UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O Princípio da Eficiência
Por: Vinicius Ferreira Mendes
Orientadora
Prof.ª Ma. Flávia Martins de Carvalho
Rio de Janeiro 2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O Princípio da Eficiência
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Pública.
Por: Vinicius Ferreira Mendes
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, Santa Clara e São Jorge pela saúde, força e tranquilidade sempre requisitadas.
DEDICATÓRIAS
Este trabalho é dedicado aos meus avós, minhas fontes de inspiração.
RESUMO
A Administração Pública brasileira sempre foi alvo de muitos questionamentos. A morosidade e a falta de compromisso dos servidores públicos, a falta de políticas e serviços públicos condizentes com as necessidades dos cidadãos são apenas reflexos de um problema maior que foi se consolidando com o passar do tempo, a necessidade de um novo modelo de gestão. Não só um modelo de gestão, mais uma nova forma de pensar, enxergar a Administração Pública. Uma mudança radical na cultura das organizações públicas era necessária.
Essa nova filosofia começa a ser introduzida em 1995 com o plano diretor da reforma do aparelho do estado, o Pdrae, que visava à reengenharia total do aparelho do estado. Grandes e importantes mudanças foram realizadas e o modelo Gerencial de gestão começou a ganhar forma. No entanto para que o plano desse certo era necessário mudar diversos aspectos legais que travavam essa nova política. Foram necessárias duas emendas constitucionais e diversas normas infralegais.
A que tratou da reestruturação e organização da gestão do Estado, foi a emenda constitucional número 19, que dentre as inúmeras mudanças introduziu o princípio da eficiência no rol de princípios constitucionais. Estabelecendo de uma vez por todas que quem não seguisse esse princípio estaria correndo o risco de ser penalizado.
Muitas ações foram realizadas nesses 17 anos. Programas e prêmios de qualidade foram instituídos com o objetivo de transformar as organizações públicas, antes burocráticas em organizações eficientes, de excelência, que enxerguem o cidadão como seu cliente, usuário de serviço público e que merece ser bem tratado.
METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido por meio de consultas bibliográficas, buscando os motivos que levaram os agentes públicos a tentarem mudar a filosofia da Administração Pública brasileira. Buscou-se analisar o desenvolvimento dos fatos no passado que culminou com o novo conceito de gestão do Estado, o modelo Gerencial. A evolução dos modelos de gestão pública no Brasil, a reforma administrativa nos anos 90 e a nova filosofia de gestão pública direcionada para a eficiência dos processos e resultados, com foco nos cidadãos foram analisadas através de publicações recentes com o intuito de fornecer uma visão atual sobre a administração pública brasileira.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - A Evolução dos Modelos de Administração Pública no Brasil
CAPÍTULO II - A Reforma Administrativa
CAPÍTULO III - A Eficiência na Administração Pública
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
A Eficiência da administração pública brasileira sempre foi alvo de muitas críticas por parte de toda sociedade. Quando se pensa em serviços públicos, automaticamente se pensa em estruturas burocráticas, que não resolvem o que se busca em um tempo razoável. Equipamentos obsoletos, serviços mal prestados, o descaso e a preguiça dos funcionários também estão associados à imagem da administração pública brasileira.
Em um primeiro momento, foi analisada a evolução dos modelos de Gestão Pública no Brasil até se chegar à administração pública gerencial, a qual foi introduzida de forma definitiva no Brasil com a emenda 19 de 1998, a chamada Reforma Administrativa. Os principais pontos da Reforma Administrativa podem ser vistos no capítulo seguinte.
Mantendo uma ordem cronológica dos acontecimentos, o capítulo final é destinado à análise das conseqüências da inserção do princípio da eficiência no rol de princípios constitucionais explícitos que a administração pública deve observar. O cidadão visto como cliente, os programas de qualidade na administração pública e a excelência em serviços públicos são alguns dos reflexos da administração pública gerencial e do princípio da eficiência.
É nesse sentido que se busca entender quais as ferramentas e modelos de gestão que estão sendo implementados para buscar a eficiência dos funcionários dentro da organização, e se os cidadãos hoje estão satisfeitos com os serviços prestados pelo Estado e se estão sendo vistos como clientes, que pagam impostos e buscam serviços de qualidade.
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
Quando se fala em modelos de administração pública, refere-se basicamente a três formas de administrar o Estado que se sucederam na história: o Patrimonialismo, a Burocracia e o Gerencialismo. Cada um prevaleceu em épocas diferentes, sem contudo eliminar completamente o anterior. Por isso, tanto o Patrimonialismo quanto a Burocracia ainda coexistem nos dias de hoje com o Gerencialismo.
O termo patrimonialismo vem de patrimônio, isso porque o governante administrava o bem público como se fossem seus bens privados. O modelo burocrático surge como uma forma de proteger o patrimônio coletivo contra os interesses privados. Desenvolvem-se as idéias de legalidade e impessoalidade, estabelecendo procedimentos a serem seguidos.
Após algumas décadas, o modelo burocrático já não dava conta das necessidades da população. Por causa da sua rigidez e regras excessivas, virou sinônimo de ineficiência. O estado precisava de um modelo mais flexível e com foco nos cidadãos e nos resultados. É a partir desse momento que surge o modelo gerencial, focado na eficiência e na eficácia. O Controle deixa de ser “a priori” para ser “a posteriori”.
1.1 – O Patrimonialismo
Patrimonialismo é o termo usado para identificar um período histórico na Gestão Pública, onde o patrimônio público confundia-se com o privado. Aparece no Brasil com o fim da monarquia e a proclamação da república em 1889.
No entendimento de Bresser-Pereira (2001), patrimonialismo significa “a incapacidade ou a relutância de o príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados.
As oligarquias passam a ter o controle da renda do Governo Central, por meio do denominado “Rent Seeking”, criam a capacidade de desenvolver um governo para si, defendendo somente seus interesses. Os oligarcas apropriam- se prioritariamente do Poder Legislativo, elaborando projetos de lei para favorecimentos regionais. Eles possuem essa capacidade de absorver a renda para seus estados.
