre as recompensas. Assim, indivíduos satisfeitos conseguem ver informação positiva sobre a sua autonomia, competência e relação o que levaria a um aumento da sua motivação intrínseca.
O estudo de Fang & Gerhart (2012) comprovou que a Remuneração pelo Desempenho Individual aumenta a Motivação Intrínseca visto que tem uma influência positiva na perceção de autonomia e competência, duas das necessidades psicológicas básicas que temos em estudo, suportando assim a SNB como uma possível variável mediadora. Já em 2014, os mesmos autores, referem que indivíduos que apresentem uma elevada performance obtém recompensas variáveis mais significativas e, consequentemente, promoções. Estes, podem ter tendência a sair de empresas onde os sistemas de recompensas pelo desempenho são fracos (Gerhart & Fang:2014) e não reflitam o seu desempenho pelo que é para eles importante ter um bom sistema de recompensas variáveis/pelo desempenho.
A Hipótese 4 pressupõe que a relação entre o RDI e a MI se torna significativa quando ambas a SRDV e a SNB estão satisfeitas.
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Hipótese 4:O efeito da remuneração por desempenho individual (RDI) na motivação intrínseca dos indivíduos (MI) é mediado pela satisfação com a remuneração variável (SRDV) e a satisfação das necessidades psicológicas básicas (SNB).
Com base nas hipóteses acima elaboradas, apresenta-se o modelo teórico na figura 2.
Figura 2: Modelo Teórico Fonte: elaboração própria Legenda: H1: RDI → MI
H2: RDI → SRDV → MI H3: RDI → SNB → MI
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CAPÍTULO II- METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
1. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃOO presente capítulo descreve o método de recolha de dados, a metodologia abordada, os procedimentos relativos à elaboração e validação do inquérito por questionário, as variáveis de investigação e amostragem do estudo.
1.1. NATUREZA DA PESQUISA
A natureza da presente pesquisa apresenta-se como conclusiva visto que esta pretende testar hipóteses específicas e analisar relações entre variáveis, sendo por isso formal, estruturada e baseada em análise quantitativa (Malhotra: 2009). Vielas (2009) refere que o método quantitativo consegue traduzir em números “(…) as opiniões e as informações para, em seguida, poderem ser classificadas e analisadas.” (Vielas: 2009: 103). Esta “tradução” permite uma análise mais alargada e objetiva do estudo alvo em questão e, para o tema em análise, acredito ser o método mais pertinente para avaliar os resultados obtidos.
A pesquisa conclusiva pode ser causal ou descritiva. Enquanto que a pesquisa causal se preocupa em delimitar relações de causa e efeito, a pesquisa descritiva descreve caraterísticas ou funções de determinado grupo. A nossa investigação é de natureza causal visto que se pressupõe causa e efeito.
Além disto, trata-se de uma abordagem descritiva transversal uma vez que foi executada através da colocação de um inquérito por questionário, numa amostra em particular, num só momento, procurando perceber a satisfação com as recompensas extrínsecas, mais concretamente as recompensas pelo desempenho individual e de que modo estas satisfazem ou agridem as necessidades básicas tendo como consequência a diminuição, ou aumento, da motivação intrínseca.
Trata-se igualmente de um trabalho de investigação correlacional pois pretende estabelecer relações entre as variáveis de recompensas pelo desempenho individual, satisfação das necessidades básicas e a motivação intrínseca dos colaboradores.
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1.2. POPULAÇÃO ALVO E AMOSTRAGEM
O estudo empírico pressupõe a escolha de uma população alvo especifica em que esta apresente determinadas características que possam ser relevantes para o estudo em questão (Chaves, Maciel, Guimarães & Ribeiro:2000).
A escolha da população alvo e o método de recolha dos dados têm de estar direcionados aos titulares da informação que o investigador pretende recolher, sendo que a escolha da população alvo determina, por sua vez, os resultados da investigação.
O atual estudo foca-se na área de Consultoria de Recursos Humanos da área do Grande Porto. A população alvo é, deste modo, constituída por colaboradores de Recursos Humanos que trabalham com compensações por objetivos e/ou KPI’s (Key Performance Indicator).
