Universidade Federal
de Santa
Catarina APrograma
de Pós-graduação
em
Engenharia
de
Produção
\
METODOLOGIA
DE AVALIAÇAO
PARA
O
FATOR
MOTIVACIONAL
NO
AMBIENTE
DE
TRABALHO
Dissertação
de Mestrado
›
Dalton
Emir
PereiraFlorianópolis 2001
METODOLOGIA
DE AVALIAÇAO
PARA
O
FATOR
MOTIVACIONAL
NO
AMBIENTE DE
TRABALHO
Universidade Federal
de Santa
CatarinaPrograma
de Pós-graduação
em
Engenharia
de
Produção
METODOLOGIA
DE AVALIAÇÃO
PARA
O
FATOR
r
MOTIVACIONAL
NO
AMBIENTE DE
TRABALHO
Dalton
Emir
PereiraDissertação
apresentada
ao
Programa
de Pós-Graduação
em
Engenharia
de
Produção
da
Universidade Federalde Santa
Catarinacomo
requisito parcial paraobtenção
Florianópolis 2001
do
títulode
Mestreem
Dalton
Emir
PereiraMETODOLOGIA
DE AVALIAÇÃO
PARA
O
FATOR
MOTIVACIONAL
NO
AMBIENTE
DE
TRABALHO
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a
O
obtenção
do
titulode
Mestreem
Engenharia
de
Produção
no ‹Programa
de Pós-Graduação
em
Engenharia de Produçãolda
Universidade Federalde
Santa CatarinaFlorianópolis, 30 de Outubro
de
2001..
4
V
Prof. Rica z . iran . Barcia, Ph. D.
oorde ador
do
Curso' `
BANCA
EXAMINADORA
Prof. Álvaro G. Ro] Lezana, Dr.
Orientador
I
Prof. Bruno
H
rtmut Koittke, Dr.§,Q7/gl
Prof. Sônia Maria ereira, Dra.
suMÁmo
L|sTA
DE
QuADRos
... ._ VRESUMO
... ._ vi 1|NTRoDuÇÃo
... .. 1 1.1 Objetivos ... .. 4 1.1.1 Objetivo geral ... .. 4 1.1.2 Objetivos Específicos... ... _. 4 1.2 Metodologia ... .. 5 1.3 Limitaçõesda Pesquisa
... ._ 5 1.4 Estruturada Pesquisa
... .; ... .. 62
O
NOVO
PARADIGMA
ADMINISTRATIVO
... .. 82.1
A
Evolução da Administração
... .. 92.1.1
A
Organização Integrada ... .. 152.2
A
Sociedade
Pós-Capitalista ... ._20
2.3As
Palavras-Chaveda
Nova
Administração ... _.30
2.3.1Empowerment
... .. 302.3.2
Novos
papéis organizacionais ... .. 303
TEoR|As
soBRE
MoT|vAçÃo
... ..3.1 Teoria
da
Hierarquiade Necessidades de
Maslow
... ..3.2
A
Teoriada
Higiene-
Motivação
... _.3.3
A
TeoriaX
e a TeoriaY
de
Mc
Gregor
... ..3.4
A
Teoriade
MotivosHumanos
de
McCIeIIand ... ..3.5
Comparação
entre as Teoriasde Motivação
... ..3.6
A
Teoriada
Expectância ... ..3.7
A
Teoriado
Reforço
... ..3.8
A
Teoriada Equidade
... ..3.9 Teoria
de
Edward
Lawler ... ..3.10
Qualidade
de
Vidano
Trabalhocomo
Fomentadora
de
Motivaçao
... ..4
A
MOTIVAÇÃO
NO TRABALHO
... _.4.1
A
Motivaçao
no
Passado
... ..4.1.1
A
Abordagem
das RelaçõesHumanas
... ..4.2
O
Presenteda Motivação
no
Trabalho ... ..4.3 Benefícios
da Motivação no
Trabalho ... ..4.3.1
A
Motivaçãoem
números
... ..4.5
A
Qualidade
Total ... ..4.6
As
Perspectivas Futurasda Motivação
... ... _. E :zu5
MODELO
DE APLICAÇAO
... .. 5.1Elementos Fundamentais
... .. 5.2O
Absenteísmo
... _. 5.3 Níveisde Qualidade
... .. 5.4Turnover
... ..6
AP|.|cAÇÃo
-vAL|oAÇÃo
... ._ 6.1 Instrumentode Pesquisa
... ..6.1.1 Simulação
do
Instrumentode
Pesquisa ... ..\
6.1.1.1 Apresentação dos Resultados ... ..
1
coNc|.usöEs
E
REcoMENDAçöEs
... ..RE|=ERÊNc|As
B|B|.|oGRÁ|=|cAs
... ..ANExo
-FoR|v|A
Do
QuEsT|oNÁR|o
soBRE
LISTA
DE
QUADROS
QUADRO
1 -OS
FATORES
DA
MOTIVAÇAO
DE
HERZBERG
... .; ... ._QUADRO
2
-A
TEORIA
X
E
A
TEORIA
Y
DE
MCGREGOR
... _.QUADRO
3
-QUADRO
COMPARATIVO DAS
TEORIAS
DE
MoT|vAÇAo
... ..QUADRD
4
-QUADRD
DA
TEoR|A
DA
ExPEcTÃNc|A
QUADRD
5
-0
|=uNc|oNÁR|o,
A
|v|oT|vAçÃo E
A
CADEIA
PRODUTIVA
... _.QUADRD
6
-QUADRO
DE
ANÁL|sE
... ..QUADRO
7
-OS PONTOS
FORTES
E
FRACOS DA
EQUIPE
... ._QUADRO
8
-RESULTADOS
OBTIDOS
DO
vi
RESUMO
O
homem
quando
praticaalguma
ação, outoma alguma
atitude, o fazdevido a alguma motivação. Essa motivação pode existir pela fome,
ao
secomer
algo, ou pela vontade
de
crescernuma
empresa,ao
buscar a melhoria continua na sua vida profissional. Portanto, ohomem
só faráalguma
coisa se tiveruma
motivação, positiva ou não.
A
motivação no trabalho foi estudada por diversospensadores
em
todos os tempos, tendocomo
premissa básica a satisfaçãode
uma
necessidade.A
motivação afeta nossa vida particular, a empresa, e dentrodela, os custos, a qualidade, os lucros, atingindo todos os
campos
da vidahumana.
As empresas
atuaisdemonstram
preocupaçãocom
a motivação, procurando promover maior valorização dos empregados, estimulando aparticipação
em
grupos, e buscando implantar naempresa
um
clima organizacional saudável.No
futuro, possivelmente haveráempresas
maishumanas, onde
ohomem
terá cada vez maior participação no seu trabalho,contribuindo
com
seu sucesso pessoal e da sua empresa. Neste trabalho criamosuma
metodologiaque
inclui: questionários aos funcionários, análise dos índicesde faltas, o nível
de
turnover e níveis de qualidade.A
metodologia visa aidentificação
do
clima motivacional na empresa.O
trabalhonão
apresentouresultados práticos, devido
ao tempo
diminuto para seu desenvolvimento naprática,
mas
éum
projeto a ser viabilizadoquelpode
melhorar o nívelde
1
1
|NTRoDuçÃo
A
internacionalização e a crescente competitividadede
mercado
exigem novas habilidades nas organizações, abrangendo todo o contextohumano,
principalmente, a de seus líderes,
uma
vezque
cresce por todo omundo
apressão para se organizar tudo de forma melhor, mais rápida e mais barata.