Nesse período não havia noção de política pública, a renda captada acabava invariavelmente na estrutura privada do oligarca, pois era ele o responsável pela aplicação do dinheiro público. O restante do povo não tinha acesso às melhorias. O acesso ao bem-estar social só era obtido dentro da propriedade privada.
De acordo com Augustinho Vicente Paludo (2010), as características marcantes desse modelo de administração eram: concentração de renda, favorecimento a corrupção, falta de ética, nepotismo, endeusamento do soberano, caráter discricionário e arbitrário das decisões, ausência de carreiras administrativas, desorganização do estado e da administração, descaso pelo cidadão e pelas demandas sociais e impermeabilidade à participação social-privada.
Em relação aos cargos públicos, eles eram distribuídos em troca de favores, em razão de interesses políticos ou econômicos, porém a prática mais freqüente era a distribuição de cargos para familiares e amigos. Não existiam carreiras organizadas e nem divisão do trabalho.
Como é possível perceber, hoje em dia, ainda existem práticas e traços do patrimonialismo na administração pública que estão enraizados. Como salienta Luiz Carlos Bresser Pereira, a passagem de um modelo para outro, não excluem em sua totalidade as práticas anteriores.
1.2 - A Administração Burocrática
Em razão da desorganização do Estado em relação à prestação de serviços públicos e da ausência de um projeto de desenvolvimento para o País, aliadas à corrupção e a falta de profissionalismo comuns na área pública, um novo modelo de administração se fazia necessário.
O modelo de administração burocrática surge como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Partia-se do pressuposto que o administrador público era corrupto, por esse motivo o controle era feito a priori.
Havia nesse momento uma desconfiança nos administradores públicos e nos funcionários que trabalhavam para eles. Um controle rígido nas admissões de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas era feito.
De acordo com Chiavenato (2006), “constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal.”.
Com a tomada do poder por Getúlio Vargas em 1930, ocorre o aumento considerável do emprego, salário mais estável, aceleração da dinâmica produtiva e aumento da velocidade da economia, gerando assim a necessidade de modernização do Estado. Foi ai que se deu a primeira reforma de Estado no Brasil, com a criação do Departamento Administrativo e do Serviço Público (DASP). O DASP ficou incumbido pela modernização do Governo e pela busca por conhecimento administrativo externo. Nesse período, em 1937, o País envia delegações para a Alemanha e os EUA, onde se destacam as figuras de Maurício Nabuco e Simões Lopes.
Segundo Augustinho Vicente Paludo (2010), “a administração burocrática trouxe novos conceitos à administração pública: a separação entre a coisa pública e a privada, regras legais e operacionais previamente definidas, reestruturação e reorientação da administração para atender ao crescimento das demandas sociais e aos papéis econômicos da sociedade da época, juntamente com o conceito de racionalidade e eficiência administrativa no atendimento às demandas da sociedade.”
No entanto, na burocracia há algumas disfunções que fizeram dela um modelo que já não atendia todas as necessidades de um Estado moderno.
Busca-se agora atender às demandas dos cidadãos oferecendo serviços públicos de qualidade, porém a burocracia é totalmente voltada para si, o controle interno dos processos transforma-se na própria razão de ser do funcionário. O sistema perde a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.
Segundo Augustinho Vicente Paludo (2010), “a qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a autorreferência e a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos.”
1.3 - A Administração Gerencial
Na década de 30, com Getúlio Vargas ocorre o primeiro ciclo de endividamento externo do Brasil, o segundo acorre no final da década de 50 com Juscelino Kubitscheck. Ambos em razão de políticas desenvolvimentistas.
Em 1967, já com o Governo militar, há a primeira experiência gerencial com a edição do decreto-lei 200/1967, que criava a administração indireta e tentava flexibilizar a Administração Pública.
De acordo com Chiavenato (2006) “A reforma operada em 1967 pelo Decreto-lei 200, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil.”
Porém os militares esgotam essa estrutura, acumulando até seis cargos cada um, gerando um custo de operação enorme. O País passa a não suportar essa estrutura, somado a isso, no final da década de 60, há o terceiro ciclo de endividamento externo do País, no governo Delfim Netto.
No fim da década de 70, a administração direta entra em colapso. O País emite mais moeda do que o normal para sanar os gastos, e empréstimos externos continuam sendo feitos. Durante a década de 80, todos os empréstimos vencem os seus prazos de pagamento, e o País não consegue mais emitir moeda, pois a inflação está muito elevada e não possuía mais crédito para pegar empréstimos. O resultado foi a falência completa do Estado.
Chega ao fim o Regime Militar e a democracia parece ser o futuro certo para o País. José Sarney assume em razão da morte de Tancredo Neves e o discurso é o de reconstrução da democracia
Segundo Chiavenato (2006) “as ações rumo a Administração Pública Gerencial, são, Entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo Populismo Patrimonialista surgia no país.”
O movimento da Nova Gestão Pública (new public mangement) começa a aparecer em outros países, como os EUA e a Inglaterra, na virada dos anos 70 para os 80. Aparecia com o objetivo de romper com a rigidez burocrática, trazia noções de flexibilidade e idéias trazidas da Administração Privada, buscava a aproximação da Gestão Pública com a Privada. Visava à redefinição dos papéis do Estado, deixaria de atuar no mercado para regular o mercado.
De acordo com o Pdrae (1995), a Administração Pública Gerencial emerge na segunda metade do século xx, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e a globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da Administração Pública, a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
No Brasil a Nova Gestão Pública assume a forma de Gerencialismo em 1995 com o Governo de Fernando Henrique Cardoso, O responsável pela reforma do Estado foi Luiz Carlos Bresser Pereira, Ministro da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE). A Publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (Pdrae) inicia o processo Gerencial no Brasil.
A diferença fundamental da Administração gerencial para a burocrática está na forma de controle, que agora se concentra nos resultados, nos fins pretendidos e não mais focados no controle interno de processos organizacionais. Agora há uma dimensão ainda maior do cidadão, tem–se a noção de que ele é o titular da coisa pública. O cidadão é ao mesmo tempo usuário, financiador e titular da coisa pública.
Segundo Chiavenato (2006), “a administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.”
