DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E TECNOLÓGICO APLICADO À ÁREA DO DIREITO Autor: DANIELLA JARDIM ANTUNES FERREIRA Orientador: CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES
NITERÓI DEZEMBRO / 2017
DANIELLA JARDIM ANTUNES FERREIRA
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E TECNOLÓGICO APLICADO À ÁREA DO DIREITO
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES
NITERÓI, RJ 2017
DANIELLA JARDIM ANTUNES FERREIRA
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E TECNOLÓGICO APLICADO À ÁREA DE DIREITO
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Carlos Francisco Simões Gomes – UFF Orientador
Prof. Dr. Paulo Roberto Pfeil Gomes Pereira - UFF
Prof. Dra. Priscilla Cristina Cabral Ribeiro - UFF
Niterói, RJ 2017
Monografia apresentada à
Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por ter me apoiado e guiado em todos os momentos da minha vida e pelas oportunidades que Ele me proporcionou. Agradeço à minha família por todo o suporte e paciência. À minha universidade e aos professores, agradeço todo o conhecimento adquirido a ao espaço para aplicação dos mesmos. Agradeço ao meu orientador pela atenção e suporte neste projeto final, além do incentivo e correções realizadas. Às amigas Camilla e Thalita agradeço por toda ajuda e pelo tempo dedicado a mim e ao meu projeto. Agradeço também a todos os amigos queridos e familiares que me apoiaram e oraram por mim e a todos aqueles que me ajudaram direta ou indiretamente na conclusão deste trabalho e na minha formação.
RESUMO
O presente trabalho buscou levantar o perfil tecnológico encontrado em escritórios de advocacia através de um questionário com profissionais do setor além de um aprofundamento deste perfil em um escritório específico. A partir das ferramentas propostas por Weill & Aral, McFarlan e Porter, foi proposta uma metodologia a fim de medir em qual nível de Tecnologia da Informação (TI) um escritório se encontra e como alinha-lo à sua estratégia. Um estudo de caso em um escritório de advocacia foi realizado, de forma a identificar melhorias na TI, baseado no setor em que está inserida. A ferramenta de cenários prospectivos foi aplicada para verificar as possibilidades futuras de desenvolvimento deste setor e o espaço que a TI possuirá no mesmo. Como resultado foi verificado que poucos escritórios possuem uma infraestrutura de TI bem estruturada e, portanto, necessitam de investimentos nesta área. Verificou-se que todos os cenários permanecem favoráveis à TI e, portanto, é recomendado investimentos nesta área, a começar pela infraestrutura.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação; Escritórios de Advocacia; Análise Estratégica; Cenários Prospectivos; Infraestrutura de TI;
ABSTRACT
This study aimed to analyze law firms’ technology profile through a questionnaire and to immerse on this sector through a case study in a specific law firm. Using strategic tools suggested by Weill & Aral, McFarlan and Porter, was proposed a methodology to measure the Information Technology (IT) level in attorney offices and how to align it with its strategy. This methodology was implemented on a case study and it was possible to identify improvements on the IT. The prospective scenarios’ tool was applied to understand the possible future developments of this sector and how it relates with technology. As a result, few law offices have a good infrastructure IT what brings the need of investments. Since the scenarios were found favorable, it would be recommended to start investing in IT, specially in infrastructure.
Key-words: Information Technology; Attourney offices; Strategic Analysis; Prospective Scenarios; IT Infrastructure;
SUMÁRIO
1. CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 14
1.2. SITUAÇÃO-PROBLEMA ... 15
1.3. OBJETIVOS,DELIMITAÇÃOEIMPORTÂNCIADOESTUDO ... 15
1.4. QUESTÕESEHIPÓTESE ... 16
1.5. DELIMITAÇÕES ... 16
1.6. REFERENCIALTEÓRICOECONCEITUAL ... 16
1.7. ORGANIZAÇÃODOESTUDO ... 17
2. CAPITULO 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 18
2.1. ESTUDOBIBLIOMÉTRICO... 18
2.2. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO ... 23
2.2.1. OS QUATRO OBJETIVOS DE GERENCIAMENTO ... 23
2.2.2. GRID ESTRATÉGICO ... 25
2.2.3. MATRIZ S.W.O.T. ... 26
2.2.4. AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER ... 28
2.2.5. CENÁRIOS PROSPECTIVOS ... 29
2.3. TECNOLOGIADAINFORMAÇÃO(TI) ... 32
2.3.1. REDES ... 34 2.3.2. SISTEMA OPERACIONAL ... 38 2.3.3. BANCO DE DADOS ... 38 2.3.4. SERVIDORES ... 39 2.3.5. CLOUD COMPUTING ... 40 2.3.6. ERP ... 41 2.3.7. DIGITALIZAÇÃO ... 41 2.4. ESCRITÓRIOSDEADVOCACIA ... 42 3. CAPÍTULO 3 METODOLOGIA ... 44 3.1. ESTUDOREALIZADO ... 44
3.2. COLETADOSDADOS ... 44
4. CAPÍTULO 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 45
4.1. PERFILDOSETORJURÍDICO ... 45
4.2. TECNOLOGIADAINFORMAÇÃONOSETORJURÍDICO ... 48
5. CAPÍTULO 5 ESTUDO DE CASO ... 55
5.2. OSQUATROOBJETIVOSDEGERENCIAMENTO ... 56
5.3. GRIDESTRATÉGICO ... 57
5.4. MATRIZS.W.O.T. ... 57
5.5. ASCINCOFORÇASCOMPETITIVASDEPORTER ... 58
5.6. CENÁRIOSPROSPECTIVOS... 60
6. CAPÍTULO 6 CONCLUSÃO ... 68
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 70
OBRASCITADAS: ... 70
OBRASCONSULTADAS: ... 74
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO INICIAL ... 77
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO MODIFICADO ... 80
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Nuvem de palavras com os títulos dos artigos ... 20
Figura 2: Nuvem de palavras com as palavras-chave dos artigos ... 20
Figura 3: Nuvem de palavras com os títulos dos artigos selecionados ... 22
Figura 4: Nuvem de palavras com as palavras-chave dos artigos selecionados ... 23
Figura 5: As quatro classes de ativos de TI ... 25
Figura 6: Grid de Impacto Estratégico da TI ... 26
Figura 7: Matriz S.W.O.T. ... Erro! Indicador não definido. Figura 8: Zonas estratégicas da S.W.O.T. ... 27
Figura 9: As cinco forças competitivas de Porter ... 28
Figura 10: Elementos de infraestrutura de TI ... 34
Figura 11: Representação de uma rede com dois clientes e um servidor ... 34
Figura 12: Rede de barramento e rede em anel ... 35
Figura 13: Rede metropolitana ... 36
Figura 14: Representação de uma rede WAN ... 36
Figura 15: Redes VPN e o processo de tunelamento ... 37
Figura 16: Redes sem fio – Bluetooth e LAN ... 37
Figura 17: Sistema de banco de dados... 39
Figura 18: Interação cliente-servidor ... 40
Figura 19: Estrutura organizacional do escritório estudado ... 55
Figura 20: Identificação do objetivo de gerenciamento que necessita de investimento ... 57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Registros encontrados por ano de publicação ... 19
Gráfico 2: Distribuição de estados representados na pesquisa ... 45
Gráfico 3: Idade dos participantes ... 46
Gráfico 4: Tempo de formação ... 46
Gráfico 5: Posição de trabalho atual ... 47
Gráfico 6: Tipo de empresa em que trabalham... 47
Gráfico 7: Ramo de atuação ... 48
Gráfico 8: Especializações realizadas... 48
Gráfico 9: Utilização da intranet e existência de um website próprio ... 49
Gráfico 10: Relação dos advogados com órgãos como fóruns e tribunais ... 50
Gráfico 11: Utilização de software para digitalização de documentos ... 50
Gráfico 12: Utilização de Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados ... 51
Gráfico 13: Redes de conexão utilizadas nas empresas e escritórios ... 51
Gráfico 14: Tipos de servidores utilizados pela empresa ou escritório ... 52
Gráfico 15: Sistema operacional utilizado nos computadores ... 52
Gráfico 16: Utilização de sistemas ERP (Enterprise resource planning) ... 53
Gráfico 17: Percentual de terceirização da TI ... 53
Gráfico 18: quais serviços são terceirizados... 54
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Registros encontrados no estudo bibliométrico ... 19
Quadro 2: Núcleo base de artigos ... 22
