UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Discente: Pedro Rothier de Mattos
Alinhamento de estratégia e processos por
meio de indicadores de desempenho
NITERÓI
2018
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PEDRO ROTHIER DE MATTOS
Alinhamento de estratégia e processos por meio de indicadores de
desempenho
NITERÓI 2018
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PEDRO ROTHIER DE MATTOS
Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de
desempenho
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado na Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Turismo da UFF como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Área de Concentração: Administração.
Orientador: Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho
NITERÓI 2018
Bibliotecária responsável: Carlos Roberto Santos de Lima - CRB7/5531
Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de desempenho / Pedro Rothier de Mattos ; Américo da Costa Ramos Filho, orientador. Niterói, 2018. 83 f. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Administração)-Universidade Federal Fluminense, Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, Niterói, 2018.
1. Planejamento Estratégico. 2. Indicador de Desempenho. 3. Processos Organizacionais. 4. Biblioteca. 5. Produção
intelectual. I. Ramos Filho,Américo da Costa , orientador. II. Universidade Federal Fluminense. Faculdade de
Administração e Ciências Contábeis. III. Título. CDD
-PEDRO ROTHIER DE MATTOS
Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de
desempenho
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado na Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Turismo da UFF como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Área de Concentração: Administração.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________ Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________ Prof. Dr. Carlos Navarro Fontanillas
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________ Prof. Dr. Mauricio de Souza Leão
Universidade Federal Fluminense
NITERÓI 2018
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, especialmente aos meus pais, pela minha criação e todo o suporte que me deram durante minha vida e pelo apoio em minhas decisões. A minha irmã, pela dedicação aos estudos, servindo dessa forma como inspiração, e também pela ajuda em questões relacionadas ao trabalho realizado.
A meu orientador Américo da Costa Ramos Filho, pela generosidade, compartilhando conhecimento, questionamentos e comentários que foram fonte de grande aprendizado, tanto como seu aluno como seu orientando no projeto de monitoria e no trabalho de conclusão de curso.
Aos amigos e professores que conheci na universidade, que possibilitaram uma passagem por essa instituição com boas experiências e tornaram mais fáceis momentos de dificuldade, contribuindo para meu amadurecimento pessoal e acadêmico. Agradeço também todas as pessoas que me auxiliaram no estudo de caso presente nesta monografia.
RESUMO
A necessidade de integração de práticas administrativas é cada vez mais um paradigma global. É necessário compreender os meios pelos quais essa integração pode ocorrer, melhorando o desempenho das organizações. Dessa forma o objetivo principal desse trabalho, é a compreensão de como indicadores de desempenho podem atuar como interface para o alinhamento eficaz entre processos e estratégias. Para tal fim, são apresentados conceitos fundamentais sobre estratégia, processos e desempenho organizacionais, identificando práticas que influem no alinhamento desses três aspectos primordiais na gestão organizacional.
É incluído um estudo de caso realizado no Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Rio de Janeiro (IFRJ) visando, por meio de uma pesquisa descritiva-analítica de processos e estratégia, relacionar com aquilo descrito no referencial teórico, apontando falhas encontradas e sugerindo melhorias. A unidade operacional do IFRJ na qual se realizou o estudo de caso foi na biblioteca situada no campus Niterói, comprovou-se a baixa maturidade na sua gestão de processos e a inobservância à indicadores de desempenho, prejudicando assim a relação com a estratégia. O mapeamento de processos e as indicações de melhorias poderão ser utilizados em novas iniciativas dentro a organização, como a padronização de processos.
ABSTRACT
The need to integrate administrative practices is an increasingly global paradigm. It is necessary to understand the means by which this integration can take place, improving the performance of organizations. Therefore, the main goal of this monograph is to comprehend how performance indicators can act as an interface to the process and strategy alignment. For this purpose, some essential concepts are introduced, such as strategy, organizational processes and performance, identifying influence factors to the alignment of these three fundamental aspects in the organizational structure.
The final chapter presents a case study conducted at the Federal Institute of Education, Science and Technology of Rio de Janeiro (IFRJ), aiming, through a descriptive-analytical research of processes and strategy, to relate the application of the theoretical framework in the practical field, also pointing out failures and suggesting improvements. The IFRJ operational unit in which this study was conducted is the Library located in the Niterói campus; it was noticed a low maturity level in its process management and failure to comply with performance indicators, thereby undermining the relationship with strategy. The process mapping and the indications of improvements can possibly be employed in new initiatives within the organization, such as process standardization.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Tipos de processos...19
Quadro 2 – Classificação de processos...19
Quadro 3 – Componentes do processo...20
Figura 1 – Cadeia de Valor...22
Quadro 4 – Classificação de processos segundo APQC...23
Figura 2 – Sumário de Classificação dos processos APQC...24
Quadro 5 – Maturidade de Processos segundo Rosemann&Bruin(2005)...29
Quadro 6 – Áreas de capacitação do modelo de Rosemann&Bruin(2005) ...30
Figura 3 – Ciclos BPM e PDCA...31
Quadro 7 – Etapas do planejamento BPM...32
Quadro 8 – Etimologia da palavra estratégia...34
Figura 4 – Estratégia emergente e deliberada...36
Quadro 9 – Tipos de estratégia...37
Figura 5 – Ciclo de planejamento estratégico...39
Quadro 10 – Conceitos de eficácia, eficiência, produtividade e utilização. ...41
Quadro 11 – Comparação entre medição qualitativa e quantitativa...43
Figura 6 – Hierarquia de indicadores de desempenho...45
Quadro 12 – Atributos dos indicadores...46
Quadro 13 – Características dos indicadores...46
Figura 7 – Gráfico polar com os objetivos de desempenho ...50
Quadro 14 – Exemplos de indicadores...51
Quadro 15 – Integração entre estratégia, processo e indicadores...51
Figura 8 – Matriz importância desempenho ...55
Figura 9 – Conexão entre BPM e objetivos estratégicos...56
Quadro 16 – Perspectivas do BSC...59
Figura 10 – Relação dos Tópicos abordados e as perspectivas do BSC...59
Figura 11 – Perspectivas do BSC no setor público...60
Quadro 17 – fóruns de gestão...63
Quadro 18 – Missão visão e valores do IFRJ...64
Figura 12 – Estrutura de processos do processamento técnico...65
Quadro 19 – SIPOC do processamento técnico...66
Figura 13 – Estrutura de processos de formação e desenvolvimento de coleções...67
