NÉLIDA MARIA DOS SANTOS BARBOSA
LICENCIATURA EM GESTÃO E PLANEAMENTO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE
DE CABO VERDE
Departamento de Ciências Sociais e Humanas
Palmarejo, Setembro 2010
NÉLIDA MARIA DOS SANTOS BARBOSA
Trabalho Científico apresentado na Universidade de Cabo
Verde, para a obtenção do grau de Licenciatura em Gestão e
Planeamento da Educação, sob a orientação do Sr. José
Manuel dos Santos Barbosa.
Trabalho Científico apresentado na Universidade de Cabo Verde,
para a obtenção do grau de Licenciatura em Gestão e Planeamento
da Educação, aprovado pelos membros do júri e homologado pelo
Conselho Científico.
O JÚRI __________________________________ __________________________________ __________________________________ Uni-CV, ____ / _____ / _______Dedico este trabalho, a todas as pessoas que me incentivaram durante este período. Obrigado por me fazerem acreditar que fosse possível.
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer a Deus que está sempre ao meu lado.
A todos que me ajudaram e encorajaram, familiares amigos não citarei nomes para não deixar algum de fora. Foram todos importantes. Um abraço a todas estas pessoas que fazem parte da minha vida.
INDICE
INTRODUÇÃO ... 8
METODOLOGIA ... 11
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 12
1.1 Definição do Planeamento Empresarial ...12
1.2 Evolução dos Sistemas Clássicos de Planeamento ...13
1.3 Importância do Planeamento...16
1.4 PLANEAMENTO EDUCATIVO ...18
CAPÍTULO II – CARACTERIZAÇÃO DO PLANEAMENTO
EDUCATIVO EM CABO VERDE ... 21
2.1 Planeamento á Nível Central ...21
2.2 Planeamento á Nível Local ...21
2.2.1 Caracterização da Delegação do MED ...21
2.3 Coordenação de Estatística e Planeamento ...22
2.4 Planeamento Escolar ...23
CAPÍTULO III - ANÁLISE DO TRABALHO DE PLANIFICAÇÃO
EFECTUADO NA CEP ... 24
3.1 Recolha de dados referentes ao início e final do ano lectivo ...24
3.2 Avaliação ...26
3.3 Progressão ...27
3.4 Organização de Mapa de Faltas ...28
3.5 Organização e actualização dos justificativos dos docentes fora de Leccionação ...29
CONCLUSÃO ... 31
CONSULTAS COMPLEMENTARES ... 35
Siglas e Abreviaturas
BO – Boletim Oficial
CEP – Coordenação de Estatística e Planeamento
EBI – Ensino Básico Integrado
GEP – Gabinete de Estudos e Planeamento
MED – Ministério de Educação e Desporto
INTRODUÇÃO
A inovação no âmbito do Planeamento Educativo é uma das formas de adaptação no contexto de mudanças em que vivemos. Uma das chaves para um futuro próspero baseia-se na criação de um certo conhecimento das forças e dinâmicas que se produzem no trajecto quando as pessoas se reúnem em cenários organizados. Mas também, são necessários estudos no intuito de ajudar na melhoria do nosso sistema de ensino.
O planeamento é um importante instrumento de gestão para as organizações na actualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipa estabelecem os parâmetros que vão direccionar a organização, a condução da liderança, assim como o controle das actividades, Michael Porter (1970), importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planeamento “corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência”.
Isto também se aplica ao sector educacional, onde traça-se os objectivos a atingir através de planos previamente estabelecidos. Com a generalização da educação básica, houve um aumento significativo do número de efectivos no ensino básico e secundário levando com que cada vez mais se pense no planeamento à longo prazo.
E nesse sentido que surge este trabalho com o tema: Planeamento Educativo à nível
dos serviços desconcentrados, e como pergunta de partida: Como se organiza e processa o planeamento à nível local. Para isso foi estabelecido o seguinte objectivo geral: analisar o
processo de planeamento feito pela coordenação de estatística e planeamento de São Vicente e como objectivos específicos: analisar a articulação entre o planeamento à nível local e as escolas do E.B.I; Compreender e analisar a recolha e organização de dados estatísticos do
Ensino Básico à nível do concelho.
O trabalho está estruturado em três capítulos. No primeiro capítulo debruça-se sobre o conceito de planeamento e sua importância defendido por vários autores ao longo dos tempos, identificar o conceito de planeamento educativo.
No segundo capítulo fez-se uma breve caracterização do planeamento educativo em Cabo Verde de acordo com a legislação educacional vigente, em particular dos serviços desconcentrados e da CEP.
No terceiro e último capítulo refere-se ao trabalho realizado na Coordenação de Estatística e Planeamento da Delegação. Compreendendo a forma de recolha analise e armazenamento de dados, através da observação directa no terreno e através de recolha de dados.
O ritmo de desenvolvimento que se imprimiu à economia cabo-verdiana durante a recente década, fez com que se concebesse, para o país, um sistema de ensino alicerçado numa então nova política que visava dar satisfação às expectativas da sociedade cabo-verdiana, introduzindo inovações no sistema educativo, e tendo como objectivo último a melhoria da qualidade do ensino, comprometido com as novas tecnologias, servindo de mola impulsionadora para o desenvolvimento sustentado de Cabo Verde.
A sociedade cabo-verdiana apresenta-se hoje mais complexa e mais exigente relativamente ao desempenho e à qualidade do sistema educativo. A equidade na educação e a sustentabilidade do sistema educativo, são também questões que a globalização e os grandes progressos nas áreas científica e tecnológica não deixam de tornar cada vez mais importantes e de necessária concretização.
A planificação, torna-se assim uma realidade, à todos os níveis dos serviços educativo visto cada vez mais a necessidade de proporcionar, a sociedade em geral e aos estudantes em particular um ensino de qualidade para responder as exigências cada vez elevadas de uma sociedade em constante desenvolvimento.
Com um planeamento educativo funcional à todos os níveis do sistema educativo dar-se-á um grande avanço na qualidade do ensino, não só, mas também a todos os níveis do sistema. Pois, com a planificação o sistema saberá onde esta, para onde quer ir, como ir, e como tentar atenuar os constrangimentos que se encontram ao longo do percurso para alcançar os objectivos propostos. E ainda construir vários cenários para o futuro diminuindo assim esses constrangimentos.
Pois segundo Anckoff (1970): “O planeamento é necessário quanto a situação futura que desejamos envolve um conjunto de decisões inter-relacionadas; isto é, um sistema de decisões; a principal complexidade do planeamento resulta mais da inter-relação entre as decisões do que as decisões em si mesmas...”
