palavras-chave Qualidade, Serviços, SERVQUAL, Ensino Superior
resumo O Processo de Bolonha veio conferir uma perspectiva institucional às
preocupações com a qualidade, gestão da qualidade e garantia da qualidade do serviço prestado nas universidades e outras instituições de ensino superior. A qualidade no ensino superior não se centra exclusivamente no processo de ensino-aprendizagem, centrado na relação entre docente e discente. Esta deverá ser igualmente garantida no serviço prestado nas bibliotecas universitárias, bares e cantinas universitárias, serviços de acção social, serviços académicos e secretarias departamentais.
Neste sentido, realizou-se uma análise da literatura sobre a Gestão da Qualidade nos Serviços, com especial incidência no Ensino Superior e na aplicação da escala SERVQUAL ou adaptações desta neste sector.
Esta investigação visou avaliar a qualidade do serviço prestado pela Secretaria do Departamento de Línguas e Culturas da Universidade de Aveiro. Com este intuito, na construção do questionário de avaliação recorreu-se à adaptação da escala SERVQUAL. O questionário foi distribuído a docentes e discentes dos cursos de 1.º ciclo deste Departamento, dando origem a uma nova escala, a qual se denominou DUAQUAL. Foram determinadas, por análise factorial, as dimensões da qualidade do serviço prestado pela Secretaria do Departamento de Línguas e Culturas: Credibilidade, Profissionalismo e Informação. A análise de regressão elaborada permitiu identificar os itens da escala que mais contribuem para a Qualidade Global e para a Satisfação dos utilizadores dos serviços da Secretaria do DLC, possibilitando a contribuição de sugestões para a melhoria do serviço.
A utilização da escala DUAQUAL na Universidade de Aveiro poderá contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços prestados pela instituição.
keywords Quality, Services, SERVQUAL, Higher Education
abstract The Bologna Process has imprinted an institutional perspective on concerns
about quality, quality management and quality assurance in the services provided in the universities and other institutions of higher education. The quality of higher education is not centred on the teaching and learning processes alone, which is focused on the relationship between learners and teachers. It must also be assured through the services provided by the university libraries, snack bars, refectories, welfare services, central administrative services and departmental offices. With this in mind, we
analysed the literature on Service Quality Management with a special focus on Higher Education and the application of the SERVQUAL scale or its adaptation to this sector.
This research project aimed at assessing the quality of the services provided by the Secretarial Office of the Department of Languages and Cultures of the University of Aveiro. To this end, an adaptation of the SERVQUAL scale was used in designing the questionnaire. The questionnaire was applied to teachers and students on the first cycle degree courses of this Department, which gave rise to a new scale, that we have named DUAQUAL. The degree of the quality of services provided by the Secretarial Office of the Department of Languages and Cultures was determined by means of a factorial analysis: Reliability, Professionalism and Information. The regression analysis performed allowed us to identify the items on the scale that contributed most towards Global Quality and towards Satisfaction of the users of the services provided by the Secretarial Office of the DLC, allowing the informants to contribute with suggestions for the improvement of these services.
The use of the DUAQUAL scale in the University of Aveiro might contribute towards incrementing the quality of the services provided by the institution.
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ... 15
1. A HISTÓRIA DA QUALIDADE... 19
1.1. Evolução da Qualidade... 19
1.2. Os Mestres do movimento da Gestão da Qualidade... 23
1.3. As Normas ISO ... 26
1.3.1. Organização Internacional de Normalização ... 26
1.3.2. A implementação de um SGQ e a Série ISO 9001... 27
2. QUALIDADE NOS SERVIÇOS: A ESCOLA NÓRDICA E A ESCOLA NORTE-AMERICANA. 31 2.1. O Modelo da Qualidade Percepcionada do Serviço de Grönroos ... 32
2.2. Modelo dos 4Q da Oferta de Qualidade de Gummesson ... 33
2.3. Modelo de Grönroos-Gummesson da Qualidade... 35
2.4. Modelo de Análise dos Gaps da Qualidade ... 36
3. MODELOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS... 40
3.1. SERVQUAL ... 40
3.2. SERVQUAL: Problemas identificados na literatura e modelos alternativos... 42
3.2.1. Modelo Percepção-Expectativa de Brown e Swartz ... 42
3.2.2. SERVPERF ... 44
3.2.3. Modelo da Qualidade Normalizada... 45
4. QUALIDADE E SATISFAÇÃO... 48
4.1. Satisfação ... 48
4.2. Semelhanças e diferenças entre a qualidade de serviço percebido e a satisfação (dos clientes)... 48
4.3. Relação Causal Entre Qualidade Do Serviço Percebida e Satisfação ... 51
5. PROCESSO DE BOLONHA E A GARANTIA DA QUALIDADE NO ENSINO SUPERIOR EUROPEU... 53
5.1. Os objectivos do Processo de Bolonha ... 53
5.2. Enquadramento do Processo de Bolonha na Estratégia de Lisboa... 54
5.3. Consequências do Processo de Bolonha no Sistema de Ensino Superior Universitário em Portugal... 55
5.4. A Garantia de qualidade dos Sistemas de Ensino Superiores Europeus ... 56
5.5. Entidades Internacionais europeias envolvidas na consolidação de um Espaço Europeu de Ensino Superior ... 56
5.5.1. Associação Europeia para a Garantia da Qualidade no Ensino Superior (ENQA) ... 56
5.5.2. Associação Europeia das Universidades (EUA)... 57
5.5.3. Associação Europeia das Instituições de Ensino Superior (EURASHE)... 57
5.5.4. União Nacional de Estudantes na Europa (ESIB) ... 57
6. QUALIDADE NO ENSINO SUPERIOR E A EUROPA... 59
6.1. Adaptações de Modelos de avaliação da qualidade no contexto internacional do Ensino Superior ... 63
7. CONCEPÇÃO DA INVESTIGAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA... 73
7.1. Campo de investigação ... 73
7.2. Objectivos ... 73
7.3. Enquadramento conceptual das variáveis... 74
7.3.1. Qualidade Percebida... 74
7.3.2. Satisfação... 75
7.4. Metodologia ... 75
7.4.1. Análise qualitativa do pré-teste ... 76
7.4.4. Caracterização da amostra ... 77
7.4.5. Erro da amostra... 77
8. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ... 78
8.1. Técnicas estatísticas utilizadas... 78
8.2. Qualidade Percebida ... 82 8.3. Qualidade Global ... 91 8.4. Satisfação ... 91 8.5. Análises de regressão ... 93 CONCLUSÕES ... 102 Limitações... 106
Propostas para investigações futuras... 106
BIBLIOGRAFIA... 108
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução do conceito de Qualidade ... 23
Figura 2 - Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming... 28
Figura 3 - Modelo de Gestão da Qualidade ISO 9001:2000... 29
Figura 4 - Modelo de Qualidade de Serviços de Grönroos... 33
Figura 5 - Modelo dos 4Q da Oferta de Qualidade de Gummesson ... 34
Figura 6 - Modelo Modelo de Grönroos-Gummesson da Qualidade ... 36
Figura 7 – Modelo da Qualidade de Serviços ... 37
Figura 8 – Determinantes da Qualidade dos Serviços ... 39
Figura 9 - Organização das questões pelas dimensões... 41
Figura 10 - Modelo Percepção-Expectativa de Brown e Swartz... 43
Figura 11 - Scree plot... 86
Figura 12 – Efeitos directos das dimensões da Qualidade na Qualidade Global... 100
Figura 13 – Efeitos directos das dimensões da Qualidade na Satisfação... 101
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Artigos publicados sobre a aplicação da escala Servqual e suas adaptações no Ensino Superior (de 2002 a 2005) ... 65Quadro 2 – Artigos publicados sobre a aplicação da escala Servqual e suas adaptações no Ensino Superior (2006) ... 68