Quadro 3: Grau de impacto utilizado na matriz de impactos cruzados ... 32
Quadro 4: Ranking de escritórios de advocacia no Brasil ... 43
Quadro 5: Porte de empresas segundo número de colaboradores ... 43
Quadro 6: Matriz S.W.O.T. do escritório de advocacia estudado ... 58
Quadro 7: Variáveis e indicadores de acordo com as incertezas levantadas ... 61
Quadro 8: Série histórica dos indicadores ... 62
Quadro 9: Correlação de Pearson das variáveis levantadas ... 63
Quadro 10: Escala utilizada para ajuste da matriz de impactos cruzados ... 63
Quadro 11: Matriz de impactos cruzados ... 64
Quadro 12: Estratificação das variáveis e identificação dos cenários ... 65
LISTA DE SIGLAS
TI – Tecnologia da Informação
ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) SGBD - Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
LAN – Local Area Network (Redes locais)
VPN – Virtual Private Network (Redes Privadas Virtuais) MAN – Metropolitan Area Network (Redes metropolitanas)
RAN – Regional Area Network (Redes geograficamente distribuídas) WAN – Wide Area Network (Redes de área regionais)
1. CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
Este trabalho de conclusão de curso busca analisar a estrutura da tecnologia da informação (TI) em escritórios de advocacia (setor de serviços). Devido ao constante avanço das tecnologias, nasce a necessidade das empresas se adequarem a elas, de forma a melhorar os seus processos internos, relacionamento com os clientes e também o fluxo de conhecimento inerente ao negócio. Para a engenharia de produção, engenharia responsável por acompanhar, analisar e medir todo o processo produtivo de uma indústria ou os processos necessários à entrega de um serviço, um estudo sobre essa área é muito importante, pois é essa tecnologia que facilita o fluxo de informações dentro e fora da empresa, auxiliando na tomada de decisões. Além disso, este tema foi incentivado devido à pequena coletânea de estudos encontrada, mostrando-se necessário um aprofundamento do mesmo.
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Devido à inconstância econômica, tecnológica, política e social, as empresas precisam estar preparadas para todas as situações que possam vir a acontecer. É nesse contexto que a aplicação de Cenários Prospectivos ganha importância na tomada de decisões. Esta metodologia visa o levantamento de variáveis que influenciam o ambiente no qual a empresa está inserida e dessa forma possibilita uma análise mais completa das variações futuras e os seus impactos sobre as operações da empresa. É importante frisar que esta metodologia não é uma previsão do futuro ou, como diria Godet (1993), uma realidade futura, e sim uma representação do que pode vir a acontecer futuramente a fim de nortear as decisões do presente. Em um escritório de advocacia esta realidade não é diferente. Com as constantes mudanças legislativas, trabalhistas e tecnológicas, uma empresa neste ramo precisa estar preparada para mudanças estruturais e nos seus processos de forma a se adaptar ao novo ambiente. Segundo Gillers (2012), algumas leis têm que ser mudadas de acordo com a mudança das tecnologias, para que o sistema continue sendo eficiente. No Brasil, este cenário pode ser ainda mais hostil com as rápidas mudanças tecnológicas, porém leis e procedimentos rígidos, de forma a dificultar a atuação dos escritórios de advocacia.
Os escritórios de advocacia utilizam o conhecimento de forma intensa, logo a utilização de uma tecnologia avançada pode transformar profundamente esse setor (Gottschalk, 2000). Por isso, o presente trabalho visa aplicar técnicas de gerenciamento estratégico em conjunto
com a de Cenários Prospectivos em um escritório de advocacia situado em Niterói, no Estado do Rio de Janeiro, buscando entender o contexto e ambiente no qual ele está inserido, levantar as tecnologias que poderiam ser utilizadas para aumentar a eficiência do escritório, e, assim, auxiliar na tomada de decisões referente às aplicações tecnológicas neste setor.
1.2. SITUAÇÃO-PROBLEMA
O problema a ser atacado é a fragilidade da rede tecnológica e informacional em escritórios de advocacia. Tendo em vista a mudança rápida da tecnologia, a organização precisa se antecipar e gerir como se adaptará a essas mudanças (Saurin & Radcliffe, 2011). O surgimento de escritórios virtuais ao invés de físicos, por exemplo, pode representar uma mudança significativa no setor em questão. Portanto a organização precisa estar preparada para o que pode vir a acontecer e aos impactos dessas mudanças. Tendo em vista a impossibilidade de prever o futuro, surge a metodologia de cenários prospectivos, que se utiliza do histórico de variáveis importantes para o setor estudado, analisando como as mesmas têm se comportado, para então estruturar possibilidades de acontecimentos futuros.
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O Objetivo deste trabalho é entender o contexto em que os escritórios de advocacia estão inseridos, analisar estrategicamente a TI nos mesmos e aplicar a técnica de cenários prospectivos em um escritório específico, a fim de auxiliar na tomada de decisões estratégicas da empresa. O grande desafio será lidar, não apenas com as diversas variáveis do ambiente em que ela está inserida, mas, mais especificamente, com as rigorosas legislações impostas sobre os escritórios de advocacia, que devem ser tratadas com muita atenção, pois uma transgressão à lei representará não apenas uma punição, mas também a perda da sua visibilidade no mercado (marketing), visto que se espera domínio sobre este assunto.
A importância deste estudo se dá ao fato de existir uma pequena quantidade de estudos sobre cenários prospectivos e, nenhum aplicado a este setor. Sendo, portanto, um estudo inovador e que poderá agregar um conhecimento a esta área, buscando um desenvolvimento da mesma.
1.4. QUESTÕES E HIPÓTESE
Este trabalho buscou verificar a hipótese a seguir, utilizando-se dos questionamentos abaixo:
Questionamentos:
− Qual a infraestrutura de TI mais utilizada? (Qual a melhor estrutura tecnológica para um escritório de advocacia de pequeno porte?)
− Qual o impacto da TI nos processos internos da empresa?
− Qual o reflexo da melhoria dos processos internos na visibilidade da empresa para os clientes? Qual o reflexo na competitividade?
− Quais os principais processos a serem informatizados? − Qual benchmarking deve ser realizado?
Hipótese:
− A infraestrutura de TI ainda é muito fragilizada nos escritórios de advocacia. 1.5. DELIMITAÇÕES
Este projeto busca entender a aplicação da tecnologia da informação em um escritório de advocacia e a sua evolução com o tempo. Para isso, foi estruturado um questionário e disponibilizado para profissionais da área a fim de levantar informações sobre o setor, além de um estudo de caso em um escritório de advocacia pequeno na cidade de Niterói, no Estado do Rio de Janeiro, para estudar mais profundamente o cenário jurídico.
1.6. REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL
O referencial teórico deste estudo consiste em artigos, livros e publicações a respeito da tecnologia da informação, sua estrutura e aplicação nas empresas. Os principais assuntos tratados e metodologias aplicadas são: estrutura de TI, como redes (Tanenbaum, 2003), banco de dados (Elmasri e Navathe, 2011) e servidores (Kurose & Ross, 2003), gerenciamento da informação através de soluções ERP(Enterprise resource planning ou planejamento de recursos corporativos) (Kumar & Hillegersberg, 2000) e aplicação de metodologias estratégicas como grid estratégico (McFarlan, 1984), os quatro objetivos de gerenciamento (Weill & Aral,
2004) e cenários prospectivos (Gomes e Costa, 2013). As referências completas, assim como aprofundamento dos assuntos abordados encontram-se no capítulo dois – Revisão da Literatura.