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 Processos Organizacionais ... 18
2.1.1 SIPOC, Estrutura de processo (componentes do processo) e Handoffs ... 20
2.1.2 Cadeia de valor ... 21
2.1.3 Modelos de referência ... 22
2.1.4 Process Classification Framework (PCF)... 23
2.1.5 Processos Finalísticos, Gerenciais e de Apoio. ... 24
2.1.6 Processos Primários, Chave, Críticos. ... 25
2.1.7 Estruturas Organizacionais ... 25
2.1.8 Gestão de Processos VS Gestão por Processos ... 27
2.1.9 Escritório de Processos... 27
2.1.10 Maturidade de processos ... 29
2.1.11 Ciclo de Melhoria BPM (Business Process Management)... 30
2.2 Estratégia ... 33
2.2.1 Conceitos básicos em estratégia ... 34
2.2.2 Objetivos estratégicos ... 34
2.2.3 Metas e Planos de ação... 35
2.2.4 Análise SWOT ... 35
2.2.5 Processo de Formação da estratégia ... 36
2.2.6 OS CINCO P’s da estratégia ... 37
2.3 Indicadores de desempenho ... 40
2.3.1 Desempenho ... 40
2.3.2 Conceito de Indicadores de desempenho ... 41
2.3.3 Índice e indicadores ... 42
2.3.4 Medição qualitativa x Medição Quantitativa ... 42
2.3.5 Key performance Indicator ... 44
2.3.6 Inter-relações entre indicadores de desempenho ... 45
2.3.7 Características e atributos dos Indicadores de desempenho ... 46
2.3.8 Tipologia de Indicadores de Desempenho ... 47
2.3.9 Indicadores de Desempenho De Processos ... 48
2.3.10 Sistemas de Medição de Desempenho ... 48
2.3.11 Objetivos de desempenho de produção ... 49
2.3.12 Principais erros na aplicação de indicadores de desempenho em organizações ... 50
2.3.13 Exemplos de indicadores ... 50
2.4 Inter-Relações ... 51
2.4.1 Fatores-chave(ou críticos) de Sucesso(FCS) ... 52
2.4.2 Benchmarks ... 53
2.4.3 Matriz importância-desempenho ... 54
2.4.4 Relação entre BPM e Objetivos estratégicos ... 55
2.4.5 A relação entre visão de futuro e Objetivos Estratégicos ... 56
2.4.6 A relação entre Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Planos de Ação ... 57
2.4.7 O Balanced Scorecard(BSC) ... 57
3. O ESTUDO DE CASO ... 61
3.1 Metodologia ... 61
3.2 O Plano estratégico do IFRJ ... 62
3.3 Processos Levantados ... 64
3.4 Informações gerais sobre a biblioteca (Unidade Niterói) ... 68
3.5 Indicações de Melhorias dos Processos ... 68
3.5.1 Indicadores propostos para formação e desenvolvimento de coleções ... 71
3.5.2 Indicador proposto para processamento técnico ... 71
3.5 Conclusão do estudo de caso ... 71
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 73
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 75
ANEXOS ... 78
APÊNDICE A ... 80
1. INTRODUÇÃO
A incessante busca por um melhor desempenho e aumento dos resultados nas organizações atuais tem se tornado cada vez mais um paradigma global, unindo-se ao fato da crescente tendência de internacionalização das empresas, estas agora têm de competir com novos atores em um cenário cada vez mais dinâmico. Empresas nesse paradigma precisam estar atentas a todas as influências provenientes desse novo ambiente competitivo, para não sucumbirem por meio de forças internas ou externas cada vez mais impositivas. Nesse contexto, fica evidenciada a preponderância da visão estratégica como fator determinante ao sucesso ou fracasso no ambiente empresarial. Mas para conseguir de fato consolidar no ambiente operacional das empresas as estratégias definidas pela alta gestão com base em sua visão, é necessário o empenho de grande parte do grupo de funcionários, principalmente aqueles que exercem funções críticas dentro da organização.
Para que os objetivos definidos tornem-se possíveis é necessário transformá-los em metas e ações para que estes possam gerar resultados práticos, que virão a concretizar aquilo que fora previamente definido. É preciso adotar medidas administrativas que possam construir e preservar nos funcionários o senso de objetivo no trabalho realizado, a fim de conseguir alinhar a estratégia ao ambiente tático e operacional da empresa. Além da necessidade de alinhar as ações individuais e grupais ao objetivo proposto, proveniente da visão, na maioria dos casos, proposta por funcionários com maiores cargos na escala hierárquica, é necessário compreender a importância dos processos internos para a obtenção e manutenção da vantagem competitiva – que ao longo do tempo manterá a organização em posição favorável em relação às competidoras e ao mesmo tempo fará com que a empresa consiga manter-se em um ambiente cada vez menos estático. Esses fatores se tornam essenciais em relação à obtenção dos objetivos, mas como saber se os mesmos estão de acordo com a estratégia?
Para muitos autores no campo da administração, como Norton e Kaplan (1990), desenvolvedores do BSC (sigla em inglês para Balanced Scorecard – algo como quadro equilibrado de indicadores em tradução livre) os indicadores de desempenho representam função vital para a estratégia da organização, tendo em vista que eles são capazes de transformar as informações presentes nos processos organizacionais em dados concretos, sendo assim possível interpretá-los de melhor forma. A frase “não se gerencia o que não se mede” (DEMING, 1990) expressa bem a importância dos indicadores de desempenho para a organização e já foi dita de diversas outras formas por outros grandes pensadores e estudiosos em diversos campos. Podemos usar como analogia o campo científico de modo amplo: na
quase totalidade das pesquisas científicas, seja em química, física, biologia e até mesmo em história e antropologia – não sendo estas componentes do campo das ciências exatas – a medição se faz presente e tem papel importante para corroborar teorias ou fatos científicos.
Além da compreensão relativa sobre a relevância dos três principais tópicos que virão a ser abordados no presente trabalho, também torna-se necessário estabelecer entre os tópicos suas correlações. Processos e estratégias devem estar integrados objetivando o alcance de resultados e a utilização adequada de indicadores de desempenho é um grande facilitador para desdobrar estratégias em ações. É notável a observância das organizações aos tópicos supracitados, mostrando-se cada vez mais definitiva a necessidade de adequação dos sistemas de medição de desempenho. (MÜLLER, 2013)
Torna-se determinante ao abordar temas como desempenho e estratégia a diferenciação do que são eficácia e eficiência. Existem diversas formas de definir o que eficácia e eficiência são, elaborados por diversos autores. Podemos utilizar as definições de Drucker, por exemplo:
“Eficácia é fazer a coisa certa (do the right things). Eficiência é fazer certo a coisa (do
the things right)” (DRUCKER, apud FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. ,
2017, p.28)
Ainda mais importante do que saber a sua diferença, é compreender sua relação com desempenho e estratégia. Não adianta um processo ser eficiente se não cumpre seu objetivo e não realiza aquilo que foi determinado; o mesmo vale para um processo que cumpre as suas determinações, mas faz isso a um custo que pode vir a se tornar pernicioso à organização a longo prazo. Sendo assim, em um processo organizacional são necessárias ambas as características para que este torne-se proveitoso para a empresa, em um sentido de que agregará valor ao serviço ou produto oferecido pela empresa, seja direta ou indiretamente. Nesse sentido podemos relacionar eficiência com desempenho e eficácia à estratégia, ainda que de um modo mais amplo seja possível relacionar todos os conceitos entre si.