Assumir como objectivo para o planeamento a construção de um futuro desejado, tem implícita uma atitude pró-activa face ao futuro de reflexão e acção e a antifatalidade, com o sentido atribuído a estes termos por Michel Godet (1993) desenvolvido nas seguintes máximas:
O futuro não está escrito, está por fazer - “... o futuro não deve ser encarado como uma linha única e pré-determinada.
O futuro é a razão de “ser do presente”. Em boa medida, o que ocorrerá no futuro será o resultado de acções do passado e o que explica as acções do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica o futuro, mas também a imagem que se imprime no presente.
A consideração do futuro como centro de análise é assim assumida, quase consensualmente, como principal diferenciação do planeamento relativamente a outras funções de gestão [14].
Metodologia
Os métodos que se utilizam na investigação para recolha e analise são importantes para que se possa responder a pergunta inicialmente colocada, tendo sempre em conta os objectivos traçados. E para foram utilizadas diversas formas metodológicas combinadas.
Inicialmente foram utilizadas pesquisas bibliográficas para a compreensão teórica e abrangente do tema. No terreno foi feito varias observações, directas durante algum período de tempo, como forma a inteirar do procedimento do trabalho realizado na C.E.P. E através desse contacto directo foram recolhidas as informações. Também foi elaborado uma entrevista não estruturada dirigida ao responsável pela C.E.P., onde foram recolhidas as informações necessárias para a realização desta investigação.
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Desde sempre as pessoas, grupos ou instituições, confrontadas com decisões importantes, procuram antecipar o futuro e assim reduzir o seu grau de incerteza. Esta atitude torna-se mais necessária quanto estas decisões implicam a realização de acções concretas e consequentemente a mobilização de recursos, sempre escassos. Deste modo, pode afirmar-se que a ideia de planear está presente na história da humanidade desde sempre.
E ao longo dos tempos o conceito de planeamento sofre várias alterações, forma vários os autores, consoante a época a contribuir com suas ideias para a compreensão do tema, em sua aplicação nas instituições contribuindo assim para o crescimento das mesmas.
O que se concebe bem enuncia-se claramente. É a razão pela qual, de entre as múltiplas definições do planeamento, reteremos a de R. L. Ackoff (1970): “O planeamento consiste em conceber um futuro desejado, e os meios efectivos para o realizar.
O planeamento de empresa apresenta-se tradicionalmente como o instrumento da formulação e da aplicação das decisões estratégicas. Este papel é controverso. Instrumento indispensável na gestão para uns, gadget esclerótica para outros, o planeamento está carregado de sentidos diferentes é objecto de opiniões contraditórias, conforme se trate da empresa ou da economia nacional [8; pag.293, Terceira Parte].
1.1 Definição do Planeamento Empresarial
O planeamento de empresa é um processo formalizado de tomada de decisão, que elaborada uma representação desejada do estado futuro da empresa e especifica as modalidades de execução dessa vontade.
O planeamento de empresa é, pois, uma actividade explícita, que se baseia num método esse desenrola no tempo e no espaço segundo um programa previamente determinado. Culmina em escolhas estratégicas e em programas de acção visando assegurar a concretização
dessas escolhas. É portanto um modo de tomada de decisão que se distingue especialmente pelo seu carácter formalizado, sem que isto signifique que esteja inteiramente codificado: o grau de formalização e, sobretudo, a sua natureza (o que é formalizado e como), são, na prática observados, muito as variáveis.
O planeamento só faz sentido quando se leva em conta um conjunto suficientemente vasto de problemas, eles mesmos largamente independentes, e para os quais se torna impossível um tratamento simultâneo.
O planeamento se caracteriza por uma atitude de empenhamento, baseada na antecipação, a finalização e a vontade. Implica o exame antecipado de um conjunto de problemas e de acções, com possibilidades de conduzir, mais segura e eficazmente, aos resultados pretendidos, do que decisões tomadas pontualmente, uma após outra. Determina de modo explícito um estado desejado, ou desejável, num dado horizonte, e considera necessário desenvolver acções para atingir esse estado, que não está inscrito no curso natural das coisas.
Se bem que também voltado para o futuro, o planeamento distingue-se nitidamente da mera previsão. A atitude de empenhamento diferencia-o da programação, que exprime uma sequência de acções precisamente determinadas na sua natureza e na sua data. A imagem de programa, muitas vezes presente nos espíritos, procede de uma representação mecanicista da empresa no seu contexto e da ideia de que o futuro é perfeitamente previsível. O planeamento, pelo contrário, encontra sua unidade profunda no questionamento que suscita e na reflexão que propicia [8; pags.293 – 294,Terceira Parte].
1.2 Evolução dos Sistemas Clássicos de Planeamento
O planeamento não é ideia nova: em 1976, H. Fayol define-a, sob o termo de “previdência”, como sendo uma das cinco missões da administração das empresas. Prever, é ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; prever é já agir.
No entanto, apesar desta definição já muito moderna, o planeamento permanece em estado embrionário até depois da II Guerra Mundial. As empresas, sobretudo preocupadas em aperfeiçoarem a organização interna, criam sistemas de orçamentais de controlo financeiro a curto prazo. Estes constituirão a base a partir da qual se desenvolverá o planeamento.
Após a II Guerra Mundial, o crescimento económico e o desenvolvimento rápido dos mercados exigem, das empresas, uma atenção sustentada á evolução do seu ambiente. São criados sistemas de planeamento [8; pag. 294 Terceira Parte].
A falência do planeamento tradicional faz-se sentir a partir dos anos 70 – apesar do elevado nível técnico e dos modelos matemáticos muito sofisticados, os planos estão completamente desadequados da realidade social e económica, acabando por não serem aplicados. O paradigma tradicional do planeamento, entendido como: a previsão perfeita, a matematização dos fenómenos sociais, a procura do óptimo, o não ter em conta os actores sociais e ao considerar o planeamento como neutro, tem como consequência menosprezar a complexidade da experiência social.
A visão racionalista do planeamento tradicional, implica a desvalorização da dimensão político-social, não ter em conta as dimensões dos actores sociais assim, procurar o óptimo e não um, entre vários possíveis, considerar a partida que há uma solução melhor do que as outras é, como refere Bana e Costa: “considerar que em qualquer situação decisional existe pelo menos uma solução, que com o tempo e meios suficientes pode objectivamente ser demonstrada como a melhor solução. Este postulado de optimum tem levado muitos analistas a considerar que “ (ajudar a) decidir é resolver o problema da escolha da solução.”” Constrói-se um modelo de apoio á decisão que esta á partida enviesado e “desadequado das diversas situações e problemáticas a que os decisores têm de fazer face.” (Bana e Costa, 1994: 1)
Só no princípio dos anos 60 se assiste a um real impulso do planeamento nas empresas. Em França, as empresas foram estimuladas nesta via pela existência planos nacionais que forneciam projecções económicas suficientemente exactas e credíveis para servirem de quadro de referência. Nos Estados Unidos, este impulso recebeu, dado momento, o nome de planeamento a longo prazo para marcar o facto de a empresa ir além da óptica orçamental anual para se interrogar sobre o seu futuro, sobre os seus investimentos sobre as suas implementações num horizonte de vários anos.