Quadro 3 – Artigos publicados sobre a aplicação da escala Servqual e suas adaptações no Ensino Superior (de 2007 a 2008) ... 70
Quadro 4 – Características sócio-demográficas da amostra... 77
Quadro 5 - Estatística descritiva – DUAQUAL... 82
Quadro 6- Desvio entre as percepções sobre a qualidade dos docentes e dos alunos... 83
Quadro 7 - Variância total explicada para 26 itens ... 84
Quadro 8 - Comunalidades e fiabilidade... 85
Quadro 9 - Variância total explicada para 24 itens ... 86
Quadro 10 - Comunalidades, matriz de componentes após rotação e fiabilidade-amostra global. 87 Quadro 11 - Comunalidades e Matriz de componentes após rotação das duas sub-amostra... 88
Quadro 12 - Fiabilidade e validade convergente de cada dimensão da DUALQUAL. ... 89
Quadro 13 - Correlação entre itens e dimensões da DUALQUAL... 90
Quadro 14 – Estatística descritiva-Qualidade global ... 91
Quadro 15 – Estatística descritiva - satisfação. ... 92
Quadro 16 – Desvio entre as percepções sobre a satisfação dos docentes e dos alunos ... 93
Quadro 17 – Análise de regressão-Efeito das dimensões da qualidade na Qualidade global... 93
Quadro 18 – Análise de regressão-Efeito dos itens da dimensão Credibilidade da qualidade na Qualidade global. ... 94
Quadro 19 – Análise de regressão-Efeito dos itens da dimensão Profissionalismo da qualidade na Qualidade global. ... 95
Quadro 20 - Análise de regressão-Efeito dos itens da dimensão Informação da qualidade na Qualidade global. ... 96
Quadro 21 - Análise de regressão-Efeito das dimensões da qualidade na Satisfação... 97
Quadro 22 – Análise de regressão-Efeito dos itens da dimensão Credibilidade da qualidade na Satisfação... 97
Quadro 23 – Análise de regressão-Efeito dos itens da dimensão Profissionalismo da qualidade na Satisfação... 98
Quadro 24 – Análise de regressão-Efeito dos itens da dimensão Informação da qualidade na Satisfação... 99
ANEXOS
Anexo 1 - Os requisitos da ISO 9001:2000... 114
Anexo 2 – Questionário SERVQUAL ... 116
Anexo 3 – Questionário do Pré-teste ... 119
Introdução
O início do século XX marca o ponto de viragem na gestão estruturada da qualidade. Porém, as preocupações com a qualidade remontam a civilizações tão antigas como a egípcia, a grega ou mesmo a romana. Contudo, no século XX deu-se um impulso no sentido de aprofundar a supervisão, a inspecção, o controlo estatístico, a garantia e a motivação para a qualidade, conducentes ao que designamos actualmente como a Gestão pela Qualidade Total. Feigenbaum (1961) define o controlo pela qualidade total como um sistema que integra todos os esforços para o desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos diversos os intervenientes da organização, por forma a produzir ou prestar o serviço ao custo mais baixo possível e que permita a satisfação plena do consumidor. Na década de oitenta do século XX, através de Parasuraman et al. (1985), surge um dos instrumentos mais conhecidos para medir a qualidade do serviço: o modelo dos Gap’s e a escala SERVQUAL.
O ensino superior, nas suas diferentes componentes lectivas e não lectivas, exibe as características clássicas dum serviço, entre as quais: intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade entre produção e consumo. O Processo de Bolonha veio revolucionar o modo como o serviço deve ser visto e prestado nas universidades e institutos superiores da Europa. A garantia da qualidade é um aspecto central no Processo de Bolonha. Assim, nem a Universidade de Aveiro, no seu todo, nem o seu Departamento de Línguas e Culturas poderiam ficar à margem deste processo.
A Universidade de Aveiro tem como missão “criar conhecimento, expandir o acesso ao saber em benefício das pessoas e da sociedade, através da investigação, do ensino e da cooperação; assumir um projecto de formação global do indivíduo; ser actor na construção de um espaço europeu de investigação e educação, e de um modelo de desenvolvimento regional assente na inovação e no conhecimento científico e tecnológico” (U.A., 2008).
O Departamento de Línguas e Culturas, unidade orgânica da Universidade de Aveiro, ministra, actualmente, quatro cursos de licenciatura pré-bolonha, quatro licenciaturas e quatro mestrados inseridas no modelo “Bolonha”. É ainda responsável pelo ensino do Português, como Língua Estrangeira, aos alunos de intercâmbio ao abrigo do programa Erasmus. Possui uma relação estreita com a comunidade local, disponibilizando, a esta, diversos cursos de línguas (Alemão, Árabe, Chinês, Espanhol, Francês, Inglês, Japonês, Italiano e Russo). Dispõe de uma unidade de investigação (Centro de Línguas e Culturas), visando produção científica relevante. A Secretaria do Departamento de Línguas e Culturas estabelece a ligação entre os diversos interlocutores (alunos, docentes, investigadores, tecido empresarial, comunidade local, órgãos de governo, órgãos de coordenação, serviços e restantes unidades orgânicas) da Universidade de Aveiro. O Decreto-Lei nº 166-A/99 de 13 de Maio, publicado no D.R. nº 111/99 Suplemento I-A Série, veio regulamentar a criação do Sistema de Qualidade em Serviços Públicos, visando, entre outros, estimular “práticas da qualidade em todos os serviços públicos, (…) com o objectivo de institucionalizar uma nova cultura de gestão da Administração Pública”.
O Artigo 6.º da Lei n.º 1/2003 de 6 de Janeiro (Regime Jurídico do Desenvolvimento e da Qualidade do Ensino Superior) define as universidades como “centros de criação, transmissão e difusão da cultura, da ciência e da tecnologia que, através da articulação do estudo, da docência e da investigação, se integram na vida da sociedade”.
O Programa do actual Governo estabeleceu como um dos objectivos essenciais da política para o ensino superior, no período de 2005-2009, “garantir a qualificação dos portugueses no espaço europeu, (…), melhorar a qualidade e a relevância das formações oferecidas, (…)” cf. Decreto-Lei n.º 74/2006, publicado em DR I Série-A, a 24 de Março.
Neste sentido, dada a pertinência e relevância da Qualidade nos Serviços Públicos, em geral, e na Universidade de Aveiro, em particular, o presente trabalho pretende dar início ao desenvolvimento dum instrumento de avaliação da qualidade do serviço prestado pela Secretaria de Línguas e Culturas, do ponto de vista dos docentes e discentes, mediante a utilização da SERVQUAL adaptada (incidindo apenas na avaliação do desempenho) e contribuir com sugestões para melhorar a prestação do serviço.
O instrumento de avaliação da qualidade tomou a designação de DUAQUAL e foi aplicado junto dos docentes e discentes dos cursos de 1.º ciclo do Departamento de Línguas e Culturas. Para alcançar o objectivo mencionado desenvolveu-se uma investigação que deu lugar a esta dissertação estruturada em oito capítulos.
No capítulo 1 apresenta-se uma resenha histórica da evolução da Gestão da Qualidade desde os seus primórdios de supervisão e inspecção da qualidade até à Gestão pela Qualidade Total, fazendo-se referência às normas ISO e à certificação.
O capítulo 2 introduz o conceito de Qualidade nos Serviços e suas especificidades e aborda as distinções entre as duas escolas clássicas da Qualidade nos Serviços (as Escolas Nórdica e Norte-americana).
No capítulo 3 são apresentados os principais modelos de avaliação da qualidade nos serviços: Servqual (Parasuraman et al.); Modelo Percepção-Expectativa (Brown e Swartz), Servperf (Cronin e Taylor) e Modelo da Qualidade Normalizada (Teas).
O capítulo 4 é dedicado à diferenciação conceptual existente entre Qualidade e Satisfação, bem como à sua relação de ordem causal.
Por sua vez, o capítulo 5 trata da relevância da Qualidade no Ensino Superior, focando a importância do Processo de Bolonha, nomeadamente, a necessidade de conferir equivalências em cursos de vários países.