1.7. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho se inicia com um capítulo introdutório, no qual se encontra uma contextualização do assunto tratado, além da apresentação da empresa na qual será aplicado o estudo de caso, assim como o objetivo e as delimitações do presente estudo.
No capítulo 2 se encontra a revisão de literatura, apresentando os principais modelos conceituais analisados, ferramentas e análise dos textos produzidos. Nesta seção também se encontra o estudo bibliométrico realizado.
O capítulo 3 consiste na metodologia utilizada para elaboração deste estudo e obtenção de resultados.
O capítulo 4 é constituído pela análise dos resultados do questionário levantado, com as especificações de cada questão.
No capítulo 5 se encontra o estudo de caso no qual é aplicado os conceitos vistos na revisão de literatura (capítulo 2) com base na metodologia apresentada no capítulo 3.
Por fim, o capítulo 6 se destina a analisar os resultados totais obtidos, responder aos questionamentos propostos nas seções 4 e 5 e traçar conclusões sobre o estudo.
2. CAPITULO 2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1. ESTUDO BIBLIOMÉTRICO
Foi realizado um levantamento de artigos/literatura científica com o intuito de medir a produção científica do assunto que o presente trabalho irá abordar (Vanz & Stumpf, 2010). Este levantamento foi realizado nas bases científicas Scopus, produzida pela Elsevier, e Web of Science (WoS), produzida pela ISI, com acesso no dia 15 de agosto de 2017. A pesquisa foi realizada utilizando-se as seguintes palavras-chave:
− Law Firms and Information Technology − Law Firms and Prospective Scenarios − Law Firms and Strategic Planning − Law Firms
Tendo em vista que o ultimo termo utilizado é bastante genérico, foram aplicados os seguintes filtros de acordo com as respectivas bases:
− Business, Management and Accounting; Economics, Econometrics and Finance; engineering; Computer Science; Materials Science; Environmental Science.
− Business, management, economics, business finance, engineering multidisciplinar, engineering industrial, engineering environmental, computer science software engineering, computer science information systems, computer science interdisciplinary applications, computer science artificial intelligence, computer science theory methods, computer science hardware architecture, environmental sciences, materials Science coating films.
É importante deixar claro que buscou-se aplicar os mesmos filtros para ambas as bases. O resultado do levantamento bibliométrico se encontra no quadro 1.
Número de registros encontrados
TERMOS PESQUISADOS SCOPUS Web of Science
Law Firms AND Information Technology 62 13
Law Firms AND Prospective Scenarios 0 0
Law Firms AND Strategic Planning 16 2
Law Firms 627 272
Subtotal 705 287
Total 992
Quadro 1: Registros encontrados no estudo bibliométrico Fonte: Autor, 2017
Com os dados obtidos também pôde-se inferir o crescimento da quantidade de publicações durante um intervalo de tempo (1971 a 2017). O intervalo foi escolhido de acordo com a publicação mais antiga à mais atual, levando-se em conta que o ano de 2017 possui resultados apenas até o mês de agosto. A seguir se encontra o gráfico 1 com os resultados.
Gráfico 1: Registros encontrados por ano de publicação Fonte: Autor, 2017
Após analisar os títulos, palavras-chave e os resumos dos artigos, desconsiderando desde já os artigos que não possuíam informações suficientes para essa análise, 50 artigos foram selecionados. As figuras 1 e 2 mostram, respectivamente, uma nuvem de palavras feita com os títulos dos artigos e outra com as palavras-chave.
Figura 1: Nuvem de palavras com os títulos dos artigos
Fonte: Autor, 2017
Figura 2: Nuvem de palavras com as palavras-chave dos artigos
Fonte: Autor, 2017
Entretanto, uma nova triagem fez-se necessária visto que parte dos artigos selecionados acima fugiram do foco deste estudo. Artigos mais fortemente relacionados a Knowledge-management do que a Information Technology foram retirados, além de artigos mais antigos que não trariam descobertas interessantes para a área estudada. Dessa forma, a quantidade de artigos selecionados reduziu-se a 14.
A partir dos artigos selecionados, pôde-se criar um núcleo base, no qual encontram-se os artigos que serão estudados mais profundamente a fim de se ter uma base do assunto a ser abordado. Não necessariamente os artigos escolhidos serão citados no texto, porém serão utilizados de forma indireta na construção do conhecimento aqui aplicado. No quadro 2 encontram-se esses artigos, assim como o número de citações na base Scopus.
Artigos: Citações: Tipo de
Documento: Winston A.M. (2014): Law firm knowledge management: A selected annotated
bibliography. Law Library Journal, v.106, n. 2, pp. 175-197. 2014.
2 Conference Paper Mubarak S., Sitnikova E. (2009): A case study on an investigation of
information security management among law firms. Proceedings of the 7th Australian Information Security Management Conference, v., n. , pp. 103-109. 2009.
0 Conference Paper
Gottschalk P., Karlsen J.T. (2009): Knowledge management in law firm business. Journal of Small Business and Enterprise Development, v.16, n. 3, pp. 432-442. 2009.
3 Article
Wojtkowski W., Major M. (2004): Enterprise information portals: Efficacy in the information intensive small to medium sized business. Annals of Cases on Information Technology, v.6, n. , pp. 90-100. 2004.
0 Article
Khandelwal V.K., Gottschalk P. (2003): Information technology support for interorganizational knowledge transfer: An empirical study of law firms in Norway and Australia. Information Resources Management Journal, v.16, n. 1, pp. 14-23. 2003.
30 Article
Gottschalk P. (2000): Knowledge management systems: A comparison of law firms and consulting firms. Informing Science, v.3, n. 3, pp. 117-124. 2000.
7 Review
Gottschalk P. (2000): Knowledge management in the professions: the case of IT support in law firms. Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences, v., n. , pp. 69-. 2000.
6 Conference Paper
Van der Wees Leo, Huysman Marleen (1994): IT in legal practice: research in progress. Proceedings of the ACM SIGCPR Conference, v., n. , pp. 116-119. 1994.
1 Conference Paper
Quadro 2: Núcleo base de artigos
Fonte: Autor, 2017
Assim como foi feita uma nuvem de palavras para os títulos e palavras-chave de todos os textos encontrados nas bases de dados, o mesmo foi feito para os textos selecionados no núcleo base, como pode-se ver nas figuras 3 e 4. A única mudança realizada foi a remoção de palavras que aparecem apenas uma vez nos títulos dos artigos.
Nota-se que que há a continuidade da importância das palavras chave “Law-firm”, “Knowledge-Management” e “Information-technology”.
Figura 3: Nuvem de palavras com os títulos dos artigos selecionados
Fonte: Autor, 2017
Artigos: Citações: Tipo de
Documento: Duffy Jan, Andreychuk Marlene (1987): Effects of Office Automation. IEEE
Network, v.1, n. 4, pp. 30-34. 1987.
0 Article
Smith. A (2016): Big Data Technology, Evolving Knowledge Skills and Emerging Roles. LEG INF MANAG, v.16, n. 4, pp. 219-224. 2016.
- Article
Fombad. M (2016): Knowledge management in law firms in Botswana: Some lessons for small aw firms. J LIBR INF SCI, v.48, n. 1, pp. 60-71. 2016.
1 Article
Brivot. M, Lam. H, Gendron. Y (2014): Digitalization and Promotion: An Empirical Study in a Large Law Firm. BRIT J MANAGE, v.25, n. 4, pp. 805-818. 2014.
3 Article
Gillers. S (2012): A Profession, If You Can Keep It: How Information Technology and Fading Borders Are Reshaping the Law Marketplace and What We Should Do About It. HASTINGS LAW J, v.63, n. 4, pp. 953-1022. 2012.