A administração gerencial já se tornou realidade no mundo, entretanto no Brasil ainda se encontra em fase de implementação. A dificuldade encontra-se principalmente nas questões ideológicas dos partidos políticos que se alternam no poder.
CAPÍTULO II
A REFORMA ADMINISTRATIVA
No início da década de 90, o Estado Brasileiro estava falido.
Endividamentos externos, má gestão do aparelho do Estado, e modelos de administração que já não eram condizentes com a realidade e a necessidade da população, foram algumas das causas dessa crise. O governo de Fernando Henrique Cardoso de Mello, presidente eleito em 1994, dá início a uma série de mudanças no Brasil, com o intuito de acabar com a inflação, diminuir os gastos públicos e introduzir um novo modelo de gestão pública no país.
Transformações foram sendo feitas no país, porém a que será objeto desse estudo, por ter trazido uma nova visão e uma nova forma de aparelhamento do estado, é a chamada Reforma Administrativa, introduzida pela Emenda Constitucional número 19 de 1998.
De acordo com Marcelo marques (2010), “Essas emendas visam, a curto prazo, facilitar o ajuste fiscah especialmente nos Estados e Municípios, onde existe excesso de quadros, mas também na União, no que diz respeito ao sistema previdenciário. A médio prazo visam possibilitar a modernização da administração burocrática prevalecente no núcleo estratégico e a introdução da administração gerencial no setor de prestação de serviços do Estado.”
A Reforma administrativa inseriu na Constituição Federal mudanças bastante relevantes. Buscou-se a reestruturação do Estado, a redefinição do seu papel e da sua forma de atuação. A emenda 19 e o Pdrae (Plano diretor da reforma do aparelho do Estado) deram início ao novo modelo de administração Pública no país, o modelo Gerencial, cujos desdobramentos prosseguem até os dias atuais. Dessa forma, a Reforma Administrativa nasce com o objetivo de promover e estimular, principalmente, a eficiência dos serviços prestados aos cidadãos. Com a inserção de forma explícita no rol de princípios da administração pública do princípio da eficiência, buscou-se impor de uma vez por todas que o administrador público desempenhe a sua função sempre em busca de um resultado maior, que é a satisfação do cidadão. E caso não o faça, poderá ser responsabilizado e sofrer sanções por meio de avaliações periódicas de desempenho.
De acordo com Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino (2009)
”Os apóstolos dessa linha de administração apregoam, resumidamente, a necessidade de se ter um Estado bastante reduzido em sua estrutura e em suas atribuições, o qual, podendo dedicar-se apenas a funções entendidas como típicas, teoricamente lograria atuar com maior eficiência, deixando ao setor privado as atividades econômicas empresariais e mesmo grande parte dos serviços de natureza social não-lucrativos. Todo esse processo, ainda não concluído, teve como marcos particularmente relevantes a EC 19, de 15.12.1998, conhecida como “reforma administrativa” (...)”
Além da inserção do princípio da eficiência, destacam-se também outras mudanças que geraram impactos tanto no servidor público quanto no aparelhamento do Estado, são elas: revisão das regras de estabilidade, modificações no regime de remuneração, a profissionalização da função pública e a gestão da administração pública.
2.1 - Principais Mudanças Constitucionais Na Administração Pública
A emenda constitucional 19 de 1998 trouxe inúmeras inovações e mudanças no ordenamento jurídico nacional. A reforma administrativa, como foi chamada, foi mais um passo para a implementação do modelo gerencial de administração pública, até hoje não instalado por completo. Ela mexeu tanto como o regime dos servidores públicos quanto com o aparelhamento do estado, sempre com o intuito maior de gerar eficiência nos processos e eficácia e efetividade nos resultados.
Alterou regras com a relação a estabilidade dos servidores, com a intenção de que estes não se acomodem com tal instituto e continuem motivados e eficientes. Mexeu com os limites e critérios da remuneração do servidor, para que a máquina administrativa não fique sobrecarregada com os altos salários. Buscou a profissionalização da função pública, dando mais valor à meritocracia e não aos “apadrinhados”. Promoveu uma grande mudança na estrutura do Estado, descentralizou atividades para gerar eficiência e tentou introduzir um modelo de gestão transparente. Outras mudanças importantes também foram trazidas pela emenda 19, porém as que possuem maior relação com a eficiência no serviço público, tanto por parte dos servidores quanto por parte da estrutura do estado, podem ser vistas a seguir.
2.1.1 – Revisão Das Regras De Estabilidade Do Servidor
A estabilidade é um instituto existente há bastante tempo no ordenamento jurídico brasileiro. Seu objetivo principal é garantir aos ocupantes de cargos públicos de provimento efetivo uma expectativa de continuidade no serviço público, desde que cumpridos adequadamente alguns requisitos.
De acordo com Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino (2009)
“A preocupação que justificou a criação do instituto, e sua elevação a patamar constitucional, é possibilitar que os servidores públicos resistam a ingerências de natureza política, ou pressões de grupos econômicos, visando à obtenção de privilégios e favorecimentos de toda ordem, em síntese, evitar que os servidores públicos, no exercício de suas atribuições, sejam coagidos, de qualquer forma, a atuar em desacordo com o princípio da impessoalidade, em evidente detrimento do interesse público.”
A emenda constitucional 19 de 1998 modificou algumas regras de estabilidade do servidor público com o intuito de gerar mais comprometimento do servidor com o serviço público, além de tentar melhorar a imagem do servidor com a sociedade, que sempre o enxergou como “preguiçoso”. O período requerido para a aquisição da estabilidade, que antes era de dois anos, foi ampliado para três.
A avaliação de desempenho passou a ser exigida como requisito para a aquisição da estabilidade. Agora, o servidor poderá perder o cargo por motivo de insuficiência de desempenho, apurada em procedimento de avaliação periódica.
De acordo com Chiavenato (2006), “A eficiência guarda relação com o “modus operandi”. Tem a ver, portanto, com o consumo adequado dos insumos utilizados em determinado processo. Cumpre ressaltar que a introdução desse princípio no ordenamento jurídico corroborou para flexibilizar o instituto da estabilidade. Ou seja, a partir de sua introdução, é possível exonerar o mal servidor em virtude de desempenho insuficiente, avaliado anualmente.”
