Novas Perspectivas da Capacidade Absortiva na Gestão da Cadeia de Suprimentos
Autoria: Jaime de Souza Oliveira, Antonio Genesio Vasconcelos Neto, Celso dos Santos Malachias
Este artigo apresenta a inserção teórica e prática do construto “capacidade absortiva” em diferentes contextos da gestão da cadeia de suprimentos. Foi realizada pesquisa bibliográfica abrangente, desde os artigos seminais, cujos achados permanecem vigentes, até aplicações recentes. Os dados ensejaram circunstância surpreendente, ou seja, nestes quatorzes anos, desde a definição original do construto (Cohen e Levinthal, 1989), observou-se evolução, não do conceito, mas de sua aplicação, que com o tempo está se tornando mais estratégica e envolvendo ambientes de negócios e operacionais mais complexos, como é o caso da prospecção dos novos campos petrolíferos da Petrobras no pré-sal.
1. Introdução
Este trabalho apresenta uma análise formal sobre o construto capacidade absortiva, no qual são expostas ideias e reflexões de alguns dos principais pesquisadores que estudaram o tema. Trata-se de um texto técnico-científico que pretende contribuir para o aprofundamento da compreensão do construto e, desta forma, ser útil para futuros trabalhos de pesquisas que necessitem deste nível de compreensão. O esforço empreendido na elaboração deste estudo se justifica, uma vez que seus resultados serão úteis para alicerçar a construção da lógica de argumentação que poderá ser empregada em pesquisas científicas futuras envolvendo o construto.
A análise dos fundamentos elementares do construto foi realizada a partir do trabalho seminal de Cohen e Levinthal (1990), que avaliou empiricamente a relevância da capacidade absortiva para a inovação. Em seguida, o artigo de Zahra e George (2002) contribuiu para complementar a análise fundamental do construto, na medida em que propôs um novo conceito de capacidade absortiva, entendida agora como uma capacidade dinâmica. A aplicação do construto também foi analisada em diversos contextos do campo de gestão de operações, mais especificamente naqueles envolvendo a gestão da cadeia de suprimentos. Para tanto, foram selecionados alguns autores e pesquisas, segundo critérios relatados no tópico que trata da metodologia (Cao and Zhang, 2001; Kristal et al., 2008, 2010; Schiele, 2007; Vonderembse et al., 2006; Malhotra et al., 2005; Azadegan, 2011; Elena Revilla, 2010).
A unidade de análise deste estudo é a capacidade de absortiva. A primeira definição para o construto capacidade absortiva foi formulada por Cohen e Levinthal (1989; 1990). Segundo estes pesquisadores, em 1989, a capacidade absortiva foi definida como “a habilidade para a identificação, a assimilação e a exploração do conhecimento do ambiente” (Cohen e Levinthal, 1989). Em 1990, eles ampliaram esta definição, que passou a ser formulada da seguinte forma: “capacidade absortiva é a capacidade da empresa em reconhecer o valor de uma nova informação, advinda de fontes externas, de assimilá-la e aplicá-la com fins comerciais, de forma estratégica e com base na inovação” (Cohen e Levinthal, 1990). De acordo com Lane e Lubatkin (1998), “a partir desta definição, houve algumas adições ao conceito, sem ter mudado seu significado original”. Zahra e George (2002) completaram a definição ao considerar “capacidade absortiva como uma capacidade dinâmica, orientada para a criação e uso do conhecimento, que visa aumentar a capacidade de uma empresa para criar e manter uma vantagem competitiva”.
Inicialmente, será relatada a metodologia deste trabalho, destacando-se o processo de seleção da amostra. Em seguida, serão apresentados os fatores elementares da capacidade absortiva, distinguindo-se os precedentes dos consequentes. Na próxima parte, será exposta uma breve abordagem organizacional da capacidade absortiva. Depois, será analisado o referencial teórico com base nos modelos de Cohen e Levinthal (1989; 1990) e Zahra e George (2002). Posteriormente, será observada a aplicação do construto em diferentes contextos experimentais da gestão da cadeia de suprimentos, com referência também ao caso da prospecção dos novos campos petrolíferos da Petrobras no pré-sal. Logo após, serão apresentadas as contribuições dos modelos atuais para a pesquisa e gestão. E finalmente, serão feitas algumas considerações conclusivas a respeito deste estudo.
2. Metodologia
Considerando a proposta deste trabalho, de realizar um estudo, com base na literatura, visando contribuir para a compreensão do construto “capacidade absortiva” e identificar exemplos de aplicação em supply chain, foi utilizado o sistema on-line ScienceDirect, abrangendo mais de 2.400 artigos de journals sobre o tema e mais de 13.000 sobre supply chain (até 2013). A
busca, no período de 2000 a 2012, para as publicações com os termos "absorptive capacity" e "supply chain", em todos os campos, foi realizada, obtendo-se como resultado 1.047 artigos. A partir desta amostra, foi estabelecido um critério para refinamento da busca, ou seja, dentro da amostra, procuraram-se artigos de maior relevância técnica-científica. Para isso, foi considerada a quantidade de citações e a aderência do journal à área de gestão de negócios. Foram selecionados, inicialmente, 45 artigos, cujos resumos foram lidos. Em seguida, apenas 6 artigos foram escolhidos considerando-se a aderência à proposta deste trabalho. Os artigos selecionados não são necessariamente representativos da base de literatura mais ampla do construto “capacidade absortiva”, uma vez que este trabalho visa exclusivamente realizar um estudo para contribuir com a compreensão do construto “capacidade absortiva” e a apresentação de exemplos de aplicação em “supply chain”. Além da pesquisa on-line, também foram acrescentados três autores adicionais, com base no programa da disciplina de
supply chain management, do curso de mestrado e doutorado, da Escola de Administração de
Empresas, da Fundação Getúlio Vargas, grade curricular do 2º semestre de 2013 (considerado a relevância do autor para a área e não o artigo específico do programa). Dois artigos teóricos fundamentais para a caracterização do construto também foram selecionados para fazer parte da estrutura bibliográfica de suporte ao referencial teórico para elaboração do estudo proposto. A tabela 1 apresenta um resumo dos artigos selecionados. Por fim foi incluído um breve relato da Petrobras a fim de contextualizar a proposta desta pesquisa.