Dessa forma, com a relevância dos tópicos abortados tendo sido explicitada, também é necessária a explanação do problema de pesquisa. Segundo Kerlinger (1980, apud VERGARA, 1998, p.23) um problema de pesquisa deverá ser sempre desenvolvido na forma de pergunta; assim, o problema de pesquisa desta monografia foi pensado da seguinte forma: Como indicadores de desempenho podem atuar como interface para o alinhamento eficaz entre processos e estratégias?
Esta monografia é realizada objetivando constatar as possíveis práticas atuantes no alinhamento entre processos e estratégia por meio de indicadores de desempenho. Identificando também – por meio da análise sistemática do material bibliográfico, em conjunto com um estudo de caso – quais são os fatores críticos na implementação de indicadores de desempenho nas organizações, buscando demonstrar formas de sistematizar esse alinhamento.Adicionalmente os objetivos intermediários são explicitados adiante:
- Identificação e descrição dos conceitos mais relevantes sobre estratégia, processos e indicadores de desempenho, no que tange a sua integração.
- Verificação, a partir do mapeamento de processos em conjunto com o plano estratégico da mesma instituição, a possível integração dos tópicos citados.
- Identificação de relações claras entre o referencial teórico e o estudo de caso - Proposição melhorias e indicadores de desempenho para os processos mapeados. No presente trabalho é abordada a parte operacional das organizações por meio dos processos internos da mesma, mais precisamente os processos de negócio, observando que os processos das empresas podem ser divididos em: processos de Negócio, de fabricação e de produção como afirmam Baldam, Valle e Rozenfeld (2014); os últimos dois tipos não virão a ser abordados no decorrer do trabalho.
Em Mintzberg (2007), estratégia competitiva pode ser considerada a diferenciação dos concorrentes em um ambiente competitivo, criando diferentes execuções no ambiente interno da empresa para apoiar à posição estratégica definida. É grande importância a busca e o desenvolvimento de habilidades não possuídas pelos concorrentes, criando dessa forma uma barreira. No entanto, este trabalho não tem o propósito de expor as habilidades necessárias para uma organização obter sucesso nem mesmo os conceitos relacionados ao tema.
Ainda, embora o BSC seja um dos mais proeminentes modelos usados para desdobramento de estratégia que contêm indicadores e métricas definidas pela organização, o foco em relação a essa temática no trabalho será apenas introdutória, deve-se observar existência de diversos outros meios relevantes para a obtenção da medição de desempenho empresarial. É importante ressaltar as diferenças entre o Balanced Scorecard com seu design inicialmente proposto para o setor privado e posteriormente adaptado ao setor público – este também será indicado no referencial teórico, uma vez que o estudo de caso ocorre em uma organização pública; além disso, não serão demonstradas as características relativas à implementação dos temas discutidos no trabalho (planejamento estratégico, indicadores de desempenho e processos).
Deve-se ressaltar que esse trabalho não possui como um de seus objetivos a investigação profunda de todos os seus temas e sub-tópicos, mas sim conseguir expor suas inter-relações e como o alinhamento destes é benéfico para as organizações por diferentes perspectivas. O trabalho não visa exaurir os temas e suas especificidades, notando-se a dificuldade de exemplificação de todos os tipos de indicadores de desempenho, observando a criação de novos métodos aplicados a processos cotidianamente, por conseguinte com criação de novos meios de medição e indicadores de desempenho, visto que um estudo com viés meramente expositivo torna-se ineficaz. Levando também em consideração a vasta bibliografia em relação à estratégia e processos organizacionais, não seria possível realizar o esgotamento desses temas, principalmente a considerar que este é um trabalho em nível de graduação.
Para a realização deste trabalho, fundamentando-se principalmente em análise de práticas e modelos anteriormente propostos, foi necessária uma pesquisa com viés teórico expositivo; sendo assim, em um primeiro momento são apresentados conceitos já amplamente disponíveis em material bibliográfico no ramo da administração, usado como fonte de pesquisa e construindo o arcabouço teórico para embasar o trabalho – dessa forma, é estruturado o referencial teórico do trabalho. É nesse bojo teórico que é desenvolvido o trabalho, partindo de um método sistêmico, definido por Vergara (1998) como a identificação das relações das partes com o todo e partes entre si, explicitando em um primeiro momento conceitos teóricos relativos à BPM(sigla em inglês para gerenciamento de processos de negócios) e estratégia, como as formas pelas quais podem ser estruturadas a estratégia de uma organização; bem como são desenvolvidos indicadores de desempenho, a fim de acompanhar como estão sendo executados os processos e implementada a estratégia,
Esses indicadores também informam os gestores sobre pontos cruciais das empresas, para que estes possam tomar a melhor decisão possível em relação aos rumos organizacionais a serem adotados. Na parte final do referencial teórico do trabalho monográfico, são exemplificados e demonstrados diversos indicadores de desempenho e como são os princípios para calcula-los. Em seguida, é demonstrada algumas práticas com a relação de estratégia e processos organizacionais por meio dos indicadores supracitados.
A posteriori, é apresentado um estudo de caso a respeito do tema, sobre a padronização de processos e desempenho do Sistema Integrado de Bibliotecas do Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Rio de Janeiro, também conhecido como SIBi. Será exposta sua metodologia de levantamento de dados, bem como os dados obtidos
através deste e como o sistema se relaciona com as teorias referenciadas no capítulo teórico. É demonstrada a estratégia da organização identificada no estudo de caso por meio documental; com isso é possível uma análise descritiva envolvendo a estratégia, processos e indicadores no estudo de caso.
A realização do trabalho justifica-se tendo em vista a vasta quantidade de material bibliográfico disponível sobre os temas a serem explorados, contidos em diversos livros e artigos e amplamente discutido na academia. No entanto, ainda existem lacunas a serem preenchidas na gestão organizacional, como a falta de integração das diretrizes estratégicas e operacionais das empresas (MÜLLER, 2013). Desta forma, é possível explorar os temas tendo como viés sua inter-relação, contribuindo assim para o conhecimento acadêmico.
Ademais, por meio do estudo de caso é possível uma contribuição prática para a instituição, uma vez que a utilização de seus processos mapeados e a identificação de falhas em seus processos internos poderão ser utilizados como base para a implementação de mudanças em como seus processos internos se estruturam, bem como a aplicação de indicadores relevantes para a consecução dos objetivos definidos em seu plano estratégico.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico do trabalho está estruturado em quatro capítulos principais, com os três primeiros capítulos exibindo os conceitos referentes a processos organizacionais, estratégia e indicadores desempenho. O último capítulo retoma esses conceitos e busca inter-relacioná-los. Os conceitos característicos de cada um dos tópicos abordados neste trabalho fundamentam o estudo de caso, apresentado logo após esse referencial.
2.1 Processos Organizacionais
Processos podem ser definidos de muitas formas, de acordo com a perspectiva que se esteja analisando, mas é possível encontrar semelhanças em todas as definições. A seguir estão algumas definições sobre processos:
ABNT ISO 9000:2000: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
BPM: um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou tarefas) que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.
“Um processo pode ser definido como um conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços para um ou mais clientes em particular.” (OLIVEIRA, 2009).
