Pós-Graduação em Ciência da Computação
“ESCOLHA E APLICAÇÃO DE CRITÉRIOS PARA
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE SOFTWARE: IMPLICAÇÕES
PARA A COMPOSIÇÃO DE PERSONALIDADE”
Por
FABRICIO OLIVEIRA DE ARAÚJO
Dissertação de MestradoUniversidade Federal de Pernambuco posgraduacao@cin.ufpe.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE INFORMÁTICA
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
FABRICIO OLIVEIRA DE ARAÚJO
“Escolha e Aplicação de Critérios para Formação de
Equipes de Software: Implicações para a Composição de
Personalidade”
ESTE TRABALHO FOI APRESENTADO À PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO DO CENTRO DE INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO COMO REQUISITO PARCIAL PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO.
Orientador: Dr. Fabio Queda Bueno da Silva.
RECIFE SETEMBRO/2014
Catalogação na fonte
Bibliotecária Joana D’Arc Leão Salvador CRB4-532
A663 Araujo, Fabricio Oliveira de.
“Escolha e aplicação de critérios para formação de equipes de software: implicações para composição de personalidade” / Fabricio Oliveira de Araujo. – Recife: O Autor, 2014.
105 f.: il., fig., tab.
Orientador: Fabio Queda Bueno da Silva.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIN. Ciência da Computação, 2014.
Inclui referências e apêndices.
1. Engenharia de software. 2. Grupos de trabalho. 3. Personalidade. I. Silva, Fabio Queda Bueno da (Orientador). II. Titulo.
Fabricio Oliveira de Araújo
Escolha e Aplicação de Critérios para Formação de Equipes de Software: Implicações para a Composição de Personalidade
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência da Computação.
Aprovado em: 08/09/2014
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________ Prof. Dr. Sergio Castelo Branco Soares
Centro de Informática / UFPE
__________________________________________ Prof. Dr. Alberto Cesar Cavalcanti França Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife
___________________________________________ Prof. Dr. Fabio Queda Bueno da Silva (Orientador)
AGRADECIMENTOS
A Deus, que apesar das minhas dúvidas e dos meus eventuais desânimos, tem me dado coragem e força para transpor os obstáculos dessa vida.
A minha família, que é a minha base e a minha fortaleza. Em especial aos meus pais, aos meus irmãos Fábio, Fabiano e Lúcio, as minhas irmãs Fabíola e Lúcia, pois sem eles, não teria chegado até aqui.
Ao meu orientador, Dr. Fabio Queda Bueno da Silva, por quem tenho distinta consideração e grande respeito como pesquisador. Sinto-me honrado em tê-lo como Professor.
Aos colegas do HASE, por compartilharem conhecimentos, e por serem sempre muito proativos no sentido de colaborar com o desenvolvimento do grupo.
Aos Professores Hermano Perrelli, Alexandre Vasconcelos, Sérgio Soares e Alex Sandro, pela generosidade em repassar seus conhecimentos, durante o mestrado. Ao Tribunal de Justiça da Paraíba – TJPB, por ter contribuído voluntariamente com esta pesquisa, e por incentivar seus servidores, assim como eu, à qualificação profissional contínua.
A José Teixeira de Carvalho Neto, e Ney Robson, respectivamente, Gerente de Sistemas do TJPB, e Diretor de Tecnologia da Informação do TJPB, por toda colaboração e apoio que recebi para concluir minha jornada no mestrado.
Aos colegas do TJPB, pela colaboração voluntária, e por terem sido sempre muito solícitos, quando da participação nesta pesquisa.
A Eiran Simis, que me proporcionou a oportunidade de ingressar no C.E.S.A.R., e que me deu todas as condições para conciliar meu trabalho com o mestrado, durante o tempo em que atuei nesse centro de inovação.
A todos que contribuíram de alguma forma para a realização desta etapa da minha vida.
Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana.
RESUMO
Contexto: A formação de equipes é um importante processo para sua composição. No entanto, pouco é sabido sobre quais são, como são escolhidos e aplicados, os critérios para formação de equipes de software. Objetivo: Identificar como gerentes formam equipes de software em organizações públicas, a fim de descobrir os critérios, bem como entender de que modo eles são utilizados. Adicionalmente, procuramos identificar as implicações desses critérios para a composição de personalidade das equipes de software. Método: A pesquisa foi desenvolvida por meio de um estudo de caso com 21 participantes, sendo um deles gerente, numa organização pública. Coletamos dados através de entrevistas e observações, ao passo que a análise foi feita através de codificação aberta e axial. Para analisar a composição de personalidade das equipes, utilizamos o inventário de personalidade IPIP-NEO. Resultados: Descobrimos seis critérios utilizados pelo gerente para formar equipes de software. A utilização de critérios individuais possibilita formar equipes com perfis técnicos e traços de extroversão homogêneos. Os resultados sugerem ainda, que a natureza organizacional define a escolha de critérios, ao passo que as restrições organizacionais moderam o seu uso. Conclusão: A maior parte dos critérios utilizados para formar equipes de software pertence à categoria dos fatores individuais, que englobam as características inatas e técnicas dos indivíduos. Critérios desse grupo fatores têm implicações diretas para a composição de personalidade de equipes de software.
Palavras-Chave: Equipes de software. Composição de equipes. Critérios de formação de equipes. Composição de personalidade.
ABSTRACT
Context: Team building is an important process for its composition. However, little is known about what are the criteria used for building software teams, how they are chosen, and how they are applied. Objective: To identify how managers build software teams in public organizations, in order to discover the criteria as well as understand how they are used. Additionally, we sought to identify the implications of these criteria for personality composition of software teams. Method: This work was conducted thru a case study with 21 participants, including a manager, in a public organization. Data were collected by interviews and observations, and analysis was done through open and axial coding. To analyze team personality composition, we used the inventory IPIP-NEO. Results: We found six criteria used by the manager for building software teams. The use of individual criteria enables to form teams with homogeneous technical profiles and traits of extraversion. The results suggests that the organizational nature defines which criteria are chosen, while organizational constraints moderates the way they are used. Conclusion: Most of the criteria used to build software teams belongs to the category of individual factors, which include innate and techniques characteristics of individuals. Criteria of that group of factors have direct implications to team personality composition.
