Gestão de Pessoas para a Câmara dos Deputados

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Gestão de Pessoas para a

Câmara dos Deputados

Prof. Carlos Xavier

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O curso

Conteúdo: Gestão de Pessoas

Material:

Slides + listas de questões

Centenas de questões anteriores: CESPE.

Orientações com base em discursivas anteriores Orientações com base em discursivas anteriores

do Cespe.

Dúvidas: as dúvidas sobre a teoria deverão

ser tiradas no decorrer da aula.

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O curso

• Exercícios: várias listas para você fazer em

casa.

• Foco: alguns assuntos geram dúvidas que vão

além do que é cobrado em concurso,

entrando na vida pessoal e profissional de

cada um... Vamos tomar cuidado!

• Ar-condicionado: alguns lugares da sala são

mais frios do que outros! Busque se

programar para chegar cedo ou levar algum

casaco, conforme sinta mais frio ou calor!

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Gestão de pessoas

Prof. Carlos Xavier

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Conceitos

Existem diferentes conceitos para GP:

◦ ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento,

motivação e manutenção dos empregados.

◦◦ Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento

fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

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Conceitos

• Existem diferentes conceitos para GP:

– Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores - como

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no sentido de

manter e monitorar pessoas - no sentido de

proporcionar competências e competitividade à organização.

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Processos de Gestão de Pessoas

• Atenção! São 6 os Processos de Gestão de

Pessoas:

DRAMMA!!!

– Desenvolver pessoas (T&D&E, Competências, comunicação) – Recompensar pessoas (remuneração, benefícios)

– Agregar novas pessoas (recrutamento e seleção)

– Monitorar pessoas (sistemas e bancos de dados)

– Manter pessoas (cultura, clima, QVT, relações sindicais)

– Aplicar pessoas ao trabalho (estrutura, cargos, avaliação de desempenho)

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Conceitos

De forma geral, o foco da gestão de pessoas é

permitir a colaboração eficaz das pessoas para

que os objetivos organizacionais e individuais

sejam alcançados.

Assim, busca relacionar aspectos internos à

organização com os aspectos externos, como no

recrutamento, seleção, remuneração, etc.

Tenha em mente ainda que gestão de pessoas

deve ser uma responsabilidade de linha e função

de staff!

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Objetivos da G. de Pessoas

Os principais objetivos da gestão de pessoas

são:

◦ Proporcionar maior competitividade à organização; ◦ Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; ◦ Servir como base para que a organização possa ◦ Servir como base para que a organização possa

atuar conforme sua missão e realizar sua visão de futuro;

◦ Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento organizacional adequado;

◦ Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho; ....

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Objetivos da G. de Pessoas

Os principais objetivos da gestão de pessoas

são:

◦ Possibilitar a auto atualização dos funcionários; ◦ Desenvolver e manter a qualidade de vida no

trabalho; trabalho;

◦ Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;

◦ Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;

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Evolução do conceito de GP

• Como o conceito de RH/GP evoluiu?

• Você sabe o que é:

– Departamento de pessoal? – Departamento de pessoal?

– Departamento de relações industriais? – Departamento de recursos humanos? – Departamento de gestão de pessoas? – Equipe de gestão de pessoas?

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Evolução do conceito de GP

Era da industrialização clássica (1900 a 1950):

◦ Início da industrialização e formação do proletariado;

◦ Transformação de oficinas em fábricas;

◦◦ Estabilidade, rotina, manutenção e permanência; ◦ Estruturas tradicionais, modelo mecanístico,

estruturas altas e necessidade de ordem e rotina.

= Departamento de pessoal e departamento

de relações industriais!

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Evolução do conceito de GP

• Industrialização neoclássica (1950 a 1990)

– Expansão da industrialização, do mercado de candidatos, das fábricas e do comércio mundial; – Maior instabilidade e mudança no ambiente;

– Maior instabilidade e mudança no ambiente; – Novas estruturas organizacionais;

– Necessidade de adaptação.