Visto o papel
do
trabalho na sociedade ter se alterado muito rapidamente, o quadro competitivo indica que as empresastendem
a reduzir onúmero
de seusfuncionários, a fim
de
possuir somente ametade
donúmero
de pessoas quetêm
atualmente; por conseqüência, as pessoas,
têm
que desenvolver maior variedade de funções,devendo
para tanto se aperfeiçoar cada vezmais.A A
Durante a
década
de 90 até a entrada do novo milênio, o envolvimentocom
grandes
mudanças,
constituíramuma
áreade
tensões,que
envolvem não sóavida profissional das pessoas
mas também
suas vidas privadas.A
grande lição aser aprendida consiste na forma e aprendizado de
como
manipular essas tensões e transformá-lasem
algoque
contribua paraaumentar
a qualidade de vida das pessoas.Uma
das tendências sociais mais marcantesem
todo omundo,
nessesentido, é a
mudança
de
uma
ética de trabalhobaseada
em
dever, parauma
baseada
em
hedonismo, ou prazer.Ou
seja, antes tínhamos o trabalho movidopelo dever de sustentar a família, pelo dever assumido
com
a empresa, pelo dever paracom
o empregador, que, no decorrerdo
tempo,acaba
por gerarum
peso.2
Esse sentido de dever e de obrigação está se reduzindo e incorporando-se hoje
a
uma
nova éticabaseada
no divertimento e na eficiência.Para se conseguir essa eficiência é necessário ter as pessoas certas nas posições certas, a fim
de
fluírem os fatores paraum
bom
ajustamento entre as pessoas e o trabalho, tais como: o conhecimento, a capacidade, a habilidade e amotivação, além
do
envolvimentocom
os projetos assumidos, o gosto peloque
fazem, tendo
uma
crença,um
apego,um
engajamentode
vidacom
essa parte tãoimportante
de
suas vidas. -Outra tendência social muito marcante deflagrada atualmente, é a autonomia.
As
pessoasquerem
se sentir independentes, autônomas;querem
tero controle
de
suas próprias vidas, distanciando-sedo
poder impessoal,que
representa a autoridade.Portanto, a organização deve buscar,
não
apenas
profissionais engajados,envolvidos
numa
relação de prazercom
suas funções,mas
também
fornecerum
ambiente
de
trabalhobaseado
nos valores básicos e simples da vidacomo
a autonomia, a confiança, a clarezade
objetivos e principalmente, a motivação.~
Nesse
novo panorama, surge a questão:como podemos
desenvolver a motivação nas pessoas? Qual é a chave para o desenvolvimento motivacional de pessoasnum mundo
melhor, mais barato e mais rápido?As
pessoas,em
sua maioria,aprendem
e sedesenvolvem
por meio de desafios e, se considerarmos esse condicionantecomo
um
algo cada vez maisimportante, então a educação, o treinamento e o suporte
devem
ser vistoscomo
um
gerenciamentode
risco, isto é, as pessoas sódevem
ser treinadasquando
. 3
estiverem
assumindo
novas responsabilidades. Afinal,quando alguém
estaem
~
uma
nova posiçao e se essa nova posição se constituiem um
desafio, sente-se ávido por aprender, aproveitando todas as oportunidades para desenvolver os seus conhecimentoscom
os colegas mais experientes.Pode
até ficar nervoso oupreocupado,
mas
estará contentecom
os riscosque
corre, pois será capazde
perceber o seu próprio desenvolvimento.Contudo, para
que
ocorra o fechamentodo
circulode
desafio etreinamento, faz-se necessário averiguar se há ou não, a existência
de
motivação nessas pessoas.Não
basta, apenas, a implantaçãode
treinamentos na área de desenvolvimento pessoal, envolvendo a qualidadede
vida no trabalho-
QVT
eobjetivando maior produção; necessita-se averiguar se o atual ambiente
de
trabalho propicia a motivação necessária para a rápida absorção dos conhecimentos a
serem
repassados.Essa questão, apesar de sua obviedade, é delegada
aum
segundo
plano,devido à necessidade proeminente de
que
ocorraum
maioraumento
deQVT,
e conseqüentemente,um
incremento de produção. Contudo, a não existência deum
~
diagnóstico prévio, a fim
de
averiguar se há ou nao,um
campo
corretamente fecundo, motivacional, para a absorção dos conhecimentos, degenera qualquerpossibilidade de alteração no ambiente de trabalho. Esse é
um
dos maiores erroscometidos pelas organizações: o “esquecimento” de que
sem
“motivação não há4
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
A
presente pesquisa busca explanar a real importância do fator motivação no ambientede
trabalho, abrangendo para isso a 'análisedeum
modelo
a seraplicado no interior das empresas, a fim de buscar o diagnóstico
do
índice motivacionalde
seus funcionários.1.1.2 Objetivos Específicos
Como
objetivos específicos, a presente pesquisa busca: _- analisar o atual paradigma administrativo, enfocando o fator
humano
e a qualidade
de
vida no trabalho;A
- analisar a motivação
como
fator primordial para a criação deum
ambiente organizacional produtivo;
- expor
um
modelode
diagnóstico motivacional, o qual geraráuma
basede
consultade
elementos e índices motivacionais para a empresa;- analisar
uma
metodologia para implementaçãodo
diagnóstico5
1.2 Metodologia
A
metodologia utilizada na presente pesquisa possui caráter bibliográfico,realizando
um
trabalho focado na dificuldadede mensuração do
fator motivação no serhumano,
analisando e propondoum
modelo para aplicação do diagnósticodo índice de motivação no interior das organizações.
H
~
A
validação da presente metodologia encontra-seembasada
nométodo
dedutivo, o qual preconiza
o
estudo apuradode
materiais científicos (publicações,artigos, livros, etc.), a sintetização das teorias
de
base e a elaboraçãode
um
modelo que satisfaça as necessidades das organizações, confluentemente,com
o diagnósticodo
graude
motivaçãodo
ambientede
trabalho e sua relaçãocom
a qualidade
de
vidado
funcionário.1.3 Limitações
da Pesquisa
A
maior limitaçãoda
pesquisa proposta, é a questão damensuração de
dados
qualitativos, relativos à personalidadedo
serhumano.
Esta questão atualmente é muito estudada e são encontradas inúmeras teorias, as quaisbuscam
o novo paradigma administrativo voltado para o desenvolvimento pessoalcomo
fator incrementador da produção.A
mensuração
da motivação encontra-seintimamente ligada à complexidade da personalidade
humana,
a qual diverge e se_ ó
e de difícil diagnóstico. Portanto, o estudo abrange inúmeras teorias psicológicas,
quanto à motivação, e sua importância para o desenvolvimento da
QVT.