Key Words: Software teams. Team composition. Team building criteria. Personality composition.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de Composição de Equipes de Software ... 16
Figura 2 – Etapas da pesquisa ... 32
Figura 3 – Surgimento de categorias através da codificação. ... 42
Figura 4 – Inventário individual de personalidade pelo IPIP-NEO ... 44
Figura 5 – Montagem das Equipes de Software ... 51
Figura 6 – Variância da Personalidade das Equipes ... 71
Figura 7 – Montagem das Equipes de Projetos a partir das Equipes Técnicas ... 72
Figura 8 – Média dos fatores de personalidade das equipes técnicas ... 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Duração das entrevistas com os participantes ... 37
Tabela 2 – Inventário de Personalidade da Equipe de Arquitetura de Software ... 69
Tabela 3 – Inventário de Personalidade da Equipe de Banco de Dados ... 69
Tabela 4 – Inventário de Personalidade da Equipe de Requisitos... 69
Tabela 5 – Inventário de Personalidade da Equipe I ... 70
Tabela 6 – Inventário de Personalidade da Equipe II ... 70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fatores para composição de equipes de software. ... 21
Quadro 2 – Dimensões e facetas do modelo Big Five ... 27
Quadro 3 – Situações para estratégias de pesquisa ... 33
Quadro 4 – Trecho ilustrativo do IPIP – NEO ... 39
Quadro 5 – Procedimentos da Grounded Theory ... 40
Quadro 6 – Exemplo de codificação ... 41
Quadro 7 – Trecho de entrevista com o Gerente – Estruturas de Equipes de Software ... 50
Quadro 8 – Critérios para Formação de Equipes de Software ... 53
Quadro 9 – Trecho de Entrevista com Gerente – Afinidade com a Tarefa ... 54
Quadro 10 – Trecho de Entrevistas com Membros – Afinidade com a Tarefa ... 55
Quadro 11 – Trecho de Entrevista com Gerente – Personalidade ... 56
Quadro 12 – Trecho de Entrevista com Membro – Personalidade ... 56
Quadro 13 – Trecho de Entrevista com Gerente – Comportamento ... 57
Quadro 14 – Trecho de Entrevista com Gerente – Perfil Técnico... 58
Quadro 15 – Trecho de Entrevistas com Membros – Perfil Técnico ... 59
Quadro 16 – Trecho de Entrevista com Gerente – Histórico de Desempenho ... 60
Quadro 17 – Trecho de nota de observação – Disponibilidade ... 60
Quadro 18 – Trechos de Entrevista com Gerente – Demanda Organizacional ... 61
Quadro 19 – Trechos de Entrevistas com Membros – Demanda Organizacional ... 62
Quadro 20 – Uso dos Critérios para Formação de Equipes Técnicas ... 63
Quadro 21 – Trecho de Entrevista com Gerente ... 64
Quadro 22 – Trecho de Nota de Observação ... 65
Quadro 23 - Trecho de entrevista com o Gerente ... 66
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 Definição do Problema ... 15 1.2 Questões de Pesquisa ... 16 1.3 Contexto ... 17 1.4 Contribuições e Resultados ... 17 1.5 Estrutura do Trabalho ... 17 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 19 2.1 Definição de Equipe ... 192.2 Formação de Equipes de Software ... 20
2.3 A Personalidade na Formação de Equipes de Software ... 23
2.4 O Modelo dos Cinco Grandes Fatores – Big Five ... 24
2.5 Operacionalização da Composição de Personalidade de Equipes ... 28
2.6 Trabalhos Relacionados ... 28
3 METODOLOGIA ... 31
3.1 Etapas da Pesquisa ... 31
3.2 Natureza das Variáveis ... 33
3.3 Método de Abordagem ... 33
3.4 Método de Procedimento... 33
3.5 Definição da Unidade de Análise ... 34
3.6 Procedimentos de Coleta de Dados ... 34
3.6.1 Preparação para Coleta de Dados ... 34
3.6.2 Entrevistas ... 35
3.6.3 Observação ... 38
3.6.4 Inventário de Personalidade IPIP-NEO ... 38
3.7 Procedimento de Análise de Dados ... 39
3.7.1 Codificação ... 40
3.7.1.1 Codificação Aberta ... 40
3.7.1.2 Codificação Axial ... 43
3.7.2 Análise dos Dados do IPIP-NEO ... 44
3.8 Ameaças à Validade ... 45
3.8.1 Credibilidade ... 45
3.8.2 Consistência ... 45
3.8.3 Transferibilidade ... 46
3.10 Sumário do Capítulo ... 48
4 RESULTADOS ... 49
4.1 Tipos de Equipes de Software ... 49
4.2 Critérios para Formação de Equipes de Software ... 52
4.2.1 Afinidade com a tarefa ... 54
4.2.2 Personalidade ... 56
4.2.3 Comportamento ... 57
4.2.4 Perfil Técnico ... 58
4.2.5 Histórico de Desempenho ... 59
4.2.6 Disponibilidade ... 60
4.3 Moderação dos Critérios ... 61
4.4 Modo de Utilização dos Critérios de Formação de Equipes ... 62
4.4.1 Uso de Critérios para Formação de Equipes Técnicas ... 62
4.4.2 Uso de Critérios para Formação de Equipes de Projetos ... 67
4.5 Composição de Personalidade das Equipes de Software ... 68
4.5.1 Composição de Personalidade das Equipes Técnicas ... 69
4.5.2 Composição de Personalidade das Equipes de Projetos ... 70
4.6 Análise dos Resultados da Composição de Personalidade ... 70
4.7 Modelo Geral de Formação de Equipes de Software ... 73
4.8 Member Checking ... 76
4.9 Comparação com a Literatura e Generalização ... 77
4.9.1 Confrontando os Resultados com a Literatura. ... 77
4.9.2 Generalização dos Resultados ... 79
4.10 Sumário do Capítulo ... 81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 83
5.1 Limitações da Pesquisa ... 83
5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros ... 84
5.3 Conclusões ... 84
6 REFERÊNCIAS ... 86
APÊNDICE A – Guia de Entrevista com o Gerente ... 94
APÊNDICE B – Guia de Entrevista com o Engenheiro de Software ... 97
APÊNDICE C – Termo de Autorização para Pesquisa ... 100
13
1 INTRODUÇÃO
A composição interna de uma equipe de trabalho é um importante antecedente do seu desempenho, e os critérios utilizados para selecionar os membros da equipe têm um papel importante na determinação de sua composição. No entanto, há poucos estudos empíricos sobre a utilização de critérios para formação de equipes de software (DA SILVA et al., 2013).
Segundo Acuña, Juristo e Moreno (2006), pouco é sabido no ambiente gerencial sobre como realizar a montagem de equipes de uma forma eficaz. O que acontece na prática é que, muitas vezes o gerente acaba montando equipes com base em suas experiências, percepção subjetiva, ou mesmo instinto. Tais afirmações também foram corroboradas por França et al. (2008).
A formação de equipes envolve um amplo conjunto de atividades, sendo um fator importante, que tem como foco obter o melhor de uma equipe, para garantir o desempenho, e promover o trabalho em equipe (MIRANDA, 2011). Para Belbin (apud MIRANDA, 2011) uma oferta de candidatos razoável, adequada em número e em diversidade de talentos e papéis é fundamental para obter uma equipe equilibrada.
Adicionalmente, Miranda (2011) reitera que apenas selecionar membros para formar uma equipe não dita seu potencial de sucesso, e que para tal, é preciso conhecer uma forma eficaz de montar uma equipe. Apesar dos avanços nessa área, pouco ainda é sabido sobre como os indivíduos são selecionados, treinados, e gerenciados para montagem de equipes de software.