Tabela 1
Estrutura bibliográfica de suporte ao referencial teórico.
Critérios Autores Citações Nº de Journals Referência bibliográfica
Artigos teóricos fundamentais para a caracterização do construto. Cohen e Levinthal, 1990. 20.896 Administrative Science Quarterly COHEN, Wesley M.; LEVINTHAL, Daniel A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative science quarterly, p. 128-152, 1990. Zahra e George, 2002. 4.109 Academy of Management Review
Zahra, Shaker A., and Gerard George. "Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension." Academy of management review 27.2 (2002): 185-203. 1ª Busca: On-line ScienceDirect Termos "absorptive capacity" e "supply chain", em todos os campos, Journals de 2000 a 2012. Resultado: 1.047 artigos.
Cao and Zhang,
2001. 111
Journal of Operations Management
CAO, Mei; ZHANG, Qingyu. Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Management, v. 29, n. 3, p. 163-180, 2011.
Kristal et al., 2008. 77 Journal of Operations Management
HUANG, Xiaowen; KRISTAL, Mehmet Murat; SCHROEDER, Roger G. Linking learning and effective process implementation to mass customization capability. Journal of Operations Management, v. 26, n. 6, p. 714-729, 2008.
2ª Busca: (refinamento da amostra) Critérios: Quantidade de citações e a aderência do journal
Kristal et al., 2010. 47 Journal of Operations Management
KRISTAL, Mehmet Murat; HUANG, Xiaowen; ROTH, Aleda V. The effect of an ambidextrous supply chain strategy on combinative competitive capabilities and business performance. Journal of Operations Management, v. 28, n. 5, p. 415-429, 2010. Schiele, 2007. 55 Journal of purchasing and supply management,
SCHIELE, Holger. Supply-management maturity, cost savings and purchasing absorptive capacity: Testing the procurement–performance link. Journal of purchasing and supply management, v. 13, n. 4, p. 274-293, 2007. Vonderembse et al., 2006. 112 Journal of Operations Management
TU, Qiang et al. Absorptive capacity: enhancing the assimilation of time-based manufacturing practices. Journal of Operations Management, v. 24, n. 5, p. 692-710, 2006. Autores relevantes para a área que constam programa da disciplina de supply chain management, do curso de mestrado e doutorado, da Escola de Administração de Empresas, da Fundação Getúlio Vargas, grade curricular do 2º semestre de 2013 (considerado a relevância do autor para a área e não o artigo específico do programa).
Malhotra et al.,
2005. 467 Mis Quarterly
MALHOTRA, Arvind; GOSAIN, Sanjay; SAWY, Omar A. El. Absorptive capacity configurations in supply chains: gearing for partner-enabled market knowledge creation. Mis Quarterly, p. 145-187, 2005.
Azadegan, 2011. 21 Journal of Supply Chain Management
AZADEGAN, Arash. Benefiting from supplier operational innovativeness: the influence of supplier evaluations and absorptive capacity. Journal of Supply Chain Management, v. 47, n. 2, p. 49-64, 2011.
Elena Revilla, 2010. 01 IE Business School, Madrid
REVILLA, Elena; SAENZ, M. J.; KNOPPEN, D. An empirical assessment of absorptive capacity configurations in supply chains. IE Business School, Madrid: 2010.
Fonte: autor.
Como sugestão, para um próximo trabalho, seria interessante ampliar o número de artigos da estrutura bibliográfica de suporte ao referencial teórico, a fim de aumentar a abrangência e aprofundar o assunto e, deste modo, poder efetivamente estudar a aplicação do construto em diferentes oportunidades de pesquisa em gestão de operações. Com uma amostra maior, seria possível realizar os quatro testes descritos por Harland (2006): teste de coerência, testes de qualidade da publicação acadêmica, testes de impacto e testes para a presença de uma disciplina debate (o 2º e o 3º testes são utilizados para examinar a qualidade, porque a revisão
de literatura indicou que a qualidade acadêmica da publicação do journal e impacto são principais dimensões de qualidade).
A estrutura de artigo selecionada para atender as especificidades deste trabalho foi similar a de Mentzer et al. (2001), conforme seu relevante artigo “Defining supply chain management”, in Journal of Business logistics, v. 22, n. 2, p. 1-25, 2001”, com 1.881 citações.
No próximo item serão analisados os fatores elementares precedentes e consequentes da capacidade absortiva.