1.4 Estrutura
da Pesquisa
O
primeiro capítulo preconiza a introdução à temática da pesquisa,versando sobre a inserção dos objetivos da pesquisa e suas limitações.
O
segundo
capítulo, busca a exposição do novo paradigma administrativo,o qual
tem
seu enfoque no desenvolvimentohumano
nas organizações, conseqüentemente, na qualidade de vida no trabalho.O
terceiro capítulo, explanará algumas teorias sobre a motivação,com
asopiniões de vários autores, apresentando a motivação sob vários horizontes, de forma a contribuir para
uma
visão global e imparcial acercado
funcionamento damesma,
e sua influência no trabalho.O
quadro capítulo, analisaráde
forma mais profunda a motivaçãoem
relação ao trabalho, abrangendo os pontos relevantes levantados na história,
com
exemplos marcantes
de
culturasonde
a motivação trouxeenormes
benefícios a todos: funcionários,empresas
e sociedade. Serão analisadas, ainda, asperspectivas futuras da motivação no trabalho,
onde
asempresas
e funcionários trabalharãocom
vistas aganhos
comuns,numa
relação sadia,em
que
cada vezmais, as pessoas serão motivo
de
orgulho e de valorização por parte da empresa,num
futuro próximo do ideal.Com
isso, busca-se identificar,como
o tratamento7
desempenho
de
qualquer empresa,podendo dessa
forma, se vislumbrar aimportância deste assunto. ç
O
quinto capítulo, se absterá na apresentaçãodo modelo
proposto,que
deverá ser a ferramenta para a análise da motivação no trabalho.O
modelo serácomposto
por técnicas que, aliadas, poderão fornecerdados
à identificaçãode
pontos fortes a
serem
melhorados, e pontos fracosque
devem
ser repensados, visando a melhoriada
empresa
como
um
todo.O
sexto capítulo, se aterá à simulação da metodologia proposta visando exporcomo
efetuar a aplicação e análise dos resultados no interior das empresas.Portanto, no decorrer desta pesquisa bibliográfica, pretende-se demonstrar
uma
metodologia,onde
se possa levantar dados, para chegar a conclusões do quanto aempresa
é motivada ou não, permitindo visualizar a real situação dequalidade
de
vidano
trabalho, para atomada de
decisões relacionadas à treinamentos e à capacidade de absorçãode
futurasmudanças.
O
objetivo finalserá evitar a perda
de
“talentos", a baixa performance dos funcionários, e níveis8
2
O NOVO
PARADIGMA
ADMINISTRATIVO
E
aquiloque
nessemomento
serevelará aos
povos
surpreenderá a todosnão
por ser exóticomas
pelo fato de
poder
tersempre
estado oculto quanto terá sido o
óbvio.
Um
Índio-
Caetano VelosoA
evoluçãoda
administração inicia-secom
o princípio básicode
racionalização
do
trabalhodo
operário, instituindo-se assim a teoriade
Taylor,onde
prevalece a intençãode
“robotizar o trabalhador”. Percebeu-se, entretanto,que esse conceito não seria o suficiente para otimizar e alavancar as empresas, razões estas
que
levaram outros pensadores a analisar ocomportamento do
trabalhador, posteriormente, analisando o
comportamento
dos indivíduos e das empresas.Embasado
nessa perspectiva, o presente capítulo visa expor sucintamente,a evolução da administração e suas teorias, culminando
com
opensamento de
Drucker, quanto à nova sociedade pós-capitalista.
9
2.1
A
Evolução da Administração
O
americano FrederickWinslow
Taylor desenvolveuduas
teses fundamentais na áreade
Administração, extraídasda
análisede
um
grandenúmero
de casos, e sistematizou suas obsen/ações sobre o funcionamentode
diversas
empresas
em
seu país.(RAYMUNDO,
1992).O
pensamento de
Taylor foi elaboradoem
tornodo
seguinte eixo principal:em
primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qualdeve
ser feitacom
extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalões intermediários entre a
direção da
empresa
e o operárioque
realiza o trabalho material.Quase
aomesmo
tempo
em
que Taylor realizava seus estudos nos EstadosUnidos, surgiram na França as pesquisas feitas por Henri Fayol, engenheiro de
minas.
A
análise de Fayol teveum
enfoque oposto aode
Taylor.O
autor francêsdirigiu sua atenção à estrutura organizacional da empresa,
começando
pelacúpula desta. Distinguiu então seis diferentes classes
de
funções: técnica,comercial, financeira,
de
segurança, contábil, e administrativa. Destacouque
a função de alta direção daempresa
é quase exclusivamente administrativa e fixouprincípios da administração, alguns dos quais já tratados aqui especificamente.
As
idéias de Fayol,que
encarava ofenômeno
empresarial sobuma
Óticamais
ampla que
ade
Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadasinclusive, por
algumas
administrações públicas européias. Entretanto,como
10
em
prática as idéiasde
Fayol antesmesmo
de
suas congêneres da Europa.As
concepções tayloristas e fayolistas partemde
um
princípio muito simples noque
diz respeito à psicologia do trabalhador: o
comportamento do
homem
frente aotrabalho é guiado unicamente pelo interesse material.
Por isso, para
que
o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural ese adapte ao trabalho
como
um
mero
prolongamentoda máquina
(requisitoimprescindível para se conseguir a maior produtividade possível), é necessário
dar-lhe
um
incentivo.Só
há duas maneirasde
se conseguir esse objetivo:mediante
aumento
dos salários ou melhoria das condiçõesde
trabalho,como
porexemplo, a diminuição da jornada.
(HEHN,
1999).Os
fundamentos psicológicos do taylorismocomeçaram
a cair por terra, apartir das experiências levadas a cabo por
uma
equipe dirigida pelo australianoElton
Mayo
nas oficinasda companhia
Western Electric, no Estado de Illinois,Estados Unidos, entre 1927 e 1932.
Com
a finalidadede
melhorar a produtividadedos operários, e dentro da lógica plenamente racional
da
escola da organizaçãocientífica
do
trabalho, foram estudadas as condições ideaisde
iluminação dasoficinas e
chamaram
essa pesquisa de Experiênciade
Hawthorne.Foram
testados vários tiposde
iluminação,desde
uma
extremamente fraca até outra bastanteintensa, conseguindo-se melhora de produtividade
em
todos os casos. Esseresultado era incompreensível do ponto
de
vista da organização científica dotrabalho. Elton
Mayo
e seus colaboradores demonstraram, contudo,que
oaumento da
produtividade não se devia anenhuma
causa material,mas
sim àmudança
circunstancial ocorrida nomomento
da realização das experiências, nas11
relações sociais entre a direção da
empresa
e os trabalhadores e,em
conseqüência, à
mudança
entre os próprios trabalhadores.Esse
experimento deixou mais perguntasdo que
respostas, entretanto, serviude marco
para o surgimento da Escolade
RelaçõesHumanas,
caracterizada pela enfatização da adaptação dohomem
à organização e vice-versa,em
contraposição ao enfoque na adaptaçãodo
homem
àmáquina
e vice-versa, da teoria clássica.As
pesquisas realizadas porMayo
vieram a constituir a base da sociedadeindustrial, desenvolvida, sobretudo, depois da
Segunda
Guerra Mundial.Seu
conhecimento é fundamental para a
moderna
administração de empresas.(BOWDITCH,
1992). -A
teoria neoclássicado
advogado
e jornalistaeconômico
Peter Drucker,nasceu
como
uma
proposta de retirar a poeira daabordagem
clássica, tornando-acompatível
com
uma
nova realidade social,marcada
pela acirrada concorrênciaentre as empresas. Propunha a valorização do administrador, indivíduo catalisador
de fundamentos, o qual visualiza
com
clareza na sua ação asdimensões
daeficiência e
da
eficácia.Embasava-se
na definição da eficiênciacomo
a capacidadeda
realizaçãode
uma
tarefa,porém
sob o questionamento daimportância da realização dessa tarefa, importando então o resultado esperado.