O método de seleção da amostra foi de conveniência, uma vez que se realizou um inquérito por questionário em versão online via e-mail, sendo utilizada inicialmente a base de dados dos alunos do mestrado de Economia e Recursos Humanos da Faculdade de Economia do Porto, já que muitos têm funções de consultores de RH, posteriormente enviado um e-mail interno para uma grande empresa de consultoria de RH em Portugal, onde a investigadora exercia a sua atividade. Por fim, efetuou-se o contacto via LinkedIN, e usou-se a técnica do snow-ball, tendo em conta que se requereu aos destinatários do e-mail para reenviar o mesmo para as pessoas que sabiam estar com funções de consultoria em recursos humanos.
Da colocação do questionário, via online e com início no dia 7 de junho de 2018, foram recolhidas 184 respostas sendo este o tamanho da amostra em estudo.
1.3. RECOLHA E TRATAMENTO DE DADOS
A revisão de literatura apresentada no capítulo anterior, permitiu a construção do inquérito por questionário como ferramenta de recolha de dados primários quantitativos que, posteriormente, permitiram dar resposta às hipóteses de investigação. Fortin (2003) refere que este método se trata de uma forma de recolher dados que se podem tornar quantificáveis e, por isso, objetivos e fiáveis visto que não dependem do investigador e do enviesamento que este possa, por vezes e não deliberadamente, causar.
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Quivy & Campenhoudt (1995) referem que o questionário coloca a uma determinada amostra representativa da população, determinadas perguntas sobre um tema em particular de modo a que este possa ser avaliado e percebido sendo que tem como objetivo testar determinadas hipóteses teóricas. As perguntas são normalmente pré-codificadas e de resposta fechada para que a sua análise seja o mais objetiva possível.
O questionário (ver anexo 1) inicia-se com um texto introdutório que refere os objetivos do estudo, o contexto da sua realização, a declaração de confidencialidade e anonimato das respostas, seguido da estrutura do mesmo que é, neste caso, dividido em 4 partes.
O questionário tem perguntas de caráter maioritariamente fechado e, antes de aplicado, foram enviados testes piloto para alguns Consultores de Recursos Humanos para verificar possíveis falhas e redundâncias. Foi usada a escala de Likert de 1 a 7 e de 1 a 5.O mesmo, sendo de autopreenchimento, foi enviado via online, por e-mail, e através da plataforma online Google Docs, durante os meses de junho e julho de 2018, sendo que é também garantida a anonimidade dos inquiridos e das empresas envolvidas durante todo o processo. Posteriormente, nenhum dos inquiridos reportou qualquer dificuldade de compreensão aquando ao preenchimento do inquérito por questionário.
A nível de tratamento de dados, foi utilizado o Microsoft Excel e o software Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versão 25.0 para Windows
1.4. QUESTIONÁRIO- CONSTRUÇÃO E MEDIDAS DAS VARIÁVEIS
Malhotra (2009) refere que uma das fases mais essenciais ao desenvolvimento de uma pesquisa é a elaboração do questionário. Desta forma, é necessário que o mesmo vá de encontro aos objetivos propostos e à investigação.
O presente inquérito por questionário é dividido em dois grupos de variáveis: variáveis sociodemográficas, profissionais e variáveis de investigação. As variáveis sociodemográficas foram baseadas na idade, género e educação e as variáveis profissionais foram baseadas na antiguidade na empresa, cargos de chefia, dimensão da empresa e área de atuação. Estas variáveis vão ser consideradas como variáveis de
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controlo no nosso estudo, pois segundo vários estudos (DelVecchio & Wagner, 2011; Ng & Feldman, 2010; Mallin & Pullins, 2009), a motivação intrínseca pode ser influenciada pelas características do trabalhador, como a idade e género, ou experiência.
No que diz respeito às variáveis de investigação começamos com na segunda pergunta do questionário que pretende averiguar o nível de motivação dos investigados tendo em conta a TAD e a escala adaptada do autor Gagné et al (2014) MWMS - Multidimensional Work Motivation Scale, que conta com cinco estados motivacionais - motivação intrínseca, motivação externa social, motivação externa material, motivação identificada e motivação introjetada.
