O uso do TKI aliado à Comunicação Não Violenta como forma de gerenciamento de conflitos

Por Adriana Fellipelli e Mariana Portela

de gerenciamento de conflitos

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Introdução Parte I – Os eixos que permeiam o instrumento e os estilos identificados pelo TKI®: Assertividade e

Cooperatividade Os cinco estilos do TKI® Quando e como eu devo utilizar cada um dos estilos Modelo de Relatório Parte II – O uso da Comunicação Não Violenta

integrado ao TKI® 4 6 7 10 12 14

Índice

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Por Adriana Fellipelli

e Mariana Portela

O uso do

TKI

aliado à

Comunicação Não Violenta como forma

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Desenvolvido por Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann no começo da década de 70, o questionário TKI® é, a meu ver, a mais completa ferramenta para gerenciamento de conflitos que há no mercado, atualmente.

Foi aprimorada a partir de um estudo sobre estilos de conflito gerenciais, por Robert Blake e Jane Mouton, na década de 60 e usada primordialmente como uma ferramenta de pesquisa. No entanto, em pouquíssimo tempo, especialistas perceberam a importância de utilizá-la em treinamentos ao redor do mundo.

Há mais de 30 anos, pois, aproximadamente 3 milhões de cópias do instrumento TKI® foram comercializadas. Tornou-se a principal ferramenta de identificação de comportamento ao lidar com conflitos.

O instrumento TKI® é utilizado em uma ampla variedade

de aplicações:

√ Treinamento gerencial / liderança √ Treinamento em negociação

√ Formação de equipes √ Gerenciamento de crises

√ Aconselhamento matrimonial e familiar

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Percebo o conflito como uma fonte inesgotável de abertura para o autoconhecimento. Embora, ao longo dos séculos, o viés tenha sido totalmente sido outro, as situações conflituosas são palco para repensarmos muitas de nossas atitudes e, principalmente, quem somos nós e quem queremos ser.

Marshall Rosenberg, por sua vez, escreveu o livro “Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais”. Este livro, aliado ao TKI®, pode incrementar de uma forma maravilhosa as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Vou explicar os dois eixos que permeiam o instrumento e os cinco estilos identificados pelo TKI®. Em seguida, farei a relação com o livro de Marshall.

“...as situações conflituosas são palco para repensarmos muitas de nossas atitudes e, principalmente, quem somos nós e quem queremos ser.”

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OS EIXOS QUE PERMEIAM O INSTRUMENTO E OS

ESTILOS IDENTIFICADOS PELO TKI®:

Parte I

Assertividade

♦ É o grau pelo qual você tenta

satisfazer seus próprios interesses. Assertividade pode significar tentar satisfazer suas necessidades ou obter apoio para suas ideias.

Cooperatividade

♦ _{É o grau pelo qual você tenta satisfazer}

os interesses da outra pessoa. Cooperatividade pode significar ajudar a

outra pessoa a atingir seus objetivos ou ser receptivo às ideias das outras pessoas.

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Competindo: significa ser assertivo e não colaborativo – um indivíduo que foca seus próprios interesses. Esse é um estilo orientado ao poder, e usa meios que lhe pareçam apropriados para defender a sua posição. Mostra habilidades argumentativas. Competindo pode significar “fazer valer seus direitos”.

Exemplos

• Comunicação de uma decisão

• Indução de uma conclusão que se encaixe com suas informações

• Negociação dura (com o mínimo de concessões)

Benefícios

• Persuasão

• Possibilidade de uma vitória rápida • Autodefesa

Custos

• Relações de trabalho difíceis

• Qualidade reduzida de decisão • Iniciativa e motivação reduzidas • Possível escalada e impasse

Concedendo: significa ser não

assertivo e colaborativo – o oposto de competindo. Pode-se negligenciar os próprios interesses; há um elemento de autossacrifício nesse estilo. Pode tomar a forma de generosidade abnegada, obedecendo às ordens de outrem quando preferiria não fazê-lo ou cedendo constantemente.

Exemplos

• Fazer um favor a alguém • Ser persuadido

• Obedecer a uma autoridade

• Submeter-se à “expertise” do outro • Acalmando alguém

Benefícios

• Apoiar alguém

• Restaurar a harmonia, construir relacionamentos

• Optar por uma conclusão rápida

Custos

• Interesses sacrificados • Perda de respeito

• Perda de motivação

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Evitando: significa não ser assertivo nem colaborativo – o individuo não promove seus próprios interesses nem os da outra pessoa. Prefere não lidar abertamente com o conflito. Pode sair diplomaticamente de um problema, adiar a questão até um momento mais oportuno e evitar uma situação ameaçadora.