Se poucos estudos têm sido desenvolvidos sobre formação de equipes de um modo em geral, quando passamos a focar na engenharia de software, percebemos uma necessidade mais evidente de conceber modelos específicos para esta área. Contextualizando o estudo sobre equipes com base na engenharia de software, esperamos obter resultados mais específicos sobre o fenômeno, de modo a beneficiar a prática de montagem.
14 Alguns estudos sobre equipes em engenharia de software levam em consideração a composição de equipes por meio da diversidade dos perfis comportamentais e de personalidade. Esses fatores tem forte influência para a efetividade das equipes (DRISKELL et al., 1987; HACKMAN, 1987).
De acordo com Da Silva et al. (2013):
Vários autores, incluindo Shneiderman (1980), De Marco e Lister (1999), Guinan et al. (1998) e Constantine (2001), têm investigado e descrito fatores sociais e pessoais que podem afetar a efetividade das equipes de software, incluindo: a interação entre a personalidade dos membros das equipes, os efeitos do ambiente de trabalho, organização e estrutura das equipes, processos de equipe como comunicação, conflito, e coesão, dentre outros.
Infelizmente, poucos estudos têm sido desenvolvidos no sentido de avaliar estratégias, para aprimorar processos de equipe e desempenho, especialmente com foco na personalidade (KLIMOSKI; JONES, 1995; MORGAN; LASSITER, 1992). Um dos obstáculos para o desenvolvimento de estudos com esse objetivo tem sido a dificuldade de analisar o impacto do tipo de tarefa, para determinar a relação entre a personalidade e a efetividade do grupo. O tipo de tarefa desempenhado pela equipe é um fator crítico para determinar quais traços de personalidade são preditivos para a efetividade (HACKMAN, 1987; MCGRATH, 1986). Por exemplo, o trabalho de um membro de uma equipe de vendas pode requerer traços de extroversão e sociabilidade, enquanto para fazer parte de uma equipe de pesquisadores, traços de conscienciosidade e abertura à experiência podem ser mais importantes.
Desse modo, vemos a necessidade de recorrer a estudos a fim de saber quais são os critérios utilizados para formar de equipes de software, bem como suas implicações para a composição. Conhecendo mais sobre isso, as organizações poderiam se planejar para atingir objetivos específicos na composição, ou mesmo se precaver para evitar resultados indesejados. Além disso, a realização de pesquisas empíricas sobre a composição de equipes de software contribui para o aperfeiçoamento do estado da arte, ao modo que testa e desenvolve novas hipóteses e teorias.
15
1.1 Definição do Problema
Conforme discutido, a composição de equipes é um fator influente para sua efetividade. Desse modo, se faz necessário saber como equipes de software são formadas, ou seja, quais são os critérios utilizados para sua montagem.
Além de identificar quais são os critérios de formação de equipes de software, podemos buscar informações complementares acerca do processo de montagem. Isto é, não obstante a identificação dos critérios, buscamos entender a forma como eles são utilizados e, principalmente, quais são as suas implicações para a composição de personalidade.
O levantamento de critérios para formação de equipes de software é algo não trivial de ser realizado, pois é possível que o gerente não tenha em mente, de modo estruturado, quais são esses critérios. Em outras palavras, não existe uma lista de critérios explícitos numa folha de papel, por exemplo, e por isso o pesquisador tem de realizar um trabalho de investigação empírica para desvendar critérios que permanecem obscuros. Isto pode ser feito através de entrevistas e observações, técnicas qualitativas adequadas para este fim.
A definição de critérios, o modo como eles são utilizados, e as suas implicações para composição de personalidade podem ser obtidos por meio da análise qualitativa dos dados. O levantamento da composição de personalidade é algo muito delicado de ser realizado, por isso é mais adequado recorrer a instrumentos psicométricos, como inventários de personalidade, que são desenvolvidos para este fim específico, reduzindo a interferência humana do pesquisador.
Vale destacar ainda, que este trabalho tem como foco a formação/montagem, bem como a composição final resultante desse processo. Para uma melhor contextualização desse cenário, apresentamos a Figura 1, que ilustra três fatores envolvidos na composição, com base no trabalho feito por Santos (2009). O primeiro ponto diz respeito ao recrutamento dos profissionais, que se refere ao modo como eles ingressam na organização. Faremos uma breve abordagem sobre esta etapa, mas deixando claro que este não é o foco do nosso trabalho. O segundo passo é a
16 formação ou montagem das equipes de software, que consiste num processo de escolha e aplicação de critérios para obter o produto final: a composição da equipe.
A formação/montagem não é sempre precedida pelo recrutamento, pois ela frequentemente ocorre no ambiente organizacional, quando da criação/manutenção de equipes, envolvendo profissionais que já fazem parte do quadro funcional. A composição conforme dissemos, representa o resultado do esforço da formação, consistindo em diversos aspectos técnicos e sociais.
Figura 1 – Processo de Composição de Equipes de Software
Fonte: elaboração própria
1.2 Questões de Pesquisa
Como base no problema exposto, definimos uma questão de pesquisa (RQ) a ser respondida por este estudo, que é desdobrada em subquestões (SQ), com o objetivo de dar maior ênfase a aspectos específicos do fenômeno.
A questão de pesquisa tem caráter exploratório, indagando quais são os critérios utilizados pelo gerente para formar equipes de software em organizações públicas. As subquestões expandem a questão principal através de perguntas mais pontuais.
RQ: Como gerentes de projeto em organizações públicas formam equipes de software?
SQ1: Quais critérios são usados? SQ2: Como são usados?
SQ3: Qual o objetivo com o uso dos critérios?
Recrutamento • Por concurso público Formação / Montagem • Processo; • Utilização dos critérios Composição • Resultado final da formação;
17 SQ4: Qual o efeito do uso dos critérios na composição de personalidade da equipe?
1.3 Contexto
Conforme dito anteriormente, a compreensão da composição de equipes de software é algo a ser impulsionado por novos estudos, a fim de conceber modelos e teorias que melhor expliquem o fenômeno. Falamos também, que os estudos sobre composição precisam levar em consideração não apenas organizações privadas, mas também organizações públicas, visto que há diversos nuances que podem diferir entre elas.
Desse modo, este estudo é desenvolvido numa organização pública, que tem em sua estrutura organizacional uma divisão de TI, onde equipes de software atuam nas atividades meio, provendo e mantendo soluções tecnológicas para todo o órgão. Vale destacar, ainda, que as equipes de software foram estudadas desde o início de seu processo de montagem, isto é, vimos estas equipes sendo formadas desde sua origem. Um maior detalhamento sobre isso é fornecido no Capítulo 3, que trata sobre os procedimentos metodológicos desta pesquisa.
1.4 Contribuições e Resultados
Esta pesquisa realiza um estudo sobre a formação de equipes de software, identificando critérios utilizados pelo gerente, ao passo que investiga o efeito do uso desses critérios na composição de personalidade. A identificação desses critérios possibilitou saber quais os fatores envolvidos durante o processo de formação de equipes. Adicionalmente, buscamos entender como o uso de critérios afeta a composição de personalidade das equipes de software.