• = Departamento de Recursos Humanos e

Departamento de Gestão de Pessoas

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Evolução do conceito de GP

• Era da informação(Após 1990)

– Expansão dos serviços acima da indústria;

– Adoção das unidades de negócio autônomas; – Extremo dinamismo, turbulência e mudança; – Extremo dinamismo, turbulência e mudança; – Estruturas orgânicas e adhocráticas;

– Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis – Necessidades de mudança.

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Evolução do conceito de GP

• Assim, você deve saber diferenciar os

seguintes conceitos entre sí:

– Relações industriais;

– Departamento de pessoal; – Recursos Humanos;

– Recursos Humanos; – Gestão de Pessoas.

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Estratégias de RH

• Existem diferentes

estratégias de RH

.

– Diferentes autores dizem coisas diferentes:

– Estratégia conservadora e defensiva x estratégia prospectiva e ofensiva...;

prospectiva e ofensiva...;

– Estratégia de controle x estratégia de comprometimento...

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Estratégias de RH

• Estratégia conservadora e defensiva:

– É a visão “antiga”

– O foco está na produção eficiente e no controle. – Recrutamento interno predominante;

– Recrutamento interno predominante; – Avaliação padronizada;

– Treinamento individual;

– Salário fixo com base no cargo/ antiguidade; – Demissões voluntárias.

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Estratégias de RH

• Estratégia prospectiva e ofensiva

– É a visão “nova”

– Busca maior competitividade

– O foco está na inovação e flexibilidade. – O foco está na inovação e flexibilidade. – Recrutamento externo predominante; – Avaliação customizada;

– Treinamento em equipe;

– Salário variável com base no indivíduo e desempenho; – Desligamentos sem apoio posterior.

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Estratégias de RH

• Estratégia de controle

– Mais uma visão “antiga”;

– Foco no cargo e emprego a curto prazo; – Trabalho automatizado e especializado; – Trabalho automatizado e especializado; – Elevado controle;

– Baixa participação dos empregados nas decisões; – Carreiras rígidas;

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Estratégias de RH

Estratégia de comprometimento

◦ Mais uma visão “nova”;

◦ Foco no encarreiramento e no longo prazo;

◦ Trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia; ◦ Trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia; ◦ Controles implícitos pelo grupo;

◦ Altaparticipação dos empregados nas decisões; ◦ Carreiras flexíveis;

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Estratégias de RH

Exemplo de questões:

◦ CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe.

estafe.

◦ GABARITO: CERTO

◦ (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais

competitivos em relação ao mercado

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Cultura e Clima Organizacional

Prof. Carlos Xavier

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Cultura Organizacional.

• A cultura organizacional representa o modo

institucionalizado de pensar e agir da

organização, sendo perceptível na forma que

seus funcionários se comportam, na forma de

realizar negócios, na lealdade dos funcionários,

etc.

• Trata-se das normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros da

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Cultura Organizacional.

• As culturas organizacionais possuem 7

características:

– Grau de inovação;

– Atenção aos detalhes; – Atenção aos detalhes;

– Orientação para resultados; – Foco na pessoa;

– Foco na equipe; – Agressividade; – Estabilidade.

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Cultura Organizacional.

• Outra classificação prevê que as culturas

organizacionais são compostas de três

dimensões:

– Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da organização.

Material: é uma dimensão relativa ao sistema

produtivo da organização.

– Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de

comunicação e à forma de interação dos membros da organização.

– Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da organização.

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Cultura Organizacional.

As culturas podem assumir alguns tipos básicos:

• Culturas fortes x Culturas fracas.

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Cultura Organizacional.

Os três níveis da cultura organizacional são:

• 1º Nível - Artefatos: visíveis, superficiais e

perceptíveis.

• 2º Nível – Valores compartilhados: invisíveis e

enraizados. São justificativas para o

comportamento.