A descrença numa previsão assente no prolongamento de relações e tendências dá lugar a uma ideia de indeterminação, da existência de um leque de possíveis, dependentes das escolhas de indivíduos e de grupos. Tornamo-nos mais prudentes quanto a construção do
futuro, tornamo-nos mais cépticos quanto a possibilidade de o prever. A previsão deu lugar á prospectivo. Planear deixa de ser o dobrar de uma tendência, o reencaminhamento de rumo a um alvo desejável, mas antes um favorecimento de um entre muitos os futuros possíveis, dependentes da estratégia dos actores. O planeamento é considerado como um processo dinâmico sujeito a revisão permanente com o envolvimento dos actores.
É a representação, o que é o mesmo que dizer a imagem que se faz do futuro, que de alguma forma condiciona o presente, ao questionarmos os actores sociais sobre a sua visão do futuro apercebemo-nos do seu comportamento estratégico. (Godet in Hatem, Fabrice, 1993) As metodologias prospectivas procuram identificar cenários e a relação de dependência entre a concretização desses cenários e a estratégia dos actores sociais, assim como as variáveis, as alianças os conflitos a ter em conta no exercício das escolhas.
A teoria e a prática de Planeamento consideram normalmente três dimensões temporais:
Planeamento a longo prazo, que abrange períodos superiores a 5 anos e pode atingir 50 anos. Os Planos resultantes prevêem a construção de grandes infra-estruturas ou alterações estruturais profundas do sistema;
Planeamento de médio prazo, que abrange períodos entre 3 e 5 anos. Estes Planos situam-se entre os problemas conjunturais de curto prazo e os planos estruturais de longo prazo e conjugam as duas componentes. Pode-se dizer que os Planos resultantes preparam as alterações estruturais de longo prazo e assumem-se como metas para que deverão convergir os objectivos de curto prazo. Devem ser baseados em modelos dinâmicos que lhes permitam adaptar-se a alterações possíveis no meio ambiente;
Planeamento de curto prazo que, regra geral, cobre períodos iguais ou inferiores a 1 ano. Muitas vezes confundem-se com os orçamentos anuais ou têm com eles uma forte relação. São normalmente baseados em modelos estáticos, visto que a curto prazo as capacidades são fixas [14].
1.3 Importância do Planeamento
O Planeamento poderia ser visto como a função inicial da administração. Mas nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do planejamento como locomotiva que puxa o trem das acções de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos da organização, de liderança e do controle.
Sem os planos, os administradores não podem saber como organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter ideia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros os sigma. E sem esse plano, os administradores e os seus seguidores têm pouca chance de alcançar seus objectivos ou de saber quando e onde saíram do caminho. Controlar torna-se um exercício de futilidade. Frequentemente, planos falhos afectam a saúde de toda a organização [7; pag. 137, Capitulo 7].
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objectivos e acções, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão a organização seus objectivos e que definem o melhor procedimento para alcança- lo. Além disso, os planos são as linhas-mestras pelas quais (1) a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcance dos objectivos; (2) os membros da organização realizam actividades consistentes com os objectivos e procedimentos escolhidos; e (3) o progresso na direcção dos objectivos é monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes correctivas caso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento é a selecção dos objectivos da organização. Em seguida. São submetidas as organizações; suas divisões, departamentos, etc.
Assim que são determinados os objectivos estabelecem-se os programas para alcançá-los de modo sistemático. E claro que, ao seleccionar objectivos e desenvolver os programas o administrador considera a sua viabilidade e sua possível aceitação pelos outros administradores dentro da organização [7; pags. 6 - 5 Capitulo 1].
O facto de a maioria dos gestores planear de alguma forma é prova suficiente da importância do planeamento na gestão. Podemos identificar as seguintes quatro vantagens específicas:
Coordenação de esforços - a gestão existe porque o trabalho de pessoas e grupos em organizações tem de ser coordenado, e o planeamento é uma técnica importante para coordenar esforços. Um plano eficaz especifica os objectivos, quer do conjunto da organização quer de cada uma das suas partes. A trabalhar para os objectivos planeados, o comportamento de cada uma das metas do conjunto da organização.
Preparação para a mudança – um plano eficaz tem espaço para a mudança. Quanto mais tempo mediar entre a elaboração de um plano e o cumprimento de um objectivo, maior a necessidade de incluir planos de contingência. Mesmo assim, se a gestão tiver considerado o potencial efeito da mudança, pode estar mais bem preparada para lidar com ela.
Desenvolvimento de padrões de desempenho – os planos definem os comportamentos esperados e, em termos de gestão, estes são os padrões de desempenho.
A medida que os planos são implementados numa organização, os objectivos e o rumo da acção atribuídos a cada pessoa ou grupo são as bases para os padrões, os quais podem ser utilizados para avaliar o desempenho real.
Desenvolvimento de padrões de desempenho – os planos definem os comportamentos esperados e, em termos de gestão, estes são padrões de desempenho.
À medida que os planos são implementados numa organização, os objectivos e o rumo da acção atribuídos a cada pessoa ou grupo são as bases para os padrões, os quais podem ser utilizados para avaliar o desempenho real.
Desenvolvimento dos gestores – um bom planeamento implica a arte de o tornar simples as coisas difíceis. Neste sentido, o acto de planear exige elevados níveis de actividade intelectual. Quem planeia tem de ser capaz de lidar com ideias complexas e abstractas e com informação. Os planificadores devem pensar de forma sistemática sobre o presente e o futuro. Pelo planeamento, pode-se melhorar o estado futuro da organização, se os gestores
desempenharem um papel activo na evolução da organização em direcção ao futuro. Portanto, o planeamento implica que os gestores sejam pró-activos e façam as coisas acontecer, em vez de serem reactivos e deixarem as coisas acontecer. Pelo acto de planeamento, não só se desenvolve a capacidade dos gestores para pensarem de forma prospectiva, como também a sua motivação para planear é reforçada. O acto de planeamento aguça a capacidade de pensar dos gestores, na medida em que tenha em conta ideias abstractas e possibilidades para o futuro. Assim sendo tanto resultado como o acto de planeamento beneficiam a organização e os seus gestores [5; pags 142 – 143, Capitulo 6].
