Pesquisa Global sobre Gestão
de Talentos e Recompensas
Sumário Executivo
Visão geral
A Pesquisa Global sobre Gestão de Talentos e Recompensas 2014 oferece uma visão aprofundada das práticas e preocupações de organizações em todo o mundo. O estudo capta os pontos de vista de mais de 1.600 empresas sobre questões relacionadas à atração, retenção e engajamento, essenciais ao desenvolvimento de um acordo de trabalho e de uma estratégia de recompensa total eficazes.
Este relatório apresenta dados sobre os crescentes desafios encontrados pelas organizações no que se refere à atração e retenção de empregados, e destaca a importância de se ter um acordo de trabalho bem-estruturado. Além disso, exploramos a divergência entre as visões dos empregados e dos empregadores em relação ao que seria necessário para atrair e reter uma força de trabalho produtiva, identificando as áreas que as organizações devem priorizar para suprir essa lacuna.
A mobilidade de talentos cria desafios
de atração e retenção
As organizações se deparam atualmente com um mercado de trabalho mais fluido do que no passado. Globalmente, quase metade dos empregadores (48%) indicam aumentos no número de contratações em relação ao ano passado. Em 15% das empresas entrevistadas, o número de contratações aumentou significativamente. Além disso, mais de um terço (35%) afirma que o turnover vem crescendo. Nossa pesquisa mostra que as empresas vêm encontrando dificuldades na atração e retenção de talentos-chave, inclusive de empregados com alto nível de desempenho e com alto potencial. Quase dois em cada três participantes da pesquisa encontram problemas na atração de empregados com alto desempenho (65%) e com alto potencial (64%),
índices mais altos do que os obtidos há dois anos. Do mesmo modo, mais da metade enfrenta desafios na retenção de empregados com alto potencial (56%) e de empregados com alto desempenho (54%). Não é de se estranhar que as empresas não tenham recebido notas altas dos seus empregados no quesito capacidade de atrair e reter talentos. Em nosso Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014, uma pesquisa com mais de 32.000 empregados em todo o mundo, menos de metade dos participantes afirma que suas empresas fazem um bom trabalho de atração e retenção dos talentos certos. Apenas 46% afirmaram que suas organizações contratam empregados altamente qualificados, enquanto 42% declararam que seus empregadores cumprem bem a tarefa de reter os empregados mais críticos.
Entretanto, para alcançar seus objetivos de negócios, as organizações precisam atrair e reter talentos críticos e garantir que seus empregados estejam altamente engajados, o que, por sua vez, ajudará a aumentar a produtividade. Para promover o engajamento sustentável, as empresas precisam desenvolver o acordo de trabalho adequado. Isto é, precisam oferecer e entregar uma proposta formalmente comunicada, customizada para segmentos diferentes da força de trabalho e que diferencie a organização de seus concorrentes.
“Nossa pesquisa mostra que as empresas vêm
encontrando dificuldades na atração e retenção de
talentos-chave, inclusive de empregados com alto
nível de desempenho e de alto potencial.”
A importância do acordo de trabalho formal
Nossos resultados mostram que há muito a ganhar quando se tem o acordo de trabalho adequado. Organizações com um acordo de trabalho bem-estruturado (formalmente comunicado, bem executado, customizado para segmentos diferentes de empregados e diferenciado dos acordos da concorrência) são mais eficazes do que as organizações que oferecem um acordo tático (que não é expresso formalmente e não possui uma estratégia integrada de gestão de talentos e recompensas). Especificamente, empresas com um acordo bem-estruturado são três vezes mais propensas a afirmar que seus empregados são altamente
engajados e 1,5 mais suscetíveis a relatar desempenho financeiro significativamente mais alto do que seus pares (Figura 1).
Empresas com um acordo de trabalho bem-estruturado encontram menos dificuldades para atrair e reter empregados do que empresas que possuem um acordo de trabalho tático. Os maiores efeitos de um acordo de trabalho bem-estruturado podem ser vistos nos países em desenvolvimento, onde há pouca oferta de trabalhadores em geral e, especificamente, de trabalhadores com habilidades críticas.
Quando se trata de empregados com habilidades críticas que exercem impacto direto sobre os objetivos estratégicos e os resultados do negócio, qualquer redução nos riscos relativos à retenção e ao turnover é valiosa. Nos países em desenvolvimento, 74% das organizações com um acordo de trabalho tático vêm encontrando dificuldades na retenção de
Figura 1. Empresas com um acordo de trabalho bem-estruturado apresentam desempenho melhor do que empresas sem acordo formalmente expresso.