No capítulo 6 são abordados os trabalhos desenvolvidos nos últimos anos, no âmbito da avaliação da qualidade, com o recurso a adaptações da escala SERVQUAL ao contexto do ensino superior.
No capítulo 7 explana-se a concepção da investigação.
No capítulo 8 apresenta-se a metodologia utilizada para o tratamento estatístico dos dados recolhidos, os resultados encontrados e são tecidas considerações sobre os resultados alcançados.
Nas conclusões procede-se a uma discussão sobre a investigação levada a cabo, são apresentadas, igualmente, as limitações do estudo, as linhas para investigações futuras e as implicações para a Secretaria do Departamento de Línguas e Culturas da Universidade de Aveiro.
Por último, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos utilizados na elaboração da presente dissertação.
Introdução
História da Qualidade Evolução, Mestres e normas ISO
Qualidade nos serviços
A Escola Nórdica e a Escola Norte-Americana e respectivos modelos
Qualidade e Satisfação Semelhanças e diferenças Relação Causal entre os conceitos Modelos de avaliação da qualidade nos serviços
SERVQUAL, Modelo Percepção-Expectativa, SERVPERF, Modelo da Qualidade Normalizada
Processo de Bolonha e a garantia da qualidade no ensino superior europeu Objectivos, enquadramento na Estratégia de Lisboa, consequências no
Sistema de Ensino Superior Universitário em Portugal
A Garantia de qualidade dos Sistemas de Ensino Superiores Europeus Entidades internacionais europeias envolvidas na consolidação de um
espaço europeu de ensino superior
Qualidade no ensino superior e a Europa Adaptações de Modelos de avaliação da qualidade
no contexto internacional do Ensino Superior
Concepção da investigação e caracterização da amostra
Análise dos dados e resultados
1.
A História da Qualidade
1.1. Evolução
da
Qualidade
Embora a questão da Qualidade tenha sido tratada e estudada desde os inícios do século passado, as preocupações com a qualidade remontam a civilizações tão antigas como a egípcia, a grega ou a romana. No antigo Egipto, a perfeição era sinónimo de qualidade. Os egípcios foram responsáveis pela construção de uma das sete maravilhas do mundo – as pirâmides de Gizé – que serviram de túmulos aos seus reis (faraós). A construção de estruturas desta magnitude envolveu um cuidado especial com os pormenores e concentrou esforços na busca da qualidade e da excelência em áreas como a arquitectura, a alvenaria e a medição. Na arte e na literatura gregas reconhecemos a qualidade projectada nas obras. Os romanos deixaram-nos um legado associado à qualidade em construções de aquedutos, pontes e coliseus (Elshennawy, 2004). Na pré-revolução industrial as preocupações com a qualidade recaíam sobre a figura do artesão que concentrava em si as responsabilidades de concepção, produção, venda e assistência pós-venda. Com o crescimento dos aglomerados populacionais, estas responsabilidades foram transferidas para as oficinas, onde o mestre desempenhava já algumas tarefas de direcção, no ajudante do mestre eram delegadas algumas funções, nomeadamente, a verificação do trabalho realizado. Esta tarefa de verificação foi a primeira diferenciação de actividades relacionadas com a qualidade (Pires, 2000).
Smith (1776), no seu livro “A Riqueza das Nações”, introduz o conceito de divisão ou especialização do trabalho. Com a Revolução Industrial, assiste-se à massificação da produção. As unidades produtivas passam a ter maiores dimensões, com uma crescente incorporação de maquinaria, que obriga a uma reestruturação das organizações, nomeadamente, do processo fabril. Esta reestruturação passa pela divisão do trabalho, em sectores produtivos distintos como a fundição ou a montagem, em que cada um deles era dirigido por um encarregado (Loureiro, 2006). Se em princípio a máquina pareceu capaz de substituir o homem, o progresso na produção foi revelando a necessidade de formar operários especializados, que souberam manejar ou obter o máximo rendimento da máquina. A especialização era, por um lado, uma necessidade, devido à complexidade da ferramenta e à variedade dos processos de produção. Tornava-se também proveitosa para o operário, que conseguia salários mais altos, e para o fabricante, que podia obter produtos de melhor qualidade (Padra, 1966).
Nos anos 80 do séc. XIX os métodos de racionalização do trabalho, baseados nos avanços da psicologia aplicada, difundem-se desde a Alemanha aos Estados Unidos por obra de Munsterberg, emigrado na América do Norte. É neste contexto histórico que surge a grande figura de Taylor.
Frederick Winslow Taylor (1885-1915) foi inventor de novos processos técnicos em siderurgia e na mecanização e interessou-se especialmente pela organização do trabalho. A sua ideia consistia em substituir a rotina pelos métodos científicos e racionais, ao que chamou Scientific Management, que expôs na sua obra principal, de 1911, Princípios de Direcção Científica da Empresa, resultado das experiências realizadas no planning department da sua empresa, cujo
objectivo era a determinação do tempo standard para um tipo de trabalho também standard. A finalidade última do Scientific Management era o rendimento máximo por meio do automatismo rigoroso, que assimilasse o homem o mais possível à máquina com que trabalhava.
Uma das primeiras empresas que acolheram o método de Taylor foi a casa Ford em 1911. Na sua fábrica em Detroit estabeleceu-se a produção em cadeia, ensaiada anteriormente nos matadouros de Chicago. O tempo requerido para a construção dum “chassis” de automóvel pôde baixar de doze horas e meia para uma hora e meia e o seu custo de produção de 950 para 250 dólares (Padra, 1966).
Durante a I Guerra Mundial, o risco do trabalho mal feito foi particularmente evidenciado, em que as falhas no serviço dos equipamentos militares foram atribuídas ao facto dos produtos serem fornecidos fora das especificações (estas eram assumidas como correctas). Com o intuito de colmatar estas falhas e de assegurar que os produtos cumpriam as especificações exigidas, foi criada a figura do inspector. No entanto, as causas de não conformidades e acções correctivas e preventivas ainda não eram relevantes (Pires, 2000).
O planeamento e a prevenção como critérios de medição da qualidade, com o recurso a técnicas para controlo do processo produtivo, tais como, a metrologia, a manutenção e calibração dos aparelhos de medida e ensaio, surgem no período entre as duas Grandes Guerras (Juran e Gryna, 1980),
Em meados dos anos 20, Walter A. Shewhart, funcionário da Western Electric Company, desenvolveu as Cartas de Controlo de Qualidade, recorrendo a métodos estatísticos, nomeadamente, o Controlo Estatístico do Processo, baseado na monitorização contínua das variações do processo para detectar as variáveis das causas comuns e das causas não comuns (Davies, 2003).
Neste período, outros dois cientistas da Bell Laboratories desenvolveram a técnica da amostragem, com igual relevância para a análise do Controlo Estatístico da Qualidade. Partindo do pressuposto de que a inspecção a 100% implicava um desperdício de tempo e que era uma forma ineficiente de separar os produtos defeituosos dos restantes, Dogde e Romig utilizaram a técnica de amostragem definindo os limites de aceitação de uma amostra em detrimento da inspecção a 100%. A inspecção passa a ser feita apenas a um número limitado de unidades de um lote e consoante o número de unidades defeituosas retiradas da amostra concluía-se se o lote era aceitável ou não (Yong e Wilkinson, 2002).
Nesta época assiste-se, também, ao aumento da inspecção como método de controlo da qualidade. Nos anos 30, as técnicas de controlo da qualidade e os conceitos de Shewhart são aplicados na indústria. Há um crescimento do interesse internacional pelo controlo da qualidade: desenvolve-se a British Standards (BS); são feitos avanços na American War Standards e na Australian Laboratory Accreditation System (Elshennawy, 2004).