3. Referencial Teórico
3.1. Modelo de Cohen e Levinthal
Cohen e Levinthal (1990) propuseram um modelo de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) que considerou (1) a capacidade absortiva da empresa e (2) as implicações desta para a análise de outras atividades inovadoras relacionadas, incluindo: a pesquisa básica, a adoção e difusão de inovações e as decisões de participar em iniciativas cooperativas de P&D. De acordo com o modelo, a capacidade absortiva de uma empresa pode ser criada como subproduto: do investimento em P&D, de operações de produção ou de investimentos diretos. Cabe a área de P&D gerar novos conhecimentos e contribuir para o desenvolvimento da capacidade absortiva da empresa. Neste sentido, o modelo analisa a importância empírica da capacidade absortiva com base na capacidade de resposta da atividade de P&D, frente ao ambiente de aprendizagem existente. Segundo Cohen e Levinthal (1990), “o desafio empírico, então, é compreender o impacto das características do ambiente de aprendizagem nos gastos com P&D”.
Os pesquisadores construíram um modelo estático a partir da relação entre gastos de P&D e volume de vendas, na empresa, no período. A normalização de P&D pelas vendas permitiu controlar o efeito da dimensão da empresa. Foram considerados três classes de determinantes para o nível de intensidade de P&D, na indústria: demanda, apropriabilidade e oportunidades tecnológicas. Sendo, (a) “demanda”, caracterizada pelo nível de vendas e a elasticidade-preço da demanda, (b) “condições de apropriabilidade”, compreendida com base no grau em que as empresas capturam os lucros associados à sua atividade inovadora (também utilizado para refletir o grau em que o conhecimento transborda para o domínio público) e (c) “oportunidades tecnológicas”, percebidas a partir do sacrifício para a empresa alcançar uma unidade normalizada de avanço técnico, em uma determinada indústria. Quanto à dimensão “oportunidades tecnológicas”, existem duas possibilidades, ou seja, (a) aquela proveniente de governos ou laboratórios de universidades e (b) aquela relacionada ao grau em que a atividade de P&D melhora o desempenho tecnológico dos processos ou produtos da empresa.
As empresas investem em P & D para obter lucros, tendo em conta o duplo papel da atividade, na geração direta de novos conhecimentos e na contribuição para o desenvolvimento da capacidade de absortiva. A capacidade absortiva afeta investimentos em P & D: a capacidade absortiva tem efeito direto sobre o gasto em P&D, a apropriabilidade é mediada pela assimilação de conhecimento pelos rivais (os avanços técnicos de um rival diminuem os lucros da empresa) e a capacidade absortiva medeia os efeitos da apropriabilidade e das oportunidades tecnológicas sobre os gastos em P&D. Existem dois fatores que afetam os incentivos de uma empresa para investir em capacidade absortiva por meio de seus gastos em P & D: (1) a quantidade de conhecimento para ser assimilada e explorada, ou seja, quanto maior for a disponibilidade de conhecimento, maior será o incentivo; e (2) a dificuldade da aprendizagem, ou seja, o aprendizado mais difícil exige conhecimento prévio acumulado através de P&D para que uma aprendizagem eficaz possa ocorrer.
A facilidade de aprendizagem é determinada pelas características do conhecimento subjacente, levando em conta a complexidade do conhecimento a ser assimilado e o grau em que o conhecimento externo é direcionado às necessidades da empresa. O nível de cumulatividade de um determinado campo ou o seu ritmo de desenvolvimento também pode afetar a relação entre P&D e o desenvolvimento da capacidade absortiva.
Em relação às possibilidades de geração de conhecimento tecnológico em uma empresa, seja diretamente por meio da sua área de P&D ou a partir de seus concorrentes ou de fontes extra-indústria (governo e laboratórios de universidades), a capacidade absortiva da empresa depende da área de P&D e determina o grau em que o conhecimento dos concorrentes ou de fontes extra indústria são utilizados.
Gastos em P&D para desenvolvimento da capacidade absortiva – Um ambiente no qual o aprendizado é mais difícil torna as empresas mais dependentes da área de P&D e, consequentemente, produz um aumento dos seus gastos, por causa da necessidade de um maior valor de investimento incremental em P&D, visando suprir esforço de geração de capacidade absortiva adicional. Neste contexto, segundo Cohen e Levinthal (1990), “ocorre a redução da capacidade absortiva das empresas em geral, valorizando a atividade de P&D de uma empresa específica e tornando-a um bem privado” (a capacidade dos concorrentes de obter resultados de P&D com conhecimentos transbordados da empresa também fica limitada). Os gastos com incentivos para o desenvolvimento da capacidade absortiva também podem aumentar, na medida em que as oportunidades tecnológicas estão relacionadas com uma maior quantidade ofertada de informações externas, oriundas, inclusive, de possíveis ocorrências de transbordamentos de conhecimento. Também é possível observar maiores incentivos ao desenvolvimento da capacidade absortiva quando as empresas, dentro de uma indústria, são menos interdependentes em termos de tecnologia e, portanto, os avanços técnicos dos rivais afetam menos o desempenho da empresa.
3.2. Modelo de Zahra e George
Neste modelo as fontes de conhecimento externo e a experiência estão entre os antecedentes que influenciam a capacidade absortiva potencial (CAP). Estes são moderadas pelos gatilhos de ativação, que são eventos que incentivam uma empresa a responder aos estímulos internos (crise) ou externos (que podem influenciar a indústria: inovações radicais, mudanças tecnológicas, entre outros).
Como exemplo, destacam que mudanças tecnológicas radicais incentivam uma empresa a investir na aquisição de informações específicas para a nova tecnologia, determinando o
locus da pesquisa, [...] A intensidade do gatilho influencia o grau dos investimentos
necessários no desenvolvimento da aquisição e nas capacidades de assimilação. (Zahra e George, 2002).