Em
1960,Theodore
Levitt escreveuum
artigo o qual obteve importânciaabsoluta, tornando-se
uma
pequena
bíblia damoderna
administração,chamado
de “Miopia
de
Marketing”. Enfoca esse artigo alguns dos motivos pelos quais determinadasempresas
fracassavam, pois a ênfase maior eradada
aos produtos12
empresarial seria o
da
missão, e não o lucro, o qual passou a serum
meio para o cumprimento da missão (necessidadesque
devem
ser satisfeitas).A
estratégia mercadológica encontra semelhançascom
a estratégia militar,fundada
em
paralelos explicitados no livro “Marketingde
Guerra" (1986), o qualacrescenta
um
novo elemento ao cenário dos combates: a luta pela vice-liderança,onde
todo lídertem
uma
fraqueza intrínseca à sua condição_de primeiro, e o candidato a vicedeve
atacar esse ponto. lniciou-se o estudo mais apuradodo
Planejamento Estratégico, ou seja, o questionamento
da
estrutura formal daempresa
através da consideração de pontos fortes e fracos.A
teoria da burocraciainiciou, a partir dos
anos
40, através de Weber, salientandoque
o agrupamentosocial
em
organizações era o traço mais relevante da sociedade ocidental.A
incorporação da teoria da burocracia à ciência administrativa teve
como
efeito a incursão da administração na ciência social descritiva e explicativa.(RAYMUNDO,
1992)
Foram
assimilados os seguintes pontos: o todo deve explicar as partes; osfatos sociais são
encadeados
e relacionados entre si, nãopodendo
ser estudadosisoladamente;
devem
ser analisados a partir de sua totalidade,como
um
sistema;os fatos sociais
devem
ser vistosem
suas relações unscom
os outros; oobservador
do
fato social deve evitar a formulaçãode
juízos de valor sobre oobjeto estudado; privilegiar, nesse estudo, a estrutura
em
lugardo
processo. ParaAnsoff, o efeito do multiplicador de esforços fundamenta-se em: sinergia comercial (produtos
que
compartilham osmesmo
canaisde
distribuição, equipesde
13
através
de compras
em
maior quantidade); sinergiade
investimento (resultadosencontrados a partir
do
conjunto: fábricas, matérias-primas, transferênciade
tecnologias, ferramentas e máquinas); sinergia
de
administração.(HEHN,
1999) Para análisedo comportamento
das pessoas frente ao trabalho,encontramos a Escola Behaviorista de Psicologia. Dentre todos os psicólogos
que
se detiveram a essa pesquisa, a maior contribuição foide
Abraham
Maslow que
fundamentando-se no porquê das ações das pessoas, objetivou
com
clarezaassim a explicação
da
teoria motivacional.A
partirdo
desenvolvimento dasrelações
humanas,
o novo objetivo encontrado foi omovimento
dodesenvolvimento organizacional (DO), visando intervir na organização, através de
uma
melhoria no rendimento do trabalho grupal, associado à perspectiva deuma
elevaçãodo
nívelde
qualidade de vida nesse ambiente.Trata-se da análise da
empresa
como
um
ser vivo, o qual poderá desaparecer ou morrer através da inércia.Num
primeiromomento,
aempresa
cresce
em
decorrência da criatividade do líder e da flexibilidade permitida pelo seuporte pequeno, iniciando os problemas a partir do
momento
em
que
aumenta
oseu tamanho, a sua estrutura administrativa não comporta mais esse crescimento.
(BOWDITCH,
1992).Essa
faltade
controle,segundo
o autor, resolve-se a partir daburocratização, definindo-se cargos. Posteriormente faz-se necessário
um
redimensionamento autônomo,.ganhandoaumento
em
eficiência e crescimento.Com
o passardo
tempo, aempresa
tornanovamente
a se burocratizar;14
adquirido e a capacidade empresarial desenvolvida. Encaixa-se nesse
momento
o
DO,
pois aempresa
necessita demudanças
e é incapazde
autodiagnosticar-se.A
empresa
requer entãoum
consultor, o qual poderá serde
recursos ou de procedimentos, objetivando a resolução de problemas especificos a fimde
torná-la capaz
de
autodiagnosticar-se.Quanto
a estruturada empresa
oDO
contempla a revisão dosmétodos de
operação, dos produtos, da organização e do ambiente físicode
trabalho,recomendando
desenvolvimento de equipes,suprimento
de
informações adicionais, etc.A
teoria clássica enfatiza as tarefase a estrutura organizacional; a teoria as relações
humanas,
as pessoas; a teorianeoclássica, destaca as tarefas, as pessoas e a estrutura, tendo abordagens prescritivas e normativas prescritivas.
A
teoria da burocracia enfatiza a estrutura;a estruturalista enfatiza a estrutura e o ambiente; e a teoria comportamental
contempla as pessoas e o ambiente. Já o
DO
reúneem
si elementosde
uma
eoutra linha.
Ludwig von Bertalanffy publicou,
em
1956, o livro “Teoria Geral dosSistemas",
demonstrando que
um
determinadomodelo
de
funcionamento dos sistemas poderia ser aplicado universalmente às ciênciasem
geral, da física àsuniversidades.
A
muldisciplinaridade já era envidenciadadesde
Fayol, entretanto,essa teoria faz
com
que
aempresa
percebaque
faz partede
um
ambiente mutante, constituídode
outros sistemas, eque
aempresa
constitui-sede
subsistemas, os quais necessitam, no mínimo,
de
uma
ordem.Afinal,
um
sistemasomente
semantém
funcionando enquanto é capaz de15
utilizar os resultados
de
seu própriodesempenho
como
informação auto- reguladora, ajustando a simesmo
como
partedo
processo; essa capacidade échamada
porWiener de
feedback.A
teoria contingencial traz a tona o questionamento sobre toda a evolução da administração, contemplando asbandeiras
que
surgiramdesde
o taylorismo edando
uma
conformação ao estiloadministrativo
em
funçãode
cada realidade especifica.(HEHN,
1992).Percebe-se claramente
que
o intuito básico da administração é ode
otimizar a produção,
mesmo
que estadependa
do fatorhumano.