A importância das técnicas do Controlo Estatístico da Qualidade e das ferramentas matemáticas e estatísticas foi reconhecida durante a II Guerra Mundial, com a necessidade de se produzir armamento em grande escala. Durante este conflito, foram desenvolvidas novas técnicas
de amostragem baseadas no conceito de nível de qualidade aceitável, isto é, o nível mínimo de qualidade ou a percentagem máxima de produtos defeituosos que um fornecedor pode produzir ao longo do tempo e ser considerado satisfatório.
Este conceito obteve um grande sucesso pois diminuía o tempo dispendido nas inspecções, que eram conduzidas apenas quando a taxa de produtos defeituosos excedia o nível de qualidade aceitável (Yong e Wilkinson, 2002).
A II Guerra Mundial veio evidenciar outro tipo de deficiências: falta de controlo na concepção, levando a especificações incompletas, uso de tecnologias e materiais não testados, levando ao fabrico de produtos com características muito próximas dos limites inferiores das especificações (Pires, 2000).
Com o pós-guerra, assiste-se ao aumento da procura e do consumo em massa, mas também da concorrência, levando as empresas a intensificar as actividades de controlo da qualidade. É criado um novo departamento nas grandes empresas – o departamento de Controlo da Qualidade – responsável pela inspecção e pelas funções associadas ao controlo da qualidade. Apesar destes avanços, o envolvimento da gestão e da direcção das empresas, propriamente dita, só se institucionaliza com a introdução da Garantia da Qualidade (Yong e Wilkinson, 2002).
A Garantia da Qualidade foi impulsionada pelos volumosos investimentos efectuados nas indústrias nuclear, aeroespacial e petroquímica, em que esta era exigida pelos grandes compradores aos seus fornecedores (Pires, 2000).
Embora o começo da garantia da qualidade esteja ligado a áreas vitais (nuclear, defesa, espaço), a sua extensão a outras indústrias, a montante e a jusante, e aos serviços privados e públicos, tem vindo progressivamente a intensificar-se e a diversificar-se à medida que os processos se tornaram mais complexos, os consumidores mais exigentes e a competitividade maior (Pires, 2000).
Após o conflito mundial, o sistema industrial japonês encontrava-se praticamente destruído. No entanto, desde 1950 o Japão experimentou um crescimento vertiginoso, devido por um lado, à criação de um banco especial para a reconstrução (Banco de Fomento do Japão) e, por outro, pelo estabelecimento de uma política dirigida, através do financiamento e da concessão de incentivos tributários a sectores fundamentais como a construção naval, carvão, aço, electricidade e comunicações (Padra, 1966).
Apesar deste crescimento económico, o Japão tinha uma reputação internacional de produzir “imitações baratas” e de possuir uma mão-de-obra iletrada. Tomando consciência deste problema, o Japão solicita auxílio a algumas personalidades, que hoje são reconhecidas como gurus ou mestres da qualidade – Juran, Deming e Feigenbaum.
Em meados dos anos 50, a gestão pela qualidade disseminou-se rapidamente pelas indústrias japonesas, tornando-se o tema mais relevante na filosofia da gestão japonesa de tal forma que em 1960 a gestão e o controlo da qualidade transformaram-se numa preocupação nacional. As exportações japonesas para países europeus e para os EUA, nos inícios dos anos 70,
aumentaram significativamente devido à elevada qualidade dos produtos e a preços mais baixos quando comparadas com as suas congéneres nestes países (DTI, 2007).
Em 1969 ocorre, em Tóquio, a primeira conferência Internacional sobre o Controlo da Qualidade, na qual Feigenbaum utiliza pela primeira vez o termo “Qualidade Total” e aborda questões sobre planeamento, responsabilização da gestão e da organização. Ishikawa apresenta uma comunicação fazendo referência à importância da participação de todos os níveis hierárquicos, desde a gestão de todo ao trabalhador “indiferenciado”, no programa de qualidade de uma empresa (DTI, 2007).
O recurso a programas de gestão pela qualidade, em 1970, constituía uma prática comum nas empresas japonesas, no entanto, apenas nos inícios dos anos 80 esta prática começou a ser lentamente introduzida nas empresas ocidentais (DTI, 2007).
A Gestão pela Qualidade Total (TQM) pode ser entendida como uma filosofia de gestão, que associada ao conhecimento ou à percepção das atitudes e comportamentos dos consumidores, torna-se essencial para a sobrevivência de uma empresa num contexto de um mercado de concorrência agressiva.
A TQM assume, actualmente, um papel estratégico na sobrevivência das organizações. De acordo com Feigenbaum (1961), o controlo pela qualidade total pode ser definido como um sistema que integra todos os esforços para o desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos diversos intervenientes da organização, por forma a produzir ou prestar o serviço ao custo mais baixo possível e que permita a satisfação plena do consumidor. O autor considera que o controlo deve começar no design do produto e terminar com a satisfação consumidor do produto final. Feigenbaum defende que, para se atingir qualidade, todos os departamentos da organização deverão ter uma quota-parte nessa responsabilidade. Contudo, no seu estudo, não refere alguns aspectos, nomeadamente, o trabalho em equipa, o desenvolvimento dos recursos humanos ou do desenvolvimento das relações com os consumidores, que actualmente integram a noção de Gestão pela Qualidade Total (Martínez-Lorente et al., 1998).
Brocka e Brocka (1992) associaram a noção de melhoria contínua à TQM, definindo-a como uma filosofia que tem como finalidade a melhoria contínua da produtividade de cada nível operacional e de cada área funcional de uma organização, usando todos os recursos financeiros e humanos disponíveis.
Figura 1 - Evolução do conceito de Qualidade
Fonte: Pires (2000)
1.2. Os Mestres do movimento da Gestão da Qualidade
Tal como foi referido no ponto anterior, o Japão recorreu a algumas personalidades para auxiliarem no desenvolvimento da sua indústria e que hoje são reconhecidas como mestres da qualidade – Juran, Deming e Feigenbaum. Abordaremos, de seguida, de uma forma breve, o percurso destes e de outros autores de igual revelo e a herança deixada para a promoção da Qualidade.
Influenciado por Shewart, Deming definiu a qualidade como conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. A filosofia da qualidade atribuída a Deming assenta por um lado na necessidade de motivar os trabalhadores da empresa para o esforço de melhoria da qualidade, por outro, na responsabilidade da gestão em assegurar as condições que permitam que esforços individuais resultem em melhorias efectivas ao nível do sistema (Gomes, 2004).
Deming (1986) definiu 14 princípios da qualidade:
1. Criar na organização um propósito constante direccionado à melhoria de produtos e serviços.
2. Adoptar esta nova filosofia. Criar um clima organizacional onde falhas, atrasos, erros, materiais e operações defeituosos e negativismo não são aceites, devendo ser encarados como oportunidades de melhoria.
3. Eliminar a dependência da inspecção em massa para o controlo da Qualidade.
4. Acabar com a prática de tomadas de decisão sobre os negócios com base, apenas, nos custos ou preços mais baixo, mas considerar o custo total no ciclo de vida do produto, nomeadamente, as despesas de utilização (reparações, manutenções preventivas, consumo de energia, etc.).
5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, melhorando a qualidade e reduzindo os custos.
6. Instituir métodos e programas de treino e formação.
7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis hierárquicos. 8. Eliminar o medo e criar um clima de confiança dentro da empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos ou áreas funcionais e incentivar o trabalho em equipa.
10. Eliminar slogans que exortam a aumentos de produtividade; os verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não podem ser resolvidos somente pelos trabalhadores. 11. Terminar com a prática de gestão por objectivos e quotas de trabalho; a liderança efectiva
substitui estas práticas.
12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho no seu trabalho. 13. Instituir um programa vigoroso de formação e de progressão dos trabalhadores. 14. Envolver todos os colaboradores no processo de transformação da organização.
Estes princípios de qualidade permanecem válidos ainda hoje. No entanto, o seu conceito de qualidade era demasiado restrito, focado exclusivamente nos aspectos técnicos do produto (Gomes, 2004).