Conforme Zahra e George (2002), o modelo estabelece que “mecanismos de integração social (estruturais, cognitivos e relacionais) exigem o compartilhamento de conhecimentos importantes entre os membros da empresa, com o objetivo de promover o entendimento e a compreensão mútua e influenciar a criação de capital intelectual”. Esses mecanismos, ao facilitarem o fluxo de informação, “reduzem a distância entre a capacidade absortiva potencial (CAP) e a capacidade absortiva realizada (CAR), aumentando a eficiência de assimilação e de transformação da informação”.
Variações de desempenho entre empresas de uma mesma indústria podem ter como causa as diferenças na utilização de recursos e capacidades organizacionais das empresas. Se tais recursos forem valiosos, raros, inimitáveis e não substituíveis, podem dar à empresa uma
vantagem competitiva. Portanto, a capacidade da empresa para criar, gerenciar e explorar o conhecimento pode ser considerada um recurso crítico e, desta forma, a CAP pode ser uma fonte de vantagem competitiva de uma empresa e, consequentemente, influenciar o desempenho da empresa através de produtos e processos de inovação. (Zahra e George, 2002).
A CAP permite às empresas monitoramento das mudanças em suas indústrias de forma eficaz, facilitando a introdução de capacidades necessárias, tais como a produção e competências tecnológicas, no momento oportuno. A CAP também contribui na renovação da base de conhecimento de uma empresa e no desenvolvimento de habilidades necessárias para competir em mercados em transformação. Desta forma, segundo o modelo de Zahra e George, (2002), “a flexibilidade no uso de recursos e das capacidades podem permitir a uma empresa reconfigurar seu conjunto de recursos disponíveis para capitalizar sobre oportunidades estratégicas emergentes”.
De acordo com o modelo de Zahra e George (2002), o “regime de apropriabilidade medeia a vantagem competitiva da empresa, ou seja, as dinâmicas institucionais e da indústria afetam a capacidade da empresa para proteger as vantagens de novos produtos ou processos”. Portanto, baixos níveis de apropriabilidade significam alto grau de difusão dos conhecimentos e os investimentos em CAP tendem a serem modestos. Em contrapartida, níveis mais altos de apropriabilidade representam menor grau de difusão do conhecimento, levando a maiores recompensas oriundas da CAP e induzindo as empresas a buscarem proteção para seus ativos baseados em conhecimento (patenteamento) e, assim, continuar a gerar lucros a partir de suas inovações. Conforme o modelo, “em regimes com altos níveis de apropriabilidade, a imitação geralmente se torna mais difícil por causa do aumento dos custos incorridos pelos rivais para a replicação do conhecimento, levando a diferenças de desempenho entre as empresas”.
4. Aplicações na gestão da cadeia de suprimentos
4.1. Eficiências operacionais e criação de conhecimento
Para Malhotra et al. (2005), usando a estrutura conceitual voltada para a capacidade absortiva, foi possível mostrar como eficiências operacionais e a criação de conhecimento sobre o mercado, ambos podem ser alcançados numa parceria de cadeia de abastecimento. As relações da cadeia de fornecimento estão indo além da eficiência operacional e estão sendo estruturadas para perseguir objetivos de ordem superior como a compreensão da nova dinâmica de mercado, descobrindo novos acordos de parceria para fornecer maior valor para o cliente e aprender com os parceiros para alcançar a competitividade no longo prazo. Segundo o pesquisador, “a gestão do conhecimento está prestes a se tornar um imperativo fundamental nas interações da cadeia de suprimentos”. As relações interorganizacionais têm sido percebidas como a condição para fornecer dois tipos distintos de potenciais benefícios: eficiência operacional de curto prazo e de criação de novo conhecimento de longo prazo. 4.2. Capacidade absortiva, inovação e vantagem competitiva sustentável – Cada vez mais, fabricantes estão fazendo mudanças radicais nas práticas de gestão e investindo fortemente em tecnologias avançadas a fim de alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Para tanto, as organizações que buscam implementar essas mudanças devem ter um ambiente interno que enfatiza a assimilação de conhecimentos, além de compartilhar e criar capacidade de aprendizagem contínua, ou seja , capacidade absortiva. Vonderembse et
al. (2006) realizam um estudo empírico para investigar e medir capacidade absortiva e
examinar o seu impacto sobre a capacidade da empresa de implementar práticas de gestão inovadoras. Os resultados indicam que a capacidade absortiva tem um efeito positivo, direto,
e estatisticamente significativo sobre práticas de fabrico, com base no tempo. De acordo com o autor, a capacidade absortiva é o cerne da capacidade de uma empresa para iniciar, adotar e implementar inovações radicais.
4.3. A natureza da colaboração em suppy chain e seu impacto no desempenho - O objetivo do estudo, realizado por Cao e Zhang (2001), foi o de descobrir a natureza da colaboração da cadeia de suprimentos e explorar seu impacto sobre o desempenho da empresa com base em um paradigma de vantagem colaborativa. Os resultados indicaram que a colaboração da cadeia de suprimentos melhora a vantagem colaborativa e tem influência sobre o desempenho da empresa, também foi confirmada que a vantagem colaborativa é uma variável intermediária que permite aos parceiros da cadeia de suprimentos obterem sinergias e criar um desempenho superior. O estudo de Cao e Zhang (2001) define a colaboração da cadeia de suprimentos a partir de sete componentes interligados: (1) compartilhamento de informações, (2) congruência de objetivo, (3) sincronização de decisão, (4) alinhamento de incentivos, (5) compartilhamento de recursos, (6) comunicação colaborativa e (7) criação conjunta de conhecimento. A RBV argumenta que a variação no desempenho da empresa pode ser explicada por recursos estratégicos, tais como a competência central, capacidade dinâmica e a capacidade absortiva. As empresas que combinam recursos de uma forma única podem alcançar uma vantagem sobre as empresas concorrentes que são incapazes de fazê-lo. Uma análise do efeito moderador da dimensão da empresa demonstra a importância da aprendizagem entre empresas e transferência de conhecimento. Segundo o autor, “a capacidade de uma empresa para internalizar e difundir sua aprendizagem e conhecimento entre as empresas colaborativas depende da sua capacidade absortiva (capacidade da empresa de identificar, avaliar, assimilar e explorar o conhecimento externo) (Cohen e Levinthal, 1990)”. A capacidade absortiva de uma empresa aumenta a sua aprendizagem a partir dos parceiros e, eventualmente, contribui para o desempenho da empresa. As empresas procuram internalizar os recursos e as competências dos seus parceiros de colaboração para melhorar seu desempenho.