“Ordenação específica das atividades do trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação” (DAVENPORT, 1993, p.3, tradução livre).
No contexto de BPM, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser a ponta, interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, e cruzando limites funcionais necessários para entregar valor para os clientes (BPM CBOK, 2013, p.35).
Ainda no CBOK temos a sua definição: “Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.”
(BPM CBOK, 2013)
É possível extrair dois principais fatores comuns apresentados nessas definições: um encadeamento lógico de atividades, isto é, atividades interconectadas que transformam uma entrada (INPUT) em uma saída (OUTPUT), e entre essas duas etapas ocorrem transformações naquilo que foi inserido. Além disso, o fato de haver sempre uma entrega ao final do processo – não é possível que ao fim do processo não haja uma entrega. Desta forma também é possível afirmar que o valor agregado em um processo é a diferença entre o valor do Output pelo input.
Como a delimitação do trabalho implica na explicitação da diferença entre processos de negócio, processos de produção e processos de fabricação, torna-se impositiva a delimitação de seus conceitos sendo:
Quadro 1- Tipos de processos Processos de
fabricação
Ação que transforma matéria prima em um resultado com maior valor agregado. Processos de
produção
Conjunto de atividades de uma organização que transforma energia, material e capital intelectual em produtos (Bens Materiais e serviços).
Processos de Negócio.
Conjunto de atividades que produzem valor para um grupo de interessados.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
É importante ressaltar que os conceitos abordados neste referencial só dizem respeito aos processos de negócio, mais representativos para o setor de serviços. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) ainda demonstram outro tipo de classificação de processos, este por grau de generalização e especialização das definições de processos, sendo:
Quadro 2 – Classificação de processos
Macro- Processo Representa de uma visão geral um conjunto de processos. Normalmente é o maior nível na estrutura de processos dentro de uma organização
Processos Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas. Usualmente possui caraterísticas de repetitividade.
Subprocessos É um processo embutido em um outro processo, ou seja, é um tipo de atividade, uma subdivisão de processo que ainda pode ser subdivididos em atividade de menor nível.
Tarefas É uma atividade elementar do último nível de decomposição de um processo. Normalmente executada por uma só pessoa(ou recurso), numa única estação de trabalho
Atividades Todo trabalho que é realizado em uma organização. Pode ser um processo, subprocesso, tarefa projeto etc. Normalmente é aquilo que se deseja controlar
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld(2014)
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) apontam que processos não são sempre reconhecidos com tal de forma consciente, podem ser realizadas atividades presentes em um processo sem que estejam descritas formalmente.
É necessário diferenciar os processos dos projetos. Enquanto processos são operações contínuas e repetitivas, projetos são temporários e únicos. Alguns processos possuem características de projetos, um exemplo é a compra de equipamentos. Embora a aquisição seja algo que ocorre periodicamente seguindo o padrão estipulado pela organização, não é tão recorrente quanto outras operações, e por isso é compreensível confundi-la com um projeto.
Existem projetos para implementação de novos processos, ou melhoria dos já utilizados na organização. Contudo, a maior diferença entre os dois reside no seguinte: enquanto projetos são pontuais, sendo realizados em um determinado momento, possuem início, meio e fim definidos. Processos são contínuos: apesar de também possuírem início, meio e fim, os processos recomeçam logo após seu fim, caracterizando-se como uma atividade contínua na organização. (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014)
2.1.1 SIPOC, Estrutura de processo (componentes do processo) e Handoffs
O processo pode ser descrito por meio do SIPOC (sigla em ingês para Suppliers,
Input, process, Output e Clients) sendo estes dispostos em um quadro respectivamente
ordenado para melhor visualização.
A estrutura do processo é mais uma forma de descrever o processo; nela também constam as informações referentes ao próprio processo, seus inputs e outputs. No entanto, contam também como o mecanismo e o controle do processo. São definidos no BPM CBOK 3.0 (Business Process Management Common Body of knowledge) como os componentes do processo, como apresentado a seguir:
Quadro 3 – Componentes do processo
Entradas(Input) Entradas são recursos ou dados que devem estar presentes e “gatilhos” (diferentes tipos de eventos que disparam um processo)
Saídas(Output) Saídas são os resultados das ações dos mecanismos orientados pelos controles sobre as entradas. Idealmente, as saídas são serviços ou produtos que satisfazem ou superam funcionalidade, qualidade custo ou prazo de clientes. As saídas podem disparar outros processos dentro ou fora da organização
Mecanismo do Processos Mecanismo são “ferramentas”, incluindo máquinas, sistemas e pessoas que
realizam “atividades” em resposta às entradas.
Controle do processo Controle são requisitos, restrições, guias, limitações, leis, políticas normas e regulamentos que determinam ações sobre as entradas Mecanismos e controles podem ser os mesmos, por exemplo, regulamentações, dinheiro ou pessoas.
Fornecedores (Suppliers): São aqueles que irão colocar as entradas no processo, podem ser insumos, materiais, informações ou mesmo aqueles que irão acionar os “gatilhos” supracitados. Podem ser fornecedores internos ou externos ao ambiente operacional das organizações.
Clientes (Client): Clientes do processo são aqueles que irão receber o resultado do processo ( saída), podendo ser o cliente final de um processo (uma empresa ou consumidor) ou mesmo um processo interno da organização.
A definição no BPM CBOK (2013) para handoffs é: “Qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou a informação passa de uma função para outra”. (BPM CBOK, 2013, p.425) 2.1.2 Cadeia de valor
VAC (Value Chain Added Diagram) ou cadeia de valor é um conceito criado por Michael Porter na década de oitenta em seu livro Competive Advantage, no qual afirma a relevância de todos os tipos de processos na agregação de valor ao produto final, classificados por ele como processos primários e de suporte. Embora seja mais voltado para macro processos com fins estratégicos esse modelo ajuda a entender a relação entre todos os processos e como uma melhoria de desempenho pontual em um dos processos da empresa pode levar a um aumento de valor ao final do processo.
A definição do BPM CBOK para cadeia de valor é:
Cadeia de valor inclui o que contribui para a entrega de valor pra o cliente. Somando-se os custos de cada atividade na cadeia de valor e subtraindo esse total do preço de venda, uma organização pode determinar a margem de rentabilidade na cadeira de valor. Introduzido por Michael Porter, esse conceito enfatiza a necessidade de otimizar processos e atividades que “agregam valor” ao produto ou serviço fornecido para o cliente( BPM CBOK 3.0 2013 p. 417)
No modelo de Porter também é utilizado o conceito de margem, sendo este a diferença de valor total do produto ou serviço entregue e o custo dos processos e materiais para a produção. “Ela é constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor” (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014)
A cadeia de valor explora a ideia de que o valor de um negócio tem relação direta com o benefício que este proporciona ou que é visto pelos seus clientes, sendo assim, o relacionamento com clientes é de suma importância para o desenvolvimento do negócio. A palavra chain, corrente em inglês, transmite a ideia de que todos os processos estão intrinsecamente unidos, de forma que uma mudança no comportamento ou na relação com o cliente e no que ele espera da empresa trará mudanças até o primeiro fornecedor da cadeia.