São resultados desta pesquisa: um conjunto de critérios que foram utilizados pelo gerente para formação das equipes de software, o modo como eles são utilizados e suas implicações para a composição de personalidade.
1.5 Estrutura do Trabalho
No Capítulo 2 é apresentada a revisão da literatura sobre os temas de importância para esta pesquisa, a saber: definição do conceito de equipe, composição de
18 equipes de software, a personalidade na composição de equipes, e o modelo Big Five. Por último, constam ainda os trabalhos relacionados.
No Capítulo 3, tratamos de descrever os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho. Iniciamos apresentando as etapas da pesquisa, demonstrando como decorreu o trabalho. Apresentamos a natureza das variáveis, o método de abordagem, e o método de procedimento. Em seguida, descrevemos em detalhes o caso estudado. Ainda neste Capítulo, apresentamos os procedimentos de coleta de dados, para então, falar sobre os procedimentos de análise que foram utilizados. Adiante, falamos sobre as ameaças para o estudo, e por último, de modo sucinto, sobre as considerações éticas que regem esta pesquisa.
No Capítulo 4, apresentamos os resultados da pesquisa. Iniciamos com o conceito de equipe percebido pela organização, para então, trazer à tona, quais foram os critérios utilizados para formar equipes de software, bem como o modo como eles foram utilizados. Em seguida, apresentamos os resultados da composição de personalidade das equipes. Por último, apresentamos um modelo para representar os resultados da pesquisa.
No Capítulo 5, fazemos as considerações finais do trabalho. Iniciamos com as limitações da pesquisa, destacando os pontos que não puderam ser explorados adequadamente, bem como os motivos para isso. Com base nisso, apresentamos sugestões para trabalhos futuros, de modo a indicar novos pontos a serem explorados. Por fim, são feitas as conclusões da pesquisa.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este Capítulo apresenta a revisão da literatura, iniciando pela definição do conceito de equipe. Após, discutimos sobre a formação de equipes de software, seguida por uma breve abordagem sobre a composição de personalidade. Adicionalmente, apresentamos o modelo dos Cinco Grandes Fatores de Personalidade, para então abordar os trabalhos relacionados.
2.1 Definição de Equipe
O estudo sobre equipes vêm ganhando cada vez mais importância, à medida que mais e mais organizações optam por uma gestão participativa, reduzindo o papel da hierarquia tradicional, na busca pela estruturação do trabalho em equipe (VIANEN; DE DREU, 2001).
Diversas definições acerca de equipes têm sido realizadas ao longo dos anos. Tais definições compartilham muitos atributos, mas têm diferenças sutis. Assim, tendo em vista a necessidade de conceituar equipes, numa perspectiva aderente ao foco desta pesquisa, adotamos a definição dada por Hackman (1987). Segundo o autor, equipes são:
(1) grupos reais (isto é, sistemas sociais intactos, completos, com limites e papéis diferenciados entre os membros);
(2) grupos que têm uma ou mais tarefas a serem executadas, resultando em produtos do grupo, discerníveis e potencialmente mensuráveis;
(3) grupos que operam dentro de um contexto organizacional.
Segundo Bettenhause (1991), dentre as principais variáveis para o sucesso do trabalho em grupo estão: estrutura, ambiente e tecnologia envolvidos. O autor encontrou alguns fatores relativos a essas variáveis que influenciam o desempenho dos grupos. No que se refere à estrutura, destacamos o modelo de tomada de decisão, o perfil de liderança, o tamanho dos grupos, a composição de personalidade, comportamento, dentre outros. No contexto do ambiente, aspectos como o dinamismo e aspectos físicos como iluminação são destacados. Sobre o
20 fator tecnologia, o autor fala sobre a interação mediada por computadores nos grupos.
2.2 Formação de Equipes de Software
De acordo com Lettice e MacCracken (apud Lucena, 2009), os estudos sobre equipes em engenharia de software são focados em dois aspectos principais:
Identificação de fatores que caracterizem o aumento da eficiência e do desempenho das equipes e do sucesso do projeto. Como exemplos destes estudos podem ser citados: Margerison et al. (1995), Proehl (1997), Dirks (1999), Ingra e Desombre (1999), Findlay et al. (2000), Becker et al. (2000), Groesback e Van Aken (2001), e Trent (2003).
Estudos que levam em conta basicamente a composição de equipes por meio da diversidade dos perfis comportamentais e psicológicos, como Bradley e Herbet (1997), Guinan et al. (1998), Stevens (1998), Neuman et al. (1999), Wideman (2002,2003), Winter e McCalla (2003), Capretz (2003), Gorla e Lam (2004), Higgs et al. (2005), Yeh et al. (2006) e Water et al. (2007).
Nesse contexto, Da Silva e César (2009) afirmam que o gerenciamento de pessoas é uma atividade bastante complexa. No que tange a engenharia de software, Acuña, Juristo e Moreno (apud MEIRA, 2009) acrescentam que a deficiência em gerenciar pessoas é agravada pela dificuldade de alocar pessoas a papéis funcionais de forma adequada, visto que esta atividade é complexa, e há pouco conhecimento sobre como realizá-la.
De acordo com Miranda (2011), o conceito de equipes em engenharia de software possui algumas lacunas, principalmente no que se refere à identificação de modelos ou características ideais utilizadas na formação de equipes de software. Isto é, há uma necessidade de se conhecer o que é considerado para montagem dessas equipes. Nesse sentido, Acuña, Juristo e Moreno (2006) argumentam que a atribuição de pessoas a trabalhos ou papéis é algo bastante importante nas organizações que têm em sua estrutura, equipes de software.
Para Sommerville (2007), uma das atividades mais importantes de um gerente de projeto é exatamente a fase da composição de uma equipe de software. Ainda segundo o autor, caso um gerente de projeto possua liberdade de escolha e
21 existam pessoas disponíveis, existem alguns fatores a considerar na montagem de uma equipe de software mais eficiente. Estes fatores estão listados no Quadro 1.
Quadro 1 – Fatores para composição de equipes de software.
Fatores Explicação
Experiência no domínio da aplicação
Para desenvolver um sistema com sucesso, os desenvolvedores devem entender do domínio da aplicação. Então, é essencial que
alguns membros da equipe tenham este domínio.
Experiência na plataforma Esta habilidade é requerida quando a programação de baixo nível é requerida.
Experiência na linguagem de Programação.
Esta habilidade é importante para projetos de curta duração, onde a pessoa não possuirá muito tempo para aprender a nova
linguagem.
Habilidade para resolver problemas
É muito importante para engenheiros de software que precisam constantemente resolver problemas técnicos.
Formação acadêmica É um importante indicador daquilo que o candidato tem conhecimento ou tem habilidade para aprender.
Habilidade de comunicação.
As pessoas da equipe devem ter boa comunicação oral e ter boa escrita para se comunicar com outros engenheiros, gerentes e
clientes.
Capacidade de adaptação Esta capacidade pode ser julgada através de experiências em outros trabalhos que o candidato já teve.
Atitude
O pessoal do projeto deve possuir uma atitude positiva em relação ao seu trabalho e deverá estar disposto a aprender coisas novas.