• 3º Nível – Pressuposições básicas: mais intimo,

profundo e oculto de todos. São as crenças

inconcientes, percepções, sentimentos , etc.

• Formam o iceberg da cultura organizacional...

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Cultura Organizacional.

• A aprendizagem da cultura se dá, tipicamente por

meio de:

– Histórias e mitos: geralmente sobre o fundador ou momentos críticos da organização.

– Rituais: são sequências de atividades repetitivas que reforçam a forma de pensar e agir;

a forma de pensar e agir;

– Símbolos materiais: questões físicas e visíveis. Representam a comunicação não-verbal sobre a cultura.

– Linguagem: forma de falar, gírias próprias, etc.

– Ritos: atividades mais elaboradas e complexas, com consequências práticas expressivas;

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Cultura Organizacional.

• Tipos de ritos:

– Ritos de passagem: transição de papéis, como em um treinamento básico no exército.

– Ritos de degradação: dissolução de identidades sociais e de seu poder, como na acusação de

problemas, na redefinição de membros de um grupo, problemas, na redefinição de membros de um grupo, na substituição de executivos, etc.

– Ritos de reforço/confirmação: reforça as estruturas sociais e de poder. Ex.: divulgação de notícias

positivas da organização, reconhecimento público de pessoas ...

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Cultura Organizacional.

• Tipos de ritos:

– Ritos de renovação/reprodução: remodelam

estruturas sociais e melhorando seu funcionamento. Ex.: desenvolvimento organizacional.

– Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o – Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o

foco na resolução de problemas, etc., como em negociações coletivas.

– Ritos de integração: permitem o afrouxamento das normas e a manifestação de emoções. Reafirmam – pelo contraste – a correção das normas sociais

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Cultura Organizacional.

• Vantagens da cultura:

– Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de conflitos;

– Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;

– Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

– A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.

– Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão; – Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da

organização ao meio;

– Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.

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Cultura Organizacional.

• Desvantagens da cultura:

– Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não aceitem bem os processos de mudança;

mudança;

– Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

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Clima organizacional

• O que é?

– Representa a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo mais passageiro do que a cultura.

• A ênfase é cognitiva, e não afetiva, mas atenção!

• Pode ser tido como positivo (favorável) ou

negativo (desfavorável).

• Está relacionado com a motivação dos

funcionários.

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Clima organizacional

• As principais técnicas para pesquisa de clima são:

– Questionários periódicos; – Pesquisas de opinião;

– Entrevistas por especialistas; – Entrevistas em grupo.

• O clima é algo amplo e gerado por diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Comunicação; – Integração;

– Modelo de gestão; – Ética

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Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Estilo de liderança; – Grau de disciplina; – O trabalho em si; – O ambiente de trabalho; – O ambiente de trabalho; – Salários e benefícios; – Horário de trabalho; – Reconhecimento; – Motivação; – Treinamento e desenvolvimento; – (...)

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Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Estabilidade;

– Carreira e perspectivas;

– Qualidade e satisfação do cliente; – Relacionamentos interpessoais; – Relacionamentos interpessoais; – Processo decisório;

– Identificação com a organização; – Imagem interna e externa;

– Estrutura organizacional;

– Estágio de vida da organização – (...)

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Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Clareza dos objetivos; – Foco nos resultados;

– Comprometimento individual e organizacional; – Comprometimento individual e organizacional; – Inovações;

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Clima organizacional

• A organização deve buscar criar um clima

favorável, considerando, para isto:

– Necessidades da própria organização e seus aspectos culturais;

– Perspectiva dos funcionários e suas necessidades. – Perspectiva dos funcionários e suas necessidades.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a

diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando

impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada

entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

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Gestão por competências

Prof. Carlos Xavier

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Gestão por competências

• Trata-se de um assunto bastante atual e em

constante evolução.