Figura 4: Nuvem de palavras com as palavras-chave dos artigos selecionados
Fonte: Autor, 2017
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico busca determinar objetivos, políticas e estratégias em uma determinada organização de forma a deixá-la competitiva e compatível com o mercado em que está inserida (Rezende e Abreu, 2002). Portanto, antes de fazer um investimento em algum setor da empresa, é importante fazer um planejamento estratégico para saber se esse investimento está de acordo com as diretrizes que a própria empresa traçou. Tendo em vista que o conhecimento é o recurso estratégico dos escritórios de advocacia (Gottschalk & Karlsen, 2009) e se tornou crucial no lucro de pequenas empresas no geral, mais até do que os recursos físicos e financeiros, ele precisa ser considerado no planejamento estratégico, antes mesmo de serem feitos investimentos em sistemas de TI para geri-lo (Fombad, 2014). Segundo Zwicker et al (2007), para atingir bons resultados com a aplicação da TI, é importante que a mesma esteja de acordo com as necessidades e estratégias da empresa. Existem alguns modelos que auxiliam no alinhamento da TI com a estratégia da empresa. A seguir serão descritos os que serão utilizados no presente trabalho.
2.2.1. OS QUATRO OBJETIVOS DE GERENCIAMENTO
Weill & Aral (2004) afirmam que as empresas possuem um portfólio de investimento em TI, ou seja, há quatro objetivos principais que norteiam as decisões de investimento em TI
de acordo com a relação risco-retorno. Esses quatro objetivos estão relacionados com quatro classes de ativos de TI:
− Infraestrutura: é a base dos serviços de TI compartilhados. Investimentos feitos nessa classe buscam reduzir os custos de TI e/ou promover uma estrutura flexível para futuros projetos. Em média, as organizações investem 54% do capital disponível para TI nesta classe.
− Transacional: busca reduzir os custos de um determinado sistema ou aumentar os serviços já oferecidos pelo mesmo preço. Em média, as organizações investem 13% do capital disponível para TI nesta classe.
− Informacional: sistemas que fornecem informações para o usuário. Essas informações podem ter diversos propósitos, como gerenciamento, controle, contabilidade, comunicação, colaboração ou análise. Em média, as organizações investem 20% do capital disponível para TI nesta classe.
− Estratégico: TI usada para ganhar vantagem competitiva ou posição no mercado. Em média, as organizações investem 13% do capital disponível para TI nesta classe. Investimentos em “infraestrutura “possuem diversos objetivos como reduzir custos através da padronização e automatização, introduzir serviços e plataformas de integração como banco de dados compartilhado, ou ainda preparar a empresa para futuros investimentos através de uma infraestrutura flexível. Os custos nesta classe de TI costumam ser altos no ano em que é implementada, porém possui ganhos altos de mercado (a empresa fica valorizada no mercado). Investimentos feitos na classe “transacional” buscam reduzir o custo e aumentar a produtividade da empresa. Normalmente, o payback desses investimentos é rápido quando a tecnologia implementada é utilizada para substituir tarefas repetitivas (automatização). Os investimentos na classe “informacional” visam fornecer uma maior quantidade de informações boas (ou úteis), dando base para a empresa tomar decisões estratégicas melhores, o que a faz aumentar a qualidade dos seus serviços e assim ter uma maior margem financeira. Investimentos em TI “estratégica “buscam ganhar vantagem competitiva para a empresa, normalmente através de soluções tecnológicas que fornecem um serviço diferenciado para o cliente da mesma. Esta classe de TI possui um retorno financeiro alto, porém um alto risco, com um percentual de falha em torno de 50%.
A empresa precisa tomar a decisão do quanto ela investirá em cada uma dessas classes, de acordo com a sua posição estratégica e do quanto ela está disposta a arriscar com base no retorno que terá. É importante que ela siga a pirâmide da figura 5, tendo como base o
investimento em “infraestrutura”. Tendo-se investido primeiramente em “infraestrutura”, ela será capaz de investir na TI “transacional”, e assim por diante.
Figura 5: As quatro classes de ativos de TI Fonte: Adaptação de Weill & Aral (2004)
Analisar os investimentos em TI passados e os atuais, levantando a proporção do quanto foi investido é uma boa forma de entender o impacto que a TI possui no posicionamento da empresa e quais decisões serão necessárias para se obter os resultados desejados (Verweire & Berghe, 2004). Uma outra ferramenta que pode ser utilizada com este propósito é o grid estratégico de McFarlan.
2.2.2. GRID ESTRATÉGICO
Com o avanço das tecnologias e o aumento da utilização nas empresas, a TI passou a ocupar um posicionamento central nas estratégias empresariais (Silva et al, 2006). Porém, como várias empresas não possuem um conhecimento sobre TI, elas acabam implementando tecnologias de maneira errada – de maneira contrária à estratégia da empresa – e se expondo a um risco desnecessário e podendo perder competitividade (Nolan & McFarlan, 2005).
Segundo McFarlan, é muito importante a empresa identificar o ambiente em que está inserida e os fatores internos da mesma, a fim de analisar os riscos da implementação de uma estrutura de TI.
Neste contexto, Mcfarlan (Verweire & Berghe, 2004) propõe identificar em uma matriz chamada “Grid Estratégico” (figura 6) em qual dos quadrantes a empresa se enquadra, de acordo com as duas dimensões da matriz: o impacto estratégico de sistemas existentes e o impacto estratégico de aplicações em desenvolvimento. No quadrante “suporte”se enquadram
as empresas que utilizam a TI principalmente em atividades de suporte à empresa; no “transição” se enquadram as empresas que não possuem atualmente uma TI bem estruturada, porém a veem como uma vantagem competitiva e estão dispostas a fazer investimentos nela; no “fábrica” estão as empresas que dependem da TI para realizarem suas operações; e no “estratégico” se encontram as empresas que tanto dependem da TI para realizarem suas operações quanto para possuírem uma vantagem competitiva no mercado.
Figura 6: Grid de Impacto Estratégico da TI Fonte: McFarlan (1984)
2.2.3. MATRIZ S.W.O.T.
Uma outra ferramenta para se analisar o posicionamento estratégico de uma empresa é a matriz S.W.O.T., abreviação para os termos em inglês Strength, Weaknesses, Opportunities e Threats (ou matriz F.O.F.A em português, abreviação de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). De acordo com Andrews (1971), essa ferramenta auxilia na análise do ambiente externo à empresa, identificando as oportunidades e ameaças existentes no ambiente em que está inserida, e também proporciona um entendimento do ambiente interno, através de uma análise interna que identifica as forças e fraquezas da organização (figura 7). Os fatores internos são importantes, pois permitem identificar as variáveis que são controláveis pela empresa e que, através de planos de melhorias, busca diminuir os seus pontos fracos, e utiliza os fortes para ganhar competitividade no mercado (Gomes e Menahem, 2014).
Figura 7: Matriz S.W.O.T. Fonte: Adaptação de Andrews (1971)
A análise S.W.O.T. é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de ambiente). A avaliação estratégica realizada a partir da matriz S.W.O.T. é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva, por ser um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão (Daychouw, 2007). Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos, de forma que a empresa possa entender como potencializar os seus pontos fortes e melhorar nas suas fragilidades. A partir desta análise, pode-se identificar qual a zona em que a empresa se encontra (Queiroz et al, 2012) (figura 8):
Figura 8:Zonas estratégicas da S.W.O.T. Fonte: Adaptação de Queiroz et al, 2012
Na zona “capacitação de ação ofensiva” a empresa utiliza as suas forças para aproveitar as oportunidades que aparecem, sendo um momento para se desenvolver; na “capacidade defensiva”, a empresa utiliza as suas forças para bloquear as ameaças do ambiente externo, representando um ambiente de manutenção; na “debilidades”, as fraquezas da empresa impedem ela de aproveitar as oportunidades, representando um momento de crescimento para a empresa; por último a “vulnerabilidades”, em que as fraquezas da empresa são expostas em
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
S.W.O.T.
Fatores Internos Fatores Externosum ambiente com ameaças, podendo indicar uma fase de crise ou declínio, em que a empresa precisa sobreviver.