4.4. Construção de uma organização de aprendizagem - Kristal et al. (2008), afirmam que as pressões competitivas têm intensificado e encurtado os ciclos de vida, em contrapartida a customização em massa, como um paradigma emergente, está se tornando cada vez mais relevante. As empresas estão procurando maneiras de desenvolver a capacidade de customização em massa para atender às necessidades específicas dos clientes com eficiência em custos. De acordo com os pesquisadores, um número de possíveis soluções para o desenvolvimento da capacidade de customização em massa, incluindo mudanças no design de produtos e processos de fabricação foram propostos. No entanto, os autores destacam que a literatura existente oferece muito pouco sobre o desenvolvimento ou a implementação destas soluções, além de que muitas empresas têm encontrado dificuldades para introduzi-las. O estudo de Kristal et al. (2008), demonstra um caminho possível para o desenvolvimento da capacidade customização em massa. Embora essa capacidade de processo seja geralmente difícil de desenvolver, causalmente ambígua e socialmente complexa, os pesquisadores sugerem que as rotinas de aprendizagem internas e externas são fundamentais para o seu desenvolvimento. Portanto, os fabricantes devem apoiar e implementar rotinas de aprendizagem e se esforçar para transformar sua empresa numa organização de aprendizagem. A construção de uma organização de aprendizagem é uma chave para a sobrevivência em um ambiente hipercompetitivo.
4.5. Capacidade absortiva na atividade de compras - Schiele (2007) afirma que a relação entre o nível de desenvolvimento de uma organização de compras (que atingiu maturidade) e
seu impacto sobre o desempenho de uma empresa recebeu apenas atenção limitada até agora. O pesquisador realizou uma extensa auditoria na atividade de compras usando uma ferramenta abrangente para avaliar o nível de maturidade das empresas. O desempenho das empresas foi medido pelo seu sucesso em um programa de redução de custo na atividade de compras. Os resultados mostraram uma relação altamente significativa entre o nível de maturidade da atividade de compras e os resultados de redução de custos. Neste ponto, o conceito de capacidade absortiva pode proveitosamente ser transferido para a gestão de suprimentos. Ele fornece uma explicação teórica para a constatação de que as organizações de compras mais desenvolvidos lucram mais com o conhecimento recém-introduzido. O novo conceito de uma capacidade absortiva para a atividade de compras enriquece o debate teórico sobre a atividade e sugere maior aprofundamento.
4.6. Estratégia ambidestra no contexto da cadeia de suprimento - Kristal et al. (2010) investiga a influência de uma estratégia ambidestra na cadeia de suprimento em combinatórias capacidades competitivas dos fabricantes - a capacidade de exceder simultaneamente em qualidade, entrega, flexibilidade e custo - e, por sua vez, no desempenho dos negócios. Uma estratégia ambidestra na cadeia de abastecimento é conceituada como uma busca simultânea de ambas as práticas de exploitation e de exploration. Usando dados da pesquisa de Kristal et
al. (2008), baseados numa amostra de 174 fabricantes norte-americanos, observa-se que uma
estratégia de cadeia de suprimento ambidestra coincide com capacidades competitivas combinatórias e desempenho dos negócios. Os resultados empíricos ficaram em linha com uma visão de complementaridade emergente, a qual defende que os gestores da cadeia de suprimentos devem elaborar práticas para ganhar eficiência operacional, ao mesmo tempo em que procura oportunidades para ganhar vantagens operacionais. Em síntese, Kristal et al. (2010) defende a busca combinatória de exploitation e exploration a fim de quebrar a dinâmica da exploration excessiva (armadilhas de falha) e da exploitation excessiva (armadilhas de competência). A interação entre as formas exploration e expoltation representa um caminho dinâmico da capacidade absortiva, permitindo ao fabricante ambidestro evitar as mencionadas armadilhas. Essa interação, em última instância, prepara o fabricante para um amplo espectro de competição.
4.7. Inovação operacional de fornecedores reforçada pela capacidade absortiva - Segundo Azadegan (2011), os benefícios da inovação operacional de fornecedores (capacidade cumulativa que permite o desenvolvimento, a adoção ou a rejeição de novos métodos de produção, processos e tecnologias), com tarefas intensivas em conhecimento, são reforçados através do aumento da capacidade absortiva e por meio do aumento dos programas de avaliação de fornecedores.