Portanto, várias teorias decorreram nesse séculobuscando
um
paralelo entre ohomem
e otrabalho, passando por etapas de estudos psicológicos, obtendo por sua vez,
uma
visão atual
da
administração holística,onde
a visãodo
todo prevalece sobre avisão das partes.
2.1.1
A
Organização IntegradaSegundo
HEHN
(1992), considerando-seuma
cadeia de reforço onde duas partículas estão interligadas influenciando-se mutuamente, e, colocando-se osfatores conhecimento
humano
e tecnologiacomo nome
àsduas
particulas,possuímos
uma
representação da realidade atual.O
conhecimentohumano
adquirido
com
o passar dos anos vai seacumulando
e multiplicando-serapidamente, bastando
como
exemplo o cálculodo
conhecimento de nossosancestrais
com
os nossos atuais.A
tecnologia é basicamente o frutodo
16
humano
foi criando máquinas,com
isso o conhecimento ali gerado multiplicou-se,criando, portanto, mais máquinas
com
maior evolução.Cada
inovação tecnológicacorresponde a
uma
mudança,
criando-se 'um novo computador.A
ação correspondente redundaráem
novos cursosde
especialização, ou na contrataçãode funcionários capacitados, ou ainda, na
demissão de
funcionários que se tornaram obsoletos, ou no remanejamento desses funcionários.Percebe-se
que
essa cadeia e reforço tende auma
multiplicação exponencial, não necessitando de “bolade
cristal” para se perceber que asmudanças
chega.rão de forma galopante. Muito conhecimento já foi gerado, muitasmáquinas
foram criadas, e, obviamente muitas transformações já geradas irãogerar outras ainda maiores.
Segundo
ainda omesmo
autor, paraentendermos
esse processo de transformação, há necessidadede
separação dos conceitosde
moda
e changetrigger,
onde
qualquer inovação ou algo diferente é tachadocomo
moda,
mas
narealidade, a nível tecnológico não se trata de
uma
mera
moda mas
sim,de
um
change trigger pois possui a característica de provocar descontinuidades, gerando
renovação da capacidade e/ou competência, relacionada à antiga tecnologia,
além do que, essas decisões para inovação
podem
estar forado
controle, poisas empresas não
possuem
escapatóriaz ou aceitam as novas tecnologias ouficam
fora do mercado.
Atualmente possuímos
uma
tecnologia que nos permite fazercompras
viaInternet, ligar-se a
um
banco via computador (tirar extratos, verificar saldos, fazer17
empresas que
localizam-se geograficamente distantes,sendo
necessária ainterligação desses sistemas.
Portanto,
com
essa interligação, necessitamoscompreender
a dinâmicaorganizacional,
com
a interação de seus elementos: valores e crenças, estruturaorganizacional, processos, sistemas de recursos
humanos
e resultados, a qual possuiuma
invisível e poderosa estrutura sistêmicamantendo
a estabilidadeao
Ion 9 o
do
tem
o, tendo or remissa a erce ão das essoas Ci uanto a esse mecanismo, pois, caso contrário, as ações transformadoras não ocorrerão.Duas
correntes pretendem analisar o fator transformação:uma
delas procura atuarsobre a estrutura da
empresa
e a outra sobre o fatorhumano.
Essas duas alternativas são complementares, pois os profissionais atuantes encontram dificuldadesem
interagircom
outrosque
participamem
áreas diferentes. Afinal,ambos possuem
um
modelo
diferentede
entendimento acercade
como
se comporta a organização, faltando-lhes o ingrediente integração.A
dinâmica organizacional, portanto, pretendeum
modelo amplo,‹capaz dereunir os principais elementos presentes
em
uma
organização (modelos mentais,estruturas organizacionais, etc.), para permitir a integração dos profissionais. Portanto, a integração técnica e
humana
é fundamental para perceber e atuar nomecanismo de
transformaçãocomo
um
todo, para a obtençãode
sucesso.O
pontode
partidada
dinâmica organizacional, são osmodelos
mentais.Num
casode
transformação há a necessidadede
alinhamentocom
esses modelos. Essesmodelos
moldam
os elementos estruturais (primordiaisnuma
18
determinará os papéis, responsabilidades, niveis
de
decisão; a estruturade
objetivos que determinam o foco de atenção das pessoas e a intensidade de suasrelações
com
seus pares; sistemas de recursoshumanos
que
tendem
a reforçaros
comportamentos
desejados e os quedevem
ser evitados (remuneração,avaliação, premiação, etc.); processos que determinam a eficiência e eficácia da
companhia; sistemas
de
informação queexercem
uma
forte influência sobre asatividades e as atenções das pessoas. Deve-se levar
em
consideração ainda, os padrõesdecomportamento
quecompreendem
os comportamentos individuais, orelacionamento entre os niveis hierárquicos, o relacionamento entre as diversas
áreas
da companhia
e o relacionamento dacompanhia
com
os clientes, osfornecedores, e
com
a sociedade.(HEHN,
1992) _O
conjunto dos modelos mentais, elementos estruturais e os padrõesde
comportamento
determinam os resultados alcançados pelacompanhia que
pressupõe: resultados relativo às pessoas, à organização e aos negócios. Esses
resultados, por sua vez,
acabam
por reforçar osmodelos
mentais, as estruturase os padrões
de
comportamento.Dentro
de
uma
organização departamentalizada e tradicional, visualiza-seum
modelo
natural e instintivo nos sereshumanos,
principalmente a nivel deterritório envolvendo os níveis mentais, estruturais e comportamentais como:
feudos, redundância
de
atividades, faltade
cooperação, competição entre asáreas, ineficiência organizacional,
escondendo
e competindo pelas informações,como
se isso representasseum
jogo (blefes, esconder cartas, noção de coringas, etc.).São
muito grandes as barreiras para novas implantações e integração de19
informações. Esses dilemas decorrem da valorização
do
poder hierárquico, mas, na realidade, a análise deve partirde
dilemas versus causas,sem
prender-se a julgamentos sobre o certo ou o errado, e sim, na observação dos resultadosque
aempresa
deseja alcançar e dos indesejáveis resultadosque
vêm
obtendo.(HEHN,
1992)V
Numa
organização integrada e orientada para processos, são encontradas as característicasde
uma
redede
relacionamento e objetivos comuns.É
totalmente distinta da organização departamental tradicional,
uma
vez que partede modelos mentais diferentes, que são consolidados por elementos estruturais
modificados para produzir outros padrões de comportamento, objetivando a meta de outros resultados. Nela há a valorização da rede
de
relacionamentos seguindo o fluxo dos processos (deixando-se de lado anoção de
feudo/território), ofortalecimento das ligações horizontais seguindo o fluxo dos processos (sem
seguir os padrões
somente da
hierarquia); o fortalecimento da identidade e dafidelidade para
com
acompanhia
como
um
todo ecom
os seus processos.Os
elementos estruturais dessa organização são orientados para processosque
~
procuram fortalecer o relacionamento dos pares e a integraçao ao longo dos
processos, ou seja, fortalecer os objetivos
comuns
e poucos níveis hierárquicos.A
redede
relacionamentos viabilizaráuma
forte interação entre as pessoas eum
software integrador, o qual éum
instrumentoque
permiteque
indivíduossem
contato direto,mantenham-se
integradas,sendo que
a verdadeira integração ocorrerá namente
das pessoas (peopleware),onde
o software terá seu papel de20
eficiência e são mais eficazes
que
as departamentalizadas tradicionais, pois, osciclos administrativos
que
levavam díaspassam
a ser instantâneos, assimcomo
planejamentos e simulações
que
antes efetuados por inúmeras pessoas e porvários dias,
passam
a ser efetuadosem
segundos poruma
única pessoa.(HEHN, 1992)_
Segundo
HEHN
(1992), o serhumano
deve ser visto nãosomente
como
mão-de-obra mecânica,
mas
como
portadorde
potenciaisque
podem
serutilizados para o sucesso da empresa.