2.2.4. AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
O modelo das 5 Forças Competitivas de Porter (1986) analisa as forças competitivas básicas que afetam as empresas e as tornam rentáveis (Porter, 1997) e, assim, possibilita conhecer o ambiente que a cerca. Essa metodologia permite levantar o grau de atratividade de um setor da economia, facilitando a compreensão do mesmo, e assim dando suporte na tomada de decisões.
Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos (figura 9). Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.
Figura 9: As cinco forças competitivas de Porter Fonte: Barros et al, 2017
A descrição das cinco forças assim como o seu impacto na lucratividade do setor se encontram a seguir.
− Rivalidade entre os competidores (concorrentes existentes) – quando o ritmo de crescimento dos concorrentes é acelerado, sempre com novos produtos, serviços e soluções melhores, e também com preços menores, a rivalidade no setor aumenta, o que diminui a lucratividade.
− Barganha dos clientes – clientes que exercem um forte poder num setor, podem forçar a redução de preços e diminuir a rentabilidade do setor.
− Ameaça dos substitutos – quando um outro produto ou serviço que possui a mesma função que o produto/ serviço da empresa estudada é criado, surge uma ameaça à empresa. − Barganha dos fornecedores – fornecedores com alto poder de barganha e que possuem uma
alta influência sobre a empresa, ou até do setor, podem aumentar os preços dos produtos/ serviços fornecidos e, assim, diminuir a rentabilidade do negócio.
− Novos entrantes – se o setor estudado tiver barreiras de entrada baixas, facilmente novas empresas entrarão no setor, diminuindo a rentabilidade do mesmo.
2.2.5. CENÁRIOS PROSPECTIVOS
Outra ferramenta estratégica aplicável é o desenvolvimento de cenários prospectivos. Esta estratégia permite a prospecção de futuros possíveis e, principalmente, qual será a reação escolhida pela organização de acordo com os sucessivos acontecimentos que tornam um determinado cenário real (Zahradníčková & Vacík, 2014). Em outras palavras, esta ferramenta auxilia a empresa a tomar a melhor decisão em meio às diversas alternativas existentes (Gomes et al, 2016). Dessa forma, a utilização dessa estratégia se enquadra dentro do conceito de planejamento estratégico.
O estudo de cenários prospectivos surgiu durante a Segunda Guerra Mundial através de estudos militares nos Estados Unidos que utilizavam a técnica de cenários para tentar prever as possíveis estratégias dos seus adversários e então se preparar para elas, elaborando diversas ações. A sua aplicação no setor de planejamento de empresas começou a ser utilizada em 1950 (Mietzner & Reger, 2004), pois as empresas entenderam que poderiam utilizar essa técnica para se preparar para as constantes mudanças que ocorrem no mundo.
Existem diversos métodos para construção dos cenários. A seguir encontram-se três métodos considerados significantes para o estudo.
A primeira metodologia é descrita por Zahradníčková & Vacík, 2014, que consideram o risco como um fator de extrema importância na construção de cenários estratégicos para a organização. Esta metodologia é dividida em seis passos principais:
− Identificação dos fatores de risco e suas significâncias; − Escolha do principal fator de risco (“Risco-Chave”); − Formulação dos cenários e o teste de sua consistência; − Probabilidade de ocorrência dos cenários estabelecidos;
− Análise dos “Gaps” entre os objetivos planejados e os reais outputs de cada cenário; − Correção dos cenários de acordo os gaps e os níveis de risco observados.
De acordo com esta metodologia, a tomada de decisões se dá pelo sucesso da performance econômica do projeto ou das variáveis estratégicas escolhidas para medição, no cenário pessimista, ou da falta de sucesso das mesmas no cenário otimista.
A segunda metodologia analisada é proposta por Ratcliffe, 2000. Primeiramente, o autor afirma que os cenários podem ser categorizados de diversas maneiras, sendo uma delas a proposta por Fahey and Randall (1998): globais, de indústria, de competidores e de tecnologia, cada um tendo o seu foco nas áreas em questão e, assim, adotando as variáveis de acordo. Dando-se ênfase na categoria da tecnologia, o autor propõe que seja utilizada essa metodologia a fim de tomar melhores decisões tecnológicas tendo em vista as oportunidades dispostas diante dos decisores. Dessa forma, a relação entre a estratégia corporativa e os investimentos em TI acabam se aproximando (Fahey and Randall, 1998). Independente da forma que os cenários podem ser categorizados, o autor propõe uma metodologia de sete estágios:
− Análise e identificação das tarefas (identificar o principal problema ou decisão que tem que ser tomada);
− Avaliação do fator chave de decisão (fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso da decisão tomada no passo anterior);
− Forças motrizes (forças que podem proporcionar uma mudança no ambiente e, assim, nos fatores-chave);
− Ranking (ordenar os fatores de decisão e as forças motrizes de acordo com o seu grau de importância e de incerteza);
− Projeções alternativas (construção dos cenários de acordo com a plausibilidade, diferenciação, consistência, utilidade ao se tomar decisões e desafio);
− Desenvolvimento dos cenários (analisar como cada fator ou decisão escolhido (a) para cada cenário se conecta, de forma a observar as interelacões entre os cenários propostos);
− Interpretação (é nesta etapa que os cenários são transformados em estratégias, visto que são propostas decisões/ estratégias para cada cenário).
A terceira metodologia é uma abordagem hibrida baseada no estudo Gomes & Costa, 2013. Os autores propõem cinco passos a serem seguidos para a construção dos cenários:
− Identificação do setor a ser analisado;
− Caracterização do setor e identificação dos atores envolvidos; − Identificação das variáveis e coleta de dados;
− Análise da correlação das variáveis quantitativas e construção da matriz de impactos cruzados;
− Identificação dos possíveis cenários.
A identificação e a caracterização do setor - primeira e segunda etapas – podem ser realizadas através da análise setorial e da empresa, utilizando-se ferramentas como 5 Forças de Porter (1986), análise S.W.O.T. (Andrews, 1971) e análise PEST. Esses três métodos são recomendáveis, pois permitem uma análise mais profunda do setor em que a empresa está inserida, os seus concorrentes, análise interna da empresa e ainda o ambiente político e econômico que a envolve.
Na terceira etapa, são levantados os fatores ou variáveis que impactam o ambiente analisado nas duas etapas anteriores. Então é realizada a correlação entre essas variáveis, utilizando-se a correlação de Pearson que possui valores entre -1 (perfeita correlação negativa, ou variáveis indiretamente proporcionais) e +1 (perfeita correlação positiva, ou variáveis diretamente proporcionais), e estrutura-se a matriz de impactos cruzados. Desta forma, observa-se o impacto de uma determinada variável sobre a outra e a sua relação de dependência. São atribuídos graus de impacto na escala de -3 (menos três) até +3 (mais três), de forma que -3 represente um impacto de uma variável sobre a outra bem forte, porém invertido; 0 represente ausência de impacto de uma variável sobre a outra e +3 represente um impacto grande e direto. O quadro 3 mostra a escala adotada para os graus dos impactos possíveis considerados neste trabalho. Para maior aprofundamento no modelo, ver Rubem et al 2014, Assis et al 2017 e Gomes & Costa 2013.
Quadro 3: Grau de impacto utilizado na matriz de impactos cruzados Fonte: Autor, 2017
Por fim, os possíveis cenários são estruturados de acordo com o nível de importância das variáveis e das análises feitas nos passos anteriores.
É importante ressaltar que, em todas as metodologias, é recomendada a estruturação de apenas 3 ou 4 cenários, sendo estes: otimista, base, pessimista e realista.