Desempenho financeiro forte representa a porcentagem de organizações com desempenho financeiro substancialmente melhor do que empresas do mesmo setor no ano passado. Engajamento sustentável alto representa a porcentagem de organizações que afirmam que seus empregados são altamente engajados.
Grupos de acordos de trabalho
Desempenho Financeiro Engajamento Sustentável Geral Países desenvolvidos Países em desenvolvimento Países desenvolvidos Países em desenvolvimento Desempenho Financeiro Engajamento Sustentável Bem-estruturado* 25,9% 16,2% 20,0% 28,2% 20,1% 24,8% Tático** 15,5% 9,4% 6,9% 8,2% 13,0% 7,4%
Proporção entre bem-estruturado
e tático 1,7 1,7 2,9 3,4 1,5 3,3
* Organizações com um acordo de trabalho formalmente comunicado, bem executado, customizado para segmentos diferentes de empregados e diferenciado dos acordos da
concorrência.
** Organizações sem acordo de trabalho formalmente comunicado e estratégia de recompensa total associada.
empregados com habilidades críticas, comparado com 58% de organizações com acordos trabalho bem-estruturado, uma diferença de 22%. Nos países desenvolvidos, esses números caem para 42% e 36%, respectivamente, uma diferença de 14% (Figura 2). Um acordo de trabalho bem-estruturado é ainda mais importante para as organizações que precisam atrair empregados com as habilidades críticas para substituir aqueles que optam por deixar a empresa, ou complementar os quadros de pessoal com empregados que possuam as mesmas habilidades críticas daqueles que permanecem na empresa.
Acordo de
trabalho tático Acordo de trabalhobem-estruturado
Dificuldade para
reter
talentos com habilidades críticas
Países em desenvolvimento Países desenvolvidos
74%
das organizações enfrentamdificuldades.
58%
organizaçõesdas enfrentam dificuldades.22%
de diferença14%
de diferença Acordo detrabalho tático Acordo de trabalhobem-estruturado
42%
das organizações enfrentam dificuldades.36%
das organizações enfrentam dificuldades.Figura 2. Organizações com acordos bem-estruturados apresentam menor dificuldade para reter talentos com habilidades críticas
Nos países em desenvolvimento, 79% das organizações com um acordo de trabalho tático vêm encontrando dificuldades para atrair empregados com habilidades críticas, comparado com 66% das organizações com acordos de trabalho bem-estruturados. Em economias desenvolvidas, esses números caem para 63% e 56%, respectivamente. As organizações instaladas nos países em desenvolvimento, que possuem um acordo de trabalho bem-estruturado, apresentam não apenas vantagens competitivas em relação a organizações com acordo tático em seus mercados, mas encontram-se praticamente no mesmo nível das organizações instaladas em países desenvolvidos no que tange à sua capacidade de atrair empregados com habilidades críticas.
No entanto, ter um acordo de trabalho bem-estruturado e diferenciado ainda parece um objetivo inalcançável para a maioria das organizações. Somente 45% dos empregados em todo o mundo afirmam que sua empresa realmente cumpre sua parte do acordo de trabalho. Menos de um terço (32%) das empresas relatam ter um acordo de trabalho formalmente comunicado, e apenas 25% consideram que sua organização vem cumprindo bem sua parte do acordo de trabalho nos últimos três anos. Esses dados sugerem que falta a muitas organizações uma boa compreensão do que é necessário para obter e manter empregados em 2014.
“Os empregadores nem sempre
enxergam as recompensas mais
valorizadas pelos empregados, o
que dificulta o desenvolvimento
de um acordo de trabalho
eficaz.”
Divergências críticas entre empregadores
e empregados
Do ponto de vista dos empregados, os fatores de atração e retenção vêm mantendo-se relativamente estáveis nos últimos dois anos, com o salário base e a progressão na carreira ainda nos primeiros lugares. Entretanto, os empregadores nem sempre entendem quais recompensas são mais valorizadas pelos empregados, o que dificulta o desenvolvimento de um acordo empregatício eficaz.