Nesse
processo, o administrador deve ficaracima
de
tudo atento, pois as alternativas de sucesso são muitas mas, poucas são efetivamente eficazes.2.2
A
Sociedade
Pós-CapitalistaCorroborando
com
HEHN,
DRUCKER
(1998)expõe
de forma extremamente clara, o novo divisor do foco paradigmático atual, o serhumano
como
fomentadorde
conhecimento ede
produção, o qual gerouuma
nova sociedade: a pós-capitalista.DRUCKER
(1998) deu onome
de “divisor” à transformação da sociedadeocidental
em
sua organização, englobando valores, estrutura social e política,caracterizando 'sua periodicidade a cada dois ou três séculos.
No
século XIII omundo
europeu centralizou-se na nova cidade,eminentemente
urbana,onde
os21
renascimento do comércio. Duzentos anos depois, entre a invenção
da
imprensapor
Gutemberg
em
1455 e aReforma
Protestantede
Luteroem
1517, floresceuo Renascimento
como
redescobrimento da Antiguidade eda
descoberta da América pelos europeus, alterando completamente a sociedade.Em
1766-
ano
da RevoluçãoAmericana
e da publicaçãode
“A Riqueza das Nações” deAdam
Smith,
nasceram
todos os “ismos" modernos: capitalismo,comunismo
e aRevolução Industrial,
bem
como, a criação da universidademoderna
(Berlim) e a expansão do ensino universal. Atualmente vivemosum
periodo de transformação,a qual não se limita à sociedade e à história ocidentais,
mas
sim auma
história euma
civilização mundiais,ambas
ocidentalizadas.Segundo
Drucker, estamos nomeio dessa transformação a qual não estará concluída até
2010
ou 2020,entretanto, já são visíveis as modificações nos cenários politico, econômico,
social e moral
do
mundo.
Nessa
nova sociedade iniciadacom
o término daSegunda
Guerra Mundial,encontramos o pós-capitalismo, tendo
como
recurso principal o conhecimento ecaracterizada por
uma
sociedade de organizações.O
fatorde
produção totalmente decisivo para as organizações não se limitaapenas
à qualificaçãoda
mão-de- obra, mas, alcança o domíniodo
conhecimento.Nessa
sociedade as classessubdividem-se
em
trabalhadores do conhecimento e trabalhadoresem
serviços.Os
primeiros são executivosque
sabem
como
alocar o conhecimento para usoprodutivo, e os
segundos
são os trabalhadoresque carecem de educação
necessária paraserem
os trabalhadores do conhecimento, os quais constituem a maioria e,ambos
os gruposformam
uma
dicotomia gerada pelos intelectuais22
preocupados
com
palavras e idéias, e, gerentes preocupadoscom
pessoas,trabalho e produção.
O
final dadécada de
80 e inicio dadécada de
90 foium
períodomarcado
pelo fim
de
outra era.A
queda do muro de
Berlim, a coalização transnacional contra a invasãodo
Kuwait pelo lraque,marcaram
o fimdo
conceitode
Estado-Nação
soberano e ator principal do palco político.A
partir de sua crescente perdade importância
como
Órgão únicode
poder, os paises desenvolvidos estão rapidamente transformando-seem
sociedades pluralistasde
organização. Druckeracredita
que
não ocorrerá desaparecimento totaldo
Estado-Nação,mas
sim sua divisãode
podercom
outros órgãos, outras instituições, outras entidades criadorasde políticas nacionais.
E
Com
relação à transformação do capitalismo para a sociedade do conhecimento, Drucker explica que de 1750 à 1900, o capitalismo e a tecnologiaconquistaram o
mundo
criandouma
civilização mundial, motivada pelamudança
radical do conhecimento, antes aplicável “ao sef'e
que
passou a ser aplicado “aofazer”. Inicialmente o conhecimento foi aplicado a ferramentas, processos e
produtos, criando a Revolução Industrial.
Após
aSegunda
Guerra Mundial, o conhecimento estásendo
direcionado ao próprio desenvolvimento do conhecimento, fasechamada
de Revolução Gerencial.No
século XIX as pessoas acreditavamque
a Revolução Industrial foi a primeira modificação da estrutura social criando novas classes, os capitalistas e os proletários. Entretanto, no período entre700
e 1100 d. C., duas classes foram criadas na Europa devido a23
mudanças
provocadas pelo Capitalismo e pela Revolução Industrial que levoumenos
decem
anos para cruzar toda a Europa Ocidental, poisonde
o capitalismoe a tecnologia
moderna
penetraram, rapidamente se transformavamem
classesdominantes, tornando-se assim,
uma
civilização mundial.Segundo
o autor, osgrandes eventos históricos raramente
possuem
apenas
uma
causa euma
explicação, resultandoda
convergência de muitos acontecimentos separados e independentes. Entretanto o capitalismo e oavanço
técniconão
teriam se transformadoem
ocorrências universais se nãohouvesseuma mudança
radicalno significado
do
conhecimento.A
Revolução Industrialsomente
ocorreucom
a conversãode
experiênciaem
conhecimento,do
segredoem
metodologia, e dofazer
em
conhecimento aplicado, graças à Encyclopédie,uma
das escolastécnicas do século dezoito, a qual aplicava o conhecimento experiencial na produção
de
novas teorias.Com
a alteraçãodo
ponto central da produção,do
artesanato para atecnologia, o capitalista assumiu rapidamente
um
papel central na economia e na sociedade, atuandocomo
coadjuvante.As
transformações na sociedade implicaramem
tensões e conflitos sociais da nova ordem, muitos rejeitavam a aceitação da industrialização e conseqüentemente a entradado
capitalismo.A
alienação dos proletários e a concentração de rendas
eram
para Marx os grilhõesdo capitalismo, entretanto, aconteceu totalmente ao contrário.