2.3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
A TI permite que o conhecimento presente em uma determinada empresa seja disseminado para todas as pessoas envolvidas e facilita o fluxo de informações internamente e externamente. O objetivo da implementação da TI em serviços advocatícios, é fazer com que processos advocatícios complexos se tornem simples com a tecnologia (Wojtkowski & Major, 2004). Segundo Gottschalk (2000), para empresas pequenas é possível se ter bons fluxos produtivos mesmo sem ter um bom gerenciamento de conhecimento, porém as mesmas não serão tão eficazes. Em escritórios grandes isso é praticamente impossível, devido à complexidade das suas redes de conhecimento - grupo de pessoas e atividades que se relacionam entre si e trocam informações – que requerem o suporte de uma infraestrutura técnica, uma rede de comunicação e serviços de informação (arquitetura de informação) para facilitar esse relacionamento (Khandelwal & Gottschalk, 2003). Muitas organizações já entenderam a importância do fluxo informacional e, por não quererem perder o conhecimento gerado internamente, começaram a investir em infraestruturas de informação (ou de TI) (Mubarak & Sitnikova, 2009). Tendo-se em vista que o principal papel de um escritório de advocacia está relacionado com o conhecimento presente nos funcionários e a capacidade dos mesmos de buscar novos conhecimentos (ou complementar o que já sabem) nas fontes confiáveis de informação, pode-se dizer que quanto melhor a estrutura da tecnologia da informação, mais competitivo será o escritório (Khandelwal & Gottschalk, 2003). Portanto, é
de extrema importância que haja um alinhamento entre as estratégias empresariais e as de tecnologia da informação (Rezende, 2002) a fim de tornar os processos internos dos escritórios de advocacia eficientes.
Para conseguir atingir o melhor fluxo de informações dentro da empresa, é importante escolher a infraestrutura de TI que mais se aplica. Gottschalk (2000) afirma que o desafio é escolher a tecnologia que melhor incorpora a gestão estratégica do conhecimento da empresa e como superar as barreiras de implementação. Muitas pessoas têm um desinteresse, pois não desejam compartilhar informações que detêm, logo, uma mudança na cultura da empresa se faz necessária. Uma outra barreira está no fato das informações estarem em infraestruturas computadorizadas, o que, em escritórios de advocacia, precisa-se ter um cuidado especial para os mesmos não serem roubados, visto que os dados dos clientes são confidenciais (Mubarak & Sitnikova, 2009). A infraestrutura de TI Inter organizacional pode ser entendida como tecnologia compartilhada, que facilita o fluxo de conhecimento tanto dentro da empresa quanto na sua cadeia de suprimentos. Quanto melhor a infraestrutura de TI melhor a performance operacional da empresa (Bravo et al, 2016). Segundo Tomasz (2016), os avanços que ocorrem em nossa sociedade demandam cada vez mais mudanças na infraestrutura de TI implantada nas empresas. A sociedade é muito marcada por consumo de dados, capacidade de armazenamento e ambiente de software, porém encontra dificuldades em manter um nível constante de crescimento.
Portanto, fazer um estudo da empresa - como gestão dos setores, fluxo interno de informações e processos e até como deseja servir o cliente – é essencial a fim de escolher quais tecnologias poderão ser melhor implementadas na mesma, tendo assim a maximização dos resultados (Hilhorst et al, 2008). É importante frisar que, para os usuários-finais, ou seja, os advogados do escritório, não é relevante saber de onde está vindo a informação que precisam, e sim o quão fácil é acessá-las. Dessa forma, um sistema que integre informações da internet, banco de dados da empresa, intranet ou repositório de documentos, seria o ideal para os escritórios (Wojtkowski & Major, 2004). Com isso, os processos se tornam mais eficientes (Forstenlechner et al, 2007), o que agrada os clientes do escritório (Winston, 2013).
A figura 10 apresenta algumas estruturas da TI. Em seguida encontra-se um maior detalhamento das estruturas que serão utilizadas neste estudo.
Figura 10: Elementos de infraestrutura de TI Fonte: Figura adaptada de Brandl (2007)
2.3.1. REDES
As redes são o meio pelo qual um computador é conectado a um servidor. É através delas que os dados podem ser enviados de um computador para outro em uma empresa, que uma pessoa pode acessar remotamente informações do seu escritório além de possibilitar o envio de mensagens instantâneas (figura 11).
Figura 11: Representação de uma rede com dois clientes e um servidor Fonte: Tanenbaum (2003)
Existem diversos tipos de redes e cada uma tem a sua aplicação específica e, portanto, podem ser usufruídas de maneiras diferentes por empresas diferentes. A seguir será abordado os tipos de redes segundo Tanenbaum (2003):
- Redes locais ou redes LANs (Local Area Network ou Redes locais)são redes privadas com um tamanho restrito que conectam computadores permitindo o compartilhamento de recursos. Esse tipo de rede é muito utilizado em empresas que desejam conectar os computadores dos funcionários entre si e com impressoras, fax, etc. Existem diversas maneiras de se estruturar uma rede LAN, duas delas são a de barramento, em que os computadores estão em linha e a transmissão de dados é restrita a um computador por vez, e a em anel, em que a transmissão se dá em um intervalo de tempo predefinido para cada computador (figura 12).
Figura 12: Rede de barramento e rede em anel Fonte: Tanenbaum (2003, p. 19)
- Redes metropolitanas ou MAN (Metropolitan Area Network) são redes que abrangem toda uma cidade. Esse tipo de rede iniciou-se com a televisão a cabo, mas com a entrada das empresas que proporcionavam esse serviço no ramo de internet, as mesmas passaram a utilizar esta estrutura de rede para a transmissão às casas. Como mostra a figura 13, a transmissão começa em uma antena (sinais de televisão) ou internet, passa para um equipamento terminal central (Head end) e, por fim, chega à casa das pessoas ou empresas.
Figura 13: Rede metropolitana Fonte: Tanenbaum (2003, p. 20)
- Redes geograficamente distribuídas ou WAN são redes que abrangem um país ou até um continente. Ela é estruturada de forma que a sub-rede de comunicação leve mensagens de um host (computador do usuário) para outro host. Os hosts são conectados por uma rede LAN e a sub-rede é constituída por roteadores (elementos que recebem e encaminham dados) e linhas de transmissão (figura 14).
Figura 14: Representação de uma rede WAN Fonte: Tanenbaum (2003, p. 21)
- Redes Privadas Virtuais, ou VPN (Virtual Private Network), utilizam a internet ou outras redes públicas a fim de conectar computadores e transmitir dados. Visto que o meio de transmissão é considerado inseguro, os dados passam pelo tunelamento, ou seja, são encapsulados e criptografados, de forma que o mesmo não possa ser decifrado durante o transporte entre os computadores, o que garante uma segurança na transferência de dados e informações (Chin, 1998) (figura 15).
Figura 15: Redes VPN e o processo de tunelamento Fonte: Chin (1998)
- Redes de área regionais ou RAN (Regional Area Network)é um tipo de rede que conecta computadores em uma área geográfica especifica, sendo esta área menor que a abrangida pela WAN (Wide Area Network ou Redes de área regionais), porém maior que as LAN e MAN (Esperidião, 2013).
Segundo Tanenbaum (2003, p. 23), a comunicação digital sem fio não é uma novidade, pois é utilizada desde 1901, com a tecnologia da época - telégrafo. Com o avanço de tecnologia foram surgindo novas redes sem fio, como o Bluetooth e a WLAN (Wireless Local Area Network ou Redes LAN sem fio), rede LAN sem fio. Esta vem ganhando espaço devido à facilidade de implantação nos locais de trabalho/ casas. A transmissão de dados da WLAN é através de ondas de rádios (figura 16).
Figura 16: Redes sem fio – Bluetooth e LAN Fonte: Tanenbaum (2003, p. 24)
2.3.2. SISTEMA OPERACIONAL
Segundo Silberschatz (2004), um sistema operacional é responsável por coordenar o uso do hardware entre os programas aplicativos que os diversos usuários utilizam. Ele em si não desempenha nenhuma função ativa, mas atua como intermediário entre o usuário e o hardware de um computador, fornecendo um ambiente no qual o usuário possa executar programas.
Os principais modelos de sistemas operacionais são: Windows, desenvolvido pela empresa Microsoft; Mac Os, desenvolvido pela empresa Apple e; Linux, um sistema gratuito criado por Linus Torvalds.