Tal como Deming, os contributos de Juran, na área da Gestão da Qualidade, foram significativos (Petersen, 1999).
Juran definiu qualidade em termos da adequação de um produto à sua utilização pretendida. Esta definição determina o conceito de qualidade na perspectiva do cliente ou do utilizador. A melhoria da qualidade passa pela adequação das especificações técnicas do produto ou serviço à utilização pretendida pelo cliente (Gomes, 2004).
Em 1951, Juran publicou o livro Quality Control Handbook, onde apresentou o modelo de custos da qualidade (Gomes, 2004; Petersen, 1999). O modelo explicitava uma série de custos de falhas internas (por exemplo, custo com produtos defeituosos) e falhas externas (por exemplo, custos com garantias) que poderiam ser reduzidos através de investimentos em inspecção e prevenção. O modelo representa uma ferramenta de gestão que permite justificar investimentos em programas de melhoria da qualidade (Gomes, 2004).
Outro dos seus maiores contributos, conhecido como a trilogia de Juran, apresenta uma base conceptual para um processo de gestão da qualidade. Esta é utilizada para explicar a inter-relação entre três processos, aconselhando a criação de equipas de projecto responsáveis por cada um destes (Gomes, 2004; Petersen, 1999):
Planeamento da qualidade, que consiste na descrição dos clientes e das suas necessidades, na definição de objectivos da qualidade, na definição de medidas da qualidade, no desenvolvimento do plano da qualidade, na disponibilização de recursos necessários para implementar o plano e a sua implementação efectiva.
Controlo da qualidade, que engloba a implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação de acções que visam melhorias da qualidade e de acções correctivas com base na análise de métricas da qualidade.
Melhoria de qualidade, que exige das organizações o estabelecimento de políticas, programas e procedimentos e o desenvolvimento de infra-estruturas, que visem potenciar a melhoria contínua da qualidade, reduzindo desperdícios, melhorando a satisfação dos empregados e dos clientes.
Para Juran, a gestão da qualidade exige processos de gestão específicos nas organizações.
A expressão "controlo da qualidade total” deve-se a Armand Feigenbaum. Estando subjacente a ideia de que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com uma organização e não apenas de um grupo de projecto. Feigenbaum enfatiza a necessidade da melhoria da comunicação entre departamentos funcionais, em particular, a nível de controlo de design, controlo de materiais e produção, como forma de promover melhorias da qualidade (Gomes, 2004).
Tal como Juran, era defensor do modelo de custos da qualidade, tendo contribuído para a definição de sistemas de medição e reporte de custos da qualidade. Sustentou igualmente a necessidade de se criar uma estrutura organizativa que servisse de suporte à gestão da qualidade. Propôs a criação de uma nova função nas empresas, a engenharia de controlo da qualidade, responsável por resolver problemas de qualidade transversais aos departamentos funcionais (Gomes, 2004).
O modelo de custos da qualidade fomenta o investimento em programas de melhoria. Para Feigenbaum, este investimento deveria ser efectuado até ao limite em que o custo de prevenção e inspecção igualasse o custo provocado por falhas de qualidade. De facto, em muitos casos não seria desejável obter 100% de produto em conformidade, uma vez que os custos de prevenção e inspecção poderiam tornar-se incomportáveis (Gomes, 2004).
Por seu lado, Phillip Crosby foi percursor do conceito de zero defeitos ou produção sem defeito. A sua filosofia sobre qualidade assenta em quatro doutrinas (Petersen, 1999):
3. Padrão de desempenho (produção) igual a zero defeitos; 4. Avaliação da qualidade é o preço da não-conformidade.
Tal como Deming, Crosby definiu a qualidade em termos de conformidade do produto com as suas especificações técnicas, mas introduz a ideia de que a qualidade é gratuita, compensando sempre o investimento, desde que se garanta que o processo produza bem à primeira. A concretização deste propósito depende essencialmente da gestão de recursos humanos da empresa, de criar uma consciência colectiva para a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qualidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade (Gomes, 2004).
Ishikawa surge associado ao conceito dos “círculos de qualidade”, no Japão, no início dos anos 60. Constituindo um dos instrumentos da gestão participativa, os círculos de qualidade são pequenos grupos de trabalhadores voluntários da mesma área de actividade, que se reúnem regularmente, para através da utilização de instrumentos simples (gráficos, estudos de casos, brainstorming) identificarem os problemas, analisarem as causas da existência da não qualidade do seu serviço e propor soluções, de forma a melhorar a qualidade dos produtos e o clima social da organização e diminuir os custos. Os membros do círculo da qualidade recebem formação nestes métodos de trabalho, sendo este um factor imprescindível em todo o processo (Gomes, 2004). Outras das principais contribuições deste teórico foi igualmente a criação dos seus sete instrumentos do controlo da qualidade, ou ferramentas da qualidade, importantes na resolução de problemas, são eles: a Análise de Pareto; os Diagramas de Causa-Efeito (ou Diagramas de Ishikawa); os Histogramas; as Folhas de Controlo; os Diagramas de Escada; os Gráficos de Controlo, e os Fluxos de controlo. Os conceitos e métodos de controlo da qualidade são utilizados para a resolução de problemas desde o processo de produção até à tomada de decisão pela gestão de topo. A qualidade não tem a ver só com a qualidade do produto mas também com a humanização da relação Organização/Cliente, a qualidade da gestão e o relacionamento interpessoal.
1.3. As Normas ISO
Não poderíamos concluir o capítulo sem fazer referência às normas ISO, dada a sua importância no contexto da Qualidade e a sua relevância, reconhecimento e aplicação a nível internacional.
1.3.1.
Organização Internacional de Normalização
A ISO (Organização Internacional de Normalização - International Organization for Standardisation) é uma organização mundial não governamental, fundada em 1947, cujo principal objectivo é harmonizar as normas industriais de diferentes países, de modo a facilitar as trocas e transacções entre eles. O nome ISO teve origem da palavra grega ἴσος (isos), que significa igualdade. Efectivamente, o nome (ISO) reflecte o objectivo da organização, responsável pela preparação de normas internacionais de estandardização.
Actualmente, ISO conta com 157 países, constituindo os organismos membros da ISO ou membros nacionais de normalização.
A elaboração destas normas é da competência dos comités técnicos da ISO e cada país membro só pode ter uma entidade filiada nesta organização. Em Portugal, a entidade nacional filiada é o Instituto Português da Qualidade (IPQ), ao qual cabe a conversão da norma internacional para a língua portuguesa, sendo que esta terá que ser, posteriormente, homologada e publicada em Diário da República.
Segundo Pires (2000, p. 44), “as normas de garantia da qualidade surgem, historicamente, como imposição dos grandes compradores e detentores de sistemas complexos nos fornecedores de componentes e subsistemas, como forma de obterem a confiança adequada de que os sistemas complexos operariam bem em serviço”. Actualmente, a sua área de actuação é bastante mais vasta.
Efectivamente, a evolução das sociedades, a transformação dos mercados e das necessidades e expectativas dos clientes impuseram a reformulação das ISO. As normas para a gestão da qualidade foram, então, revistas em 1994 e em 2000. Desta última revisão resultou a versão actual da série de normas ISO 9001.
1.3.2.
A implementação de um SGQ e a Série ISO 9001
Em 1987, a ISO publicou um conjunto de normas, a denominada “Série ISO 9000”, subordinado ao título “Normas para a Gestão e Garantia da Qualidade”. Estas normas não pretendem impor a uniformidade na estrutura dos sistemas de gestão da qualidade ou a uniformidade na documentação. Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta norma são complementares aos requisitos do produto. Assim, esta norma é um referencial, que pode ser utilizado pelas partes internas e externas, incluindo organismos de certificação, para avaliar a aptidão da organização para ir ao encontro de requisitos do cliente, regulamentares e da própria organização.
A série 9000 constitui a base para a concepção, implementação, avaliação, especificação e certificação de Sistemas de Qualidade, introduzindo uma linguagem comum a nível internacional (Godinho e Neto, 2001).