4.8. Capacidade absortiva e relacionamentos da cadeia de suprimentos - O estudo de Elena Revilla (2010) teve como objetivo investigar como os parceiros da cadeia de suprimento desenvolvem a capacidade absortiva em termos de três processos de aprendizagem (exploration, assimilation and exploitation). A pesquisadora propôs e empiricamente avaliou uma taxonomia que classifica os relacionamentos da cadeia de suprimentos com base em diferenças na capacidade absortiva. Também analisou as implicações desta taxonomia de desempenho em 153 empresas, que operavam como os principais fornecedores do mesmo comprador focal. Os resultados demonstraram que os parceiros da cadeia de suprimentos que desenvolveram a capacidade absortiva, em um contexto relacional, apresentaram melhores níveis de desempenho operacional, mas também criaram novas ideias para a criação e o desenvolvimento.
Tabela 2
Quadro resumo – aplicação do construto capacidade absortiva na gestão da cadeia de suprimentos.
Autores Definições de capacidade absortiva Relação com supply chain Citações Nº Cao and Zhang,
2001 Capacidade da empresa de identificar, avaliar, assimilar e explorar o conhecimento externo (Cohen e Levinthal, 1990).
Capacidade absortiva de uma empresa aumenta a sua aprendizagem por parte dos parceiros e, eventualmente, contribui para o desempenho da empresa.
111 Kristal et al.,
2008
Não define capacidade absortiva. Utiliza o conceito de organização da aprendizagem.
Investiga o papel da aprendizagem e do processo de implementação efetiva no desenvolvimento da capacidade de customização em massa.
77 Kristal et al.,
2010 Não define capacidade absortiva. A interação entre exploration e exploitation na cadeia de suprimentos cria dinâmica nos conhecimentos e recursos de um fabricante e aumenta a sua capacidade absortiva. Essa interação, em última instância, prepara o fabricante para um amplo espectro de competição.
47
Schiele, 2007 Cohen e Levinthal (1990) definiram a capacidade de absortiva como a capacidade da empresa de valorizar, assimilar e utilizar o conhecimento externo.
Existe uma relação positiva entre a maturidade da função de compras e sua capacidade absortiva. Há um “ponto de maturidade mínima”' que uma
organização precisa ter alcançado, a fim de lucrar com a introdução de melhores práticas.
55
Vonderembse et
al., 2006 O presente estudo define capacidade absortiva como os mecanismos organizacionais que ajudam a identificar, comunicar e assimilar conhecimento externo e interno relevante.
Analisa a construção da capacidade absortiva, desenvolve um instrumento válido e confiável para medir e analisa o seu impacto sobre a capacidade da organização para assimilar a tecnologia de fabricação inovadora e as práticas de gestão.
112
Malhotra et al.,
2005 A capacidade absortiva refere-se ao conjunto de rotinas organizacionais e os processos pelos quais as organizações adquirir, assimilar, transformar e explorar o conhecimento para produzir capacidades
organizacionais dinâmicas.
Explora como as empresas em parcerias na cadeia de suprimentos configuram seus processos e infraestruturas de TI para construir capacidade absortiva com a finalidade de adquirir, assimilar, transformar e explorar os recursos de informação.
467
Azadegan, 2011 A capacidade acumulada de reconhecer, assimilar e replicar o conhecimento. Tu et al. (2006) e Cohen e Levinthal (1990).
Os programas de avaliação de fornecedores e a capacidade absortiva são os meios eficazes de aumentar os benefícios da inovação operacional do fornecedor.
21
Elena Revilla, 2010
A capacidade de uma empresa para reconhecer o valor da informação nova, externa, assimilá-lo e aplicá-lo para fins comerciais (Cohen e Levinthal, 1990).
Os parceiros da cadeia de suprimentos que desenvolvem a capacidade absortiva em um contexto relacional, não só têm melhores níveis de desempenho operacional, mas também criam novas ideias para a criação e desenvolvimento de produtos inovadores que atendam e superem as demandas dos clientes.
01
5. O impacto da Petrobras no desenvolvimento da capacidade absortiva de sua cadeia de fornecedores
A Petrobras investe em tecnologia nas áreas em que atua, seja por meio da melhoria contínua ou pelo desenvolvimento de novos produtos e processos. Conforme Relatório Tecnologia Petrobras - RTP (2012), “a empresa tem uma trajetória de conquistas no desenvolvimento e implementação de tecnologias para produção de petróleo em águas profundas”. No entanto, seus resultados em inovação vão além da produção off shore; abrangendo também toda sua cadeia da indústria de óleo, gás e biocombustíveis. Em relação à gestão tecnológica:
A Petrobras investe em uma carteira de projetos de alto risco e alta recompensa, planejados e dimensionados a partir da sua visão de futuro, estabelecida com base no monitoramento de cenários e tendências através de suas redes de inteligência tecnológica. A estratégia tecnológica da Petrobras está organizada de acordo com três grandes eixos direcionadores do desenvolvimento tecnológico da companhia: (1) expansão dos limites atuais dos negócios da Petrobras, (2) agregação de valor e diversificação dos produtos da companhia e (3) sustentabilidade da indústria de energia. (Relatório Tecnologia Petrobras – RTP; 2012).
Na tabela 3 são apresentadas as linhas de pesquisa de cada eixo e seus propósitos:
EXPANSÃO DOS LIMITES SUSTENTABILIDADE
AGREGAÇÃO DE VALOR E DIVERSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS
Exploração de novas fronteiras Águas e efluentes Novos combustíveis,
lubrificantes e produtos especiais Otimização da produção CO2 e outras emissões Petroquímica
Produção no pré-sal Eficiência energética e
operacional Amônia e ureia Sistemas submarinos de
produção Biodiversidade Biocombustíveis e bioprodutos Reservatórios não convencionais Integridade, segurança e
confiabilidade. Termoeletricidade e renováveis Logística e comercialização de
gás natural
Logística das operações integradas
Suprimento e exportação de petróleo e derivados Refino de óleos do pré-sal e flexibilização do parque
Fonte: Relatório Tecnologia Petrobras. Petrobras. Rio de Janeiro, 2012.