Apesar da importância, este atributo é muito difícil de medir.
Personalidade
É também um importante atributo, mas muito difícil de medir. Os candidatos devem ser razoavelmente compatíveis com os outros membros da equipe. Alguns tipos de personalidades não são
adequados para engenheiros de software.
22
Vale ainda, abrir um parêntese para debater a
argumentação de Sommerville (2007) sobre a composição de equipes de software, quando cita a liberdade de escolha do gerente e a disponibilidade de pessoas, como fatores importantes que influenciam a composição.
Sobre a liberdade de escolha do gerente, há dois importantes pontos a considerar: a flexibilidade da estrutura organizacional e o grau de restrições de recursos. O primeiro ponto questiona quão flexível é a estrutura da organização para dar liberdade de escolha para o gerente. Uma organização pública, por exemplo, pode estar muito mais suscetível a questões hierárquicas e impessoais, que uma empresa privada. Assim, em organizações públicas, gerentes podem ser obrigados a seguir leis específicas sobre cargos e afins, o que pode lhes tirar um pouco da liberdade de escolha, em vista uma organização privada. O segundo ponto que influencia a liberdade de escolha do gerente é o grau de restrições de recursos, que se referem a quão vastos são os recursos para realizar a escolha de membros. Em outras palavras, quanto custa essa liberdade de escolha do gerente? A organização pode arcar com esses custos, dado o retorno que se espera dessa equipe/projeto? Essas são questões que limitam ainda mais a possibilidade do gerente ter liberdade para escolher os membros para formar equipes de software.
Sobre a disponibilidade de pessoas, notadamente é sabido que o setor público tem um modelo de seleção de recursos humanos mais engessado que o setor privado. Isto é, enquanto as organizações privadas dispõem da liberdade de contratar a seu bel-prazer, organizações públicas lidam com um pool limitado de profissionais. Isso acontece porque na maioria das vezes, em organizações públicas, essas pessoas não podem ser simplesmente substituídas, ou mesmo que haja necessidade de novas contratações, o processo tende a ser algo não trivial, como quando da realização de concursos.
O que podemos concluir com essa discussão é que, de modo geral, não é fácil termos uma situação onde o gerente de projeto possui liberdade de escolha e existam pessoas disponíveis, em função dos argumentos que apresentamos. Desse modo, o trabalho de montar equipes de software torna-se algo ainda mais desafiador, requerendo do gerente, maiores esforços para obter a melhor composição possível.
23
2.3 A Personalidade na Formação de Equipes de Software
Segundo De Marco e Lister (1999), são fatores importantes a considerar em prol do aumento da produtividade em equipes de software:
A personalidade dos componentes;
O ambiente de trabalho;
A composição da equipe;
A organização da equipe.
Segundo Da Silva e César (2009), diversos estudos têm buscado aplicar teorias da psicologia à engenharia de software com o objetivo de explorar conhecimentos em dois aspectos: na alocação de pessoas a papéis funcionais, e na composição e gerenciamento das equipes de desenvolvimento.
Assim, é indiscutível que os fatores humanos têm implicações deveras importantes para o sucesso do trabalho das equipes de software. Dentre as diversas facetas sobre o estudo desses fatores, destacam-se a influência da personalidade e do comportamento das pessoas, na execução do trabalho nas equipes de software (BOEHM, 1987; MEIRA, 2009).
Diversos pesquisadores têm estudado e desenvolvido modelos de personalidade e de comportamento, como o intuito de compreender os efeitos dessas variáveis para o trabalho em equipe. Dentre os modelos mais conhecidos podemos citar: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), o modelo Big Five, Team Roles de Belbin, e o modelo DISC de personalidade (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness).
Resultados empíricos têm demonstrado a relevância de variáveis individuais na compreensão das equipes. Considerando que aspectos humanos estão relacionados com os processos grupais, Neuman et al. (1999) conduziram uma pesquisa a fim de verificar os efeitos dos traços de personalidade dos membros, capacidades cognitivas e habilidades específicas na efetividade das equipes. Os autores utilizaram a taxonomia das cinco dimensões da personalidade, do inglês “Big Five”, para mensurar as características individuais e verificaram que, tanto no nível dos indivíduos como dos grupos, certos traços de personalidade são preditoras
24 da efetividade das equipes. Do mesmo modo, ocorreu com habilidades específicas e capacidades cognitivas dos membros.
Os resultados desses estudos corroboram que aspectos humanos são relevantes para a compreensão da efetividade de equipes. Alguns estudos têm apontado a existência de relação entre traços de personalidade e resultados das equipes (CAMPION; MEDSKER ; HIGGS, 1993; COLQUITT, 2004; COSTA; ROE; TAILLIEU, 2001) de modo que, é totalmente pertinente, aprofundar estudos nesse sentido.
Assim, apresentamos a seguir, uma breve revisão sobre o modelo Big Five, que condensa os traços de personalidade, mundialmente reconhecidos, por meio deste framework.
2.4 O Modelo dos Cinco Grandes Fatores – Big Five
O modelo dos Cinco Grandes Fatores, do inglês Big Five, também conhecido como Five Factor Model (FFM), é considerado um dos modelos mais importantes, senão o mais importante, para o entendimento da personalidade humana (COSTA; MCCRAE, 1992) e provém de duas diferentes vertentes: a psicolexical e a de medida (DE RAAD; PERUGINI, 2002). A primeira tem como um dos seus principais percussores, Goldberg (1992), que adotou a terminologia "Big Five", enquanto a segunda utiliza o termo "Five Factor Model", tendo sido impulsionada por Costa e McCrae (1992).
Por meio de um levantamento histórico, Digman (2002), identificou que o modelo deu seus primeiros passos nos anos de 1930, a partir de esforços teóricos de McDougall, e dos estudos empíricos de Thurstone, que foi um dos primeiros a verificar a existência de cinco fatores, ao utilizar técnicas de análise fatorial, em dados provenientes de um inventário de personalidade. Adicionalmente, Digman (2002) afirma que o trabalho de Thurstone foi importante, no sentido de incentivar trabalhos posteriores, como por exemplo, Fiske (1949), Tupes e Christal (1961), Borgatta (1964) e Cattell (1965). Todavia, o Big Five se solidificou, de fato, a partir dos anos de 1980, por meio das evidências favoráveis de estudos empíricos realizados por Goldberg (1981), Costa e McCrae (1988), dentre outros.
25 Uma das características mais fortes do modelo Big Five é o seu fôlego empírico e sua abrangência. Em outras palavras, dados obtidos a partir de diferentes linhas da psicologia, têm gerado evidências sobre a presença dos cinco grandes traços da personalidade. Vale destacar ainda, que muitos desses dados provêm de instrumentos que não foram criados, a priori, para mensurá-los (DIGMAN, 1996). Além disso, as cinco dimensões têm sido identificadas em diferentes culturas, etnias e sistemas socioeconômicos, o que evidencia o fôlego empírico e a abrangência do modelo (COSTA; WIDIGER, 1993).