Poderão ainda ser definidos critérios e garantias especiais a estes servidores, nos casos de demissão por excesso de despesas e por insuficiência de desempenho. Além de sua remuneração, quando este estiver em disponibilidade, passar a ser calculada proporcionalmente ao tempo de serviço.
2.1.2 – Novos Limites E Critérios Para A Fixação Das Remunerações
A partir da emenda 19 de 1998, ficou estabelecida a exigência de aprovação de projeto de lei específico, sujeito a veto presidencial, para a fixação ou alteração de remuneração dos servidores públicos e membros do poder e foi definida uma nova regra para o teto de remuneração, que será equivalente a valor do subsídio fixado para os Ministros do Supremo Tribunal Federal, ficando submetidos ao mesmo: os três poderes, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios. Além disso, serão enquadradas no teto as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza e as situações.
De acordo com Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino (2009),
“A mais importante alteração introduzida pela referida emenda constitucional diz respeito à exigência de lei ordinária específica para que se fixe ou altere a remuneração (em sentido amplo) dos servidores públicos.
Isso quer dizer que cada alteração de remuneração de qualquer cargo deverá ser feita por meio de edição de uma lei ordinária que somente trate deste assunto (...)”
Foi introduzida a remuneração na forma denominada subsídio, o qual não permitido quaisquer tipo de acréscimo, adicional ou parcela remuneratória. Este será aplicado a membros de poder, detentores de mandato eletivo, ministros, secretários estaduais e municipais e outros cargos e categorias previstos na constituição ou em lei. As remunerações e subsídios serão enquadrados no novo teto constitucional, podendo haver redução nominal de valor.
Segundo Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino (2009),
“Subsídio é inovação introduzida em nosso ordenamento pela reforma administrativa. Caracteriza-se por ser um estipêndio fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória.
Outra mudança significativa que visou acabar com os salários
“astronômicos” recebidos por alguns foi a de que, as vantagens que complementam o vencimento dos servidores não podem mais servir de referência para a fixação do valor de vantagens ulteriores, ou seja, somente o vencimento pode ser usado como base para o cálculo do valor de vantagens que integrem a remuneração.
Ficou estabelecido também que o sistema remuneratório dos servidores deverá compreender a fixação de padrões de vencimento que considerem as peculiaridades, complexidade, responsabilidade e exigências para a investidura em cada cargo e ainda que fosse instituído o Conselho de política de administração e remuneração de pessoal.
2.1.3 – Profissionalização Da Função Pública
A emenda 19 realizou diversas mudanças no sentido da profissionalização e da moralização da função pública. Ela trouxe a ocupação exclusiva das funções de confiança por servidores detentores de cargo efetivo e a fixação de percentual mínimo dos cargos em comissão, para servidores de carreira.
De acordo com Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino (2009),
“Os cargos em comissão deverão ser preenchidos por servidores de carreira, isto é, concursados, nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei (...). No caso da função de confiança, a designação para o seu exercício deve recair obrigatoriamente, sobre servidor ocupante de cargo efetivo. (...) Essa regra extremamente salutar e moralizadora, foi introduzida pela EC 19/1998.”
A EC 19/1998 inseriu outra regra com intuito moralizador, segundo a qual as funções de confiança e os cargos em comissão são destinados apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento. Com base nessa restrição, o Supremo Tribunal Federal, já declarou inconstitucional lei estadual que visou criar diversos cargos em comissão com atribuições exclusivamente técnicas.
Cargos com atribuições de natureza simplesmente técnica devem ser cargos de provimento efetivo, nesse sentido, somente passíveis de serem ocupados por servidores previamente aprovados em concurso público.
Além dessas mudanças, a emenda 19 ainda trouxe a obrigação de a União, os Estados e o Distrito Federal manterem escolas de governo para seus servidores, sendo que a participação em seus cursos seria usada como requisito para promoção do servidor na carreira.
O inciso I do artigo 37 da Constituição Federal de 1998, também teve sua redação alterada pela EC 19/1998. Esta acrescentou que os estrangeiros, também podem ocupar cargos, empregos e funções públicas na Administração, desde que expressamente previsto em lei. Ë um caso de norma constitucional de eficácia limitada.
De acordo com Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino (2009),
“A situação dos estrangeiros é diferente. O acesso deles aos cargos, empregos e funções públicas deve acorrer “na forma da lei”.
2.1.4 – Gestão, Controle Social e Transparência
O princípio da eficiência fica, com a emenda 19, incluído entre os princípios a serem observados pela administração pública. A eficiência está ligada ao modelo de gestão pública gerencial, já mencionada anteriormente, que foi introduzida no governo de Fernando Henrique Cardoso por Luiz Carlos Bresser Pereira. Querem aproximar os modelos, técnicas e ferramentas de gestão da iniciativa privada. Gerar metas, objetivos e comprometimento dos servidores, o resultado passa a ser mais importante do que o processo rígido da administração burocrática, que como poderá ser observado a seguir, permaneceu somente em alguns setores da administração pública.
Segundo José Matias-Pereira (2009), “Nesse sentido, o marco referencial da nova administração pública é estimular nos servidores públicos um compromisso com a estruturação de uma sociedade mais preparada para atender a crescentes demandas da sociedade, num contexto de fortes mudanças. Nesse esforço, deve procurar rever a forma de prestação dos serviços ao público buscando maior eficiência, eficácia e efetividade.”
Os Contratos de Gestão na administração pública, também surgiram com a emenda 19. O contrato de gestão é um acordo institucional, firmado entre o Estado e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade não-estatal, qualificada como Organização Social.
Este visa ampliar a autonomia dos órgãos e entidades da administração pública que firmarem esse tipo de contrato, com a fixação de objetivos e metas de desempenho. Seu objetivo é reforçar o atingimento de metas de políticas públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com a intenção de atingir um nível de qualidade superior nos serviços prestados aos cidadãos.
Outra inovação trazida pela emenda diz respeito aos adicionais ou prêmios a título de bonificação por economias obtidas com despesas correntes em cada órgão, que poderão ser instituídos nas autarquias ou fundações da administração pública. Os recursos poderão, ainda, ser aplicados em programas de treinamento ou de melhoria das condições de trabalho no serviço público.