Podemos afirmar isso tendo em vista que o sentido e a direção na cadeia de valor é sempre apontando para o cliente final. Por isso se faz necessária uma visão sistêmica desde o fornecedor para uma correta compreensão e gerenciamento da cadeia de valor. Abaixo está representada a figura de uma cadeia de valor genérica contendo os processos de apoio, os principais e a margem.
Figura 1- Cadeia de Valor
Fonte: Mintzberg et al (2007, p. 115)
2.1.3 Modelos de referência
Modelos de referência de processos organizacionais são utilizados com o objetivo de facilitar o benchmarking, isto é, a comparação entre processos e a adoção das melhores práticas difundidas no mercado. Com isso é possível realizar a medição dos processos de forma mais consciente, contribuindo para o controle dos processos de forma mais precisa e a organização como um todo. A definição de modelos de referência é descrita abaixo.
(...)modelos de referência de processos organizacionais devem ser entendidos como representações genéricas que provêm orientações gerais ou prescrições a respeito de uma ou mais etapa da gestão dos processos(...) (CHUM e GARCIA, 2012)
Existem diversos modelos de referência de processos organizacionais, alguns exemplos deles são:
Supply-chain operations reference model (SCOR).
Process Classification Framework (PCF).
Information technology Infrastructure library (ITIL).
Control Objectives for information and related technology (COBIT).
2.1.4 Process Classification Framework (PCF).
No ano de 1992, a American Productivity and Quality Center (APQC) desenvolveu em conjunto com várias empresas um modelo que buscava realizar uma taxonomia dos processos de negócio assim como fornecer uma linguagem comum para seus membros. Em um modelo que engloba genericamente qualquer setor, mas existem modelos específicos para diferentes áreas setoriais feitos em 2008 em conjunto com a IBM.
O PCF, no modelo intersetorial, prevê uma lógica hierárquica dos processos, na qual a decomposição funcional ocorre na seguinte sequência: Categoria, Grupo de processos, processos e atividades. (CHUM e GARCIA, 2012)
De acordo com APQC, as atividades (de acordo com a classificação de Baldam, Valle e Rozenfeld, 2014) são classificadas da seguinte forma:
Quadro 4 - Classificação de processos segundo APQC
Categoria de Processos Representado pelos macro-processos das organizações, como Gerir Atendimento aos Clientes; Gerir a Cadeia Produtiva; Gerir Recursos Financeiros e Gerir Pessoas. Grupos de Processos Indica um nível de maior especificidade dos processos, representa um “grupo de
processos”, como, por exemplo, Realizar Pós-Venda; Compras; Processar Contas a Pagar; Recrutar Pessoas e Desenvolver Estratégias de Vendas.
Processos Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos (inputs) em resultados (outputs); Processos consomem recursos e precisam de padrões para garantir que sejam executados sempre da mesma maneira; Processos interagem com sistemas de controle da qualidade, velocidade e custo de execução.
Atividade Indica os principais eventos realizados durante a execução de um processo, possuem maior nível de especificidade. Exemplos de atividades incluem: Receber pedidos de clientes; Resolver reclamações de clientes; Negociar contratos de compra, etc.
Fonte: Adaptado de APQC- Process Classification Framework
Exemplo:
Categoria 4.0 Desenvolver produtos e serviços
4.1 Planejar e adquirir os recursos necessários
4.1.1 Desenvolver estratégias de produção e materiais 4.1.1.1 Definir as metas de produção
A seguir estão apresentadas como são classificadas as doze categorias de processos presentes no framework, distinguindo-se entre processos de operação e de gestão e suporte. Esses temas serão explicitados logo a seguir.
Figura 2 – Sumário de Classificação dos processos APQC
Fonte: Process Classification Framework (APQC)
2.1.5 Processos Finalísticos, Gerenciais e de Apoio.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) definem que uma das formas de classificar os processos baseia-se em suas finalidades. Seguindo esta ideia, podemos identificar três tipos de processos, os finalísticos, os gerenciais e os de apoio.
A. Processos Finalísticos: Recebem esse nome por estarem diretamente relacionados com a atividade fim da organização, e por isso são transversais (atravessam diversas unidades organizacionais). Estes processos são aqueles percebidos pelo cliente, e por isso devem ser priorizados, afinal é através deles que uma organização cumpre sua missão. Exemplos: atendimento ao público em serviços públicos, confecção de carros em uma indústria de automóveis.
B. Processos Gerenciais: Estão diretamente ligados à gestão da organização, e, portanto, às decisões estratégicas. Ajudam na garantia do funcionamento da empresa, a manter o ciclo de melhorias, a certificar de que as obrigações legais são cumpridas. Exemplos: Gestão Jurídica e Gerenciamento de Projetos.
C. Processos de Apoio: São essenciais para o funcionamento da organização, dando suporte para os processos finalísticos e os gerenciais, não entrando em contato com o cliente. Exemplos: Gestão de Pessoas e Aquisição de Bens.
2.1.6 Processos Primários, Chave, Críticos.
Os processos de uma empresa podem ser classificados também entre processos primários, chaves e críticos.
A. Processos primários: Também chamados de finalísticos ou de negócio, são os processos principais da empresa, pois são eles que geram receita para a empresa, possibilitando assim todo funcionamento operacional da empresa, desde a obtenção dos insumos, passando por toda a cadeia produtiva até chegar às mãos cliente.
B. Processos Chave: Processos chave são processos que apresentam grande impacto no cliente e ao mesmo tempo representam um alto custo para empresa; devem ser observados com mais cautela, pois uma falha nesses processos pode acarretar sérios problemas que prejudiquem a estabilidade da companhia.
C. Processos críticos: São processos que além de apresentarem as características dos processos chaves e primários, possuem extrema relação com a estratégia da empresa, isto é, exercendo fundamental papel sobre como a empresa obterá aquilo descrito em sua visão de futuro. Desta forma é possível inferir que os objetivos em longo prazo da companhia possuem grande relevância no discernimento de quais processos devem ser observados e trabalhados de forma mais apurada. Da mesma forma uma mudança nos objetivos da empresa também mudará quais processos serão tratados como processos críticos.
É importante ressaltar que todos os processos críticos são processos chave assim como todos os processos chave são processos primários.
2.1.7 Estruturas Organizacionais
Em Araújo, Garcia e Martines (2011) a forma como a organização é estruturada influencia diretamente no modo como são gerenciados os processos. A visão mais tradicional, que seria a abordagem funcional, ainda é utilizada em muitos casos pela falta de competitividade local. No momento em que a necessidade de tornar o produto mais competitivo surge, emerge a discussão sobre atualizar as estruturas organizacionais.
A. Funcional
A abordagem funcional consiste em organizar a administração da empresa de forma hierarquizada. Pela sua simplicidade, é comumente adotada e persiste até hoje, possuindo fácil aplicabilidade em organizações militares ou religiosas, apesar de todos os seus problemas.