Exemplos

• Evitar pessoas consideradas problemáticas

• Não se envolver em questões de pouca importância, complexas ou perigosas

• Adiar a discussão

Benefícios

• Reduz o estresse • Economiza tempo • Evita o perigo

• Estabelece condições mais favoráveis

Custos

• Piora as relações

• Causa ressentimentos

• Prejudica a comunicação e tomada de decisões.

Colaborando: significa ser assertivo e colaborativo – o oposto de evitando. Trabalha com o outro para encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses de todos. Aprofunda-se em um problema para identificar os interesses subjacentes e criar opções para a criação

de valor. Pode explorar uma desavença para aprender com ideias um do outro, e tentar encontrar uma solução criativa para um problema interpessoal.

Exemplos

• Reconciliar interesses por meio de uma solução boa para todos

• Combinar insights para um entendimento mais saudável

Benefícios

• Decisões com melhor qualidade • Aprendizado e comunicação

• Resoluções e comprometimento • Fortalecimento das relações

Custos

• Tempo e energia exigidos • Demandas psicológicas

• Possibilidade de falar mais do que devia • Risco de vulnerabilidade

Conciliando: significa envolver um

grau intermediário de assertividade e cooperatividade. O objetivo é encontrar uma solução mutuamente aceitável e prática, que satisfaça parcialmente ambas as partes. É um meio-termo entre competindo e concedendo. Conciliando pode significar dividir as diferenças, trocar concessões ou buscar uma rápida solução de meio-termo.

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Exemplos

• Negociações não significativas (trocando concessões) • Revezando-se • Moderando as conclusões Benefícios • Pragmatismo • Rapidez e utilidade • Justiça Custos

• Interesses parcialmente sacrificados • Não gera soluções excelentes

• Entendimentos superficiais

Há diferentes maneiras para se lidar com os conflitos. Cada estilo tem seus custos e benefícios. São altamente eficientes se aplicados habilmente nas circunstâncias corretas. A efetividade depende de dois fatores:

• Saber quando utilizar cada estilo • Possuir as habilidades para

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Utilizar o estilo COMPETINDO:

A competição é um estilo que deve ser utilizado com moderação, apenas em questões vitais, nas quais a colaboração se tornou impossível. Decisões impopulares, rápidas ou quando não existir nenhuma possibilidade de consenso.

Utilizar o estilo CONCILIANDO:

A conciliação não deve acontecer em questões e acordos vitais em uma organização. No entanto, quando as pessoas

com poderes semelhantes enfrentam um problema difícil, ou quando você precisa de uma solução temporária para algo complexo. Em outros casos, se você precisar de uma decisão conveniente sob pressões de tempo. Enfim, em todas as situações nas quais os estilos mais assertivos poderiam prejudicar uma relação, ou quando a competição e a colaboração falharam.

Utilizar o estilo COLABORANDO:

A colaboração, embora muito almejada pelas pessoas, como forma “ideal” de resolução de conflitos, é apenas mais uma maneira de se tratar uma situação conflituosa. Ela deve ser utilizada quando os interesses são vitais para uma organização. Também é altamente poderosa quando você quer aprender. Quando você quiser combinar insights

vindos de diferentes perspectivas. Outra situação em que é fundamental utilizar esse estilo é quando você precisa do verdadeiro comprometimento em uma decisão, ou seja, ao sentir um engajamento genuíno das partes envolvidas. Por fim, ao resolver problemas em um relacionamento no qual você acredite que ainda há salvação.

Utilizar o estilo EVITANDO:

O estilo EVITANDO é o mais rejeitado pelas pessoas com as quais convivo nas salas de aula. É muito difícil reconhecer que nós temos a tendência de evitar situações conflituosas. Nesses casos, muitas vezes é uma forma de autoengano. Isto revela, uma vez mais, a maior valia dessa poderosa ferramenta: ao identificar que temos a tendência de utilizar esse estilo e não assumimos isso para nós mesmos, é um grande insight que se revela diante de nossos olhos. E, a partir dai, é possível escolher, na próxima situação, não agir da mesma forma. Porque somos protagonistas e responsáveis por nossas ações.

Mas, quando e como eu devo utilizar cada um

dos estilos?

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Contudo, há determinadas situações em que se deve utilizar esse estilo. Evite atribuir culpas. Evite discutir personalidades. Evite problemas em que há pouco a ser ganho, ou seja, problemas que são pouco importantes; problemas que são sintomas; problemas que outros podem solucionar; problemas que são muito delicados; problemas que não se pode superar, questões superficiais, etc. Você também deve adiar decisões para: encontrar tempo; coletar informações; retomar o foco; fazer uma pausa ou mudar o cenário vigente.