Segundo projeções da Petrobras, RTP (2012), “a demanda por energia no Brasil deve crescer 3,1% a.a. entre 2010 e 2030 – quase três vezes maior que a média mundial, 1,3% a.a.”. Para atender a essa demanda, a Petrobras ampliará sua capacidade de produção energética, principalmente através de investimentos em inovação, tanto internamente como em parceria com universidades e empresas. Conforme RTP (2012), “nos últimos dez anos seus investimentos em P&D cresceram 22,7% a.a. e, em 2012, atingiram US$ 1,1 bilhão”. Esses investimentos fazem parte do Plano de Negócios e Gestão 2013-2017 da Companhia, que visa investir US$ 236,7 bilhões, conforme figura 1:
Figura 1: Investimentos previstos pela Petrobras por segmento de negócio (2013-2017) Fonte: Relatório Tecnologia Petrobras. Petrobras. Rio de Janeiro, 2012.
5.1. A influência da Petrobras sobre as decisões de investimento global de seus fornecedores - Podemos começar nossa análise sobre a Petrobras buscando compreender o impacto da sua atividade na decisão de investimento global de seus fornecedores brasileiros:
A Petrobras, ao longo de sua historia, tem se constituído em uma das maiores empresas mundiais do setor de extração e refino de petróleo, além de uma das que mais investe em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) entre suas congêneres, e ainda uma importante e decisiva fonte de desenvolvimento da estrutura industrial brasileira, através da contratação de fornecedores locais. Esse ultima aspecto não passou despercebido de muitos estudos, que já procuraram conceituar e quantificar o impacto das atividades da Petrobras no peso que sua geração de valor agregado ocupa no PIB brasileiro, ou o efeito dinâmico de seu investimento sobre a produção, a renda, o pessoal ocupado, a importação e os impostos da economia brasileira. (Bahia, 2011).
Figura 2: Despesas em P&D em 2012 de grandes empresas de energia. Fonte: Relatório Tecnologia Petrobras. Petrobras. Rio de Janeiro, 2012.
Em sua pesquisa, Bahia (2011) procura encontrar evidencias empíricas para a seguinte tese: “a Petrobras, ao atuar produtivamente, induz seus fornecedores industriais brasileiros a investir, o que em consequência estaria aumentando os efeitos multiplicadores da atividade econômica interna”. Como resultado da pesquisa, a tese foi confirmada considerando como proxy de investimento a importação de bens de capital. Ressalta-se que a proxy importação de bens de capital considera todos os determinantes do investimento dos fornecedores.
5.2. A influência da Petrobras sobre as decisões relativas à capacidade absortiva de seus fornecedores - Para analisar o impacto da intensidade dos contratos da Petrobras sobre as decisões de investimentos em capacidade absortiva de seus fornecedores, podemos, consoante Coelho e Ramos (2011), “vislumbrar fundamentos analíticos que justifiquem as possíveis externalidades positivas entre uma firma com as características da Petrobras (poder de monopólio, inovação em P&D, etc.) e seus parceiros a partir de duas vertentes teóricas”:
Primeiro, a economia do desenvolvimento, que identifica o processo de desenvolvimento como sendo uma estratégia de política na qual devem ser privilegiados aqueles investimentos nos quais as externalidades ou “elos” para “frente e para trás” possibilitem induzir posteriores ondas de investimento, que terão como resultado, basicamente, tanto de aumentar o capital disponível e como possibilitar a incorporação de novas tecnologias, as duas vias capazes, na visão da economia do desenvolvimento, de sustentar, no longo prazo, aumentos de produtividade. (Hirschman, 1988).
Segundo, a nova literatura sobre as relações entre firmas contempla uma multiplicidade de formas de interagir que não necessariamente a concorrência. A quase integração, a cooperação, parcerias em projetos, alianças, redes, etc. são possibilidades de relações contempladas teoricamente. A administração de riscos, as economias de escala, a redução ou compartilhamento dos custos de aprendizagem, a acumulação e transferência (total ou parcial) dos conhecimentos adquiridos, entre outros, serão os fatores que determinarão a posição da firma na cadeia produtiva. Nesse contexto, as relações não são necessariamente nem de poder de compra da Petrobras (impactos econômicos nos seus fornecedores e concorrência), nem de complementaridade, ainda que possam adquirir esse perfil. Podem ser de concorrência em certos espaços e de complementaridade ou cooperação em outros. Dessa forma, em casos de complementaridade/cooperação são perfeitamente viáveis a transferência de tecnologia e o desenvolvimento de atividades [...] entre os agentes. (Coelho e Ramos, 2011).
Portanto, de acordo com esta vertente teórica, Cohen e Levinthal (1989) afirmam que, “na presença de externalidades no conhecimento e de spillovers, é factível desenvolver modelos nos quais as firmas precisam desenvolver suas capacidades de absorção para se beneficiar dessas externalidades e spillovers”. Reforçando esta perspectiva, Aspremont e Jacquemin (1988), consideram que “além de fatores internos, a existência de inter-relações entre as firmas é crucial para a transmissão de spillovers e a cooperação parece ter um rol essencial entre as variáveis capazes de induzir as inovações na presença de spillovers”. Ou seja, o aproveitamento das externalidades e a apropriação dos spillovers dependem de relações de cooperação entre as firmas e da acumulação de capital humano nos parceiros.