Esse tipo de abordagem é caracterizado não só pela sua hierarquização, mas também pela verticalidade, sendo por isso conhecida pelos organogramas. Dessa forma, a tendência é
de que a informação passe de cima para baixo (de quem manda para quem obedece), ocorrendo pouca ou nenhuma troca de informações entre as laterais. Isto é, a comunicação é unilateral, o que traz prejuízos para a organização.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) definem que a cadeia produtiva deve ser orientada de forma a satisfazer seu cliente final. Logo, os processos da empresa necessitam que haja transversalidade, passando por todas as áreas que for preciso para entregar o produto final adequado. É por essa necessidade que os processos são afetados de forma tão negativa pela verticalidade da abordagem funcional. Ainda assim, esse não é o único problema desse tipo de estrutura, podemos citar também:
Devido a pouca comunicação existente nesse modelo, a informação pode desaparecer ou ser distorcida conforme desce para outras áreas da empresa;
O interesse do cliente se torna secundário, ao passo que os subordinados desejam apenas agradar seus chefes. Assim, os defeitos dos processos não são questionados, prejudicando o produto final e a empresa em si;
Uma vez que essa estrutura é caracterizada por sua hierarquização, a delegação de autoridade é pouco usual, o que pode acarretar em atrasos nas entregas, uma vez que os funcionários não possuem poder de decisão para solucionar os problemas;
Processos dispensáveis ou problemáticos jamais são questionados, fazendo com que recursos sejam desperdiçados em atividades que não agregam valor ao produto. B. Orientada por processos
É uma das melhores formas de organizar o trabalho, uma vez que os processos ganham importância em detrimento das posições e funções que cada um ocupa, destacam Em Araújo, Garcia e Martines (2011). Não se trata apenas de eliminar atividades dispensáveis ou melhorar as defeituosas, mas de mudar a forma como é administrada a organização.
A satisfação do cliente deve estar em primeiro lugar, sendo esse o principal indicador de qualidade dos processos. Ocorre, portanto, o alinhamento dos processos realizados com a missão e a visão da organização, tornando mais provável que a estratégia implementada obtenha sucesso em seu objetivo.
Dentre as vantagens dessa abordagem, além do já mencionado alinhamento estratégico, há também o conhecimento mais claro de como funciona cada processo, a tendência à padronização destes e a possibilidade de utilizar instrumentos de mudança específicos.
A seguir estão algumas vantagens de uma gestão gerenciada por processos segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014):Melhor coordenação e integração do trabalho, tempos de
respostas mais rápidos, habilita a organização ter seu foco direcionado aos clientes ,previne ocorrência de erros, permite organização antecipar e controlar mudanças e provê uma visão sistêmica das atividades da organização.
C. Matricial
Esta é uma forma de transição entre a estrutura funcional e a orientada por processos, unindo características de ambas. O objetivo é aproveitar o melhor das duas abordagens, buscando minimizar suas desvantagens.
Também chamada de Gestão Funcional de Processos Transversais, essa abordagem reconhece a importância de envolver mais de uma unidade organizacional nos processos, não sendo obrigatória que para isso ocorra uma mudança estrutural no gerenciamento da organização.
2.1.8 Gestão de Processos VS Gestão por Processos
Apesar da aparente similaridade entre os dois conceitos, existem diferenças fundamentais que devemos destacar.
A gestão de processos é departamentalizada, tornando difícil a tarefa de coordenar as atividades e recursos utilizados no processo. A abordagem é da estrutura funcional.
A gestão por processos, por sua vez, é marcada pela transversalidade: o processo atravessa diversas unidades organizacionais, as fronteiras entre as áreas funcionais desaparecem ou perdem seu papel de destaque na gestão empresarial para que a comunicação ocorra com maior eficácia, melhorando assim o desempenho das atividades. Em Araújo, Garcia e Martines (2011), não são os departamentos que estão submetidos às ferramentas de controle de qualidade, mas sim o processo. Portanto, a satisfação do cliente é priorizada, permitindo que quaisquer melhorias necessárias sejam devidamente analisadas a fim de agregar maior valor ao produto final.
Esse segundo tipo de gestão é muito mais abrangente e atual, sendo utilizada em ambientes marcados pela competitividade. Os funcionários trabalham para melhorar os processos e o dia a dia na organização.
O Escritório de processos é responsável pela coordenação das atividades no dia-a-dia, os funcionários possuem maior autoridade para tomar decisões, agilizando o trabalho. A abordagem utilizada nesse caso é a estrutura orientada por processos.
2.1.9 Escritório de Processos
A definição presente no CBOK 3.0 é “Identificam, apoiam, consolidam e relatam a situação em diversos projetos de transformação de processos pela organização. São menos
centrados nos conteúdos dos processos e mais sobre como esse conteúdo é documentado e gerenciado” (CBOK 3.0, 2013, p.422)
A importância de realizar uma gestão por processos nas organizações já foi discutida anteriormente. Contudo, esse tipo de gestão, que organiza os processos da empresa e busca a melhoria contínua, pode ser implementada através do Escritório de Processos.
Para que a melhoria nos processos da organização seja corretamente efetuada e se torne parte da cultura organizacional da empresa, é necessário que exista algum mecanismo que monitore e coordene os esforços de gestão em relação aos processos. O Escritório de Processos é a área que detém o conhecimento de como os processos são realizados, a metodologia para melhorá-los, dentre outras atribuições que serão comentadas adiante.
É importante notar que o Escritório de Processos está encarregado do gerenciamento dos processos. Portanto, à medida que a estrutura organizacional evolui de uma estrutura funcional para uma organizada por processos, o papel do Escritório muda.
Usirono (2015) afirma que o escritório de processos, em inglês, business process
management office (BPMO) está muitas vezes relacionado com o escritório de projetos, que
pode ser considerado uma das origens do escritório de processos das origens do escritório de processos. No entanto, em uma empresa organizada de forma que suas estruturas estejam dispostas de forma mais enxuta, é possível que haja apenas um escritório, que irá monitorar os dois tipos de atividades.
“A missão de um escritório de processos é alinhar, viabilizar e operacionalizar as estratégias de negócio, além de coordenar ações de otimização de seus processos organizacionais…” (USIRONO, C. H. 2015) o autor ainda afirma que nesse contexto há três objetivos principais para o escritório de processo:
Ser o elo entre o planejamento estratégico e as demais áreas da organização, em especial as funcionais.
Estruturar a governança empresarial definindo padrões, acompanhando desempenho, definindo responsabilidades nas iniciativas de processos e determinando critérios.
Operacionalizar a governança. Disseminando conhecimento e formas de abordagem de problemas, além de gerir o portfólio de processos através dos comitês operacionais e executivos.
2.1.10 Maturidade de processos
A maturidade dos processos de uma empresa pode ser considerada como uma visão final de como estão sendo gerenciados os processos desta. Podem ser avaliados através de uma gradação em cinco níveis geralmente estabelecidos: Inicial, Gerenciado, definido, Gerenciados quantitativamente e em otimização.