O modelo dos Big Five de personalidade, como o próprio nome sugere, estabelece cinco fatores amplos (MCCRAE, 1992): Extroversão (Extraversion), Conscienciosidade (Conscientiousness), Sociabilidade (Agreeableness), Neuroticismo (Neuroticism) e Abertura à Experiência (Openness to Experience). A seguir, descrevemos brevemente cada um desses fatores.
I. Extroversão (Extraversion – E): A Extroversão é uma das dimensões de personalidade mais discutidas na literatura psicológica. Quando se fala sobre extroversão, comumente se fala em introversão, pois ela representa o polo oposto do fator E. Para Jung (1991), a Extroversão é caracterizada por um fluxo de energia direcionada para o mundo externo, enquanto a introversão se direciona para a psique, isto é, o íntimo. O autor se vale de uma metáfora um tanto quanto poética, ao dizer que extrovertidos sonham, pois olham para fora, enquanto os introvertidos despertam, pois olham para dentro de si. Indivíduos com altos índices de extroversão preferem estar acompanhados, em grupos amplos e encontros, eles também são mais falantes e menos pensativos. Gostam de excitação e estimulação, e tendem a ser alegres e dispostos. A introversão, por sua vez, é bastante mal interpretada. Não necessariamente, pessoas introvertidas são tímidas ou envergonhadas. Extrovertidos falam mais pelo simples prazer de se comunicar, enquanto introvertidos, falam quando acham necessário. Adicionalmente, pessoas introvertidas não são necessariamente tristes, infelizes e solitárias, mas sim pessoas que apreciam estar em sua própria companhia, mergulhadas em seus pensamentos.
26
II. Sociabilidade (Agreeableness – A): A Sociabilidade, assim como a Extroversão, é uma dimensão interpessoal, que diz respeito aos tipos de interações que uma pessoa estabelece no âmbito social, que se estende da compaixão ao antagonismo. Indivíduos com altos índices da dimensão A, tendem ser generosas, bondosas, afáveis, prestativas e altruístas. Ávidas para ajudar os outros, eles costumam ser prestativos e empáticos, e acreditam que os outros agirão da mesma forma. Do contrário, pessoas com baixos índices de sociabilidade, podem ser mais irritáveis, debochadas, implacáveis, ou mesmo vingativas (COSTA; WIDIGER, 1993).
III. Conscienciosidade (Conscientiousness - C): A dimensão da Conscienciosidade diz respeito o grau de organização, persistência e motivação, para alcançar os objetivos. Assim sendo, o fator C representa a vontade de realizar e chegar ao fim de algo. Pessoas com alto C são escrupulosas, cuidadosas e confiáveis. Baixos escores não necessariamente representam falta de princípios morais, mas essas pessoas normalmente são mais displicentes no trabalho rumo a seus objetivos (COSTA; WIDIGER, 1993).
IV. Neuroticismo (Neuroticism – N): O Neuroticismo diz respeito à instabilidade emocional do indivíduo, isto é, identifica características de preocupação, ansiedade, insegurança e estresse. Em outras palavras, essa dimensão representa a tendência que o indivíduo tem de experimentar emoções negativas, como medo, tristeza, vergonha, raiva, culpa e desgosto. Por outro lado, pessoas com baixo N são normalmente calmas, sensatas e tranquilas, além de capazes de encarar situações estressantes sem se entristecerem ou enraivecerem. Embora o termo Neuroticismo seja uma palavra bastante utilizada para este fator, o termo Estabilidade Emocional é mais comumente usado já que denota uma qualidade positiva do indivíduo (COSTA; WIDIGER, 1993).
V. Abertura à Experiência (Openness to Experience – O): A Abertura à Experiência é a menos conhecida e a mais peculiar das cinco dimensões, normalmente vinculada a altas correlações com inteligência. Este fator caracteriza sujeitos que apreciam novas experiências e estão predispostos a mudanças, novas ideias, valores e concepções. Indivíduos com altos índices
27 da dimensão O, normalmente possuem uma imaginação muito ativa, e buscam adquirir novos conhecimentos em distintas áreas. Outra característica da dimensão O, é que os indivíduos geralmente possuem uma inteligência emocional muito aguçada, e buscam compreender com bastante ênfase, os aspectos humanos e sociais envolvidos em suas relações (COSTA; WIDIGER, 1993).
Tendo introduzido as cinco dimensões que constituem o modelo Big Five, vale apresentar ainda, as facetas que compõem cada um desses fatores, por meio do Quadro 2. Cada dimensão é composta por seis facetas, que dizem respeito às características mais específicas dos indivíduos.
Quadro 2 – Dimensões e facetas do modelo Big Five Dimensões e Facetas do Big Five
Extroversão
Amigabilidade Gregarismo Assertividade Nível de atividade Procura por excitação Animação Sociabilidade Confiança Moralidade Altruísmo Cooperação Modéstia Compaixão Conscienciosidade Auto-eficácia Ordem Senso de dever Empenho Autodisciplina Prudência Neuroticismo Ansiedade Raiva Depressão Autopercepção Falta de moderação Vulnerabilidade Abertura à Experiência Imaginação Interesses artísticos Emotividade Senso aventureiro Intelecto Liberalismo Fonte: elaboração própria
28 Conforme dito anteriormente, a personalidade tem sido reconhecida como um fator de grande importância para a composição de equipes. Entretanto, o conceito de composição de personalidade no nível de equipe é algo não trivial. Para se chegar à composição de personalidade de uma equipe a partir dos seus membros, devemos operacionalizar adequadamente os fatores de cada indivíduo.
Desse modo, na seção seguinte, falaremos brevemente sobre como proceder para operacionalizar a composição de personalidade de equipes.
2.5 Operacionalização da Composição de Personalidade de Equipes De acordo com Barrick et al. (1998), pesquisadores têm adotado historicamente três diferentes formas de operacionalizar a composição de personalidade de equipes, os quais passamos a expor a seguir, conforme versam esses autores.
O modo mais comum de operacionalização consiste em calcular a média a partir dos scores individuais de personalidade (HESLIN; WILLAMS e STERNBERG apud BARRICK et al, 1998). A segunda forma para operacionalizar a composição de equipes, consiste em obter a variabilidade dos scores individuais. A terceira abordagem consiste em identificar o maior e o menor score dos traços do indivíduo na equipe.
Ainda segundo Barrick et al. (1998), cada uma das três operacionalizações apresentadas, focam em diferentes aspectos da composição de equipes. Alguns estudos costumam adotar apenas uma das formas. Consequentemente, importantes relações e resultados da composição podem não ser detectados.
2.6 Trabalhos Relacionados
A seguir, apresentamos alguns trabalhos relacionados sobre composição de equipes de software, com destaques para critérios de formação, composição de personalidade e comportamento.
Lucena (2009) desenvolveu uma pesquisa sobre critérios de formação de equipes de software e suas implicações para o desempenho de projetos de software. Os resultados indicaram que existe uma relação positiva entre critérios de formação de equipes e o sucesso de projetos de software.