2.3.3. BANCO DE DADOS
Banco de dados, segundo Elmasri e Navathe (2011) é “uma coleção de dados relacionados”, ou seja, dados derivados de algum evento do mundo real e que apresentam alguma relação lógica entre si. Devido ao crescimento do conceito da decisão baseada em dados nas organizações (Maciel, 2017), torna-se cada vez mais importante a utilização de um banco de dados computadorizado - em que os dados se encontram em um determinado programa ou sistema especifico – a fim de facilitar o acesso e a gestão dos dados, e assim, das informações compostas dos mesmos. Dessa forma, qualquer alteração nos dados precisa ser rapidamente registrada para se manter uma precisão nas informações geradas. É importante deixar claro que a informação é o dado, ou conjunto de dados, processado, e é ela que realmente importa para o usuário final.
Com a finalidade de gerenciar um banco de dados, é necessário o uso de um sistema de software chamado Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD). Esse sistema “facilita o processo de definição, construção, manipulação e compartilhamento de bancos de dados entre diversos usuários e aplicações” (Elmasri e Navathe, 2011). É o SGBD que permite os usuários finais acessarem os dados, fazerem alterações e compartilharem-nos (Araújo et al). Há diversos SGBD, mas os principais são Firebird, mSQL, MySQL, Oracle, SQL-Server e Microsoft Access.
O sistema de banco de dados propriamente dito é composto pelo SGBD e pelo banco de dados em si (figura 17).
Figura 17: Sistema de banco de dados Fonte: Elmasri e Navathe (2011, p. 4)
Um grande problema com a implementação de um SGBD é com o input de dados necessários, que precisa ser o mais fiel possível à realidade. Visto que, em escritórios de advocacia, o bem mais precioso dos advogados é o seu conhecimento, eles ficam relutantes em compartilha-lo com os demais advogados (Fombad, 2014) colocando-o em sistemas que todos podem acessar. É papel da liderança (Wojtkowski & Major, 2004), portanto, mostrar a importância do compartilhamento e gerenciamento do conhecimento.
2.3.4. SERVIDORES
Em diversas redes de computadores, como a própria internet, além do computador cliente (computador que possui interface direta com o usuário final) há também computadores com os quais os usuários finais não possuem uma interface direta, os servidores. Estes são computadores mais potentes capazes de processar melhor os dados que recebe (Kurose & Ross, 2003).
O que normalmente acontece é: o cliente envia uma informação para o servidor e espera uma resposta do mesmo. Porém, há casos em que uma máquina pode atuar tanto como cliente
quanto como servidor, dependendo se no momento ela está enviando ou processando uma informação. É importante notar que nenhuma falha ou interrupção pode acontecer na transmissão de mensagens entre os dois componentes e, por isso, há dispositivos como roteadores que exercem a função de proteção dessas mensagens (figura 18).
Figura 18: Interação cliente-servidor
Fonte: Adaptação da figura de Kurose & Ross (2003, p. 80)
2.3.5. CLOUD COMPUTING
A tecnologia de cloud computing tem atraído diversas empresas devido à diminuição do custo de recursos computacionais que ela proporciona (Amanatullah et al, 2013). Apesar de não existir uma definição precisa, Amanatullah et al (2013) descreve cloud computing como“a implementação de serviços flexíveis e escalares sem possuir recursos computacionais instalados diretamente no sistema do consumidor”, ou, segundo Chang et al (2015), como uma
arquitetura orientada para o serviço, em que dependerá do que o cliente (no caso, a empresa) necessita nas suas operações. Segundo Rodas (2017), o mais importante quando se fala de computação em nuvem não é o poder do hardware ou infraestrutura, mas sim o modelo de plataforma como serviço, que representa “a soma do poder de infraestrutura computacional com softwares e soluções de ponta, criando serviços dos mais diversos, que servem como plataforma para a criação e desenvolvimento de novas soluções por seus contratantes. Entre eles, estão os serviços cognitivos e a possibilidade de uma efetiva inteligência artificial”.
2.3.6. ERP (Enterprise Resource Planning)
Sistemas de gestão de recursos empresariais ou ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas que utilizam um banco de dados compartilhado (Hong e Kim, 2002) para integrar diversas áreas e processos de uma empresa (Kumar & Hillegersberg, 2000) de forma a facilitar o fluxo de informações e, assim, a comunicação entre as mesmas. Com uma comunicação precisa e informações sempre atualizadas, o que envolve cooperação entre diversas áreas da empresa, há um aumento na qualidade e eficiência dos serviços prestados (Umble et al, 2003). Várias empresas deixaram de desenvolver os seus próprios sistemas e passaram a contratar soluções ERP (Al-Mashari et al, 2003) buscando essas melhorias. As primeiras implementações do ERP foram na indústria, com o objetivo de integrar o planejamento e controle do inventário com a manufatura, mas com o tempo foi envolvendo também outros setores como vendas, compras, financeiro e recursos humanos (Kumar & Hillegersberg, 2000), (Hong e Kim, 2002). Porém, é importante entender que para a implementação do ERP ser bem-sucedida, é necessária a adaptação de toda a empresa ao novo sistema, incluindo-se mudanças na tecnologia, funcionários, cultura, processos e a própria estrutura organizacional da empresa (Hong e Kim, 2002), o que pode ser atingido através de uma boa liderança e comprometimento (Al-Mashari et al, 2003).
2.3.7. DIGITALIZAÇÃO
Segundo Moreno (2013), digitalização é o processo de converter dados, sons e imagens à linguagem que o computador entende – linguagem binária -, ou seja, é o processo de converter informação analógica para digital.
A digitalização ou transformação digital é marcada pela introdução de tecnologias no ambiente de trabalho (Rodas, 2017), trazendo a virtualização da comunicação, que facilita o fluxo de informações – não havendo mais a necessidade de uma proximidade territorial (Biggiero, 2006). Porém, modificações profundas são causadas nas relações de trabalho, estrutura das organizações e o jeito como o trabalho é realizado.
2.4. ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA
Para um aprofundamento nesta atividade, é importante especificar o que é um escritório de advocacia. Segundo Gottschalk (2000), “um escritório de advocacia pode ser entendido como uma comunidade social especializada na criação e transferência de conhecimento legal”. Legislativamente, a sua definição encontra-se no Código Civil, Lei 10406/02. Para haver um melhor entendimento, primeiramente será especificado como a lei considera a sociedade simples ou empresarial:
Art. 966. Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. Parágrafo único - Não se considera empresário quem exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa.
Art. 982. Salvo as exceções expressas, considera-se empresária a sociedade que tem por objeto o exercício de atividade própria de empresário, sujeito a registro (art. 967); e, simples, as demais.
Portanto, as sociedades empresariais estão intrinsicamente ligadas à geração de riquezas que não necessariamente são relacionadas à atividade principal dos colaboradores, tendo que ser registrada na Junta Comercial. Já as sociedades simples possuem todos os seus funcionários, inclusive sócios, exercendo a atividade econômica fim e devem ser registradas no Registro Civil das Pessoas Jurídicas.
Os escritórios de advocacia possuem uma legislação própria (lei nº 8.906, de 4 de julho de 1994) e nela encontramos o seguinte artigo:
Art. 16. Não são admitidas a registro nem podem funcionar todas as espécies de sociedades de advogados que apresentem forma ou características de sociedade empresária, que adotem denominação de fantasia, que realizem atividades estranhas à advocacia, que incluam como sócio ou titular de sociedade unipessoal de advocacia pessoa não inscrita como advogado ou totalmente proibida de advogar.
Logo, podemos concluir que os escritórios de advocacia se constituem sociedades simples, nos quais todos os sócios e funcionários devem exercer a atividade para o qual foram devidamente licenciados, que neste caso se trata em prestar serviços de advocacia. É importante frisar que os profissionais e o próprio escritório precisam estar regularizados pela OAB – Ordem dos Advogados do Brasil (Tech, 2017).
No Brasil, existem aproximadamente 1,06 milhões de advogados, segundo dados da OAB. A revista Consultor Jurídico (Conjur) divulgou o ranking da edição de 2015 da Análise Advocacia 500, na qual consta os dez maiores escritórios de advocacia do Brasil, com o número de advogados que compõe o seu time e as causas em que atuaram (quadro 4).