Esta série abandona a terminologia industrial das anteriores redacções, optando por uma linguagem universal de gestão, mais simples e coerente e também mais integrada com outros sistemas, nomeadamente os sistemas de Gestão Ambiental e de Gestão da Qualidade, a saber (Godinho e Neto, 2001; Pires, 2000):
1. A ISO 9000:2000, em versão portuguesa, a NP EN ISO 9001:2000 (que veio substituir as antigas ISO 8402:1994 e a ISO 9000-1:1994), descreve os princípios essenciais e define a terminologia de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
2. A ISO 9001:2000, em versão portuguesa, a NP EN ISO 9001:2000 (que veio substituir as antigas ISO 9001/9002/9003:1994), especifica os requisitos que um SGQ tem que cumprir
3. A ISO 9004:2000, em versão portuguesa, a NP EN ISO 9004:2000 (que veio substituir a antiga ISO 9004-1:1994), fornece as linhas orientadoras que consideram tanto a eficiência como a eficácia do SGQ, funcionando como um guia para avaliação do sistema e instituição de um processo de melhoria contínua do seu desempenho.
Como se referiu, a ISO 9001:2000 é aquela que permite a certificação de um SGQ por uma entidade certificadora acreditada para o efeito. A certificação do SGQ constitui, assim, um meio de demonstrar que a organização funciona em conformidade com normas internacionais de qualidade, sendo capaz de cumprir os requisitos exigidos pela 9001:2000 (ver anexo 1) e, consequentemente, de fornecer produtos satisfatórios para os clientes (Pires, 2000).
A Norma tem por base os oito Princípios de Gestão da Qualidade: − Focalização no cliente
− Liderança
− Envolvimento das pessoas − Abordagem por processos
− Abordagem da gestão como um sistema − Melhoria contínua
− Abordagem à tomada de decisões baseada em factos − Relações mutuamente benéficas com fornecedores.
Estes oito princípios foram criados com o propósito de estabelecer uma base sólida para os novos referenciais normativos, facilitar a definição de objectivos da qualidade, potenciar a sua utilização como elementos fundamentais para a melhoria de desempenho das organizações e promover uma aproximação e alinhamento dos referenciais normativos com a maioria dos modelos de excelência e de qualidade total.
Figura 2 - Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é apresentado pela ISO 9001:2000 como uma metodologia que pode ser aplicada a todos os processos, abandonando assim a visão das operações como um fluxo linear, das anteriores normas. O ciclo PCDA pode ser apresentado da seguinte forma:
Plan (planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar
resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da empresa;
Do (executar): implementar os processos;
Check (verificar): monitorizar e medir processos e produtos em comparação com políticas,
objectivos e requisitos para o produto e reportar os resultados.
Act (actuar): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho dos processos.
O modelo subjacente a um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), construído segundo a ISO 9001:2000, tem a seguinte configuração:
Figura 3 - Modelo de Gestão da Qualidade ISO 9001:2000
Fonte: NP EN ISO 9001:2000
Como foi referido atrás, este modelo assenta numa abordagem por processos, ou seja, a aplicação de um sistema de processos dentro de uma organização, simultaneamente com a identificação e as interacções destes processos e a sua gestão.
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Responsabilidade da gestão Gestão de recursos Medição, análise e melhoria Realização do produtoC
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A abordagem por processos quando utilizada num sistema de gestão da qualidade enfatiza a importância:
a) de entender e ir ao encontro dos requisitos;
b) da necessidade de considerar processos em termos de valor acrescentado; c) de obter resultados do desempenho e da eficácia do processo;
d) da melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objectivos;
A ISO 9001:2000 é uma norma para a implementação e manutenção de Sistema de Gestão da Qualidade Total, ou seja, abrange a totalidade da organização. A sua concepção e os princípios de gestão que lhe serviram de base permitem a sua adaptação a todos os tipos de organização, indo além da qualidade dos produtos e serviços e da satisfação dos clientes.
De facto, além da busca da melhoria contínua da satisfação dos clientes procura também a melhoria da eficácia e eficiência de toda a organização, nas diferentes perspectivas. A sua estrutura e concepção permitem a aplicação de todos os modelos de gestão e de análise de dados, bem como a implementação em todos os tipos de organizações, independentemente da sua dimensão.
A sua interligação e capacidade de interacção e correlação com outros sistemas de gestão são um importante contributo para uma visão global do desempenho de uma organização.
2.
Qualidade nos serviços: A Escola Nórdica e a Escola
Norte-Americana
Encontramos contributos importantes no desenvolvimento da abordagem da qualidade nos serviços, em autores como Grönroos, Gummesson ou Lehtinen, que ficaram associados à denominada Escola Nórdica.
Por outro lado, a Escola Norte-Americana aprofundou o estudo da gestão da qualidade, na perspectiva das percepções e expectativas do cliente face à prestação de um serviço. Associados a esta escola, destacam-se os autores Parasuraman, Zeithaml e Berry, pelo desenvolvimento do Modelo dos GAP’s da Qualidade e por terem desencadeado o aprofundamento do estudo da Qualidade nos Serviços.
Os serviços apresentam características mais intangíveis que os bens físicos, habitualmente designados por produtos. Assim, os serviços, ou bens intangíveis, apresentam especificidades próprias. Neste capítulo, evidenciam-se os modelos de gestão da qualidade dos serviços apresentados pela Escola Nórdica e pela Escola Norte-Americana que emergiram a partir da década de 70 do século XX (Grönroos, 1997).
Os serviços, devido à sua própria natureza, têm características particulares que os tornam difícil de avaliar em termos de qualidade. Segundo a American Marketing Association (AMA), estas características são as seguintes:
Intangibilidade – Ao contrário dos produtos, os serviços são incorpóreos e traduzem-se em
desempenhos.
Heterogeneidade – Os serviços resultam de um desempenho individual pelo que dificilmente
são prestados exactamente da mesma forma, enquanto os produtos podem ser semelhantes ou iguais;
Inseparabilidade da produção e do consumo – Enquanto a produção, distribuição e
consumo de produtos são processos distintos, nos serviços estes traduzem-se num único processo simultâneo.
Impossibilidade de devolução – Dada a sua natureza intangível e da inseparabilidade da
produção e do consumo, não é possível devolver um serviço.
Elevada interactividade – Num produto, a interacção entre o fornecedor e o cliente não
interfere com a qualidade do bem, enquanto que num serviço, a interacção entre o prestador e o cliente é determinante na avaliação da qualidade do serviço.
Participação dos clientes na produção – Por norma, o consumidor não participa no processo
de produção de produto. Nos serviços, o consumidor interage com o prestador, participando na produção.
Ausência de propriedade – Resultante da sua natureza intangível e da inseparabilidade da
Perecibilidade (imperdurabilidade) – Ao contrário dos produtos que podem ser guardados ou
mantidos em stock, os serviços são perecíveis ou imperduráveis, ou seja, extinguem-se no momento da sua prestação.
Incerteza sobre as necessidades do cliente – Dada a ausência de características corpóreas
e a subjectividade intrínseca ao serviço, quer por parte do prestador quer por parte do consumidor, não existem certezas sobre as necessidades do cliente.
2.1. O Modelo da Qualidade Percepcionada do Serviço de Grönroos
Grönroos (1984) aborda a questão da qualidade nos serviços tentando definir como a qualidade destes é percepcionada pelo consumidor e de que forma é que essa qualidade é influenciada. O autor define qualidade percepcionada do serviço como o resultado do processo de avaliação elaborado pelo consumidor através da comparação das suas expectativas com a percepção do serviço recebido. A qualidade depende, desta forma, de duas variáveis: o serviço esperado e o serviço percepcionado.O serviço esperado pode ser influenciado por acções de Marketing, como a publicidade, cativando clientes através de promessas, por ideologias, tradições ou pela comunicação boca-a-boca e pelas experiências anteriores do serviço.