1.4 PLANEAMENTO EDUCATIVO
O planeamento é uma das funções administrativas ou de gestão mais importante, pois é através dela que são definidas/programadas, actividades e acções realizadas numa organização, empresa ou instituição pública ou privada.
Visto o que o que tem acontecido (e acontece em relação) ao exercício da função do planeamento em geral, na actualidade, falemos agora do planeamento educativo no actual contexto. Na verdade, os estudos de educação comparada a nível internacional evidenciam que os problemas que se colocam aos sistemas educativos não podem ser dissociados dos contextos em que se inserem. No mundo “globalizado” em que se vive, caracterizado por rápidas e profundas mutações nos planos económico e financeiro, da ciência e da tecnologia, a capacidade de adaptação, antecipação e inovação dos sistemas educativos e das instituições educativas aos contextos internacionais e nacionais apresenta-se como exigência inevitável.
E quando as mudanças nos sistemas educativos não se processam ao ritmo exigido pelas mutações que ocorrem nas sociedades e no plano mundial, tais sistemas entram, inevitavelmente, em crise. Essa crise ocorre com maior ou menor frequência consoante o grau de versatilidade e a capacidade dos sistemas educativos em absorver rapidamente as inovações exigidas pelo desenvolvimento da sociedade global (que tende a ser, cada vez mais, o mundo de hoje) e de cada um dos países.
Costuma dizer-se que as crises são fecundas, porque permitem extrair conclusões susceptíveis de permitir a tomada de medidas eficazes, evitar novos erros e realizar o salto
qualitativo necessário ao desenvolvimento dos processos sociais. Todavia, a nível da educação, é também um dado assente que os erros se pagam caro, posto que têm repercussões directas na formação das jovens gerações. Assim, na educação é também válida a máxima, segundo a qual mais vale prevenir do que remediar.
Em todo o caso, se são graves os erros cometidos na educação, mas precisamente nas opções fundamentais de política educativa, muito mais grave será persistir nos erros detectados.
E porque as instituições educativas estão ao serviço da modernidade e do progresso social, o desafio que se lhes apresenta é o de planificar o futuro da educação a longo, médio e curto prazos, assumindo o planeamento como um instrumento crucial de gestão, capaz de promover, de forma sustentável, um ensino de qualidade e promover o avanço da sociedade.
Não é, contudo, fácil o planeamento educativo num contexto de tão profundas mudanças que o mundo conhece. A par da limitação dos recursos materiais e financeiros, uma condicionante reside no próprio ritmo acelerado das mudanças, que dificulta a identificação das ameaças e oportunidades.
Pode-se dizer que planejar, em sentido amplo, é um processo que "visa a dar respostas a um problema, estabelecendo fins e meios que apontem para sua superação, de modo a atingir objectivos antes previstos, pensando e prevendo necessariamente o futuro". (PADILHA, 2001, p. 30)
Com tudo pode-se dizer que planejamento educativo é "processo contínuo que se preocupa com o para onde ir e quais as maneiras adequadas para chegar lá, tendo em vista a situação presente e possibilidades futuras, para que o desenvolvimento da educação atenda tanto as necessidades da sociedade, quanto as do indivíduo" (PARRA apud SANT'ANNA et al, 1995, p. 14).
Para Vasconcellos (1995, p. 53), "o planejamento do Sistema de Educação é o de maior abrangência (entre os níveis do planejamento na educação escolar), correspondendo ao
planejamento que é feito em nível nacional, estadual e municipal", incorporando as políticas educacionais.
Planejamento Escolar é o planejamento global da escola, envolvendo o processo de reflexão, de decisões sobre a organização, o funcionamento e a proposta pedagógica da instituição. "É um processo de racionalização, organização e coordenação da ação docente, articulando a actividade escolar e a problemática do contexto social" (LIBÂNEO, 1992, p. 221).
Efectivamente, o exercício do planeamento educativo visa tornar possível, em todos os níveis educacionais e em cada momento (logo, de forma contínua e progressiva), o direito a uma educação susceptível de propiciar o desenvolvimento do capital humano, sem o qual não é sequer pensável um desenvolvimento real da sociedade.
CAPÍTULO II – CARACTERIZAÇÃO DO PLANEAMENTO EDUCATIVO
EM CABO VERDE
Em Cabo Verde podemos destacar os seguintes níveis de planeamento educativo:
2.1 Planeamento á Nível Central
O planeamento á nível central que é feito pelo MED que dispõe de um Gabinete de estudos e Planeamento (GEP), que segundo a sua lei orgânica, contém as seguintes competências entre os quais passamos a destacar algumas:
Elaborar os estudos de uma forma sistemática e permanente, conhecer a real situação dos sectores do ministério da educação diagnosticar os problemas e contribuir, através de propostas de soluções para a formulação das respectivas políticas;
Realizar estudos de previsão da evolução do sector de maneira a tornar perceptíveis as tendências e antecipar as propostas de soluções das dificuldades;
Contribuir para a definição de objectivos anuais e plurianuais em matéria de cooperação e estabelecer estratégias de acções tendo em conta os países e organizações consideradas prioritários e os meios necessários
2.2 Planeamento á Nível Local
2.2.1 Caracterização da Delegação do MED
As delegações do são serviços desconcentrados do Ministério da Educação que se encontram em todos os concelhos do país e segundo o decreto regulamentar nº 04/98, contem entre outras as seguintes atribuições:
Assegurar a coordenação e articulação dos vários níveis de ensino não superior, de acordo com as orientações definidas a nível central, promovendo a execução da respectiva política educativa;
Assegurar a orientação e o apoio pedagógico das instituições educativas. Sejam elas públicas ou privadas;
Recolher, tratar e fornecer aos serviços centrais informações estatísticas e outras sobre o funcionamento das estruturas de Educação no Concelho
As delegações integram os seguintes serviços:
Coordenação Pedagógica
Coordenação de Estatística e Planeamento
Coordenação Administrativa, Patrimonial e Financeira
E ainda recentemente na delegação de São Vicente foi criada a Sala de Recursos.
2.3 Coordenação de Estatística e Planeamento
Á Coordenação de Estatística e Planeamento compete:
Participar na actualização da carta escolar;
Acompanhar, apoiar, avaliar e controlar o processo desenvolvimento dos Planos de Ordenamento da Rede Educativa e velar pela sua correcta execução;
Avaliar semestralmente o plano de actividades e os resultados obtidos e propor ao ajustamentos que se mostrarem necessários;
Participar na definição, coordenação, controle e avaliação da política concelhia de formação e desenvolvimento de recursos humanos;
Organizar e propor a transmissão aos serviços centrais competentes dos dados e informação de natureza estatísticas e planeamento;
Desenvolver as demais actividades relacionadas com estatística e planeamento;
Fornecer informações necessárias á actualização de um banco do pessoal docente e não docente dos estabelecimentos de ensino do respectivo concelho;
Fornecer dados relativos ao sector da educação no concelho.