• Veja a definição de Fleury (2002) para

competência, de forma geral:

– Um saber agir responsável e reconhecido que implica – Um saber agir responsável e reconhecido que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

• Mantenha a cabeça aberta! Cada autor define

como quiser!

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Gestão por competências

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Gestão por competências

Competências essenciais (core competences): são as

competências distintivas que a organização deve

construir e possuir para se diferenciar de suas

competidoras no mercado.

Características:

◦ Propiciam forte vantagem competitiva; ◦ Propiciam forte vantagem competitiva;

◦ São indispensáveis para o sucesso, sendo fator crítico para o negócio;

◦ São singulares, específicas e próprias da organização; ◦ São de difícil imitação.

◦ Geram valor percebido pelo cliente; ◦ Diferenciam concorrentes no mercado;

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Gestão por competências

• Competências funcionais: são as competências

que cada unidade organizacional deve construir e

possuir para servir de base às competências

essenciais da organização. Assim, cada uma das

diversas áreas da organização – marketing,

produção, etc. – precisa construir competências

próprias de sua especialização.

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Gestão por competências

• Competências gerenciais: são aquelas que cada

gerente ou executivo precisa possuir para atuar

como gestor de pessoas.

• Podem ser assim agrupadas:

– Relacionadas com pessoas – Relacionadas com pessoas

• Comunicações: ouvir e dar ideias claras, informações, etc. • Supervisão: treinamento, orientação, avaliação, ...

– Relacionadas com o trabalho

• Administração: gestão do tempo, priorização, estabelecimento de metas e padrões, planejamento, etc.

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Gestão por competências

Competências individuais: São aquelas que cada

pessoa deve possuir para atuar na organização.

As competências individuais podem ser divididas

em:

◦ Conhecimentos: aquilo que a pessoa sabe; ◦ Habilidades: é o saber-fazer (know-how); ◦ Habilidades: é o saber-fazer (know-how);

◦ Atitudes: não basta ter o conhecimento e saber fazer, é preciso ter atitude para por os conhecimentos e

habilidades em prática. É o querer-fazer!

Não basta apenas os CHA! É preciso um novo ponto

para as competências: a entrega de resultados à

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Gestão por competências

Outros autores falam em tipos de competências

individuais distintas. Vale a pena conhecer a

classificação de Resende (2000):

◦ Competências técnicas:

◦ Competências intelectuais; ◦ Competências intelectuais; ◦ Competências relacionais;

◦ Competências sociais e políticas;

◦ Competências didático-pedagógicas; ◦ Competências metodológicas;

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Gestão por competências

• Destaco ainda a relevância das competências no

tempo:

– Competências emergentes. – Competências estáveis. – Competências declinantes. – Competências declinantes. – Competências transitórias.

• Por outro lado, há autores que falam em várias

outras classificações de competências e

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Gestão por competências

• Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), a

gestão por competências pode ser definida

como:

– (...) instrumento que identifica as competências

índispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades índispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades determinantes da eficiência e eficácia profissional,

além de apontar as falhas ou deficiências de

qualificação para atividades ou serviços especiais, proporcionando meios para aprimorar sua

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Gestão por competências

De forma mais ampla podemos pensar em

gestão de competências como a prática

organizacional que busca identificar, desenvolver

e adquirir as competências necessárias para que

o desempenho global da organização possa ser

melhorado.

o desempenho global da organização possa ser

melhorado.

É a partir das competências individuais que o

desempenho individual é melhorado, gerando

consequências sobre as competências e o

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Gestão por competências

• A gestão por competências passa pelas seguintes

etapas:

1. Formulação da estratégia;

2. Definição de indicadores de desempenho; 3. Definição de metas;

3. Definição de metas;

4. Mapeamento das competências (...)

5. Planejamento de ações de gestão de pessoas; 6. Feedback (retroação)

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Gestão por competências

• A mapeamento das competências pressupõe:

– Identificação das competências atuais da organização;