O serviço percepcionado depende apenas da experiência que o consumidor tem do próprio serviço.
Para a definição de serviço percepcionado, Grönroos (1984) adopta as noções de dimensão técnica do produto e de performance expressiva desenvolvidas por Sawn e Comb nos anos 70. Segundo o autor, a qualidade técnica relaciona-se com o que o consumidor recebe como resultado da interacção com a empresa prestadora do serviço, o que é importante para si e para a avaliação que faz sobre a qualidade do serviço – “O quê?”. A qualidade técnica é uma medida objectiva. A segunda dimensão, a qualidade funcional, ou seja, a forma como o serviço é prestado (acessibilidade, aparência, comportamento), influencia igualmente o serviço percepcionado – “Como?”. No entanto, esta dimensão expressa-se em valores subjectivos.
O autor acrescenta uma terceira dimensão na definição de serviço percepcionado – a imagem corporativa, a qual se constrói e se desenvolve através da consolidação das duas anteriores dimensões.
Através da análise empírica, o autor conclui que a qualidade funcional pode ser mais relevante para a percepção do serviço que a qualidade técnica, porque a qualidade técnica é igual ou muito semelhante entre empresas concorrentes e a diferenciação, ou o que as distingue, é a qualidade funcional. Contudo, estas duas dimensões de qualidade estão interrelacionadas. Uma boa qualidade técnica pode ser considerada como um pré-requisito para o sucesso da qualidade funcional – esta é uma condição necessária mas não suficiente – porque uma boa qualidade funcional pode colmatar eventuais falhas da qualidade técnica.
Figura 4 - Modelo de Qualidade de Serviços de Grönroos
Gerir a qualidade percepcionada do serviço significa que a empresa tem que igualar o serviço esperado com o serviço percepcionado para que o consumidor se considere satisfeito. Para atingir esta meta, a empresa prestadora de um serviço deverá ter a preocupação de não prometer um serviço, através dos canais de Marketing, se na realidade não o conseguirá oferecer com os atributos ou nas condições anunciadas. Tal, para não criar frustrações ao consumidor e denegrir a sua imagem. Por outro lado, os gestores deverão saber como são influenciadas as qualidades técnica e funcional de serviço e como estas dimensões de qualidade são percepcionadas pelos consumidores.
2.2. Modelo dos 4Q da Oferta de Qualidade de Gummesson
Gummesson (1987), na sua abordagem holística da qualidade, identificou quatro tipos de qualidade explicativos da qualidade percebida e da satisfação dos consumidores: a qualidade na concepção, a qualidade na produção, a qualidade na entrega e a qualidade relacional. No seu modelo, o autor considera as expectativas, as experiências e a imagem, como factores que influenciam directamente a avaliação feita pelo consumidor.
SERVIÇO PERCEPCIONADO QUALIDADE FUNCIONAL (COMO?) QUALIDADE TÉCNICA (O QUÊ?) QUALIDADE PERCEPCIONADA DO SERVIÇO SERVIÇO ESPERADO IMAGEM COMUNICAÇÃO DE MARKETING IMAGEM
COMUNICAÇÃO “BOCA A BOCA” IDEOLOGIAS
TRADIÇÕES
Figura 5 - Modelo dos 4Q da Oferta de Qualidade de Gummesson
As três primeiras dimensões da qualidade apresentadas no modelo já se encontravam na definição de qualidade de produtos. Gummesson introduz o conceito de qualidade relacional que se refere ao grau de sucesso na criação de relações externas com os clientes e relações internas com a organização e que depende directamente da qualidade na produção e da qualidade na entrega. A qualidade relacional subdivide-se em dois factores: o relacionamento profissional e o relacionamento social.
Gummesson (1987) define a qualidade como o somatório de tudo o que é feito desde a concepção de uma ideia, passando pela sua produção, até à sua entrega ao cliente. Para a sua obtenção, existem duas premissas que devem ser consideradas por todos os elementos de uma organização:
1. O cumprimento adequado as suas atribuições; 2. O desenvolvimento uma relação cliente-fornecedor.
Dada a simultaneidade da produção e consumo verificada nos serviços, a qualidade da produção e da entrega nem sempre podem ser dissociadas uma da outra e distintamente estabelecidas.
Tal como Grönroos, este autor também estabelece a imagem como papel preponderante na avaliação de cliente. Se a imagem for positiva, as falhas num serviço podem ser minimizadas ou negligenciadas pelo consumidor, mas se a imagem for negativa, o efeito de uma pequena falha pode ser bastante ampliado na avaliação feita pelo consumidor, afectando as suas expectativas e traduzir-se em insatisfações. IMAGEM, MARCA QUALI D ADE PERCEBIDA PELO CLIEN T E (A CU RT O E A LONGO PRAZO) QUALIDADE TÉCNICA EXPECTATIVAS QUALIDADE NA CONCEPÇÃO QUALIDADE RELACIONAL QUALIDADE NA PRODUÇÃO E ENTREGA EXPERIÊNCIAS
2.3. Modelo de Grönroos-Gummesson da Qualidade
O Modelo de Grönroos-Gummesson da Qualidade foi concebido a partir das abordagens sobre a qualidade destes autores. Por um lado, encontramos a referência ao Modelo dos 4Q de Gummesson, baseado na noção de que todos contribuem para a qualidade e que existem diferentes fontes de qualidade numa organização (Grönroos, 1990). E, por outro, faz o enquadramento ao Modelo de Qualidade Percepcionada do Serviço de Grönroos, que contorna a problemática das dimensões técnica e funcional da qualidade percepcionada.
O Modelo apresenta as quatro fontes da qualidade desenvolvidas no Modelo dos 4Q de Gummesson: qualidade da concepção, qualidade da produção, qualidade da entrega e qualidade relacional. A qualidade percepcionada pelo consumidor é influenciada por estes factores.
A concepção pode exercer uma influência sobre a qualidade técnica e pode ser uma fonte da qualidade funcional, pois o consumidor pode envolver-se na concepção melhorando a qualidade técnica e a organização pode empenhar-se na tentativa de solucionar os problemas dos clientes gerando melhorias na qualidade funcional.
A produção de um serviço exerce influência sobre a qualidade funcional e determina a qualidade técnica. Como a produção e o consumo do serviço é simultâneo, o consumidor desempenha um papel activo no processo de produção e fornecimento do serviço. A forma como o consumidor assimila e entende o processo de produção influencia a qualidade funcional.
Relativamente aos serviços, Grönroos (1990) reconhece a dificuldade em distinguir a entrega da produção, considerando a entrega como parte integrante do processo total da produção, pelo que os aspectos abordados na produção podem-se aplicar à entrega.
A qualidade relacional depende das interacções e relações entre os funcionários da organização e os consumidores. A sua influência é predominantemente funcional. Quanto maior for a acuidade da organização e dos seus agentes para com os seus clientes, melhor será o impacto sobre a qualidade.
O modelo também evidencia as expectativas criadas pelo consumidor e as experiências anteriores como factores determinantes para a qualidade percepcionada.
Também a imagem desempenha um papel importante sobre a qualidade. Uma boa imagem pode minimizar eventuais falhas do serviço, enquanto que uma má imagem pode ampliar negativamente a qualidade percepcionada pelo consumidor.
A qualidade percepcionada pelo consumidor resulta da avaliação do que foi esperado e do que foi experimentado, considerando a influência da imagem da organização.
Figura 6 - Modelo Modelo de Grönroos-Gummesson da Qualidade
O modelo proposto por Grönroos-Gummensson (Grönroos, 1990) realça a importância de se observar e compreender os impactos sobre a qualidade exercida pelas diversas áreas funcionais de uma organização e a existência de várias fontes da qualidade, das quais a produção do serviço é apenas uma delas. Grönroos (1990) sugere que questões técnicas e funcionais precisam de ser reconhecidas durante o processo de desenvolvimento e implementação das actividades da organização e durante a gestão do relacionamento entre os seus funcionários e os consumidores.