29 Meira (2009) realizou um estudo investigando como a personalidade e o comportamento se relacionam com a atividade de Garantia de Qualidade de Software. Os resultados apontaram evidências de que existem perfis comportamentais que melhores se adequam ao trabalho do SQA (analista de qualidade).
Ainda sobre esse tema, Da Silva e César (2009) desenvolveram um estudo sobre as relações entre preferências por atividades técnicas e perfis de comportamento de engenheiros de software. Os resultados apontaram que características comportamentais e pessoais podem ser utilizadas para realizar uma melhor gestão dos membros e do trabalho nas equipes de software.
Santos (2009) desenvolveu um trabalho de abordagem qualitativa, com o objetivo analisar a prática da formação de equipes de software em empresas públicas, com enfoque para as características técnicas e pessoais. Mais especificamente, Santos (2009) levantou a seguinte pergunta: "Como montar equipes de desenvolvimento de projetos de software em empresas públicas, levando em consideração as características técnicas e pessoais e o arcabouço legal e institucional do setor público brasileiro?". Para obter respostas, a autora realizou uma pesquisa de campo, coletando dados através de entrevistas semi-estruturadas. Os resultados indicaram que há problemas estruturais nas empresas públicas que inviabilizam determinadas tomadas de decisão, mas que podem ser superados através da mudança cultural, levando em consideração as características técnicas e pessoais para a formação de equipes.
Adicionalmente, Da Silva et al. (2010, 2013) têm desenvolvido pesquisas sobre a forma como equipes de software são montadas, mais notadamente, no que se refere aos critérios de formação utilizados pelos gerentes, e a forma como eles se relacionam com o sucesso do trabalho em equipe.
De modo mais específico, Da Silva et al. (2013) desenvolveram o estudo por meio de uma abordagem multi-método, organizada em duas interações bem definidas:
1. Na primeira interação, os autores valeram-se da pesquisa qualitativa para identificar os critérios de formação de equipe, entrevistando gerentes de
30 projeto de software da indústria. Em seguida, foi realizado um estudo transversal para avaliar as correlações do uso destes critérios e sucesso do projeto.
2. Na segunda iteração, os pesquisadores realizaram um estudo de mapeamento sistemático para complementar o conjunto de critérios de formação de equipes de software.
Por meio desses estudos, esses autores conseguiram demonstrar que o uso consistente de um conjunto de critérios está diretamente relacionado com o sucesso dos projetos. Foram descobertos os seguintes critérios: personalidade, comportamento, perfil técnico, produtividade, custo individual, disponibilidade, importância do projeto, e importância do cliente. Descobriu-se, ainda, que os critérios pessoais estão fortemente relacionados com o sucesso nas equipes de software.
Da Silva et al. (2013) ressaltam ainda, que o foco desse trabalho voltou-se para a identificação dos critérios utilizados na prática e no estudo das relações entre o nível de formalização do uso dos critérios e a efetividade nas equipes. Todavia, esses pesquisadores não investigaram como gerentes utilizam critérios para criar composições específicas de equipes. Isto é, Da Silva et al. (2013) não propuseram um modelo de formação de equipes, apesar de seu trabalho ter contribuído positivamente neste sentido.
Gorla e Lam (apud Miranda, 2011) conduziram um estudo com o objetivo de identificar relacionamentos entre a composição de personalidade da equipe e o desempenho da equipe. Nessa pesquisa os autores utilizaram o instrumento MBTI para inventariar a personalidade dos membros.
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3 METODOLOGIA
Este Capítulo apresenta a metodologia utilizada no trabalho. Iniciamos falando sobre as etapas da pesquisa. Em seguida, apresentamos a natureza das variáveis, o método de abordagem, e o estudo de caso trabalhado. Demonstramos ainda, como os dados foram coletados e analisados. Por fim, constam as ameaças à validade do estudo, além de uma breve seção sobre os princípios éticos que regem esta pesquisa.
3.1 Etapas da Pesquisa
Apresentamos a seguir, as principais etapas da pesquisa, agrupadas da seguinte forma: planejamento da pesquisa, pesquisa de campo, revisão bibliográfica, análise dos resultados, e finalização. A Figura 2 ilustra o processo de execução dessas etapas. Logo à primeira vista, pode causar um pouco de estranheza, que a revisão bibliográfica não tenha sido realizada logo no início. Justificaremos isto daqui a pouco. Iniciamos com a definição do problema, para posteriormente, traçar um conjunto de diretrizes, que incluem perguntas de pesquisa, seleção de métodos e técnicas, definição da unidade de análise, dentre outros pontos fundamentais, constituindo protocolo de pesquisa.
Devido à natureza qualitativa desta pesquisa, deixamos a revisão bibliográfica para ser realizada um pouco mais tarde. Essa prática é comum em análise qualitativa (MERRIAM, 2009, p. 175), pois evita que o pesquisador crie preconcepções sobre o fenômeno investigado, reduzindo assim, o risco de viés na análise de dados. Entretanto isto não quer dizer, que tenhamos iniciado a pesquisa sem base teórica. Pelo contrário, realizamos um trabalho de identificação das teorias que suportam este estudo, e que foram apresentadas no Capítulo anterior.
Na execução da pesquisa em campo, realizamos todo o trabalho de coleta de dados. Ainda nesta fase, iniciamos uma pré-análise dos dados, isto é, iniciamos a análise ainda durante a coleta de dados, uma prática comum neste tipo de pesquisa, conforme argumenta Merriam (2009, p. 170). Isso favorece positivamente o trabalho do pesquisador, pois muitas informações importantes ainda estão presentes em sua memória, além do que, deixar para realizar para realizar a análise no final da coleta pode ser algo muito custoso em termos de tempo.
32 Em seguida realizamos a revisão bibliográfica, em busca de definições para conceitos e fenômenos observados na pesquisa em campo. Na fase de análise de dados, finalizamos o trabalho de tabulação, que consistem em deixar os dados prontos para serem analisados. Em outras palavras, transcrevemos entrevistas, organizamos notas de observação, reunimos os dados do IPIP-NEO, enfim, realizamos todo o trabalho necessário para que a análise propriamente dita pudesse fluir. O delineamento dos resultados constitui o produto da análise, ou seja, as respostas para as perguntas de pesquisa. Por último, realizamos fase de finalização, que consiste em tirar conclusões e reportá-las adequadamente (Figura 2).
Figura 2 – Etapas da pesquisa
Fonte: elaboração própria
Finalização
Conclusões Reporte da Pesquisa
Análise de Resultados
Tabulação dos Dados Análise dos Dados Delineamento dos
Resultados
Revisão Bibliográfica
Revisão da Literatura Definição de Conceitos
Pesquisa de Campo
Coleta de Dados Pré-análise dos Dados
Planejamento da Pesquisa
Definição do Problema Protocolo de Pesquisa Definição do Framework Teórico
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3.2 Natureza das Variáveis
Para identificar os critérios de formação de equipes, recorremos, unicamente, a dados qualitativos. A personalidade dos indivíduos é obtida através do inventário de personalidade aplicado aos participantes.