A
derrotado
marxismo deu-se a partir da Revolução da Produtividade,
quando
o conhecimentomudou
de significadosendo
aplicado a ferramentas, processo e produtos, ou seja,- . 24
produtivos e Taylor foi
um
dos pioneiros nessa área.A
motivaçãode
Taylor nãoera a eficiência e
nem
a geraçãode
lucros,mas
sim os beneficios gerados pela produtividade ao próprio trabalhador.Sua
intenção era criaruma
sociedade naqual proprietários e trabalhadores tivessem
um
interessecomum
pela produtividade e a construçãode
um
relacionamento harmonioso, através daaplicação do conhecimento
ao
trabalho.Apesar de
extremamente criticada pelos sindicatos, a aplicaçãodo
conhecimento ao trabalho elevou a produtividade
de
forma explosiva.As
máquinas
criaram maior capacidademas
não haviam trabalhadores produtivosmais
do que
na Grécia Antiga.Com
a aplicação das teoriasde
Taylor, doconhecimento aplicado ao trabalho, a produtividade
começou
a subir à taxade
3,5a 4
%
ao
ano.Com
isso, elevava-se o Produto Nacional Bruto -PNB
e ostrabalhadores passaram a ter maior poder de consumo,
aumentando
o seu padrão de vida. Para o autor, Darwin, Taylor e Freud transformaram a sociedade moderna, apesar da maioria substituir Taylor por Marx. Hoje, as novas classespós-capitalistas,
somente
poderão aumentar asua
produtividade através daaplicação do conhecimento ao trabalho, fatores estes
que independem de
máquinas ou capital, os quaispodem
mais impedir acriatividade do que motivá-la.
Atualmente o conhecimento é visto
como
recurso-chave pessoal eeconômico, ou ainda, o único recurso
com
significado,onde
os fatoresde
produção tradicionais (mão-de-obra e capital) tornaram-se secundários. Então, o
25
podia ser mais
bem
aplicado para produzir resultados.Esse
era o significado dagerência, entretanto, atualmente o conhecimento está
sendo
aplicado de formasistemática e determinada,
com
o fimde
definir qual novo conhecimento énecessário, viável e o que precisa ser feito para torna-lo eficaz. Essa
mudança
dedinâmica
do
conhecimento é achamada
Revolução Gerencial.O
fatodo
conhecimento ter passado a ser o recurso, ao invés de
um
recurso, é o que tornanossa sociedade pós-capitalista, pois cria novas dinâmicas sociais, econômicas
e políticas.
O
conhecimento para Sócrates possuíacomo
finalidade o autoconhecimento e o autodesenvolvimento, portanto,com
resultados internos.Para Protágoras o resultado
do
conhecimento era a capacidadede
sabero
que
dizer e dizê-lo bem, usava, portanto, a imagem, definição essa que nos perseguiu
por mais de dois mil anos,
dominando
o aprendizado ocidental. Atualmente o conhecimento é informação eficazem
ação, focalizadaem
resultados,sendo
visualizados fora da pessoa, na sociedade e na economia, ou ainda, no avanço do próprio conhecimento.
Segundo
Ducker,uma
organização éum
grupohumano
composto
porespecialistas
que
trabalhamem
conjuntoem
uma
tarefacomum,
diferentemente da sociedade,comunidade
ou família, por não ser concebida ebaseada
nanatureza psicológica e
nem
nas necessidades biológicasdo
serhumano.
Assim, a organização possuicomo
característica principal a sua especificidade, definida poruma
tarefa, tornando-se eficaz através da concentraçãode
esforços nessa26
mais especializados forem estes conhecimentos mais eficazes elas serão.
A
suainfluência é refletida
de
forma profunda tanto no Estadocomo
na sociedade.A
sociedade lidacom
seus problemas a partir da diversificação, a organizaçãonão
se fragmenta, pois isso destrói a sua capacidadede
desempenho. Quanto
maisespecializada for a sua tarefa, maior será a sua capacidade
de desempenho,
como
por exemplo:um
hospital especializadoem
câncerjamais poderá diversificarna industrialização
de
equipamentos cirúrgicos; essa alteraçãode
enfoque poderá corromper a meta da organização, conseqüentemente a enfraquecerá.Segundo
o autor, o protótipo da organizaçãomoderna
é acomunhão
entre especialistas,em
total sintonia. Dentrode
uma
organização geralmente a contribuição dosindivíduos é absorvida pela tarefa e desaparece na
mesma,
por isso a tarefa e a missão empresarialdevem
ser extremamente claras. Para tanto é necessário que a organização avalie e julgue a simesma,
talcomo
o seudesempenho,
em
relação a objetivos e metas claros, conhecidos e impessoais.
A
sobrevivência seráo seu teste.
Conforme
a capacitação, informação, motivação e dedicação dosmembros
é que as organizaçõespodem
competir, e, para isso faz-se necessárioum
cuidado maior paracom
seus funcionários, atraindo-os, retendo-os,reconhecendo-os, premiando-os, motivando-os e satisfazendo-os. Dentro de
uma
organizaçãomoderna de
especialistas do conhecimento, há necessidade deuma
organização igualitária, afinal o conhecimentonão
é classificadode
formahierárquica,
onde
cada posição é alocada conforme a contribuição para o27
Os
trabalhadoresdo
conhecimento são dependentes da organizaçãoem
que
trabalham, entretanto,possuem
os meiosde
produção, seu conhecimento.Nesse
sentido representamum
terçodo
total da forçade
trabalhode
um
país desenvolvido, além disso, necessitam de ferramentas, as quaisdemandam
altocapital e concentração do trabalhador na evolução e aquisição
de
conhecimentos.Esses trabalhadores
não
são considerados proletários eem
seu conjuntoconstituem os meios
de
produção.O
enfoquedo
Capitalismo é alteradode
“oempregado
servia ao capital” para “o capital serveao
empregado".As
organizações atualmente
devem
transformar a manufatura, paraque
ela deixe deser baseada na mão-de-obra e se torne
em
atividadeembasada
no conhecimento.(DRUCKER,
1998) 'O
novo desafio a ser enfrentado pela sociedade pós-capitalista é aprodutividade dos trabalhadores do conhecimento e dos trabalhadores
em
serviço,objetivando o seu incremento. Conseqüentemente, a sociedade será transformada de forma drástica
bem como
a estrutura das organizações. Antigamente essestrabalhadores representavam
menos
deum
terço da forçade trabalho. Atualmente a produtividade deles encontra-se decadente, principalmente no funcionalismopúblico.
Segundo
o autor, é emergencial aprendercomo
aumentar a produtividadedesses trabalhadores, pois as pessoas
somente
podem
serpagas
por suaprodutividade, o
que
acarretará maior riqueza, e, assim aeconomia
nãoestagnará.
Nesse
sentido o autor sugere a criaçãode
trabalhoem
equipe de forma organizada eadequada
ao próprio trabalho e ao seu fluxo. Para tanto,_deve-28
torná-lo harmônico, tal
como uma
orquestra sinfônica. Depoisde
escolhido eestabelecido o tipo
adequado de
equipe êque
sepode
motivar e aperfeiçoar aprodutividade dos trabalhadores do conhecimento e
em
serviços, a fim de tornaro resultado verdadeiramente eficaz.