2.4 Planeamento Escolar
Nas escolas do EBI, a lei não obriga as escolas a elaborarem planos, mas não exclui essa possibilidade sendo que esta implícito na definição de Pólo. Em relação a ao planeamento operacional a lei atribui expressamente ao Conselho de Pólo competência para aprovar alguns instrumentos como o plano anual de actividades e o orçamento anual do Pólo, por proposta da direcção do Pólo, confiada ao Gestor.
Capítulo III - Análise do trabalho de planificação efectuado na CEP
A elaboração deste capítulo baseou essencialmente na observação do trabalho que se realiza na CEP, na Delegação do Mindelo.
Pretende-se com este trabalho inteirar dos vários aspectos, relacionadas com as actividades realizadas pela CEP da Delegação, que estão ligadas directamente com o E.B.I, visando, em conformidade com um plano de actividades elaborado pelo responsável do sector, fornecer os outputs relativos aos seguintes objectivos:
Proceder a recolha de dados estatísticos do EBI e sua organização a nível do concelho;
Organizar a transmissão aos serviços centrais dados e informações de natureza estatística e técnica;
Fornecer as informações necessárias à actualização de um banco de dados do pessoal docente e os destacados noutros serviços da educação do respectivo concelho;
Desenvolver as demais actividades relacionadas com estatística e planeamento.
Participar na gestão e controle dos recursos humanos dos estabelecimentos de educação a nível do Ensino Básico.
3.1 Recolha de dados referentes ao início e final do ano lectivo
No início de cada ano lectivo é feito, pela CEP, a recolha de dados referentes ao início do ano. As informações são recolhidas e registadas através de fichas estatísticas enviadas às escolas no início e fim de cada ano lectivo. (Consultar anexos 1, 2,3 e 4)
Nelas constam os seguintes itens: identificação das escolas; alunos matriculados por idade, sexo e ano de estudo; aprovações, reprovações, transferências e abandonos
(percentuais); Repartição das turmas por anos de estudo; Corpo docente (habilitações, vínculo e tempo de serviço). Para além disso fica-se a saber o número exacto de turmas, o número
exacto de salas a serem ocupadas e quantos professores serão necessários para o arranque do ano escolar de cada pólo. As fichas são distribuídas pelo responsável de estatística do
concelho, para os gestores das diferentes escolas do E.B.I., que por sua vez entregam uma a cada professor para serem preenchidas.
Os gestores têm quinze dias para trabalhar juntamente com os professores para o correcto preenchimento das mesmas. Normalmente essa fase de recolha começa no princípio do mês de Outubro, oscilando a data de acordo com o arranque do ano lectivo. Mas a recolha começa normalmente após de 20 dias do começo das aulas.
Esse levantamento é importante pois detecta possíveis constrangimentos que podem existir em cada escola, e que dificultam o bom funcionamento da mesma. Assim, detectado algum problema, é logo feita as devidas mudanças para normalizar a situação e permitir que o ano decorra da melhor forma possível.
O mesmo processo de recolha de dados é feito no final de cada ano lectivo com algumas alterações nas fichas. Envolvem novamente o nome dos alunos, sexo idade, contêm dados referentes ao final do ano lectivo como aprovação, reprovação, e abandono. E tem os resultados de cada aluno discriminado por disciplina.
São através destes dados que depois serão calculadas, pelos serviços centrais todas as taxas (escolarização, admissão, reprovação, aprovação, etc.) e assim manter actualizados os indicadores do concelho.
Os dados do inicio e final de ano depois de recolhidas pela CEP, começa um outro processo que é o de organizar, tratar e analisar os mesmos. Estes dados são informatizadas em uma ficha síntese e enviadas ao GEP. Esses dados são importantes, na medida em que, permite que o próprio serviço disponha de dados do EBI do concelho actualizados e organizados para os serviços internos da própria delegação e principalmente ajudarão, os serviços centrais, na elaboração e actualização da carta escolar.
3.2 Avaliação
O decreto-lei nº 10/2000 de 4 de Setembro B.O. nº 27 I Série, que regula avaliação dos professores docentes, com o objectivo fundamental de controlar a qualidade do ensino e de aprendizagem, é feito no final do ano lectivo, para os professores que estão no terreno. A avaliação de desempenho é obrigatória para todos os docentes, seja qual for o vínculo funcional destes. Existem dois modelos de fichas de avaliação de desempenho, o modelo I para os docentes no terreno e o modelo II para gestores e coordenadores. (Consultar anexo 5)
Vários são os objectivos da avaliação como: melhorar a qualidade da educação e do ensino, adequar a organização do sistema educativo às necessidades educativas, melhorar a prestação pedagógicas e a qualidade profissional dos docentes, valorizar e aperfeiçoar o trabalho dos docentes; para além disso a avaliação permite também reconhecer o mérito dos melhores professores, o que servirá de exemplo e incentivo para todos procurarem melhorar o seu desempenho.
A avaliação é um processo transparente e sujeito a múltiplos controlos de qualidade. O desempenho do pessoal docente ao longo do ano escolar é objecto de uma avaliação contínua e sistemática.
Com os dados recolhidos ao longo do ano os gestores preenchem uma ficha de avaliação, da qualidade do ensino – aprendizagem. Avalia-se a assiduidade, a pontualidade, a observação das aulas, entre outros elementos que ele achar relevante.
Depois de preenchidas as fichas, os resultados da avaliação de desempenho devem ser dados a conhecer ao docente a que dizem respeito em entrevista individual com a entidade competente para avaliação, devendo o avaliado manifestar por escrito a sua concordância ou não com os mesmos. Os docentes têm o direito de acesso ao registo da respectiva avaliação contínua, podendo, de forma fundamentada, solicitar a rectificação dos dados constantes do mesmo. Em caso do docente se recusar a tomar conhecimento dos resultados da sua avaliação de acordo com a lei, tal circunstância, devidamente comprovada por duas testemunhas, será averbada no respectivo processo de avaliação
O docente que não se conformar com a sua avaliação deverá, no prazo de cinco dias após o conhecimento oficial da mesma, solicitar a respectiva rectificação à entidade avaliadora, fundamentando o pedido.
As classificações a atribuir na avaliação de desempenho do pessoal docente são as seguintes: Muito Bom, de 17,5 a 20;
Bom, de 13,5 a 17,4; Suficiente, de 9,5 a 13,4; Deficiente, de 0 a 9,4
Se não houver nenhum constrangimentos as fichas são assinadas pelas pelo avaliador e pelo avaliado e seguidamente, elas são encaminhadas para a delegação, onde serão analisadas pela coordenação de estatística, organizadas e remetida para o Delegado, para o efeito de homologação. Depois de homologadas são remetidas á Inspecção-Geral da Educação – núcleo de São Vicente e posteriormente á Inspecção – Geral da Educação.