– Levantamento das competências necessárias para que a organização cumpra sua visão e missão;

que a organização cumpra sua visão e missão;

– Identificação da diferença (gap) existente entre as competências necessárias e as competências

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Gestão por competências

Sob a gestão por competências, o profissional se

desenvolve com base nas seguintes etapas:

1. Aprendiz: as atividades desenvolvidas são mais estruturadas, podendo inovar dentro de limites

2. Profissional independente: a atuação é mais livre, não precisando de supervisão para entregar resultados;

precisando de supervisão para entregar resultados; 3. Mentor e integrador: o profissional lidera grupos e

desenvolve outras pessoas

4. Diretor ou estrategista: o profissional passa a formular e dirigir a estratégia. Representa a organização em todos os níveis internos e externos, exigindo maior capacidade de abstração.

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Gestão por competências

Exemplo de questão:

(CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto à relevância

no contexto organizacional, as competências

classificam-se em emergentes, estáveis,

declinantes ou transitórias.

GABARITO: Certo.

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Gestão por competências

Exemplo de questão:

• (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações

– Psicologia/2013) A gestão por competências no

setor público é um modelo de gestão orientado

ao desempenho e à compensação de pessoas

cujos conhecimentos, habilidades e atitudes

alinham-se aos objetivos organizacionais.

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Chefia e Liderança

Prof. Carlos Xavier

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Chefia e Liderança

• Ser chefe é a mesma coisa que ser um líder?

• Todo chefe é líder?

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Chefia e Liderança

• Ser chefe é ocupar uma posição

hierarquicamente superior a outras pessoas,

possibilitando o uso do poder legítimo

(autoridade formal!) para forçar as pessoas a

fazer o que se quer.

• Ser líder é guiar o comportamento das pessoas

para que elas façam coisas que vão além dos

seus próprios objetivos pessoais. Isso se dá por

conta do fenômeno da liderança.

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Chefia e Liderança

• A liderança pode ser vista por diferentes ângulos:

Como um fenômeno de influência pessoal

Como um processo de redução da incerteza de grupo Como uma relação funcional entre líder e liderados Como um processo que funciona em torno de:

Como um processo que funciona em torno de:

Características do líder

Características dos liderados

Características da tarefa (e da organização) Conjuntura econômica, social e política

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Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

Poder de recompensa: poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de comportamento ou meta

atingida, servindo como reforço atingida, servindo como reforço

Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional

Poder coercitivo: possibilidade de agir coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou

controlar comportamentos e atitudes dos liderados. (...)

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Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo de especialização para o trabalho, por meio de

experiências, conhecimento, talento, etc., essa

especialização serve como mecanismo de poder em relação aos liderados

relação aos liderados

Poder de referência: é um tipo de poder que está

diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como referência em algum assunto. É a

legitimidade do conhecimento, sendo também associado ao carisma, afeição e respeito pelas opiniões do líder.

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Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter informações que orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a organização em decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas situações. Para que este poder exista, é preciso que a informação detida pelo líder seja pouco ou nada conhecida pelas outras pessoas.

• Vamos agora estudar as principais teorias sobre

liderança!

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Chefia e Liderança

• Existem diferentes categorizações de teorias da

liderança. Memorize

a seguinte:

– Teorias dos traços: dão relevo aos traços que os líderes possuem naturalmente.

– Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que – Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que

os líderes podem adotar e que os levaria a ser líderes. – Teorias comportamentais: consideram a liderança um

comportamento que pode ser aprendido.

– Teorias contingenciais da liderança: foco na situação em cada caso.

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Teoria dos Traços da liderança

• Teoria dos Traços da liderança:

– O líder seria nato;

– Associa o fenômeno da liderança à grandes

personalidades como Júlio César, Napoleão, Jesus Cristo.

Cristo.

– Os seus traços físicos, habilidades e sua

personalidade fariam com que fossem reconhecidos como lideres.