O
fator concentração no trabalho e na tarefaé o último pré-requisito para a produtividade do trabalho
do
conhecimento eem
serviços, os quais
podem
ser adquiridos a partirda
definiçãode
desempenho,
determinação
do
fluxoadequado do
trabalho e formação corretade
equipe.As
organizaçõesda
sociedade pós-capitalista ainda necessitam assumira sua responsabilidade social. Para tanto deverão ser construídas sobre a responsabilidadede
dentro e não sobre o poder,comando
e controle.Nesse
sentido as organizações serão egocêntricas;
em
conjunto elascumprem
as tarefasda sociedade,
onde apenas
se vê a própria tarefa.Sob
a óticada
responsabilidadesocial, cada organização se vê limitada à sua tarefa especifica.
Caso
a entidadenão possua competência especializada, valores especializados e funções
especializadas, além de se prejudicar, afetará a própria sociedade
como
um
todo.O
exerciciodo
poder precisa ser equilibrado pela responsabilidade dobom
desempenho
eda
visãodo
seu impacto na comunidade. Assim, a organização baseada no conhecimento requererá que cadaum
assuma
responsabilidade pelosobjetivos e pelas contribuições desta,
bem
como
pelo seu comportamento.Todos
osmembros
deverão agircomo
responsáveis tomadoresde
decisão,comunicando seus objetivos, prioridades e contribuições pretendidas aos colegas de trabalho para cima, para baixo e para os lados, a fim
de que
seus próprios29
A
economia da
sociedade pós-capitalista,segundo
Drucker, se fundamentará no conhecimento. Nela, o montantedo
conhecimento à nivelquantitativo
não
será tão importante quanto à sua produtividade, o seu impactoqualitativo.
As
organizações deverão possuir a inovação, motivação, e a aplicaçãodo conhecimento para a produção de novos conhecimentos, a partir
de
um
esforçosistemático e
um
alto graude
organização, alémde
requerer descentralização ediversidade.
O
conhecimento necessita ter objetivos altos para produzirresultados, portanto, o objetivo central é fazer a diferença.
A
alta produtividade do conhecimento requerum
aperfeiçoamento constanteem
exploração/inovação, o que denotaum
longo período de tempo, além de impor oaumento
do rendimentodaquilo que é conhecido pelo indivíduo ou pelo grupo, por isso a cultura/tribalismo
torna-se importante para essa nova sociedade. Para chegar a esse intento é
primordial possuir
um
altodesempenho
gerencial.2.3
As
Palavras-Chaveda
Nova
AdministraçãoComo
observado no decorrer deste capitulo, nos últimos anos,temos
recebido
uma
cargaenorme
de novos conceitosem
administração, os quais foram desenvolvidos a partir de experiências vividas, e posteriormente formalizados de maneira sistemática, na aplicação prática.H
O
fato concreto éque
asempresas
estãoem
mutação
profunda e que, independentemente das teorias, muitas vezes novos paradigmassurgem
sem
que30
os percebamos.
Dado
este preâmbulo,vamos
rever, dentre esses novosconceitos, alguns
que parecem
mais significativosem
termosde
sua contribuiçãopara a evolução
de
nossas organizações. (GIL, 1993) ~2.3.1
Empowerment
O
surgimento dos know/edge workers, ou profissionaisdo
conhecimento, tem trazidouma
sérieenorme de
conseqüências para a gestão das organizações.Profissionais mais independentes das chefias,
porém
mais dependentes de seuscolegas, à medida
que
o grupo ou equipe passa a ter maior importância para osresultados.
Surgem
estruturas organizacionaismenos
rígidas, porque esses novosprofissionais
têm
condiçõesde
se auto-organizarde
acordocom
contextosdiversos. Esta nova situação é,
sem
dúvida, muito diferente daquela encontradaem
uma
organização tradicional,onde
as relações hierárquicas estão claramentedefinidas e
não
são discutíveis.2.3.2
Novos
papéis organizacionaisOs
sistemas de informação têm transformado as funções nas organizações.Os
conceitosde
controle modificam-se à medidaque boa
parte deste é feitade
forma automática. Por outro lado, o uso dessa tecnologia permite
mudar
o antigo conceito despan
of control,que
determinava que as chefiaspodiam
cuidar de31
que
cuidamde
um
número
muito grandede
pessoas, monitorando seudesempenho
via sistemas de informação e comunicação,sem
a necessidadede
contato pessoal.
'
Um
dos novos exemplos disso é o casemanagement, onde
um
profissionalou
uma
equipe cuidade
casos(uma
venda,uma
apólicede
seguro ouuma
declaração de impostode
renda, por exemplo) de forma completa, gerandouma
solução para o cliente. Esses profissionais trabalhamde
forma independente, valendo-sede
especialistas ou de sistemas especialistas,quando
necessário,mas
com
um
sentidode
realização muito grande. Praticamentenão
dependem
dechefias,
mas
só de orientação, treinamento e avaliação.Essas
novas funçõeslocalizam-se
em
pontos de cruzamento daquelas antigas,como
vendas, crédito,estoques e criam
uma
só interfacecom
o cliente, o que, obviamente, geraum
atendimento muito mais
adequado
e completo. -Estes novos paradigmas criam
também
um
novo conceitode
fronteirasorganizacionais.
As
antigas fronteiras formais,como
o escritório, aempresa
e o organograma,dão
lugar, agora, a fronteiras psicológicas,como
a relação chefe-subordinado, colega-colega, funcionário-cliente.
As
chefiaspassam
a ter o desafio de liderarsem
sufocar a criatividade e osinteresses
de
subordinados. Estes, por sua vez,têm
a difícil missão de aceitaraliderança
sem
deixar de desafiar seu superior.Colegas
passam
a terque
trabalharem
ambientesonde
a confiança notrabalho
de
outros é básica, assimcomo
outrosdependem
e confiamem
seu. 32 maior do que o
do
trabalho individual. Essas situações levam a questões delicadascomo
o relacionamentocom
omundo
exterior ecom
a própria organização.Os
paradigmas citados e mais as novas condições ambientaisque
vivenciamos nos levam aum
outro paradigma mais abrangente e, talvez, de maiorrelevância.
São
os novos comportamentos nas empresas,que
as levam a estarsempre
em
adaptação às novasdemandas
do ambiente.São
organizaçõesque
aprendem
eusam
este aprendizado na sua transformaçãoem
busca do sucesso.As
pessoas que integram essas organizaçõestêm
habilidade para criar, adquirire transformar o conhecimento de tal forma que
mudam
o próprio comportamento,e, principalmente, encontram a própria motivação.
Estudos recentes sobre
empresas
com
tais caracteristicas mostraramque
elas
têm algumas
habilidades básicas,como
a capacidadede
solucionarproblemas sistematicamente e de experimentar continuamente novas abordagens.
Têm
também
a peculiaridade de aprendercom
sua própria experiência assimcomo
com
ade
outras organizações, alémdese
automotivarem rapidamente.Além
disso, as learning organizationsconseguem
transferir,de
forma rápida eeficiente, os conhecimentos adquiridos por toda a organização.
2.4