A grande flexibilização, extremamente marcante no modelo gerencial de administração, pode ser vista nessa previsão da emenda, que diz que a lei poderá disciplinar a transferência de servidores e bens públicos entre os entes federados e a formação de consórcios para a prestação de serviços públicos.
Com a intenção de contribuir para o controle social da atuação dos agentes públicos e a transparência da gestão pública, a emenda instituiu que será obrigatória a publicação periódica de tabela com valores de remuneração e de subsídio dos cargos em empregos públicos. E ainda ficará prevista lei que tratará do acesso do usuário a registros administrativos e informações, de representação contra abuso ou negligência de servidor e do encaminhamento de reclamações relativas à prestação de serviços públicos em geral.
CAPÍTULO III
A EFICIÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O principal objetivo da reforma do aparelho do estado e da reforma administrativa foi gerar eficiência na Administração Pública. O modelo burocrático já não dava conta das necessidades gerenciais de flexibilização, delegação, foco nos resultados e nem dos anseios da população. Era um modelo ineficiente, que buscava o controle a priori e por isso perdia-se muito tempo nos processos.
De acordo com Chiavenato (2006), “O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.”
A reforma administrativa trouxe para a administração pública, várias ferramentas de controle, modelos de gestão e formas de avaliação de desempenho e resultados oriundos da iniciativa privada. Por muito tempo, o cidadão não foi visto como alguém que necessitava de serviços de qualidade.
Era tratado com descaso, porém esse conceito mudou muito em razão do modelo gerencial de administração pública trazido pela reforma do aparelho do estado.
Hoje o cidadão é visto como um cliente, igual ao de uma empresa privada, que paga pelos serviços e quer ser bem tratado e ter serviços de qualidade. O foco do atual modelo de gestão da administração pública, o gerencialismo, está no cidadão que hoje é chamado por alguns autores de cidadão-cliente.
De acordo com Matias-Pereira (2009), “Para mudar o comportamento da cultura das organizações públicas, tendo o cidadão como foco, exige profunda revisão dos modelos organizacionais existentes.”
Com base nessa teoria, hoje, os gestores públicos buscam satisfazer as necessidades e as expectativas dos cidadãos, com uma melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados com o objetivo final de se chegar a excelência.
3.1 – O Cliente na Gestão Pública
O termo cliente na administração pública teve origem com o modelo Gerencial de Administração Pública. Teve enorme influência na reforma do Estado. A palavra cliente veio da iniciativa privada, no meio público o mais adequado é o conceito de cidadão, visto que, a atuação do Estado não se restringe aos seus clientes, mas engloba todos os cidadãos da sociedade.
A Administração Burocrática não tinha o cidadão como prioridade, sendo voltada mais para a sua organização e sua estruturação, ou seja, voltada para o próprio Estado. Não dava quase nenhuma importância aos resultados efetivos.
Nesse período, o Estado enxergava o cidadão apenas como uma pessoa que pagava impostos.
Dentro do conceito da nova Administração Pública e do plano diretor de reforma do aparelho do Estado, o foco no cidadão foi questão determinante. O cidadão passou a ser visto como usuário, como principal destinatário das ações governamentais e não mais apenas como mero financiador. A Administração Pública deveria colocar o cidadão como a principal razão para a sua existência e facilitar sua participação nas decisões e na fiscalização da atuação dos entes públicos, e ainda ouvir suas sugestões, reclamações e elogios.
Segundo Augustinho Vicente Paludo (2010) “O sentido democrático apregoa maior participação do cidadão no meio público, orienta a atuação do Estado para o atendimento dos usuários; e proporciona mais transparência nas decisões, ações e relações do Estado com o cidadão e com a sociedade.”
A oferta de serviços para o Gerencialismo deve ter como pressuposto a satisfação do cidadão. Isso implica necessariamente conhecer suas exigências, seus anseios e o que lhe falta. O Estado deve localizar quem são os usuários dos serviços, suas necessidades e o que lhe agrada, se os serviços oferecidos estão atendendo a essas necessidades. O cidadão deve buscar se informar e conhecer o funcionamento administrativo público, ver suas dificuldades, checar quem são os responsáveis pela atuação e pelo controle da Administração Pública, e fiscalizar essa oferta de serviços.
Segundo Chiavenato (2006), “A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.”
Para que se possa melhorar continuamente os serviços rumo à excelência, é de extrema importância que os gestores públicos enxerguem os serviços a partir da perspectiva do cidadão, e não da perspectiva da entidade ou de suas convicções pessoais.
3.2 – Gestão Da Qualidade Na Administração Pública
Para Chiavenato (2010), “Qualidade é definida como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente. (...) Mais do que isso, as organizações mais bem sucedidas não se contentam em atender simplesmente às expectativas dos clientes, mas querem ultrapassá-las e, com isso, encantar os clientes.
Para elas, a qualidade é o grau de excelência daquilo que se faz.”
A gestão da qualidade é vista hoje, tanto no meio acadêmico como nas organizações, como uma estratégia para melhorar a produtividade dos funcionários, a eficiência dos serviços e consequentemente atingir a satisfação dos clientes.
Essa importância do gerenciamento da qualidade veio por meio de um longo processo de evolução da prática de gestão da qualidade. Nomes importantes, como: Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran, e Ishikawa contribuíram muito para que o conceito de qualidade fosse ampliado.
O conceito de qualidade nasceu para solucionar problemas e aumentar a competitividade das empresas privadas. Somente, após um longo período, mais precisamente com a administração pública gerencial, que a noção de qualidade na administração pública passou a se tornar uma realidade. Como pôde ser observado, o gerencialismo trouxe várias ferramentas de gestão da iniciativa privada e a gestão da qualidade foi uma delas.
Segundo Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti (2010), “Portanto, além do objetivo estratégico de conquistar mercados, a gestão da qualidade tem por objetivo melhorar a eficiência do negócio, reduzindo os desperdícios e os custos da não qualidade nas operações de produção. O raciocínio também é simples: menores desperdícios, menores custos, resultados positivos para a empresa, mais competitividade, maiores chances de manter e conquistar mercados.”