Ainda que seja animador o fato de empresas e empregados concordarem a respeito de seis dos sete principais fatores de atração, as empresas subestimam o valor da estabilidade no emprego. Para os empregados, a estabilidade é o segundo motivo mais citado para entrar em uma organização, mas para as empresas ela está em sétimo lugar (Figura 3). Quando se trata da retenção de empregados, as empresas reconhecem a importância de um salário base justo e competitivo e das oportunidades de crescimento na carreira. Mas, novamente, subestimam a importância da estabilidade no emprego, e não a inclui na lista de fatores-chave de retenção (Figura 4).
Figura 3. Principais fatores de atração — visão do empregador x visão do empregado
Visão do empregador — Pesquisa sobre Gestão de Talentos e Recompensas
Visão do empregado — Estudo Global sobre a Força de Trabalho 1 Oportunidades para progredir na carreira Salário base
2 Salário base Estabilidade no emprego
3 Trabalho desafiador Oportunidades para progredir na carreira 4 Reputação da empresa como uma boa
empregadora
Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento
5 Missão/Visão/Valores da organização Trabalho desafiador 6 Oportunidades de aprendizado e
desenvolvimento
Reputação da empresa como uma boa empregadora
7 Estabilidade no emprego Férias/folgas remuneradas
Figura 4. Principais fatores de retenção — visão do empregador x visão do empregado
Visão do empregador — Pesquisa sobre Gestão de Talentos e Recompensas
Visão do empregado — Estudo Global sobre a Força de Trabalho
1 Salário base Salário base
2 Oportunidades para progredir na carreira Oportunidades para progredir na carreira 3 Relacionamento com supervisor/gerente Confiança na alta liderança
4 Gerenciar/limitar o stress ligado ao trabalho Estabilidade no emprego 5 Oportunidades de aprendizado e
desenvolvimento Distância da residência
empregados com desempenho na média e mais de cinco vezes maior do que aqueles que atingiram as expectativas apenas parcialmente. Em 2014, essas duas proporções estão substancialmente menores (Figura 5).
Muitas empresas também estão deixando de diferenciar seus programas anuais de incentivos mais comuns. Nos 31 mercados participantes na pesquisa deste ano, o “funding” médio declarado é de 90%. Há uma necessidade evidente de as empresas otimizarem o “funding” de curto prazo, porém menos de metade dos empregadores diferencia seus programas substancialmente. Na verdade, do mesmo modo que no caso dos aumentos por mérito, houve uma redução na diferenciação em comparação a 2012. Houve redução nos bônus para empregados que excederam ou excederam significativamente às expectativas comparados aos bônus pagos àqueles com desempenho médio, enquanto os pagamentos feitos aos que cumpriram apenas parcialmente as expectativas sofreram aumento (Figura 6). As organizações também deixam a desejar quando
subestimam o papel desempenhado pela liderança sênior na retenção de empregados. Enquanto os empregados citam a confiança na liderança sênior como uma das três principais razões para permanecem na empresa, os empregadores nem a incluem na lista dos sete principais motivos. Esse resultado é preocupante, já que a liderança também é o principal fator de engajamento sustentável.
As prioridades certas selam o acordo
Nossas pesquisas indicam que para ter sucesso na atração, retenção e engajamento de uma força de trabalho produtiva, as empresas precisam priorizar os seguintes fatores: salário base competitivo, oportunidades de crescimento na carreira, líderes e gerentes eficazes, e estabilidade no emprego. As empresas podem começar lidando com os desafios e pontos fracos em cada uma dessas áreas.
Salário base, incentivos anuais e diferenciação
na remuneração por desempenho
Muitos empregados informam que entendem como o salário base é determinado, mas apenas 53% das empresas participantes afirmam que os empregados compreendem como isso é feito. Esse número é mais alto entre empresas que segmentam e diferenciam seu acordo de trabalho, mas certamente há o que melhorar.
• A comunicação exerce uma função-chave em ajudar os empregados a entender o posicionamento competitivo de seu salário base. Apesar disso, apenas 52% dos empregados declaram que suas empresas realizam um bom trabalho ao explicar seus programas de remuneração.
• O papel do gerente é primordial na comunicação e execução dos programas de salário base e no processo de gestão do desempenho. Os gerentes precisam explicar como as metas de cada empregado são associadas aos objetivos estratégicos e como sua remuneração é vinculada não somente ao desempenho individual, mas também ao desempenho da unidade de trabalho e da empresa como um todo.