A avaliação de desempenho docente é obrigatória para efeitos de promoção e progressão na carreira e ainda para a revalidação da nomeação dos docentes contratados.
3.3 Progressão
Segundo o estatuto do pessoal docente progressão é a mudança de um escalão para o imediatamente superior dentro da mesma referência.
A lista de progressão é feita no mês de Março de cada ano reportam-se á média de avaliação do desempenho relativo aos anos de serviço relevantes para a progressão, ou seja, os últimos 4 anos. Fundamentalmente o mais importante é as notas pois, é a partir daí que se fazem as médias que vão ser utilizadas na selecção. (Consultar anexo 6)
A lista é elaborada tendo em conta todos os professores que reúnem os requisitos legais para progressão na carreira. Depois a lista é organizada segundo o escalão de cada professor. A seguir e de acordo com o Decreto Regulamentar nº13/93, faz-se a aplicação de 1/3. Da lista geral aplica-se o 1/3 em cada escalão e fica-se a saber o número exacto de professores que deverão ser contemplados. Assim começa-se a excluir os professores tendo conta primeiro a avaliação do professor, depois o escalão, o tempo de serviço como docente a seguir o tempo de serviço na função pública e por fim número do BO com o último provimento.
Ela é enviada aos serviços centrais que vai conferir tudo, se houver anomalias elas são corrigidas e encaminhadas novamente á delegação. O responsável máximo da delegação, o Delegado, depois de revisar a lista deverá afixá-la para que todos possam ser informados e procederem as reclamações se as houver.
3.4 Organização de Mapa de Faltas
Para o controlar e melhorar a qualidade dos trabalhos realizados por qualquer instituição tem que se começar com uma regra chave que é o controlo da assiduidade. A CEP põe ao dispor dos gestores de pólo mapas de faltas que preenchem mensalmente com faltas relativas aos docentes. (Consultar anexo 7)
Considere-se falta á ausência do funcionário durante parte ou totalidade do período diário da presença obrigatório no serviço segundo o Decreto de lei nº10/93, Artigo nº 13 do Estatuto do Pessoal docente. Elas podem ser justificadas, ou injustificadas.
As faltas justificadas são aquelas que são dadas por motivo de doenças, licenças, dispensas, entre outras. As justificativas além de ser preenchido o papel de justificação de faltas, devem ser acompanhadas com atestado médico (se o período de ausência, ocorrer entre 3 á 30 dias) junta médica (se o período de ausência for por mais de 30 dias), ou outro documento médico.
As faltas injustificadas são todas as faltas dadas por motivos não previstos no nº 1 do Artigo 13 do Estatuto do Pessoal Docente, ou seja aqueles que não têm comprovativo médico, ou não são admitidas pelo chefe de serviço.
O mapa de faltas deve dar entrada na delegação até o dia 10 do mês imediato àquele a que se refere. Depois de darem entrada na C.E.P., são examinadas e arquivadas. (Consultar anexo)
A monitorização de mapas de faltas pala CEP é de extrema importância pois elas têm diversas implicações para os docentes. Elas implicam consequências disciplinar, como a não revalidação do contrato, para os professores contratados, suspensão do trabalho por um período de um ano para os professores de quadro. Tem efeito directo na nota atribuída no momento de avaliação e ainda a perda parcial da remuneração referente aos dias de ausência. Também não cotam para efeito de antiguidade e descontam-se nas férias.
3.5 Organização e actualização dos justificativos dos docentes fora
de Leccionação
Há um conjunto de docentes que se encontram fora de leccionação, e pode-se dividi-los em dois grupos: os que estão afastados por motivo de doenças, e os que estão de licença.
Na CEP há uma lista com o nome dos docentes que estão fora de leccionação, como forma de manter actualizado a situação de cada professor. Assim consegue-se controlar o retorno dos docentes as suas funções ou então, se for o caso prolongar este período com um novo parecer médico apresentado pelo professor.
A documentação médica é importante não só para o docente mantenha a sua situação regularizada mas também para que possam ser tomadas medidas de acordo com cada situação. Pois conforme for o despacho médico assim o chefe de serviço se posiciona. Há os professore que estão doentes e não exercem nem um tipo de função mas há os que somente não podem leccionar e assim podem exercer outras actividades atribuídas pelo gestor. Mas todos têm de actualizar os documentos médicos que comprovam esse estado.
De acordo com o Estatuto do Pessoal Docente, há um limite máximo que o professor não pode leccionar e esse período é de dezoito meses.
Quando as licenças forem por razões pessoais pedem licenças sem vencimento, mas segundo as modalidades descritas no estatuto do pessoal docente que são[:
Licença sem vencimento até 90 dias;
Licença sem vencimento de longa duração;
Licença sem vencimento para acompanhamento do cônjuge colocado no estrangeiro;
Exercício de funções exercidas em organismos internacionais.
Todos os docentes devem requerer estes pedidos de licença com 30 dias de antecedência, e esta licença tem de ser de comum acordo entre o serviço o e funcionário.
Para ter direito as licenças os funcionários têm de ter e 3 anos de serviço efectivos e as licenças podem ser pedidos de dois em dois anos. Nas licenças de longa duração, 5 anos, o docente tem não pode regressar antes que passe pelo menos 1 ano, e ao regressar a reintegração no serviço fica condicionada com a existência ou não de vagas.
Todos os documentos médicos apresentados pelos professores ficam arquivados pela CEP.
Conclusão
No inicio deste trabalho ficou claro que o mesmo visava compreender como se organiza e processa o planeamento realizado a nível local mas propriamente entre a CEP e as escolas do EBI. Assim a partilha de informações e a definição clara de objectivos com base nos pressupostos estabelecidos, tornou possível chegar algumas conclusões e a destacar alguns aspectos importantes a ter em conta.
O serviço faz toda a recolha de dados referentes ao ensino básico e essa recolha é importante para a realização da carta escolar, na actualização dos dados estatísticos do EBI (alunos, professores, escolas, etc.) e ainda essas informações estatísticas do concelho mostram os eventuais constrangimentos que são tidos em conta no plano de actividades da Delegação.
É de realçar também todo o trabalho de recursos humanos que é feito neste serviço. Pois é na CEP que se actualiza a maior parte das informações referente ao pessoal docente do EBI do concelho.
Não se podia deixar de destacar os esforços de quem trabalha nesse sector para responder de melhor forma de acordo com suas capacidades as exigências do serviço e de terem o cuidado de tentar sempre cumprir as datas de entrega dos dados, apesar dos vários constrangimentos.