O Capability Maturity Model – CMM, desenvolvido pelo Software Engineering Institute – SEI da Carnegie Mellon University, usado para avaliação fornecedores de software do departamento de defesa norte America, é, segundo Araujo e Rodriguez (2011) o principal modelo usado no qual baseiam-se a maioria dos outros modelos.
Podem também ser abordados através de modelos que analisam as unidades empresariais (TI, Métodos, Governança, Pessoas, Cultura e alinhamento estratégico) através do tempo, como o Modelo de Rosemann&Bruin (2005), e posteriormente apresentados através da utilização de gráficos. O modelo tem como base a “... busca de um padrão global altamente aceito, e interesse em desenvolver um modelo holístico que abrangesse todo o escopo de BPM” (ARAUJO, 2011).
Quadro 5 – Maturidade de Processos segundo Rosemann&Bruin(2005)
Baixa Maturidade Alta Maturidade
Projetos Isolados e Não Coordenados Baixas Habilidades em BPM Pessoal Chave Reativo Manual Foco interno Poucos Recursos Ingênuo Estático Atividades de BPM Coordenadas Alta Experiência em BPM Cobertura ampla da organização Proativo
Automação
Organização vista de modo amplo Recursos Otimizados
Compreensão dos Processos Inovador
Fonte: adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)
Em Araujo e Rodriguez (2011) afirma-se que ainda não existe uma unanimidade em relação aos modelos de maturidade em gestão por processos. No entanto, alguns deles possuem a vantagem de terem sido baseados em estudos detalhados de demais modelos então
2. REPETÍVEL 1.ESTADO INICIAL 3. DEFINIDO 4. GERENCIADO 5. OTIMIZADO
em vigência, como o modelo de Rosemann e Bruin (2005) afirmam Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)
Os seis fatores-chave e as trinta áreas de capacitação do Modelo de Rosemann e Bruin são representados a seguir.
Quadro 6 – Áreas de capacitação do modelo de Rosemann&Bruin (2005)
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO GOVERNANÇA MÉTODOS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PESSOAS CULTURA Plano de melhorias de processos Tomada de decisão em gestão por processos Desenho e modelagem de processos Desenho e modelagem de processos Habilidades e experiência em processos Capacidade de reação à mudança nos processos Capacidade de articulação entre estratégia e processos Papéis e responsabilidades nos processos Implantação e execução de processos Implantação e execução de processos Conhecimento em gestão por processos Valores e crenças dos processos Arquitetura de processos Articulação entre métricas e performance dos processos Controle e medição de processos Controle e medição de processos Educação e aprendizado em processos Atitudes e comportamentos em processos Medição dos outputs de processos Padrões para gestão por processos Melhoria e inovação em processos Melhoria e inovação em processos Colaboração e comunicação nos processos Atenção da liderança aos processos Clientes e partes interessadas nos processos Controles da gestão por processos Gerenciamento de programas e projetos de processos Gerenciamento de programas e projetos de processos Líderes de gestão de processos Redes sociais de gestão por processos Fonte: Araujo e Rodriguez (2011), adaptado de Rosemann e Bruin (2005).
2.1.11 Ciclo de Melhoria BPM (Business Process Management)
Para se abordar o tópico mapeamento e modelagem de processos é de extrema importância abordar o ciclo de melhoria BPM. Neste ciclo, como exposto por Baldam Valle e Rozenfeld (2014), é comum não saber por onde começar quando é pretendida uma gestão eficiente de processos nas organizações. Existem diversos modelos cíclicos para o gerenciamento dos processos de empresas e a implementação de melhorias contínuas; a seguir é apresentada uma lista de diferentes modelos propostos por diferentes autores citados em Baldam Valle e Rozenfeld
Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)
Modelo de Burkton (2001)
Modelo de Jost e Scheer (2002)
Modelo de Smith e Fingar (2003)
Modelo de Muehlen e Ho (2005)
Modelo de Havey (2006)
Modelo de Schurter (2006)
Modelo de Kirchmer (2006)
Modelo de Jeston e Nelis (2006)
ABPMP (2009)
De certo modo, os modelos desenvolvidos oferecem passos a serem seguidos continuamente pelas organizações para gerenciar seus processos – no entanto, todos contêm características comuns. Uma das características é que esses modelos irão servir como estrutura para realização de trabalhos, “Esta estrutura será a base de referência para definir planos de ação voltados ao trabalho de BPM e possibilitará adaptar processos em andamento na organização num contexto gerencial comum a outros processos em planejamento ou futuros” (Baldam, Valle e Rozenfeld, 2014).
Esses autores ao observar os diversos modelos, puderam concatenar suas ideias em um modelo unificado que apresenta características cíclicas assim como o ciclo PDCA apresentado por Demming, sendo PDCA (Plan, do Check, Act) ou o ciclo BPM típica para processos com comportamento previsível (pré-modelados) apresentado no BPM CBOK. A seguir estão representados os dos ciclos PDCA (interno) e BPM (externo).
Figura 3 – Ciclos BPM e PDCA
O ciclo proposto por Baldam, Valle e Rozenfeld 2014, tem quatro fases básicas:
Planejar BPM
Analisar modelar e otimizar processos
Implantar processos
Monitorar o desempenho de processos
São enumerados diversos habilitadores para um correto gerenciamento do ciclo BPM, sendo estes: tecnologia da informação, gerenciamento de mudança, maturidade de processos, escritório de processos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de projetos e conhecimentos complementares.
Como esse trabalho não visa detalhar o funcionamento específico do ciclo, são apresentadas adiante, de modo sucinto, algumas etapas presentes no ciclo unificado proposto por Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), sendo a parte de análise e modelagem de processo mais relevante e a fase de implantação não abordada.
A. Planejamento BPM
Os tópicos definidos nessa parte do ciclo são:
Quadro 7 – Etapas do planejamento BPM
Entender o ambiente externo e interno e a estratégia
Manter a governança de processos, estabelecer, Objetivos e abordagem para promover mudanças.
Criar/ Atualizar a organização do Manual do Sistema de Gestão de BPM
Preparar, no todo ou em parte, a estrutura de classificação de atividades/processos Definir a gestão de projetos para implantação
Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar processos
Indicar recursos necessários para análise, modelagem e otimização de processos Formar equipes de trabalho para processos específicos
Atentar para as armadilhas comuns que geram problemas ao planejamento de BPM Realimentar o Planejamento
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)
B. Mapeamento e Modelagem de Processos
Para um adequado mapeamento de processos é necessário conhecer o funcionamento operacional das atividades sob uma perspectiva de como os processos são conduzidos na realidade prática da empresa e não apenas aquilo descrito em documentação, isto é,
observação da prática e não apenas a teoria. Para obter as informações necessárias para o mapeamento de processos pode ser feito um levantamento de informações das seguintes formas: entrevista, questionário, workshop e observação.