3.2.1 – O Conceito Da Qualidade
Existe certa confusão no uso do termo qualidade, isso por causa do subjetivismo associado à palavra e também ao uso comum com que se emprega essa palavra para identificar coisas bastante diferentes. Para alguns, qualidade está relacionada a especificações intrínsecas de um bem, como desempenho técnico ou durabilidade. Para outros, qualidade está ligada à satisfação dos clientes quanto à adequação do produto ao uso.
De acordo com Chiavenato (2010), “... existem dois tipos de conceitos de qualidade: a qualidade interna, que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços e a qualidade externa, que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço que compra ou utiliza. Não resta dúvida de que, sem a qualidade interna, não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa.”
Outro entendimento, que era bastante usado no ambiente das fábricas é que a qualidade seria avaliada pelo nível de conformidade do produto fabricado com suas especificações de projeto. Há ainda aqueles que acreditam que um produto de qualidade é aquele que no mercado apresenta o desempenho esperado a um preço aceitável.
Esses inúmeros entendimentos mostram a evolução do conceito de qualidade. Até a década de 50, a conceituação da qualidade tinha o seu foco na produção e no produto. Se o produto fosse perfeito tecnicamente era entendido como um produto de qualidade. Após a década de 50, principalmente, após os trabalhos de Juran, o termo qualidade ganhou uma nova perspectiva, um novo entendimento e o conceito se ampliou. A satisfação do cliente em relação ao produto passou a ser levada em conta na avaliação da qualidade.
De acordo com Maximiano (2010), “A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou serviços livres de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfazer ao cliente e, ao mesmo tempo, evitar os custos da não-qualidade.”
O entendimento predominante nos últimos tempos e que representa uma tendência no futuro é a conceituação de qualidade como satisfação dos clientes.
3.2.2 – Histórico Da Gestão Da Qualidade
A filosofia da gestão da qualidade total é colocar o cliente em primeiro lugar. A evolução que mudou o tradicional controle da qualidade para a moderna administração da qualidade total possui três fases. Segundo o autor Antonio Cesar Amaru Maximiano, as eras dividem-se em: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total.
3.2.2.1 – A Era Da Inspeção
A principal atividade da inspeção é separar o produto defeituoso dos produtos bons através de uma observação direta. Mesmo antes da revolução industrial, já se praticava algum tipo de controle de qualidade com esse objetivo.
Nos primórdios da indústria moderna, a inspeção era realizada pelo próprio artesão, que possuía interesse em fazer produtos de acordo com especificações rigorosas, que estivessem de acordo com suas próprias exigências estéticas ou que surpreendessem positivamente seus clientes.
Esse modo de pensar influenciou desde os gregos até o Renascimento, passou pela fabricação artesanal na passagem do século XIX para o XX e continua presente, nos dias de hoje, em muitas modalidades de produção utilitária ou artística.
Então se tinha durante esse período, a observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor e a inspeção dos produtos ou serviços feita um a um ou aleatoriamente.
3.2.2.2 – A Era Do Controle Estatístico
Com as grandes indústrias e a produção em massa, não havia mais como inspecionar cada produto que saía, porque saíam aos milhares das linhas de montagem. Em razão disso, o ambiente tornou-se favorável para o surgimento de uma nova técnica de controle de qualidade, o controle estatístico, que é baseado na amostragem. Ao invés de checar todos os produtos, é retirado uma certa quantidade por amostragem para a inspeção. Então os resultados dessa amostra são estendidos ao restante do lote do qual foi extraída.
De acordo com Maximiano (2010), “O pioneiro da aplicação da estatística ao controle de qualidade foi Walter A.
Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta controle. Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram técnicas de amostragem. O que esses três homens fizeram constitui o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de controle de qualidade que são usadas até hoje em dia.”
3.2.2.2.1 – A Influência Da Segunda Guerra Mundial
A adesão às técnicas desenvolvidas por Shewhart foi lenta. Nos anos 30, pouco mais de dez empresas estavam as utilizando. Porém a segunda guerra mudou completamente o panorama. As forças armadas americanas exerceram enorme influência para que o controle de qualidade fosse alavancado. Estavam precisando de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade.
Os militares Instituíram um grande programa de treinamento. Muitos professores universitários foram atraídos e participaram ativamente da concepção e execução dessa missão, entre eles estava William Edwards Deming, especialista em amostragem e discípulo de Shewhart.
3.2.2.2.2 – Departamento De Controle de Qualidade
Após a guerra, os modelos de administração da qualidade evoluíram. As empresas foram crescendo e a responsabilidade pela qualidade começou a se espalhar pelos departamentos das empresas. Porém esse modelo faltava uma coordenação específica central. Era o que defendia Armand V. Feigenbaum no seu livro quality control. Dizia que: “A qualidade que era para ser um trabalho de todo mundo, acabava sendo um trabalho de ninguém.”
De acordo com Maximiano (2010), “Armand V. Feigenbaum, de quem é essa frase, defendeu a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade.”
A idéia mais importante apresentada por Feigenbaun nesse livro é a prioridade em mudar o foco da correção dos defeitos para a prevenção dos defeitos, que foi sintetizada na frase “fazer certo da primeira vez”, que apesar de simples influenciou enormemente o estudo e a prática da Gestão da Qualidade.
3.2.2.2.3 – A prosperidade e a Diminuição No Controle Da Qualidade
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos entraram em uma fase de grande prosperidade. A indústria passou a atender uma crescente necessidade de bens de consumo. Nesse período a qualidade ficou em segundo plano, pois a quantidade de produção era mais importante. A idéia de encontrar defeitos ao invés de evitá-los voltou à tona.
Segundo Maximiano (2010), “E, assim, A falta de qualidade dos produtos, que se refletia no elevado índice de defeitos e retrabalhos, era uma fonte de desperdícios. Num período de abundância, isso não era um problema, mas viria a ser algumas décadas mais tarde.