Ter um gabinete responsável pelo planeamento e estatística a nível local em si é uma excelente ideia, mas a forma como é explorada deixa-a muito aquém das contribuições que poderia trazer ao desenvolvimento educacional a nível local. O numero de funcionários insuficientes em ralação ao que o trabalho exige, a fraca ou nenhuma qualificação á nível de recursos humanos com qualificação específica para a área de estatística e planeamento que o mesmo exige. A CEP tem como fonte de recolha de dados as escolas do EBI que também tem fracos recursos humanos á nível da gestão e planificação, atrasando por conseguinte o trabalho feito pela CEP.
A maioria das escolas tem carência de materiais informáticos que facilitariam na recolha de dados que poderiam ser recolhidos logo em suporte informático. Os poucos que possuem
muitas vezes os gestores têm pouco ou quase nenhum conhecimento informático para permitir que trabalharem com dados informatizados.
Para minorar alguns problemas e tornar mais eficaz a função da CEP sugere-se um conjunto de medidas a seguir mencionadas que podem em alguns aspectos melhorar o planeamento local:
Promover a qualificação dos coordenadores estatístico e dos gestores nas áreas de planeamento e estatística e utilização das novas tecnologias, melhorar a qualidade do serviço prestado
Dotar as escolas de materiais informáticos que facilitariam a recolha de dados que poderiam ser recolhidos logo em suporte informático
Disponibilizar nas escolas serviço de internet que ajudaria a comunicação entre elas e a CEP.
Criação de um banco de dados com todos os professores do EBI do concelho, facilitando assim nas actividades realizadas n CEP
Informatização de todas os dados referentes ao pólos educativos, e consequentemente de todas as escolas facilitando a organização dos mesmos
Tornar o serviço mais autónomo na recolha e organização dos dados estatísticos e principalmente na elaboração dos próprios indicadores
Sabe-se contudo, que isso não é tarefa fácil pois requer mobilização de recursos humanos e materiais no sentido de melhorar o planeamento a nível local. Precisaria traçar-se novos objectivos a serem alcançados.
Apesar dos vários constrangimentos o planeamento é um instrumento essencial para o desenvolvimento de qualquer organização, por isso, é necessário investir, explorando ao máximo aquilo que o serviço de estatística e planeamento pode oferecer para o desenvolvimento da educação local, primando sempre para um ensino de qualidade.
Pode-se concluir que hoje onde cada vez mais o ensino de qualidade é o mais importante, não medindo esforços para o alcançar.
Referências bibliográficas
1. ALVES, José M. – Modos de Organização Direcção e Gestão de Escolas
Profissionais, Porto Editora, Ltda 1996
2. BAFFI, Maria A.T. - O PALNEJAMENTO EM EDUCAÇÃO: Revisando
Conceitos para Mudar Concepções e Práticas - In.: BELLO, José Luiz de Paiva. Pedagogia
em Foco, Petropólis, 2002. Disponível em:
<Http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/fundam02.htm>
3. CHIAVENATO, Idalberto - Teoria Geral da Administração. São Paulo. Editora.
3ª Edição;
4. CHIAVENATO, Idalberto - Administração Nos Novos Tempos, 2ª Edição RJ
Campus 2000
5. DONNELLY James H.; GIBSON James L.; IVANNCEVICH Jonh M. –
ADMINISTRAÇÃO – Princípios de Gestão Empresarial; 10ª edição: Editora MCGRAW – Hill de Portugal Lda. 2000
6. REDDIN, BILL. Eficácia na Gestão III- Planeamento e Acção; Clássico Editora;
7. STINER JAMES A. E R. EDWARD FREEMAN - ADMINISTRAÇÃO; 5ª Edição
– LTC (Livros Técnicos e Científicos), Editota S.A., 1999
8. SOLONER Garth; SHEPARD Andrea; PODOLNY Joel
-
ADMINISTRAÇÃOEstratégica – LTC (Livros Técnicos e Científicos), Editora S.A., 2003
9. RODRIGUES Maria João; DIONÍSIO Pedro; ESPERANÇA José Paulo;
RODRIGUES Joaquim Vicente - STRATEGOR – Politica Global da Empresa – Colecção “Gestão & Inovação” – Série “Ciências de Gestão” Colecção dirigida pelos professores do ISCTE -Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa da Universidade Católica - Segunda Edição; Publicações Dom Quixote
Consultas Complementares
10. Decreto – Lei nº 20/2002 de19 de Agosto
11. Estatuto do Pessoal Docente – SINDEP – Sindicato Nacional dos Professores Filiado na UNTC - CS
12. Decreto Regulamentar n.º 04/98, B.O. n.º 16 – I série de 27 de Abril de 1998 - Regula as Delegações do MED
13. Lei Orgânica do Ministério da Educação Cultura e Desportos. 5 De Novembro de 2001. BO série nº 36
14. Projecto - Consolidação Das Capacidades Da Administração Pública - Manual de Técnicas de Planeamento – Curso de Formação de Formadores - Agosto de 2004;
15. Decreto – Lei nº 77/94, 27 Dezembro - Decreto – lei que define o regime de direcção, administração e gestão dos pólos educativo do ensino básico
Anexo 1
1
Ministério da Educação e Ensino Superior FICHA ESTATÍSTICA DE TURMA: ENSINO BÁSICO INTEGRADO Pag.1
Gabinete de Estudos e Planeamento (Tel.: 610205/615676)
Concelho: Simples Ano lectivo: 2009/10
Polo: Turma Composta Ano(s) de Estudo: _______________
Escola: Tresdobramento Inicio do ano: Pág.1 Fim ano:Página 2 (verso)
N.º
Sexo Idade em 31 de Dezembro do Ano da Matricula
Inicio do Ano Distância à escola (km) Movimento ao longo do Ano ABN Nome do aluno Entradas Saídas
F M 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15+ 1ºI 2ªe+ Nr Re ≤1 >1-3 >3-6 >>3-6 MC OC OP MC OC OP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se xo Feminino (F) Masculino (M) In ic io do A no Tota l 1º Ingresso (1ºI)
2ª e mais matriculas (2ªe+)