• Algumas organizações, simplesmente, não têm uma história convincente e persuasiva para comunicar, porque não diferenciam suficientemente as recompensas para aqueles que apresentam melhor desempenho. Em termos de aumentos salariais por mérito, as organizações típicas estão diferenciando menos com base no desempenho individual do que observamos em anos anteriores. Em 2010, os empregados com os níveis de desempenho mais altos recebiam aumentos por mérito duas vezes maiores do que os recebidos por
0% 40% 80% 120% 160% 200%
Empregados que apresentaram desempenho bem acima das expectativas (por exemplo, os 10% com melhor desempenho)
Empregados que apresentaram desempenho acima das expectativas Empregados que corresponderam às expectativas
Empregados que corresponderam parcialmente às expectativas Empregados que não corresponderam às expectativas 0 0 47 47 100 100 135 135 181 181
Figura 5. Proporções de aumentos salariais por mérito em relação ao atingimento das expectativas em 2014
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
Empregados que apresentaram desempenho bem acima das expectativas (por exemplo, os 10% com melhor desempenho)
Empregados que apresentaram desempenho acima das expectativas Empregados que corresponderam às expectativas
Empregados que corresponderam parcialmente às expectativas Empregados que não corresponderam às expectativas 0 0 57 57 100 100 116 116 133 133
Figura 6. Pagamentos de incentivos de curto prazo em relação ao atingimento das expectativas
suas organizações para avançar na carreira. E 72% daqueles empregados que estão “com um pé fora”, isto é, aqueles que preferem não permanecer em sua organização atual e pretendem deixá-la nos próximos dois anos, concordam com esta afirmação.
Porque as empresas estão falhando?
• A arquitetura de cargos e as trilhas de carreira não são bem definidas. Menos de metade dos empregadores (48%) declaram que suas organizações têm arquiteturas e níveis de carreira • A tecnologia não é alavancada de modo eficaz para
propiciar a gestão de carreira. Dois terços (67%) dos participantes declaram que suas organizações utilizam tecnologia de modo eficaz para fornecer oportunidades de aprendizado e desenvolvimento. Entretanto, menos de metade (45%) afirma que suas organizações utilizam tecnologia de modo eficaz para realizar programas que ajudem os empregados a progredir em suas carreiras. • Os gerentes não são bem preparados para lidar
com aspectos-chave do gerenciamento de carreira. Apenas 33% dos empregadores dizem que seus gerentes são eficazes na condução de discussões de desenvolvimento de carreira como parte do processo de gestão de desempenho.
• A maioria das organizações não sabe se seus programas de gerenciamento de carreira estão funcionando. Um número muito baixo de participantes (27%) afirma que suas organizações monitoram a eficácia de seus programas de gerenciamento de carreira.
Essa situação leva muitos empregados a concluir que estão por conta própria quando se trata do gerenciamento de suas carreiras. Quase a metade deles (48%) acredita que sua organização deseja que assumam a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas carreiras, enquanto a maioria das empresas (57%) afirma que os gerentes e empregados devem dividir tal responsabilidade.
Estamos perdendo uma oportunidade não apenas de reconhecer aqueles com melhor desempenho e melhorar o acordo de trabalho nesse segmento-chave da força de trabalho, mas também de criar incentivos para aumentar a produtividade de toda a força de trabalho.
Para conseguir diferenciar a remuneração por desempenho e os prêmios dos programas anuais de incentivo, as empresas precisam:
• Da infraestrutura certa — arquitetura de cargos, nivelamento de cargos e mapeamento de competências que, combinados, constituem a base do desenho e realização dos programas de recompensas, a começar pelo salário base e os incentivos anuais;
• De um processo de gestão do desempenho que vincule as metas da empresa às prioridades estratégicas da unidade de negócios e aumentos de salário base, e os prêmios de incentivo ao alcance de metas e competências;
• De gerentes com habilidade para comunicar como são tomadas as decisões relativas a salário base e incentivos — vincular os programas de recompensas a uma estrutura de cargos comum facilita a determinação e comunicação dessas decisões relacionados à remuneração.
Gerenciamento e desenvolvimento de carreiras
As oportunidades de crescimento na carreira são um importante fator de atração e retenção em todas as partes do mundo. Empregados com alto potencial afirmam que este é um dos principais motivos (o segundo) para entrarem em uma empresa. As oportunidades de carreira parecem estar melhorando. Entre as empresas participantes, 35% declaram que, em comparação aos últimos 12 meses, as oportunidades de crescimento na carreira melhoraram para a maioria dos empregados, enquanto apenas 9% afirmam que pioraram. Apesar dessas melhorias, as organizações ainda estão errando o alvo: menos de metade das organizações (49%) declaram ser eficazes na oferta de oportunidades tradicionais de crescimento de carreira para seus empregados. Uma porcentagem ainda mais baixa (38%) afirma ser eficaz na oferta de oportunidades de carreira para além dos conceitos tradicionais.