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Teoria dos Traços da liderança

• Fala-se em três tipos de traços

(Bryman, 1992 apud

Limongi-França e Arellano, 2002)

:

1. Fatores físicos: relacionados às características físicas como altura, peso, voz, aparência, etc.

2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao 2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao

falar, nível de escolaridade, conhecimentos e sua aplicação, etc.

3. Personalidade: fatores como a forma de agir, a

autoconfiança, extroversão, sensibilidade e controle emocional.

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Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

1. Extroversão: nível de conforto da pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais confortáveis, mais extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, assertivos e sociáveis do que introvertidos

2. Amabilidade: propensão de aceitar as ideias dos outros. Pessoas mais amáveis são mais

cooperativas, receptivas e confiáveis. 3. (...)

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Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

3. Conscienciosidade: nível de confiabilidade das ações. Pessoas conscienciosas são persistentes e responsáveis. As que não possuem essa

responsáveis. As que não possuem essa

características são distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis

4. Estabilidade emocional: dimensão ligada ao quão calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto é o nervosismo, depressão e insegurança. 5. (...)

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Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

5. Abertura para experiências: trata-se do interesse dos indivíduos por novidades. Pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do que as costumam ser mais criativas e curiosas do que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e conservadoras.

• De todas essas, a característica mais ligada à

liderança é a extroversão, que garante um alto

nível de interação entre líderes e liderados.

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Teoria dos Traços da liderança

• Principais limitações da Teoria dos Traços:

– Não há traços universais que possam prever a liderança em todas as situações;

– Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança em situações pouco relevantes do que em liderança em situações pouco relevantes do que em situações de grande importância;

– Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a capacidade de exercício da liderança; – Os traços funcionam melhor para prever o

surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

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Estilos de liderança autocrática,

democrática e liberal

• Liderança autocrática – lideres mais autoritários

no exercício da liderança (voltada para o líder)

• Liderança democrática – líderes consideram a

opinião e participação dos liderados no processo

de liderança. Voltada para liderados e lideres

• Liderança liberal – ampla liberdade para o grupo.

O líder só age quando solicitado. O foco está nos

liderados.

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Sistemas de liderança de Likert

• Para Likert, a liderança se estrutura em uma

organização com base em um dos seguintes

sistemas:

I. Autoritário-coercitivo II. Autoritário-benevolente II. Autoritário-benevolente III. Consultivo IV. Participativo

• Vamos estudar melhor cada um deles nos

próximos slides!

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Sistemas de liderança de Likert

• Sistema I – Autoritário-coercitivo

– Trata-se de um líder autocrático, muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na

organização. O processo decisório é centralizado e as comunicações são fortemente verticais e

comunicações são fortemente verticais e

descendentes. As relações interpessoais podem gerar desconfiança e a organização informal chega a ser

indesejada. O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como forma de controlar o

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Sistemas de liderança de Likert

• Sistema II – Autoritário-benevolente

– Trata-se de um líder autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do que o

autoritário-coercitivo. Ele ainda concentra o processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais simples. As

mas já há delegação das tarefas mais simples. As comunicações funcionam um pouco melhor, mas ainda são precárias. As relações interpessoais são

toleradas, mas a existência de uma organização

informal é tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas salariais começam a

aparecer, mas as recompensas sociais são raras.

(79)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema III – Consultivo

– É um líder com um estilo mais participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza

delegação em alguns casos. As comunicações fluem delegação em alguns casos. As comunicações fluem ainda melhor, tanto verticalmente quanto

horizontalmente. As pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que geram uma organização

informal eficaz são estimulados. As punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É dada grande ênfase às recompensas materiais,

(80)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema IV– Participativo

– Sendo uma liderança mais democrática, ela enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e

objetivos e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o

para o sucesso, sendo a base para o

compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência de uma

organização informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ênfase nas

recompensas sociais, mas também há recompensas materiais com certa frequência. As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo é Prof. Carlos Xavier

(81)

Teorias comportamentais da liderança

• Buscam explicar a liderança com base em

comportamentos típicos dos líderes

• Existem duas grandes correntes: a Univ. de Ohio

e a Univ. de Michigan

• Universidade de

Ohio

• Universidade de

Ohio

– Estrutura de iniciação: capacidade de estruturar o próprio trabalho e o dos subordinados;

– Estrutura de consideração: refere-se à capacidade de manter relacionamentos de trabalho com confiança mútua, respeito aos sentimentos e ideias dos outros.