Não repetentes (Nr) Repetentes (Re) Fe m in in o 1º Ingresso (1ºI)
2ª e mais matriculas (2ªe+)
Não repetentes (Nr)
D is tâ nc ia à es col a Até 1 km (≤1 km) Superior a 1 até 3 km (>1-3) Superior a 3 até 6 km (>3-6) Superior a 6 km (>6) En tra da s Tota l Mesmo Concelho (MC)
Outro Concelho (OC)
Outro País (OP)
Fe
m
in
in
o Mesmo Concelho (MC)
Outro Concelho (OC)
Outro País (OP)
Sa
id
as Tota
l Mesmo Concelho (MC)
Outro Concelho (OC)
Outro País (OP)
Fe
m
in
in
o Mesmo Concelho (MC)
Outro Concelho (OC)
Outro País (OP)
A
ba
nd
on
o Total de Abandono (ABN)
Feminino
Dados do Professor da turma
Nome do Professor (Completo): Habitação Profissional: Sexo: Categoria Profissional (ref./esc.): Data de nascimento: Tempo de Serviço: Naturalidade: Vinculo (Quadro/Eventual/Contrato): Habitação Literária: Concelho onde leccionou/trabalhou no ano passado:
Obs: Por se tratar duma ficha de recolha de dados do inicio ao do fim do ano escolar, deverá permanecer uma cópia na escola com o professor dessa turma e outra com o director/gestor da escola até o fim do ano lectivo. EBI04A Ficha:
2
Ministério da Educação e Ensino Superior FICHA ESTATÍSTICA DE TURMA: ENSINO BÁSICO INTEGRADO Pag.2
Gabinete de Estudos e Planeamento (Tel.: 610205/615676)
Concelho:
Turma Simples Ano lectivo: 2009/10
Escola: Tresdobramento Fim do ano lectivo
N.º Nome do aluno Sexo Idade em 31 de Dezembro do Ano da Matricula
Resultados por disciplina
Resultado Matemática L.Portuguesa C.Integradas Educ.Fisica Educ.Artistica Educ.Musical
F M 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15e+ CO/AP SO/RE CO/AP SO/RE CO/AP SO/RE CO/AP SO/RE CO/AP SO/RE AP/CO RE/SO CO SO AP RE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se xo Feminino (F) Masculino (M) R es ul ta dos p or d is ci pl in a M at em áti ca Tota
l Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado Fe m
. Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado L.P or tu gu es a Tota
l Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo /
Reprovado
Fe
m
. Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado C .I nt eg ra da s Tota
l Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado Fe m . Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado Ed uc .F is ic a Tota
l Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo /
Reprovado
Fe
m
. Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado Ed .A rti sti ca Tota
l Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo /
Reprovado
Fe
m
. Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado Ed .M us ic al Tota
l Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo /
Reprovado
Fe
m
. Com Objectivo / Aprovado
Sem Objectivo / Reprovado T o ta l d o s Re su lt a d o s 1º /3º /5º Tota
l Com Objectivo (CO)
Sem Objectivo (SO)
Fe
m
. Com Objectivo (CO)
Sem Objectivo (SO)
2º /4º /6º Tota l Aprovado (AP) Reprovado (RE) Fe m . Aprovado (AP) Reprovado (RE)
Dados do Professor da turma (no fim do ano lectivo)
Nome do Professor (Completo): Habitação Profissional: Sexo: Categoria Profissional (ref./esc.):
Data de nascimento: Tempo de Serviço:
Naturalidade: Vinculo (Quadro/Eventual/Contrato): Habitação Literária:
Concelho que leccionou/trabalhou no ano
passado:
Anexo 1
3
CONCELHO: S. VICENTE Ano Lectivo: 2008/09
FICHA DO CORPO DOCENTE/CONTROLE TURMA REPÚBLICA DE CABO VERDE PÓLO N.º ____ Escola: _____________________________Satélite: _________________ ENSINO BÁSICO INTEGRADO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E DO ENSINO SUPERIOR GESTOR: _______________________________________________________________
(Início do Ano Lectivo) COORDENAÇÃO DE ESTATÍSTICA E PLANEAMENTO
A N O S 1.º 2.º 3.º 4.º 5.º 6.º TOTAL ASSINATURA,
N.º ALUNOS ___________________
N.º TURMAS Data: ___ / ___ / _____
N.º NOME DOS PROFESSORES SEXO DATA DE NATURALIDADE HABILITAÇÃO FORMAÇÃO CATEGORIA VÍNCULO
ANOS DE
ANO DE
ESTUDO NÚMERO DE ALUNOS PERÍODO M F NASCIMENTO (ILHA) LITERÁRIA PROFISSIONAL REF/ESC. (Q/E/C.) SERVIÇO QUE LECCIONA MASC. FEM. TOTAL LECCIONAÇÃO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4
D: Repartição das Turmas, Salas por escolas Nivel de Ensino : Ensino Básico
Concelho : São Vicente Ano lectivo : 2009/10
Nº do Polo Nome do Estabelecimento
Turma Simples Turmas Turmas Total salas Total Salas Racio 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Ano 6 Ano Simples Composta Turmas Estado Cedida Alugada Alu/Tur Alu/Sala
I Valentina Lopes da Silva 2 3 3 3 3 3 17 0 17 8 1 0 9 30 56
II Praça Nova 0 1 2 2 2 1 8 0 8 4 0 0 4 30 59
III Segunda Compainha 3 4 2 3 2 3 17 0 17 0 12 0 12 21 30
IV Cruz João Evora 3 3 1 2 1 2 12 0 12 0 9 0 9 30 40
VI Semião Agostinho Lopes 4 4 3 3 2 3 19 0 19 12 0 0 12 26 41
VII Humberto DuarteFonseca 1 2 2 3 3 3 14 0 14 8 0 0 8 25 44
VIII Chã Monte Sossego 2 2 2 3 2 3 14 0 14 7 0 0 7 27 54
IX Monte Sossego 3 4 3 3 3 3 19 0 19 11 0 0 11 29 50
X Chã de Cemitério 2 1 1 1 2 2 9 0 9 5 0 0 5 26 46
XI João José dos Santos 3 4 4 3 4 4 22 0 22 11 0 0 11 28 56
XII Ribeira Bote 2 2 1 2 3 3 13 0 13 12 0 0 12 27 29
XIII Salesiana 3 3 3 2 2 2 15 0 15 0 15 0 15 35 35
XIV Gregório Monteiro 4 5 4 5 2 3 23 0 23 12 0 0 12 27 52
Chã Marinha 0 0 0 0 2 2 4 0 4 4 0 0 4 26 26 Ribeira Julião 0 0 0 0 0 1 1 2 3 2 0 0 2 16 25 XV Pedra Rolada 1 1 1 1 1 1 6 0 6 4 0 0 4 21 31 Lameirão 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 2 11 11 XVI Salamansa 1 2 1 1 1 1 7 0 7 5 0 0 5 23 33 Norte Baía 0 1 0 0 0 0 1 2 3 2 0 0 2 6 9
XVII São Pedro 1 1 1 1 1 1 6 0 6 3 0 0 3 24 48
XVIII Fonte Inês 2 3 3 2 3 3 16 0 16 8 0 0 8 27 54