Muitos empregados sentem-se estagnados em seus cargos atuais: 41% dos empregados em geral declaram que teriam que deixar sua organização para avançar para um cargo de nível mais alto. Quase 40% dos profissionais identificados por suas empresas como de alto potencial afirmam que teriam que deixar
“As organizações ainda estão errando o alvo: menos
de metade (49%) das organizações declaram ser
eficazes na oferta de oportunidades tradicionais de
crescimento de carreira para seus empregados.”
• Ampliar a experiência entre futuros líderes, estimulando o compartilhamento de talentos entre equipes;
• Promover experiência internacional para líderes através de programas de mobilidade de talentos. Um programa eficaz de desenvolvimento de liderança pode gerar vantagens competitivas, ajudando a empresa a reter e engajar empregados-chave ao desenvolver suas competências de liderança. Essa é uma maneira pela qual as organizações podem obter melhor retorno sobre seus investimentos em talentos. É claro que essas são soluções gerais. Cabe a cada organização colocar em prática estas recomendações para desenvolver competências de liderança
específicas, necessárias à sua estratégia de negócios.
Estabilidade no emprego
Muitos empregados ainda buscam a estabilidade no emprego. Mesmo entre os empregados com alto potencial — que, presume-se, não precisariam ter essa preocupação — a estabilidade no emprego é um dos principais motivos para juntar-se a ou deixar uma organização. Ao subestimar o valor da estabilidade para os empregados, as empresas estão perdendo uma oportunidade para engajar talentos-chave. Para as empresas, o desafio é: como responder a essa necessidade dos empregados sem prometer estabilidade no sentido tradicional (emprego vitalício)? Pode-se começar por oferecer um ambiente que promova o foco no longo prazo. Por exemplo, as empresas podem oferecer programas de desenvolvimento de habilidades e gerenciamento de carreira que aumentem a produtividade e o valor dos empregados em cargos presentes e futuros, seja em sua organização atual ou em uma nova empresa. Outra alavanca que pode ser usada pelas empresas é possibilitar que seus empregados entendam como eles contribuem para o sucesso da organização através da comunicação eficaz das estratégias e objetivos de negócios, gerando confiança no futuro da organização através de líderes e gerentes eficazes e ouvindo seus empregados: pedir suas opiniões e agir com base em suas sugestões. Para aprimorar os programas de gerenciamento de
carreira, as empresas podem realizar as seguintes ações:
• Garantir que sua arquitetura de cargos e mapas de carreira não apenas reflitam as estratégias de negócios e de RH, mas também forneçam uma estrutura para a comunicação com os empregados; • Treinar os gerentes para identificar e comunicar
oportunidades de carreira adaptadas às habilidades e experiência de cada empregado;
• Usar a tecnologia para aprimorar as ferramentas e recursos de gerenciamento de carreira;
• Acompanhar e mensurar a eficácia dos programas de gerenciamento de carreira.
Liderança
Apesar de os empregados afirmarem que a confiança na liderança sênior é um fator-chave de retenção e que a liderança é o principal fator de engajamento sustentável, somente 62% das empresas possuem um programa formal de desenvolvimento de liderança implementado. Esses programas são mais comuns em organizações globais (74%). Entretanto, apenas 39% dos empregados concordam que a alta liderança de sua organização está fazendo um bom trabalho, ou muito bom, no desenvolvimento de futuros líderes. Para desenvolver líderes eficazes e gerenciar o pipeline de talentos, as organizações devem formalizar seus processos de desenvolvimento de liderança e garantir que os objetivos de seus programas de liderança estejam alinhados à sua estratégia de negócios. Por exemplo, para uma organização que adota uma estratégia de inovação, pode ser uma boa ideia desenvolver líderes que promovam a criatividade e a tomada de riscos.