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Teorias comportamentais da liderança

• Universidade de

Michigan

– Liderança orientada para a produção: é o

comportamento do líder voltado para aspectos práticos das tarefas a serem realizadas. O foco está em fazer com que as pessoas realizem as tarefas, mesmo que não

saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” da Univ. de Ohio.

– Liderança orientada para as pessoas: dá ênfase às

relações interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e suas necessidades e na

aceitação das pessoas e suas diferenças. Os funcionários devem compreender a importância das tarefas. É

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Teorias comportamentais da liderança

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Teorias comportamentais da liderança

• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão clube de campo, ou country club (1,9). Trata-se de um tipo de gerência com grande preocupação com as pessoas, enfocando relacionamento amigáveis. O foco na produção é pequeno.

– Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o – Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o

melhor, pois busca resultados na produção ao mesmo tempo que se preocupa com as pessoas.

– Gerência de organização humana, ou gestão de

meio-termo (5,5). Trata-se de um comportamento equilibrado em busca de uma moral elevada dos colaboradores ao mesmo tempo que se busca um nível satisfatório de

(85)

Teorias comportamentais da liderança

• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se de uma liderança que não se preocupa nem com as pessoas nem com as tarefas. Ela busca um nível mínimo de

esforço para o desempenho do trabalho esperado com o menor nível de conflitos.

menor nível de conflitos.

– Obediência-autoridade, autoridade-submissão ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à

produção do que a eventuais preocupações com as

pessoas, de modo que o foco está na busca de mínima interferência do elemento humano sobre a produção.

(86)

Teorias contingenciais da liderança

• Vamos estudar agora algumas teorias contingenciais

da liderança.

• Na visão contingencial, haverá um estilo de

liderança com comportamentos adequados para

cada situação vivida.

• Vamos estudar as seguintes teorias contingenciais:

– Modelo de liderança,de Fiedler

– Teoria do Caminho-Meta, de House

– Teoria situacional de Hersey e Blanchard – O continuum do comportamento do líder

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Modelo de liderança de Fiedler

• Para esta teoria, o desempenho do grupo depende

dos seguintes fatores:

– Estilo do líder: pode ser orientado para o relacionamento ou para as tarefas

– Grau de controle proporcionado pela situação: a situação pode ou não ser controlada com base nos situação pode ou não ser controlada com base nos seguintes pontos:

• Relação líder-liderados: avaliação se os membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o líder

• Estrutura da tarefa: maior ou menor formalização das tarefas • Poder da posição: A posição ocupada proporciona poder forte

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Teoria do Caminho-Meta, de House

• Mais uma teoria contingencial.

• Também chamada de teoria dos passos

gradativos ou do caminho-objetivos.

• Para ela, o líder deve esclarecer o caminho que

seus seguidores deverão tomar para que possam

atingir determinados objetivos do trabalho. Com

isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à

execução dos objetivos, aumentando a

motivação dos funcionários para que eles

possam atingir seus próprios objetivos e os

objetivos da organização.

(90)

Teoria do Caminho-Meta, de House

• House visualizava quatro estilos de liderança a

serem adotados em diferentes situações:

– Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.

– Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a

comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu

padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu comportamento.

– Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a participarem da tomada de decisões.

– Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

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Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Mais uma teoria contingencial/situacional.

• O foco está na prontidão dos funcionários

(maturidade) para definir como o líder deverá

agir.