Utilizar o estilo CONCEDENDO:

O estilo que concede também não é um dos mais bem vistos nas organizações. Contudo, ele pode ser muito útil em determinadas situações, tais como: quando você é persuadido; quando os outros têm mais informações e o tempo é curto; quando for voto vencido; quando seu superior prevalecer; quando você for superado. Às vezes os pequenos sacrifícios são fundamentais para aumentar a confiança, fazer favores a outras pessoas, extinguir sentimentos ruins; consertar estragos que tenha feito; perdoar para seguir em frente.

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Parte II

O USO DA COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

INTEGRADO AO TKI®:

Depois de receber a devolutiva do seu estilo de conflitos, é possível fazer uma conexão com os conceitos fornecidos por Marshall e pela Comunicação Não Violenta (CNV). O revolucionário livro nos propõe que entremos em contato com a

verdade e nos tornemos conscientes do que está por trás de algumas de nossas falas mais comuns. Por exemplo, em

vez de dizermos que a “violência é ruim”, podemos dizer o que está por trás disso. Segundo ele: “Tenho medo do uso da violência para resolver conflitos; valorizo a resolução de conflitos por outros meios.”

Nossa linguagem, inúmeras vezes, está vinculada a uma discussão binária,

colocada em uma relação dual, luz e sombra, certo e errado, bom e mau. Isto nos afasta daquilo que é realmente importante. Todos nós erramos e somos humanos. Quanto

mais assumimos nossas fragilidades e identificamos como nos colocamos, mediante os conflitos, mais fácil será de solucioná-los.

Em relação à linguagem, Marshall dir-nos-á:

“

violência é tema das pesquisas O. J. Harvey, professor de psicologia da Universidade do Colorado. Ele tomou amostras aleatórias de obras literárias de países mundo afora e tabulou a frequência das palavras que classificam e julgam as pessoas. Seu estudo constata elevada correlação entre o uso frequente dessas palavras e a incidência de violência. Não me surpreende saber que existe consideralmente menos violência em culturas nas quais as pessoas pensam em termos das necessidades humanas do que em outras nas quais

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as pessoas se rotulam de ‘boas’ ou ‘más’ e acreditam que as ‘más’ merecem ser punidas. Em 75% dos programas exibidos nos horários em que existe maior probabilidade de as crianças estarem assistindo à tv, o herói ou mata pessoas ou as espanca. Tal violência costuma constituir o ‘clímax’ do espetáculo. Os telespectadores (a quem se ensinou que os maus merecem castigo) sentem prazer em ver essa violência.”

Ou seja, classificar e julgar as pessoas nos induz à violência. A raiva, muito comum

em situações conflituosas, é um sentimento que nos afasta das outras pessoas e pouco tem a contribuir para a resolução de conflitos.

“

Ela indica que acionamos nossa cabeça para analisar e julgar alguém, em vez de nos concentrarmos em quais de nossas necessidades não estão sendo atendidas.”

Nas palavras de Marshall, deveríamos identificar quais são as nossas vulnerabilidades, ou seja, através do TKI®,

é possível que verifiquemos quais os estilos mais comuns e quais são aqueles que negligenciamos com maior frequência.

Ao longo de toda a minha carreira pude perceber que o autoconhecimento é a única forma de alcançarmos o sucesso, tanto pessoal quanto profissionalmente.

Se quisermos ser felizes, devemos

descobrir quem nós somos verdadeiramente, quais são nossas

maiores vulnerabilidades, nossos pontos positivos e, principalmente, onde estão as nossas missões, para nunca nos afastarmos delas.

Marshall concorda comigo:

“

concentra nos sentimentos e necessidades de outro ser humano,

enxergo a universalidade da nossa experiência. Tive um enorme conflito

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com o que se passava em sua cabeça, mas aprendi que gosto mais dos seres humanos se não ouço o que eles pensam. Especialmente com pessoas que têm esse tipo de pensamento, aprendi a apreciar a

vida muito mais apenas escutando o que se passa em seu coração, e não caindo nas armadilhas do que está em sua cabeça.”

Mas para que eu possa acessar os sentimentos e necessidades de outro ser humano, para que eu seja um especialista em gerenciamento de conflitos, para que eu viva todo o potencial, eu primeiro preciso me conhecer.

Esta jornada pode ser dolorosa, cruel. E pode ser muito prazerosa, quando nos conectamos com o nossso self. Ao descobrirmos nossas missões, o caminhar é leve. E a vida se torna muito mais feliz. Isso só será possível se estivermos abertos. E se formos todos juntos.

Por Adriana Fellipelli

e Mariana Portela