Além disso, empresas que desejam aprimorar suas iniciativas de liderança devem colocar em prática as seguintes ações:
• Desenvolver e implementar um modelo de liderança que incorpore competências desejadas para apoiar a estratégia de negócios;
• Vincular a arquitetura de cargos às competências necessárias;
• Integrar o desenvolvimento da liderança a todos os programas de gestão de talentos (ex.: planejamento de sucessão, gestão de desempenho e gestão de carreira);
“Ao subestimar o valor da estabilidade para os
empregados, as empresas estão perdendo uma
oportunidade para engajar talentos-chave.”
A comunicação com o gerente imediato também exerce um papel importante. As discussões sobre desempenho podem ser usadas para fornecer feedback aos empregados, ajudando-os a verem como são e serão valorizados hoje e no futuro. Além disso, as organizações podem oferecer recompensas que supram necessidades atuais dos empregados e gerem valor e oportunidades para o futuro. Em resumo, as organizações que estabelecem as prioridades certas baseadas no que os empregados valorizam,
“As organizações podem oferecer recompensas
que supram necessidades atuais dos empregados e
gerem valor e oportunidades para o futuro.”
Principais resultados da Pesquisa Global
sobre Gestão de Talentos e Recompensas
2014
• Os fatores-chave de atração e retenção permaneceram relativamente estáveis nos últimos dois anos e continuam a refletir o básico — salário base, oportunidades de crescimento na carreira e estabilidade no emprego.
• As visões divergentes entre empregados e empregadores sobre o que é necessário para atrair e, especialmente, reter talentos permanecem em 2014.
• Dada a importância da remuneração competitiva e os recursos limitados para recompensas, é imperativo que as empresas diferenciem melhor tanto os aumentos no salário base como os incentivos de curto prazo.
• As baixas notas dadas pelos empregados a suas empresas na área de oportunidades de crescimento na carreira — um dos principais fatores de atração e retenção — mostram que as empresas devem redobrar seus esforços para oferecer um programa eficaz de gestão de carreira.
• Para cultivar a confiança na alta liderança, impulsionando a retenção e o engajamento sustentável, as organizações devem instituir programas formais de desenvolvimento de liderança alinhados à sua estratégia de negócios, além de adotar outras medidas para aprimorar a eficácia da liderança.
• Um acordo de trabalho alinhado às prioridades estratégicas da empresa é essencial para atrair, reter e engajar empregados em geral e, em especial, os talentos-chave.
Salário base
Estabilidade no emprego
Opor
tunidades de
cr
escimento na car
reira
podem contribuir, significativamente, para fornecer aos empregados maior sensação de controle sobre suas carreiras, aumentando, assim, sua percepção de segurança e estabilidade.
Sobre a Towers Watson
A Towers Watson é uma empresa global líder em serviços profissionais que auxilia as organizações a melhorar seu desempenho através do gerenciamento efetivo de pessoas, riscos e finanças. Com mais de 14.000 colaboradores ao redor do mundo, oferece consultoria, tecnologia e soluções para questões de negócios nas áreas de benefícios, gestão de talentos, recompensas, e gerenciamento de risco e capital.
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Sobre a pesquisa
A Pesquisa Global sobre Gestão de Talentos e Recompensas da Towers Watson foi realizada entre abril e junho de 2014, e contou com a participação de 1.637 empresas em todo o mundo, que atuam em uma grande variedade de segmentos da economia e regiões geográficas.
O Estudo Global sobre a Força de Trabalho obteve a participação de mais de 32 mil empregados selecionados a partir de amostras que representam
as populações de empregados que trabalham em período integral para grandes e médias organizações de diversos setores econômicos em 26 mercados em todo o mundo. A coleta de dados foi conduzida de forma online durante os meses de abril e maio de 2014.
Para mais informações, visite:
http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/ Survey-Research-Results/2014/07/balancing-employer-and-employee-priorities América do Norte GWS TM&R Canadá U U E.U.A. U U
América Latina GWS TM&R
Argentina U
Brasil U U
Chile U
México U U
Europa, Oriente
Médio e África GWS TM&R
Alemanha U U Bélgica U U Espanha U U França U U Holanda U U Irlanda U U Itália U U Reino Unido U U Rússia U Suécia U Suíça U U Turquia U U União dos Emirados Árabes U U
Ásia Pacífico GWS TM&R
Austrália U U China U U Cingapura U U Coréia U U Filipinas U U Hong Kong U U Índia U U Indonésia U U Japão U U Malásia U U Tailândia U Taiwan U U
Resultados finais de participação
Pesquisa Global sobre a Força de Trabalho 2014: mais de 32 mil respostas em 26 mercados