A pressão dos militares sobre as empresas industriais parou com o fim da guerra. Isso contribuiu muito para que o nível estratégico das empresas se desinteressasse pelo tema e deixasse de dar seu apoio às atividades de qualidade. Os estudiosos da qualidade foram sendo esquecidos nos Estados Unidos. Pensavam que seu momento já havia passado, mas na verdade a história estava apenas começando.
3.2.2.3 – A Era Da Qualidade Total
A idéia do controle da qualidade total surgiu em 1961 com Feigenbaum, que elevou os conceitos da qualidade a outro patamar. Agora, a chamada Qualidade Total tinha como premissa uma definição de qualidade na qual a satisfação do cliente era o ponto de partida.
Nesse sentido, qualidade não é somente a conformidade com as especificações, que predominava na atividade de inspeção. A qualidade passa a ser introduzida no produto ou no serviço desde o primeiro passo da sua fabricação ou realização, a partir dos desejos e necessidades do cliente.
De acordo com Maximiano (2010), “A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente.”
Com essa nova filosofia, a qualidade deixou de ser um aspecto apenas do produto ou serviço. Deixou de ser responsabilidade somente do departamento da qualidade. A qualidade agora é responsabilidade de todos e envolve todos os sistemas de operação da empresa.
As idéias de Feigenbaum e de outros estudiosos da qualidade não tiveram muita aceitação nos Estados Unidos com o fim da guerra, porém no Japão a história foi diferente. Um país arrasado pela guerra enxergou no controle total da qualidade uma oportunidade para alavancar as empresas locais. Os japoneses absorveram essas idéias, técnicas e conceitos da administração da qualidade e após algumas décadas, o ocidente volta o seu olhar para as empresas japonesas.
De acordo com Maximiano (2010), “A Década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. Ao mesmo tempo, nasceu e cresceu o interesse dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país, grande parte das razões de seu sucesso. Esse homem era Deming.”
Os princípios da Gestão da qualidade, que vieram sofrendo mudanças de conceito desde o início do século, evoluíram para a filosofia da qualidade total e se espalharam para todo o mundo.
3.2.3 – Qualidade Na Administração Pública
A Gestão da Qualidade nasceu e se desenvolveu dentro das necessidades de diminuição de despesas e fidelização de clientes na empresas da iniciativa privada. Assim como outras ferramentas e técnicas de gestão, a Gestão da Qualidade foi introduzida na Administração Pública com a Reforma Gerencial, que absorveu e adaptou alguns modelos de sucesso usados na iniciativa privada.
Segundo Augustinho Vicente Paludo (2010), “A reforma gerencial de 1995 incorporou a idéia da qualidade e a definiu como “a satisfação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal de que os serviços têm qualidade, e se ele não está é sinal de que os serviços devem ser melhorados. Portanto, “não é simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade” que caracteriza a qualidade no serviço público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos.”
A qualidade na gestão pública, além de visar à satisfação do cidadão também almeja reduzir os custos e melhorar continuamente os processos. A qualidade dos serviços é verificada de forma tangível ou intangível: Na primeira, são analisados os equipamentos e a estrutura física do local e também o modo de se vestir dos funcionários; na segunda, é analisado como o cliente é tratado, como a agilidade, simpatia e cortesia.
Dessa forma, é necessária uma pesquisa de satisfação para avaliar o serviço prestado, pois o mesmo serviço pode ter qualidade para um cidadão e não ter para o outro. É importante que a entidade tenha certa flexibilidade para adaptar os serviços às exigências do cidadão-usuário.
3.2.3.1 – Programas De Qualidade Na Administração Pública Federal
De acordo com Chiavenato (2006), “O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.”
Em 1991 foi criado o primeiro programa de qualidade da administração pública. Era o Subprograma Qualidade e Produtividade na Administração Pública. Este programa buscava influenciar as pessoas para a necessidade da qualidade no setor público, com ênfase em ferramentas de gestão da qualidade e melhorias de processos. Foi estabelecida uma meta aos órgãos que aderiram ao programa. Tinham que aumentar o nível de satisfação dos usuários em 10%
ao ano e meta geral de 70% de satisfação dos usuários em 70% no ano de 2002. Em 2004 constatou-se que esses órgãos conseguiram 81,3% de satisfação.
Em 1995, o Pdrae trouxe dois programas como ferramentas de administração da qualidade e da melhoria das práticas na administração pública federal: O Programa de Qualidade e Participação, de aplicação na Administração Federal; e o Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios, para promover a readequação das estruturas administrativas dos Ministérios.
De acordo com Augustinho Vicente Paludo (2010), “O Programa Qualidade e Participação era o principal instrumento de mudança da cultura burocrática para a cultura gerencial na administração pública.”
O Programa Qualidade e Participação foi instituído em 1996, com o intuito de modernizar a gestão pública. A intenção do programa, além de mudar a maneira de gestão, era também modificar a cultura das organizações. Era incentivar a cooperação entre gestores e funcionários, inserir novos conceitos e técnicas de gestão pública, focados no desempenho, na redução quase que total dos erros e na participação dos funcionários na definição dos processos organizacionais, sempre com o intuito de oferecer uma maior qualidade nos serviços prestados e na filosofia do erro zero.
Em 1999, é instituído o Programa Qualidade No Serviço Público, que abordava os principais pontos da administração pública gerencial. Tinha a intenção, mais uma vez, de mudar a cultura de gestão do Governo. A ênfase desse programa era: foco no usuário-cidadão, gestão por resultados, inovação nos instrumentos gerenciais e o envolvimento dos servidores de todos os níveis, visando à melhoria contínua na prestação dos serviços.
Segundo Augustinho Vicente Paludo (2010), “Sua principal missão era implantar a gestão pública por resultados na administração pública brasileira, com vistas a transformar o setor público em benefício do cidadão.”
Augustinho Vicente Paludo, em seu livro Administração Pública (2010), destaca o mais novo programa de qualidade do Governo lançado em 2005 que ficou conhecido como GESPÚBLICA (Programa Nacional De Gestão Pública e Desburocratização). O GESPÚBLICA é o resultado da evolução histórica de iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência. O modelo de excelência em Gestão Pública foi gerado a partir da mescla entre os princípios públicos com os fundamentos de excelência próprios da gestão contemporânea. A premissa do programa era de que “é preciso ser excelente sem deixar de ser público.”