Nesta etapa são apresentados os conceitos de processos as-is e to-be – processos as-is é como está o processo mapeado atualmente, enquanto to-be é o processo com as propostas de mudanças para o futuro. Os autores argumentam que as duas fases estão incluídas em uma única etapa, pois analisando como o processo está tem-se a oportunidade de pensar sobre melhorias possíveis, aplicando esse conhecimento é possível remodelar o processo sugerindo mudanças. É também nessa fase em que são descobertas lacunas que atrapalham o andamento dos processos e como eles se relacionam com os outros processos e o ambiente que estão inseridos.
C. Monitoramento do Processo
Nessa etapa estão as atividades relacionadas ao controle dos processos, podem ser usados diferentes recursos como indicadores de desempenho e o Balanced Scorecard (estes são abordados a posteriori) . Podem também ser usados métodos matemáticos aplicados nessa etapa do ciclo. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) em seu ciclo destacam atividades para essa fase, como:
Apoiar o registro de desempenho dos processos ao longo do tempo
Realizar benchmarking com referenciais externos e internos
Realizar auditorias do processo em uso
Realizar análise da maturidade da organização/ unidade de negócios
Planejar e distribuir os dados de monitoramento do desempenho (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014, p. 78)
Muitos desses modelos mencionados possuem estratégia como um dos seus fatores mais relevantes, dessa forma no próximo capítulo são abordados alguns dos conceitos referentes à estratégia e como ela é formada.
2.2 Estratégia
A palavra estratégia, embora tenha grande importância no mundo empresarial atualmente, vêm de origem militar. Com escritos que datam por volta de quinhentos anos antes de cristo, como expoente o livro “A arte da guerra” de Sun TZU (2005). É possível constatar isso através da origem etimológica das palavras em:
Quadro 8 – Etimologia da palavra estratégia Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha Strategeo Liderar como um general Strategós Comandante de exército Strategia Qualidade e habilidades do
general Fonte: Serra, Torres e Torres (2002)
Existem diversas definições atuais do que é estratégia. Em “O processo de estratégia”, (MINTZBERG et al , 2007) afirma que essa multiplicidade de definições provenientes de diversos autores podem ser úteis, não contendo-se a apenas uma perspectiva que poderá limitar o gestor futuramente.
2.2.1 Conceitos básicos em estratégia
Podem ser incluídos dentre os mais fundamentais em estratégia os conceitos de missão visão e valores, os seus conceitos são apresentados brevemente no a seguir:
Missão – É a finalidade ou razão de ser de uma organização.
Visão – É idealização do futuro pretendido para organização.
Valores – São palavras que traduzem as crenças de uma organização. 2.2.2 Objetivos estratégicos
Em seu artigo “Objetivo Estratégico” Hamel e Prahalad (1989, apud Mintzberg et al 2007), definem o conceito como uma ambição considerável, focando a atenção da organização na vitória em todos os níveis organizacionais. No entanto, os autores não se limitam apenas ao conceito de ambição, afirmando características dos objetivos estratégicos organizacionais, dentre os quais:
Capturam a essência da vitória, os autores reforçam o conceito por meio do exemplo da corrida espacial, no qual a chegada do homem a lua seria a essência da vitória.
São estáveis, garantindo consistência no curto prazo e flexibilidade no longo prazo
Estabelecem uma meta que justifica esforço pessoal e comprometimento
Francischini e Francischini (2017) explicitam os objetivos estratégicos como realizações de caráter operacional, devendo ser elaborados com base na visão de futuro da organização. Citando diferentes cuidados na sua aplicação:
Devem ser poucos e focados, visando entender os resultados de ações
Utilização de termos de fácil entendimento
Utilizar verbos com sentido de continuidade no tempo
Os autores ainda diferenciam estratégia de objetivos estratégicos, afirmando estratégia como “uma forma de expor com a empresa alcançará o objetivo estratégico”( FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017 p. 175) Para os autores, enquanto o objetivo estratégico é estático e pode ser resumido em “onde quero chegar”, a estratégia é dinâmica e representada na frase “como vou alcançar o objetivo estratégico”
2.2.3 Metas e Planos de ação
Hamel e Prahalad (1989, apud Mintzberg et al 2007) afirmam que metas são marcos claros que permitem avaliar o progresso, utilizam a analogia de uma maratona dividida em percursos de quatrocentos metros, dessa forma é possível ter mais foco no resultado daquela etapa e não pensar apenas na linha de chegada. Em indicadores de desempenho (2017) metas são: “ Valores a serem atingidos por um indicador de desempenho que interpreta o significado de um objetivo estratégico.( FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017. P. 176)
Os planos de ação são atividades intencionais, determinadas de modo que a organização se aproxime de suas metas definidas, devendo ter uma relação de causa e efeito com os objetivos estratégicos das organizações, como preconizam Francischini e Francischini (2017).
2.2.4 Análise SWOT
Esta é uma técnica que permite, por meio de sua análise, a comparação da organização com outras no mesmo cenário competitivo. Esta análise tem seu nome proveniente de uma sigla, a qual pode ser traduzida com FOFA – forças (Strengths), oportunidades (Opportunities), fraquezas (weaknesses) e ameaças (Threats) –. “É utilizada quando se lida com situações complexas em um espade de tempo limitado, consistindo em avaliar a visão interna dada pelos pontos fortes (+) e fracos (-) e a visão externa dada pelas oportunidades (+) e ameaças (-)” (BPM CBOK 3.0, 2006, p. 111).
Embora seja creditada a Albert Humphrey, existem evidências de ter sido utilizada por Sun Tzu há mais de dois mil e quintos anos em a arte da guerra: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. (Tzu, apud TARAPANOFF 2001))
Como descrito no CBOK, para conseguir tomar decisões sobre posicionamento estratégico, que devem ser tomadas com base em inteligência, é necessário perceber padrões e tendências nas informações coletadas no ambiente interno e externo da empresa, de diversas fontes, sejam elas formais ou informais, estruturadas ou não.
2.2.5 Processo de Formação da estratégia
Em Mintzberg et al (2007) são expostas três perspectivas pelas quais pode ser formada a estratégia da empresa: formulação deliberada, formação emergente e análise sistemática. As duas primeiras tem relação com a intencionalidade: a diferença daquilo que de fato é realizado e o que é preconizado pelos líderes em uma organização. O autor explicita o fato de haver poucos casos nos quais existem estratégias totalmente deliberadas ou emergentes. Dado o fato de que uma estratégia totalmente deliberada requer a cooperação de todos os envolvidos e nenhuma interferência externa, enquanto uma estratégia totalmente emergente é uma “exigência exagerada, requerendo consistência de ação sem qualquer dica de intenção”. (MINTZBERG, 2007, p.25)
Abaixo estão representados graficamente os processos de formação da estratégia descritos pelo autor.
Figura 4 – Estratégia emergente e deliberada
Fonte: Mintzberg (2007, p. 25)
Para obter uma melhor compreensão do que possam ser as estratégias supracitadas, são exemplificados e categorizados diferentes modos de como estratégia pode ser formada, desde muito deliberada até uma estratégia totalmente emergente:
