A CULTURA COME A ESTRATÉGIA NO CAFÉ DA MANHÃ: IMPACTO NA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE

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A CULTURA COME A ESTRATÉGIA

NO CAFÉ DA MANHÃ:

IMPACTO NA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE

D a r c i P r a d o & R e n a t a K a l i d

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APRESENTAÇÃO: NOSSA EXPERIÊNCIA

PESQUISA DE MATURIDADE Desde 2005 CENTENAS DE INFORMAÇÕES Global:

27 países

Diversificada:

50 segmentos

Bem estruturada:

800 consultores

Soluções específicas

Setor público

Setor Privado

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“Gasta-se 7 anos para se atingir o patamar da excelência” – Harold Kerzner *

NOSSO INTERESSE: A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE EM GP

* Fonte: Revista MundoPM Fevereiro 2006

1

2

3

4 ₅

AD-HOC

INICIADO

(Iniciativas

Isoladas)

PADRONIZADO

_GERENCIADO

_OTIMIZADO

POR QUE TANTAS ORGANIZAÇÕES NÃO CONSEGUEM?

** Fonte: Pesquisa Maturidade Brasil

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Onde está o problema?

POR QUE TANTAS ORGANIZAÇÕES NÃO CONSEGUEM?

* Fonte: Revista MundoPM Fevereiro 2006

1

2

3

4 ₅

AD-HOC

INICIADO

(Iniciativas

Isoladas)

PADRONIZADO

_GERENCIADO

OTIMIZADO

CHEGAR AOS NÍVEIS 3 OU 4 É MAIS DIFÍCIL DO QUE IMAGINADO **

O QUE MAIS ESTÁ POR TRAZ DISSO?

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Agenda

1. Introdução

2. Lições aprendidas com 12 anos de Pesquisa de Maturidade no Brasil 3. A receita para a evolução

4. As dificuldades

5. Resistência à mudança: mais profunda que esperada 6. Cultura e impacto no G.P.

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Agenda

1. Introdução

4. As dificuldades

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O QUE IMPACTA A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE

COMEÇAMOS A PERCEBER QUE O ASPECTO “

CULTURA

” DEVE

MERECER UMA MAIOR ATENÇÃO.

EXISTEM MUITAS CAUSAS QUE IMPACTAM NEGATIVAMENTE A

EVOLUÇÃO DA MATURIDADE.

TEMOS OBSERVADO INCLUSIVE SITUAÇÕES COM OCORRÊNCIA DE

RETROCESSO.

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Em outras áreas das organizações, o tratamento do

aspecto cultura vem sendo visto como muito

necessário para solucionar problemas relativos a

gestão e muita coisa tem sido feita.

POR QUE ESTA ABORDAGEM É IMPORTANTE

Tradicionalmente os profissionais de GP, apesar

de perceber a importância ao aspecto “cultura”,

pouco têm feito para melhor abordar o assunto,

além das ferramentas disponíveis.

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Agenda

1. Introdução

4. As dificuldades

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2-A

O MODELO DE MATURIDADE

(setorial)

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O MODELO DE MATURIDADE PRADO-MMGP (SETORIAL)

Critérios usados na concepção

• Refletir o uso das Boas Práticas de Gestão

• Relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos

com sucesso.

• Simplicidade (40 questões)

• Abordar todo o ciclo de criação do bem, envolvendo processos finalísticos e de suporte Business Case IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) Uso Idéia/ oportunidade OK ? P LA N E JA M E N TO E S TR A TÉ G IC O G E R E N C IA M E N T O D O P R O JE TO SUPRIMENTOS T.I. JURÍDICO COMERCIAL ENGENHARIA Etc.

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NÍVEIS E DIMENSÕES

1. Ad-hoc (Desconhecido) 2. Conhecido (Iniciado) 3. Padronizado 4. Gerenciado 5. Otimizado NÍVEIS

1. Competência em Gerenciamento de Projetos 2. Competência Contextual

3. Competência Comportamental 4. Uso de Metodologia

5. Informatização

6. Uso de Estrutura Organizacional adequada 7. Alinhamento Estratégico

DIMENSÕES

Modelo SW-CMM

Carnegie Mellon University

GP

A L INH A M E NT O E S T RA T É G ICO M E T O DOL O G IA INF O RM A T IZ A ÇÃ O Competência Comportamental ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual

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A EVOLUÇÃO

Conforme se avança nos níveis, maior o sucesso

1 AD-HOC (DESCONHECIDO) 3 PADRONIZADO 4 GERENCIADO 5 OTIMIZADO 2 INICIADO (CONHECIDO) GP A L INH A M E NT O E S T RA T É G ICO M E T O DOL O G IA INF O RM A T IZ A ÇÃ O Competência Comportamental ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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2-B

ALGUNS RESULTADOS DA

PESQUISA DE 2014

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13% das organizações participantes podem ser consideradas “maduras”.

DISTRIBUIÇÃO NO BRASIL

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Quanto maior a maturidade, maior o sucesso

SUCESSO

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Quanto maior a maturidade:

* Maior o sucesso * Menor o atraso

* Menor o estouro de custos

* Maior a execução do escopo previsto

* Maior a percepção da importância do assunto pela alta administração

OUTROS INDICADORES

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CONCLUSÃO

O negócio é evoluir ...

(19)

Agenda

1. Introdução

4. As dificuldades

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A RECEITA PARA A EVOLUÇÃO

Business Case IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) Uso Idéia/ oportunidade OK ? P LA N E JA M E N TO E S TR A TÉ G IC O G E R E N C IA M E N T O D O P R O JE TO SUPRIMENTOS T.I. JURÍDICO COMERCIAL ENGENHARIA Etc.

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A RECEITA PARA A EVOLUÇÃO (cont.)

Apoio e envolvimento da Administração Superior

“Gente boa”

Treinamento

• Disciplina

• Persistência

• Transparência

• Engajamento

Encerramento Iniciação

A P

C D

Estrutura Organizacional

Processos

Ferramentas

Governança

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A RECEITA PARA A EVOLUÇÃO (cont.)

Adotar uma estratégia para a evolução, estabelecer e executar um Plano de Crescimento

1 AD-HOC (Desconhecido) 3 PADRONIZADO 4 GERENCIADO 5 OTIMIZADO 2 INIICIADO GP A L INH A M E NT O E S T RA T É G ICO M E T O DOL O G IA INF O RM A T IZ A ÇÃ O Competência Comportamental ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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SIGNIFICADO DO NÍVEL 3: PADRONIZADO

O NÍVEL 3 IMPLICA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ADEQUADA PLATAFORMA DE GP Em funcionamento convincente há pelo menos 1 ano.

GP

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SIGNIFICADO DO NÍVEL 4: GERENCIADO

O NÍVEL 4 IMPLICA EM QUE “AS COISAS FUNCIONAM” CAUSAS DE ANOMALIAS ELIMINADAS OU MITIGADAS

EM FUNCIONAMENTO CONVINCENTE HÁ PELO MENOS 2 ANOS

GP

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Agenda

1. Introdução

4. As dificuldades

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Evoluir para os níveis 3 e 4 tem se mostrado mais difícil do que imaginado. Entre 2005 e 2014 poucas organizações conseguiram superar as dificuldades

O INESPERADO

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A IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO

IMPACTO NA PERFORMANCE DOS PROJETOS IMPACTO NA OBTENÇÃO DOS BENEFÍCIO

“50% dos PMOs

fecha em 3 anos”.

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AS DIFICULDADES PARA A EVOLUÇÃO DO G.P.

MUITAS DAS CAUSAS DAS DIFICULDADES APONTAM PARA FRAGILIDADES GERENCIÁVEIS:

• Da Estrutura Organizacional • Dos processos

• Das ferramentas

• Das competências (gestão, técnica e contextual)

TODAS ESTAS CAUSAS SÃO ORIGINÁRIAS NO

AMBIENTE DOS

PROJETOS PODEM SER CORRIGIDAS PELOS

ENVOLVIDOS.

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ENTÃO SURGE

UMA CONSTATAÇÃO INESPERADA:

“RESISTÊNCIA OCULTA”

(32)

Agenda

1. Introdução

4. As Dificuldades

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DIFICULDADES PARA CONSOLIDAR GOVERNANÇA

• REUNIÕES – “muita burocracia” • Atraso para as reuniões

• Cancelamento de reuniões

RESISTÊNCIA À MUDANÇA: O QUE SE PERCEBE

DIFICULDADES PARA CONSOLIDAR PROCESSOS:

• PLANO DO PROJETO – “muita burocracia” • CONTROLE (BASELINE) - “Camisa de força”

DEPOIMENTOS OBTIDOS NOS PMOs

ÁREAS “INTOCÁVEIS”

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RAM CHARAN

“EXECUÇÃO É O PONTO FRACO DAS ORGANIZAÇÕES”

RAM CHARAN

“Menos de 10% das estratégias formuladas são implementadas eficazmente”.

“Na maioria dos casos de fracasso – nós estimamos 70% - o problema de fato não foi uma má estratégia: foi uma má implementação”.

Why CEOs fail - Ram Charan - Fortune magazine (junho 1999)

CAUSAS

• Escolha de lideres inadequados para os projetos

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O QUE MAIS ESTÁ POR TRÁS DE TUDO ISSO ??????

UM OLHAR “FORA DA CAIXA” PERMITE LEVANTAR A SUSPEITA DE QUE,

EVENTUALMENTE PODE ESTAR OCORRENDO UM CHOQUE ENTRE AS

NOVAS PRÁTICAS E A VERDADEIRA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

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Agenda

1. Introdução

4. As dificuldades

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O QUE É

CULTURA?

“A cultura de uma organização - ou

qualquer grupo de pessoas - é um

reflexo dos valores, crenças e

comportamentos dos líderes do

grupo”.

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POR QUE

CULTURA É

IMPORTANTE?

“A cultura de uma organização muitas

vezes é a causa de complicados

problemas ligados a pessoas, tais

como motivação, moral, absenteísmo,

turn-over, injúrias e ações na justiça”.

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POR QUE

CULTURA É

IMPORTANTE?

“A CULTURA COME A

ESTRATÉGIA NO ALMOÇO”.

Peter Drucker

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Os aspectos abaixo podem influenciar a cultura das organizações.

ALGUNS ASPECTOS DA CULTURA BRASILEIRA

• DISTÂNCIA E CONCENTRAÇÃO DE PODER • FLEXIBILIDADE • PATERNALISMO • LEALDADE PESSOAL • PERSONALISMO • IMPUNIDADE • CONFLITOS EVITADOS • POSTURA DE EXPECTADOR • FORMALISMO • AMBIGUIDADE

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A verdadeira cultura

de uma organização

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O MODELO SCHEIN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Regras de vestimenta, arquitetura, móveis,

linguagem, comportamentos

A cultura de uma organização não se apresenta por inteira a um primeiro olhar.

Comportamentos

profundamente enraizados, assumidos, geralmente inconscientes, mas que constituem a essência da cultura.

ARTEFATOS

CRENCAS E VALORES EXPOSTOS

SUPOSIÇÕES BÁSICAS

Missão, Visão e Valores Estratégias e metas

Fonte: Scchein, E. “Cultura Organizacional”

Medo de sair da “zona de conforto” da sua área

Luta pelo poder Disputa de egos Paternalismo

“A questão mais central

para os líderes é

compreender os níveis

mais profundos de uma

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O MODELO SCHEIN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Muitas vezes se observa discrepância entre os valores e os comportamentos com forte impacto nos indicadores de resultados.

ARTEFATOS

CRENCAS E VALORES EXPOSTOS

SUPOSIÇÕES BÁSICAS

Fonte: Scchein, E. “Cultura Organizacional”

Crítica ou boicote de ideias Protelamento de decisões

Atraso para reuniões Ausência de reuniões

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Agenda

1. Introdução

4. As Dificuldades

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As seguintes Áreas de Conhecimento do PMBOK

nos auxiliam a minimizar eventuais efeitos maléficos da cultura:

O PMBOK

• GESTÃO DE STAKEHOLDERS (partes envolvidas /

partes interessadas)

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Os aspectos abaixo podem minimizar eventuais efeitos maléficos da cultura

e estão na alçada de profissionais de gerenciamento de projetos:

CONVIVENDO COM OS EFEITOS DA CULTURA

• PARCERIA COM ALTA ADMINISTRAÇÃO • AJUDE SEU SPONSOR A TE AJUDAR. • GESTÃO DE MUDANÇAS

• GESTÃO DE BENEFÍCIOS • TREINAMENTO

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O QUE DIZ

VICENTE

FALCONI?

“ ENTUSIASMO

VEM COM

RESULTADOS”.

Fonte: Palestra Vicente Falconi – Fórum A Revulução do Novo Grupo Abril – 21-Março Disponível no YouTube

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