3.3 – Excelência Em Serviços Públicos
A excelência em serviços públicos está diretamente ligada à modernização do Estado, à utilização das técnicas de Gestão da qualidade, ao nível de relacionamento entre Estado e Sociedade e o poder orçamentário- financeiro do Estado para custeio da prestação dos serviços.
A Excelência na prestação de serviços públicos se dá quando, além de satisfazer as necessidades e expectativas dos cidadãos, a qualidade do serviço prestado vai além e supera as expectativas. É o último grau de satisfação, quase impossível de ser atingido. Atribui-se aos programas de qualidade a missão de chegar até a excelência.
Para se chegar a excelência os recursos humanos são de extrema importância para a organização, os servidores públicos são as pessoas que podem fazer a diferença. Pois são valores que precisam ser internalizados pelos servidores públicos que vão definir a administração de uma organização como excelente e não leis e normas como na antiga administração burocrática.
De acordo com Augustinho Vicente Paludo (2010), “A cultura organizacional deve ser de inovação, de aprendizado e de comprometimento com o atendimento eficiente (e de qualidade) das necessidades e demandas dos cidadãos.
Incorporar as necessidades dos cidadãos como sendo as da própria organização e disseminar isso dentro da organização como meta contínua a ser alcançada pode levar as entidades públicas a um grau muito próximo da excelência pretendida.”
A obtenção da excelência nos serviços públicos depende de um grande conjunto de fatores. Esses fatores estão relacionados à inserção de novas ferramentas gerenciais, a Técnicas e princípios de qualidade, a novas tecnologias, ao desempenho dos recursos humanos e principalmente à participação e ao controle dos cidadãos. Tudo isso com foco no atendimento das necessidades dos cidadãos.
3.3.1 – A Fundação Nacional Da Qualidade
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade foi fundada em 1991, por 39 organizações públicas e privadas. É considerada o maior centro brasileiro de estudo, debate e disseminação de conhecimento sobre excelência em gestão. O seu modelo de excelência em gestão tem como referência fundamentos e critérios utilizados em organizações de excelência em nível mundial.
As empresas podem se candidatar ao Prêmio Nacional de Qualidade ou podem simplesmente realizar uma avaliação para validar sua forma de atuação.
O Prêmio usa como referência uma série de critérios que são analisados por profissionais externos selecionados pela FNQ. As empresas recebem um relatório completo, onde estarão especificados os pontos positivos e diagnosticados os pontos negativos e as oportunidades para melhoria.
De acordo com Augustinho Vicente Paludo (2010), “As empresas privadas vencedoras do PNQ, regra geral, têm obtido lucros significativos – as públicas e/ou semipúblicas têm obtido melhorias significativas na prestação dos serviços.
CONCLUSÃO
Uma nova filosofia está sendo implantada na administração pública brasileira. O modelo gerencial de gestão trouxe inúmeras mudanças, técnicas e ferramentas da iniciativa privada hoje são usadas na gestão pública. Porém a mais importante transformação está sendo a cultural.
A administração pública, que antes era sinônimo de burocracia, hoje está conseguindo deixar essa imagem no passado. Apesar de em alguns setores ainda ser necessária a burocracia, a administração gerencial é predominante.
Teorias e ações no sentido de mudar os objetivos e o foco das organizações públicas existem, porém é muito difícil mudar a filosofia, a mentalidade, a cultura em um curto espaço de tempo.
Melhorias são perceptíveis: servidores mais preparados estão entrando no serviço público, carreiras estão sendo estruturadas, novos gestores estão sendo formados, os serviços públicos estão buscando atender as necessidades dos cidadãos. No entanto o caminho em busca da excelência na gestão pública é longo.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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BRESSER PEREIRA, L. Plano diretor da reforma do aparelho do estado.
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Cadernos ENAP
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KNAANE, R., FIEL FILHO, A., DAS GRAÇAS FERREIRA, M. Gestão Pública.
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MATIAS-PEREIRA, J. Manual de gestão pública contemporânea. São Paulo:
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RIBEIRO CARPINETTI, l Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas, 2010.
Revistas EBAPE/FGV
SALDANHA DOS SANTOS, C. Introdução à gestão pública. São Paulo: Saraiva, 2006.
VICENTE PALUDO, A. Administração pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ÍNDICE
Folha de rosto 2
Agradecimento 3
Dedicatória 4
Resumo 5
Metodologia 6
Sumário 7
Introdução 8
Capítulo I (A Evolução Dos Modelos De Administração Pública No Brasil) 9
1.1 – O Patrimonialismo 10
1.2 – A Administração Burocrática 12
1.3 – A Administração Gerencial 14
Capítulo II (A Reforma Administrativa) 18
2.1 - Principais Mudanças Constitucionais Na Administração Pública 20
2.1.1 – Revisão Das Regras De Estabilidade Do Servidor 21
2.1.2 – Novos Limites E Critérios Para A Fixação Das Remunerações 22
2.1.3 – Profissionalização Da Função Pública 24
2.1.4 - Gestão, Controle Social e Transparência 26
Capítulo III
(A Eficiência na Administração Pública) 28
3.1 - O Cliente na Gestão Pública 29
3.2 - Gestão Da Qualidade Na Administração Pública 32
3.2.1 – O Conceito Da Qualidade 33
3.2.2 – O Histórico da Gestão Da Qualidade 35
3.2.2.1 – A Era Da Inspeção 35
3.2.2.2 – A Era Do Controle Estatístico 36
3.2.2.2.1 – A Influência Da Segunda Guerra Mundial 36
3.2.2.2.2 – Departamento De Controle De Qualidade 37
3.2.2.2.3 - A prosperidade e a Diminuição No Controle Da Qualidade 38
3.2.2.3 – A Era Da Qualidade Total 39
3.2.3 – Qualidade Na Administração Pública 41
3.2.3.1 - Programas De Qualidade Na Administração Pública Federal 42
3.3 – A Excelência em Serviços Públicos 45
3.3.1 – A Fundação Nacional Da Qualidade 46
Conclusão 47
Bibliografia Consultada 48
Índice 49