Em síntese, Coelho e Ramos (2011) entendem que “essas duas vertentes teóricas parecem justificar analiticamente a possibilidade de uma firma, com as singularidades da Petrobras, ter
externalidades e efeitos de transbordamento com outras empresas com as quais estabelece nexos”.
6. Contribuições
A pesquisa de Cohen e Levinthal (1990) sugere que as empresas são sensíveis às características do ambiente de aprendizagem em que operam. Portanto, a capacidade absortiva deve fazer parte das decisões de uma empresa na alocação de recursos para a atividade inovadora. Apesar da capacidade absortiva ser um conceito intangível e seus benefícios indiretos (gerando desconfiança), o investimento em P&D gera inovação e facilita a aprendizagem, sendo portanto valioso para a análise prescritiva das políticas organizacionais. O trabalho de Zahra e George (2002) fornece uma base para o trabalho futuro utilizando a CAP, com base em três contribuições principais: (1) delineamento de quatro dimensões que definem e esclarecem a dimensionalidade deste construto complexo e suas respectivas funções; (2) a distinção entre CAP e CAR sugere que o conhecimento adquirido externamente passa por vários processos iterativos antes da empresa poder explorar com sucesso para alcançar uma vantagem competitiva; (3) a introdução do fator de eficiência, que pode vir a fornecer uma explicação sobre o motivo que leva certas empresas, que possuem potencial, não maximizar o valor econômico de gestão do conhecimento.
O conteúdo deste estudo poderá ser útil, para pesquisadores de gestão de operações, como suporte na elaboração de uma pesquisa aplicada.
7. Conclusão
Neste ensaio foi realizada uma análise detalhada do construto capacidade absortiva, com base na pesquisa seminal de Cohen e Levinthal (1990) e na proposta complementar de Zahra e George (2002). A primeira definição para o construto foi formulada por Cohen e Levinthal (1989; 1990), em 1989: “a capacidade absortiva foi definida como a habilidade para a identificação, a assimilação e a exploração do conhecimento do ambiente”. Em 1990, estes pesquisadores ampliaram esta definição para “capacidade da empresa em reconhecer o valor de uma nova informação, advinda de fontes externas, de assimilá-la e aplicá-la com fins comerciais, de forma estratégica e com base na inovação”. Em 2002, Zahra e George (2002) completaram a definição ao considerar capacidade absortiva “como uma capacidade dinâmica, orientada para a criação e uso do conhecimento, que visa aumentar a capacidade de uma empresa para criar e manter uma vantagem competitiva”. A partir de então, houve algumas poucas adições ao conceito, sem ter mudado seu significado original (Lane e Lubatkin, 1998).
No transcorrer da elaboração deste ensaio, houve a oportunidade de observar a aplicação do construto em diferentes contextos do campo de gestão de operações, mais especificamente naqueles envolvendo a gestão da cadeia de suprimentos (Cao and Zhang, 2001; Kristal et al., 2008, 2010; Schiele, 2007; Vonderembse et al., 2006; Malhotra et al., 2005; Azadegan, 2011; Elena Revilla, 2010). Esta experiência permitiu conhecer a abrangência de possibilidades para aplicação do construto capacidade abortiva, assim como perceber a existência de um campo fértil para pesquisas futuras.
Um aspecto interessante em relação ao estudo realizado é a evolução, não do conceito, mas de sua aplicação, que ao longo do tempo está se tornando cada vez mais estratégica e envolvendo ambientes mais complexos, como cadeias e redes de negócios. Cohen e Levinthal (1990) ressaltaram este caráter estratégico ao mencionar o risco do “processo de destruição criativa” (Schumpeter, 1942), enfatizando também as características da cumulatividade da capacidade absortiva e seu efeito sobre a formação de expectativas. Zahra e George (2002) mencionaram este mesmo aspecto ao afirmarem que a capacidade da empresa para criar, gerenciar e explorar o conhecimento pode ser considerada um recurso crítico e, desta forma, a CAP pode
ser uma fonte de vantagem competitiva de uma empresa e, consequentemente, influenciar o desempenho da empresa através de produtos e processos de inovação.
Este trabalho apresentou um ensaio formal sobre o construto capacidade absortiva. Esperamos que seu conteúdo contribua para o aprofundamento da compreensão do construto e, desta forma, seja útil para pesquisas aplicadas.
Em relação a pesquisas futuras, destacam-se dois pontos. Primeiro, a necessidade de se elaborar uma revisão bibliográfica completa do construto “capacidade absortiva” e de sua aplicação em supply chain, uma vez que se observa um crescimento exponencial do grau de complexidade dos negócios e de suas operações, exigindo cada vez mais o desenvolvimento das capacidades inerentes. Segundo, em relação ao fator de eficiência, apresentado no modelo de Zahra e George (2002), deverá oferecer novas oportunidades para a pesquisa sobre a magnitude do índice de eficiência e seus efeitos sobre o desempenho futuro.
8. Referencial
Azadegan, A. (2011). Benefiting from supplier operational innovativeness: the influence of supplier evaluations and absorptive capacity. Journal of Supply Chain Management, 47(2), 49-64.
Bahia, L.D. O impacto da atividade da Petrobras na decisão de investimento de seus fornecedores brasileiros. In Negri, J. A. (2011). Poder de compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores.
Coelho, D. e Ramos, C.A., O impacto da intensidade dos contratos da Petrobras sobre a demanda dos fornecedores por trabalho qualificado. In Negri, J. A. (2011). Poder de compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores.
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