• A prontidão é baseada em:

1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada 1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada

tarefa

2. A capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas que lhe são passadas.

• Com base nisso, são estabelecidas diferentes

níveis de maturidade para os liderados (...)

(92)

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Considera a maturidade dos subordinados para

saber o estilo a ser adotado pelo líder.

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).

• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).

(93)

Teoria Situacional de Hersey e

Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes

estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

claramente as tarefas a serem realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas (por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem

(94)

Teoria Situacional de Hersey e

Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes

estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são

capazes;

• Estilo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4).

(95)

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O continuum do comportamento do

líder de Tannenbaum e Schimidt

• Mais uma teoria contingencial

• Para tais autores, a liderança escolherá seu

estilo com base nas seguintes forças:

– Forças no administrador (sua personalidade e convicções) – Forças nos subordinados (sua personalidade e

experiências)

– Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser cumprida)

• Com base nessas forças, o comportamento

adequado do líder poderá ser qualquer um

(97)

O continuum do comportamento do

líder de Tannenbaum e Schimidt

• Neste continuum, os comportamentos dos

líderes variam entre dois extremos:

– De um lado, a liderança focada no administrador,

que usa o poder para liderar.

– A liderança focada nos funcionários, que recebem

delegações para trabalhar livremente dentro de

limites.

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Continuum do comportamento do

Líder, de Tannenbaum e Schimidt.

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Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Leader-Member Exchange

– Por conta da pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento mais

próximo com alguns de seus liderados, constituindo próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo de confiança, chamado de grupo de dentro.

– Quem participa desse grupo é escolhido

inconscientemente pelo líder com base em sua competência e no fato e possuir características similares às do líder.

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Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Os membros do grupo de dentro costumam receber atenção desproporcional por parte do líder e podem receber privilégios adicionais.

– Os que estão no grupo de fora são tratados de – Os que estão no grupo de fora são tratados de

maneira mais impessoal pelo líder. A sua postura costuma ser mais centrada nas relações formais de autoridade.

• Assim, os membros do grupo de dentro

(101)

TEORIAS X e Y de Douglas McGregor

Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho.

Outras teorias de liderança...

trabalho.

Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.

(102)

Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática: o primeiro pesquisador a

pensar sobre ela foi Robert House.

• Para essa teoria, os liderados atribuem

características heroicas ou extraordinárias

quando observam o comportamento de seus

líderes.

• Vamos ver quais são as características centrais da

liderança carismática...

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Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática

• Suas principais características são:

– Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão;

– Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para – Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para

atingir sua visão.

– Sensibilidade às necessidades dos liderados. – O líder apresenta comportamentos

não-convencionais, inovadores e contra as normas vigentes.

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Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática:

• A liderança carismática é potencializada por

traços inatos que o indivíduo possui

naturalmente, mas também pode ser aprendida.

• Para aprendê-la, deve-se desenvolver uma áurea

de carisma, estar rodeado de pessoas, criar

vínculos inspiradores, trazer a tona o potencial

das pessoas e mexer com suas emoções!

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Outras teorias de liderança...

• Liderança transformacional

• Busca complementar uma visão de liderança

transacional, na qual o líder realiza transações

com os liderados cotidianamente.

• Na liderança transformacional, os líderes

inspiram seus seguidores a transcenderem os

próprios interesses, causando impacto profundo

e extraordinário nos liderados.

• Vamos ver as características de cada uma dessas

perspectivas...

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(107)

Outras teorias de liderança...

• Liderança autêntica

• Para esta teoria, líderes verdadeiros agem de

forma aberta e honesta perante seus liderandos,

conhecendo a sí próprios (sabem quem são!), o

que permite que ajam conforme suas crenças e

valores.

• Considera os seguintes fundamentos da

liderança:

– Conduta ética dos líderes;

– Confiança: capacidade de se tornar vulnerável aos outros, tomando como base as expectativas da