Os 13 itens que se encontram na Tabela 1 foram dispostos alternadamente no questionário e foi solicitado aos inquiridos que, usando uma escala de likert de 1 (Não corresponde de todo) a 7 (Corresponde exatamente), os classificassem quanto ao grau em que cada um desses itens correspondem à razão pela qual colocam esforço no seu trabalho atual. (“Usando a escala abaixo, indique para cada uma das alíneas porque é que coloca, ou colocaria, esforço no seu trabalho” (Gagné et al:2014).
Tabela1- Constructos motivação intrínseca e motivação extrínseca (externa social, externa material, identificada e introjetada), conteúdo dos itens e origem dos itens.
Motivação Intrínseca (Gágne et al., 2014) 1. Porque me divirto ao fazer o meu trabalho.
2. Porque aquilo que faço no meu trabalho é emocionante. 3. Porque o trabalho que faço é interessante
Motivação Extrínseca (Gágne et al.; 2014)
Externa Social
1. Para ter a aprovação de outros (supervisor, colegas, família, clientes).
2. Porque os outros me vão respeitar mais (supervisor, colegas, família, clientes). 3. Para evitar ser criticado(a) pelos outros (supervisor, colegas, família, clientes).
Externa Material
4. Porque me vão recompensar financeiramente apenas se me esforçar o suficiente no meu trabalho (empregador, supervisor).
5.Porque me vão oferecer mais segurança no trabalho se me esforçar o suficiente (empregador, supervisor).
6. Porque me arrisco a ficar sem trabalhar se não me esforçar o suficiente.
Identificada
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8. Porque esforçar-me neste trabalho vai de encontro aos meus valores. 9. Porque esforçar-me neste trabalho é pessoalmente significativo.
Introjetada
10. Porque tenho de provar a mim mesmo que consigo. 11. Porque me faz sentir orgulhoso de mim.
12. Porque, caso contrário, iria sentir vergonha de mim mesmo. 13. Porque, caso contrário, iria sentir-me mal comigo mesmo.
A terceira pergunta do questionário pretendeu apurar a existência de agressão ou satisfação das necessidades psicológicas básicas de competência, autonomia e relação, tendo sido utilizada a escala adaptada de Van den Broeck (2010).
Os 23 itens (originais) que se encontram na tabela 2 foram dispostos de forma alternada no questionário e foi solicitado aos inquiridos que, usando a escala de likert de 1 (Não corresponde de todo) a 6 (Corresponde exatamente) as classificassem quanto ao grau em que cada um desses itens corresponde à realidade do seu dia-a-dia no trabalho.
Tabela 2- Constructos agressão e satisfação das Necessidades Básicas, conteúdo dos itens e origem dos itens.
Satisfação/Agressão das Necessidades Básicas (Van den Broeck: 2010)
Necessidade de Competência
1. Não me sinto verdadeiramente competente no meu trabalho. * 2. Sinto que domino completamente as tarefas do meu trabalho. 3. Sinto-me competente no meu trabalho.
4. Tenho dúvidas no que diz respeito às minhas competências para desempenhar as minhas tarefas de forma correta. *
5. Sou bom nas tarefas que realizo no meu trabalho.
6. Sinto que sou capaz de realizar as tarefas mais complicadas do meu trabalho.
Necessidade de Autonomia
1.Neste trabalho sinto que posso expressar livremente as minhas ideias e opiniões. 2. Sinto que neste trabalho posso ser eu próprio.
3. Na empresa, sinto que tenho de seguir regularmente as ordens que os outros me dão. * 4. Se pudesse escolher, faria as coisas de um modo diferente na empresa.
5. As tarefas que realizo no trabalho estão alinhadas com aquilo que realmente quero fazer. 6. Sinto-me livre para realizar o meu trabalho da forma que acho mais adequada.
7. No meu trabalho, sinto-me forçado a fazer coisas que não quero. *
Necessidade Relação
1. Não me sinto próximo das pessoas com quem trabalho. * 2. No meu trabalho, sinto-me parte do grupo.