2.4. Modelo de Análise dos Gaps da Qualidade
O Modelo de Análise dos Gaps da Qualidade surge pela primeira vez em 1985, resultante de um estudo de investigação conduzido por Parasuraman et al. (1985), que tinha como objectivos definir, clarificar e aprofundar o conceito de qualidade nos serviços e as suas características.
Parasuraman et al. (1985) propuseram a medição da qualidade do serviço, baseados no modelo de satisfação de Oliver (1980), afirmando que a satisfação do cliente é uma função da diferença entre desempenho e expectativa. Assim, a avaliação Qi de um serviço pelos clientes em relação a uma dimensão i é feita pela diferença entre a sua percepção (julgamento) sobre o serviço Pi e a sua expectativa Ei, para dimensões i da qualidade em serviço (equação 1):
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(equação 1)O Gap, ou diferença entre a percepção de desempenho e a expectativa, para além de ser uma medida da satisfação do cliente, também é uma medida da qualidade do serviço em relação a uma dimensão específica. Essas dimensões da qualidade seriam características genéricas do serviço,
Fonte: Adaptado de Grönroos (1990)
QUALIDADE TÉCNICA QUALIDADE FUNCIONAL QUALIDADE DA CONCEPÇÃO QUALIDADE DA PRODUÇÃO QUALIDADE DA ENTREGA QUALIDADE RELACIONAL IMAGEM EXPERIÊNCIAS EXPECTATIVAS
subdivididas em itens, que somadas resultariam no serviço como um todo, sob o ponto de vista do cliente que irá julgá-lo.
O Modelo dos Gaps sustenta que a qualidade percebida pelo consumidor é o resultado da diferença dos gap existentes entre o serviço esperado e o serviço percebido. A apreciação que o consumidor faz sobre a qualidade global de um serviço depende das discrepâncias entre as expectativas e percepções do desempenho actual da organização. Estas derivam dos quatro gaps que ocorrem dentro da organização e que são descritos da seguinte forma:
O primeiro desvio (Gap 1), identificado pelos autores, explica a discrepância existente entre as expectativas do cliente e a percepção do gestor acerca dessas mesmas expectativas. É preciso, enquanto gestor, ter conhecimento daquilo que os clientes esperam da organização que lhes fornece o serviço, tentando reduzir o desvio entre aquilo que se oferece e as expectativas que os clientes têm acerca dos serviços.
Figura 7 – Modelo da Qualidade de Serviços
O segundo desvio (Gap 2) traduz a ideia de que não é suficiente conhecer as expectativas dos clientes, tornando-se necessário saber traduzir esses mesmos conhecimentos na produção do serviço, ou seja, as organizações podem, por vezes, ter dificuldades em colocar na prática as percepções que identificam sobre os desejos dos clientes.
Gap 2
NECESSIDADES PESSOAIS EXPERIÊNCIAS
ANTERIORES SERVIÇO ESPERADO
SERVIÇO RECEBIDO CONSUMIDOR
SERVIÇO FORNECIDO COMUNICAÇÕES EXTERNAS
COM OS CLIENTES ORGANIZAÇÃO
ESPECIFICAÇÕES E NORMAS DO SERVIÇO
PERCEPÇÃO DOS GESTORES DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Gap 1 Gap 3 Gap 4 Gap 5 COMUNICAÇÃO “BOCA-A-BOCA”
O terceiro desvio (Gap 3) é um problema na produção dos serviços que consiste num desvio entre as normas pré-estabelecidas para o serviço e a forma como ele é efectivamente fornecido. Os factores responsáveis por este desvio vão desde as competências dos técnicos até aos conflitos existentes no interior da própria organização.
O quarto desvio (Gap 4) atesta a discrepância entre o serviço fornecido e as comunicações externas com os clientes. Este desvio diz respeito à “promessa” feita pela organização ao cliente sobre determinado serviço. Para diminuir este desvio deve-se ter em conta a qualidade e a quantidade da informação fornecida, pois não se deve comunicar falsas características dos serviços, aumentando, assim, as expectativas dos clientes.
Enquanto o primeiro, segundo, terceiro e quarto desvio dizem respeito à organização, o quinto (Gap 5) é de natureza particular, ligada ao cliente, consistindo na base de todo este modelo que nos diz que, se o serviço que o cliente recebe não for semelhante às suas expectativas, provoca uma decepção e logo a opinião de que existe uma fraca qualidade de serviço. No serviço esperado, para as expectativas dos clientes contribuem inúmeros factores: entre eles, as experiências vividas pelo cliente no passado, assim como de um modo particular aquilo que ele ouviu dos seus congéneres (comunicação) e as suas necessidades pessoais.
As expectativas são padrões internos a que os consumidores recorrem para avaliar a qualidade de uma experiência de serviço. Elas são influenciadas por factores como: a comunicação "boca a boca", necessidades pessoais, experiências anteriores e comunicações externas:
Comunicação boca-a-boca: refere-se aos conselhos e apreciações que os consumidores assimilam de outros consumidores ou fornecedores; decorre da impossibilidade de haver avaliação do serviço antes da compra e, por isso, apresenta-se como um importante determinante das expectativas;
Necessidades pessoais: podem condicionar as expectativas que, devido aos seu carácter subjectivo, variam de pessoa para pessoa. É o principal factor gerador de expectativas, uma vez que o objectivo dos clientes é satisfazer as suas necessidades;
Experiências anteriores: os contactos anteriores efectuados com o serviço podem influenciar o nível das expectativas dos consumidores;
Comunicações externas: possuem um papel chave na formação das expectativas e podem estabelecer-se através de canais de marketing e publicidade ou através da própria prestação do serviço.
Para melhor compreender as expectativas e percepções dos consumidores sobre a prestação de um serviço os autores identificaram e analisaram as seguintes determinantes, segundo as quais os clientes avaliam a qualidade dos serviços:
Acessibilidade – associada à proximidade e à facilidade no acesso ao serviço; Comunicação – Capacidade em saber ouvir e transmitir informação ao consumidor; Competência – Capacidade e conhecimentos técnicos para a prestar o serviço; Cortesia – simpatia, respeito e delicadeza no atendimento dos clientes do serviço;
Credibilidade – Competência e capacidade do pessoal técnico em inspirar confiança nos clientes do serviço. Está associada à honestidade e seriedade do pessoal técnico;
Fiabilidade - capacidade para realizar o serviço prometido de forma precisa e consistente e bem à primeira vez;
Capacidade de Resposta - disposição e vontade para ajudar os clientes e proporcionar o serviço prontamente;
Segurança – Isenção de risco, perigo e incerteza em termos de segurança física, financeira ou de confidencialidade;
Tangibilidade - aparência física das instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação;
Conhecimento das necessidades do consumidor – Compreensão, entendimento e conhecimento do que o consumidor pretende.
Figura 8 – Determinantes da Qualidade dos Serviços
Estas determinantes ou dimensões da qualidade são transversais a diferentes tipos de serviço (Parasuraman et al., 1985). Contudo, algumas dimensões podem ser predominantes e a relevância de cada uma delas pode variar consoante o tipo de serviço.
Tornando-se necessário encontrar uma forma de controlo dos desvios ou gaps, os autores do Gap Model desenvolveram uma escala chamada SERVQUAL que será analisada no capítulo seguinte.
Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1985)
DETERMINANTES DA QUALIDADE DO SERVIÇO 1. Acessibilidade 2. Comunicação 3. Competência 4. Cortesia 5. Credibilidade 6. Fiabilidade 7. Capacidade de Resposta 8. Segurança 9. Tangibilidade 10. Conhecimento das necessidades do consumidor NECESSIDADES
PESSOAIS EXPERIÊNCIAS ANTERIORES COMUNICAÇÃO “BOCA-A-BOCA” QUALIDADE DO SERVIÇO PERCEPCIONADO SERVIÇO ESPERADO SERVIÇO PERCEPCIONADO