Ranking Nome da sociedade Advogados Causas
1 Nelson Wilians & Advogados Associados 1.487 359.609 2 Siqueira Castro Advogados 1.022 463.900 3 Décio Freire & Associados 503 99.100 4 Sette Câmara, Corrêa e Bastos Advogados Associados 485 180.000 5 TozziniFreire Advogados 456 69.900 6 Lee, Brock, Camargo Advogados 397 411.302 7 Pinheiro Neto Advogados 381 16.070 8 Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga
Advogados
357 10.000 9 Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados 325 - 10 Martinelli Advogados 305 27.263
Quadro 4: Ranking de escritórios de advocacia no Brasil Fonte: Revista Consultor Jurídico (Conjur), 2015
O porte dos escritórios de advocacia considerado para este trabalho é o descrito pela SEBRAE, conforme o quadro 5. Entretanto, para simplificação da nomenclatura, os escritórios micro e pequenos serão enquadrados na definição de pequeno porte.
Tamanho da Empresa Quantidade de Colaboradores
Micro até 9 empregados
Pequena de 10 a 49 empregados
Média de 50 a 99 empregados
Grande mais de 100 empregados
Quadro 5: Porte de empresas segundo número de colaboradores Fonte: SEBRAE
3. CAPÍTULO 3 METODOLOGIA
3.1. ESTUDO REALIZADO
A abordagem inicial do estudo consiste em analisar a estrutura de TI do setor advocatício. Para levantar os dados do setor, um questionário foi enviado para diversos profissionais da área.
Após o levantamento de dados, os mesmos foram comparados com a literatura e então foi utilizado o método do estudo de caso com o objetivo de aplicar os conceitos estudados em um escritório de advocacia localizado no centro de Niterói, estado do Rio de Janeiro. A ferramenta de cenários prospectivos foi utilizada a fim de entender quais são os possíveis “futuros” neste setor, além do grid estratégico e os quatro objetivos do gerenciamento para localizar em qual fase da TI a empresa se encontra e no que ela deve priorizar o investimento.
3.2. COLETA DOS DADOS
Os dados utilizados neste estudo foram obtidos através de questionários respondidos por pessoas do setor, além de entrevistas com os profissionais do escritório de advocacia no qual será feito o estudo de caso.
O questionário é dividido em duas sessões: perguntas pessoais, a fim de levantar o perfil dos respondentes, e perguntas sobre a aplicação da Tecnologia da Informação nas empresas dos mesmos. Inicialmente, o questionário foi enviado para um especialista da área, que validou as perguntas e propôs algumas alterações. O questionário inicial pode ser encontrado no Apêndice A. Então, um segundo questionário foi formulado, a partir das sugestões dadas anteriormente, e foi enviado para um grupo de 6 pessoas (Petit comitê) da área jurídica para mais sugestões (este novo questionário pode ser encontrado no Apêndice B). Por fim, novas alterações no questionário foram realizadas, de forma a torna-lo mais claro e objetivo, e o questionário final foi enviado para diversas pessoas do setor (o questionário final pode ser encontrado no Apêndice C). O total de respostas foi 41, porém três respostas tiveram que ser desconsideradas por não se enquadrarem no perfil desejado.
4. CAPÍTULO 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. PERFIL DO SETOR JURÍDICO
A partir dos questionários, pôde-se levantar informações sobre o setor jurídico, como em que tipo de empresa as pessoas trabalham, em quais áreas estão distribuídas, formação e idade. A maior parte dos respondentes são do estado do Rio de Janeiro, porém há outros estados representados nesta pesquisa (gráfico 2). Os dados levantados se encontram a seguir.
Gráfico 2: Distribuição de estados representados na pesquisa Fonte: Autoria própria
Gráfico 3: Idade dos participantes Fonte: Autoria própria
Gráfico 4: Tempo de formação Fonte: Autoria própria
Há uma concentração na faixa dos 20 anos (gráfico 3), especialmente na idade de 25 anos (11 pessoas), o que explica o maior percentual dos formados entre um e três anos (gráfico 4). É importante citar que duas respostas foram desconsideradas com respeito à idade, pois
houve um erro ao coletá-las.
Gráfico 5: Posição de trabalho atual Fonte: Autoria própria
Gráfico 6: Tipo de empresa em que trabalham Fonte: Autoria própria
A grande maioria (74%) dos respondentes está trabalhando atualmente (gráfico 5) e, considerando-se autônomo como um pequeno escritório de advocacia – com apenas uma pessoa - (Tech, 2017), temos que 55% advoga (gráfico 6).
A respeito dos ramos de atuação, verificou-se que 8 (oito) respondentes atuam em duas ou mais áreas (variando-se de dois a cinco ramos diferentes). Além disso, três respondentes ainda não possuem uma área específica e dois não atuam na área. O direito trabalhista é o que possui mais pessoas trabalhando (9 respondentes), seguido pelo cível (7 respondentes) (gráfico 7).
Gráfico 7: Ramo de atuação Fonte: Autoria própria
Gráfico 8: Especializações realizadas Fonte: Autoria própria
Quanto à especialização, pode-se notar que 50% dos respondentes não possuem nenhum curso de especialização. Dos outros 50% que possuem, a maioria possui apenas pós-graduação (gráfico 8).
4.2. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO SETOR JURÍDICO
Tecnologia da Informação nas empresas dos respondentes. Visto que há inúmeros escritórios de advocacia e até microempresas que não possuem um profissional de TI, as perguntas tiveram que ser endereçadas aos próprios advogados.
As três primeiras perguntas são relacionadas à comunicação interna (entre os advogados) e à externa (com clientes e organizações). Verificou-se que quase metade dos respondentes não possui uma rede de comunicação interna (intranet) (gráfico 9). Para autônomos (escritórios com apenas um advogado), não se faz necessário a utilização de uma intranet, porém, para escritórios e empresas com mais de dois advogados, ela facilita a comunicação entre os mesmos e auxilia no gerenciamento do conhecimento dentro do escritório.
Esse percentual aumenta com relação ao website, porém muitos escritórios ainda não o utilizam (gráfico 9). Possuir um website próprio aumenta a visibilidade do escritório e atrai mais clientes.
Gráfico 9: Utilização da intranet e existência de um website próprio Fonte: Autoria própria
Os resultados levantados a partir do gráfico 10 mostram como o setor jurídico já está passando por uma transformação tecnológica, especialmente com a digitalização do Judiciário e de processos (Neto & Debbio, 2017). Com isso, vê-se a necessidade dos escritórios de advocacia acompanharem esse crescimento.
Gráfico 10: Relação dos advogados com órgãos como fóruns e tribunais Fonte: Autoria própria
Entretanto, ainda se vê que grande parte dos escritórios (45% nesta pesquisa) ainda não utiliza nem mesmo um software de digitalização (gráfico 11), software que poderia acelerar os processos operacionais internos e melhorar o acesso às informações dos processos jurídicos em que os advogados estão trabalhando. É importante citar que, dos 21 respondentes que disseram que utilizam um software para digitalização, apenas 7 conseguiram informar o nome do mesmo.
Gráfico 11: Utilização de software para digitalização de documentos Fonte: Autoria própria
Um sistema muito importante para acesso e gerenciamento de dados é o Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD). Nota-se, porém, que quase metade dos respondentes não utilizam nenhum SGBD (gráfico 12).
Gráfico 12: Utilização de Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados Fonte: Autoria própria
Em relação às redes, pode-se ver que há a predominância das redes LAN, WLAN e VPN (gráfico 13).
Gráfico 13: Redes de conexão utilizadas nas empresas e escritórios Fonte: Autoria própria
A pergunta sobre servidores no questionário permitia o respondente não marcar nenhuma das opções. Como pode-se ver, 11 pessoas deixaram esta pergunta em branco, representando que ou elas não sabiam responder ou não existem servidores em suas empresas (gráfico 14).