3.3 Método de Abordagem
Esta pesquisa utiliza um método de abordagem indutivo fundamentado na utilização da técnica de codificação, um procedimento da Teoria Fundamentada, do qual falaremos de modo mais abrangente, nas próximas seções.
3.4 Método de Procedimento
Segundo Yin (2005), a escolha da estratégia de investigação deve ser baseada em três condições fundamentais: (a) no tipo de questão de pesquisa proposto, (b) no nível de controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais e (c) no grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos. O Quadro 3 apresenta essas três condições e mostra como cada uma se relaciona às cinco estratégias de pesquisa tratadas por Yin (2005):
Quadro 3 – Situações para estratégias de pesquisa
Estratégia Forma de questão de pesquisa Exige controle sobre os eventos comportamentais? Focaliza acontecimentos contemporâneos?
Experimento Como, Por que. Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde, e quanto. Não Sim
Análise de Arquivos Quem, o que, onde, e quanto. Não Sim/Não
Pesquisa Histórica Como, por que. Não Não
Estudo de Caso Como, por que. Não Sim
Fonte: Yin (2005, p. 24)
Levando em consideração o exposto, podemos perceber que a estratégia de estudo de caso é a que mais adéqua a esta pesquisa, pois leva em conta fatores como, o tipo de questão, o fenômeno contemporâneo e o comportamento imprevisível dos eventos.
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3.5 Definição da Unidade de Análise
Dado que almejávamos observar a montagem de equipes de software em sua origem, identificamos uma organização pública, que bem se adequava ao nosso propósito, pois estava em processo de montagem de equipes de software totalmente novas, isto é, que seriam formadas por membros recém-chegados.
Para melhor contextualizar o que acabamos de falar, faremos a seguir, uma breve explanação sobre o histórico desse caminho, desde o processo de seleção desses membros, até a sua entrada na organização, onde se inicia o ponto que mais nos interessa: o processo de formação das equipes de software.
Até meados 2012, a referida organização não possuía em seu quadro, servidores próprios de TI. Assim, neste mesmo ano, em função de uma série de motivos, que vão desde determinações autárquicas, até a escassez de mão de obra, a organização decidiu realizar um concurso para nomear 20 profissionais com formação em TI, com atribuições relacionadas ao desenvolvimento de software.
Em 2013, os aprovados no concurso para estas vagas, foram convocados, e passaram a integrar a divisão de sistemas da organização, que vem a ser nosso caso. Na divisão de informática da organização, ocorreu todo o processo de alocação dos novos servidores de desenvolvimento de software. Assim, as equipes de software vêm a ser nossa unidade de análise.
3.6 Procedimentos de Coleta de Dados
Esta seção descreve os procedimentos de coleta de dados que foram utilizados na pesquisa. Iniciamos com uma breve descrição sobre preparação para coleta de dados, motivada pela necessidade de melhor compreender o ambiente no qual o fenômeno se manifestava, de modo que a coleta de dados propriamente dita, pudesse ser realizada da melhor forma. Em seguida, apresentamos os procedimentos para coleta de dados.
3.6.1 Preparação para Coleta de Dados
Após termos obtido o consentimento da organização e dos participantes, iniciamos uma atividade preliminar de contextualização do ambiente. Este trabalho de reconhecimento foi motivado pela necessidade de entender como o conceito de
35 equipe é percebido dentro da organização, de modo mitigar ameaças à validade do estudo. Em outras palavras, antes de aprofundarmos nossas investigações sobre as equipes de software, precisávamos entender como tal conceito era percebido pelo gerente.
Esta atividade de contextualização serviu para identificar que tipo de estrutura seguem as equipes de software. Por isso, foi feito um trabalho de reconhecimento do ambiente, a fim de entender a forma como o gerente estrutura equipes. Isto foi realizado por meio de entrevistas abertas, também ditas não estruturadas, onde o pesquisador não tem um roteiro previamente formulado, mas sim, vai explorando os conceitos no desenrolar da conversa (SEAMAN, 2008). A imersão do pesquisador no ambiente, e suas consequentes observações, também foram de grande valia neste momento.
De antemão, vale destacar que esta atividade de contextualização do ambiente, através da qual obtivemos o entendimento sobre as estruturas das equipes, foi fundamental para preparar corretamente a coleta de dados. A forma como o gerente, e os próprios membros dos grupos, percebem o conceito de equipe, desdobrou a investigação de critérios de formação, pois estamos diante diferentes formas como equipes são formadas.
Assim, o esforço para identificar como se desenvolve o processo, e quais são os critérios para formação de equipes, foi aplicado nas diferentes perspectivas que identificamos. Isto nos possibilitou entender como funciona o processo de formação dessas equipes, as diferenças entre os procedimentos, quais critérios motivam essa forma de montar equipes, enfim, as peculiaridades e nuances do fenômeno.
3.6.2 Entrevistas
Em estudos de caso, a coleta de dados por meio de entrevistas é muito importante (YIN, 2005, p. 112; RUNESON, 2009). Para Merriam (2009), entrevistar é a melhor técnica para coletar dados em estudos de casos intensivos e com poucos participantes, a exemplo do que Bateson (1990, apud MERRIAM, 2009) fez, entrevistando cinco mulheres para seu livro, Composing a Life.
36 Uma das formas mais comuns para determinar o tipo de entrevista a ser utilizada, consiste em determinar quão estruturadas o pesquisador gostaria que as perguntas fossem (MERRIAM, 2009, p. 89). Quanto a isto, entrevistas podem ser classificadas como não estruturadas, estruturadas ou semi-estruturadas (ROBSON, 2002). Nesta pesquisa, utilizamos entrevistas semi-estruturadas. Todas elas foram realizadas face a face, individualmente, e com gravação de áudio.
Primeiro realizamos a entrevista com o gerente (único gerente das equipes de software). O roteiro continha quinze questões semi-estruturadas. A entrevista durou quase 45 minutos. Abaixo apresentamos algumas das questões indagadas ao gerente, extraídas do roteiro original, o qual pode ser visto no Apêndice A.
Suponhamos que os membros optassem por uma mesma área, a qual não poderia alocar a todos, quais critérios você consideraria determinantes para a triagem desses profissionais?
Descreva, em detalhes, como você seleciona os analistas para compor as equipes de software.
Algumas pessoas diriam que a necessidade (carência) por profissionais para realizar um determinado tipo de tarefa, acaba se tornando um critério único para alocar membros, menosprezando outros critérios. O que você diria sobre isso?
Após termos entrevistado o gerente, iniciamos as entrevistas com os membros, os quais compunham as novas equipes. Bastante do seu conteúdo dessas entrevistas se assemelhava com o roteiro aplicado ao gerente. Isto foi feio intencionalmente, para promover a triangulação dos dados. A Tabela 1 demonstra a duração individual de cada entrevista com os participantes.
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Tabela 1 – Duração das entrevistas com os participantes Participante Duração Gerente 44:32 Participante 1 13:21 Participante 2 18:43 Participante 3 10:02 Participante 4 13: 56 Participante 5 07:24 Participante 6 16:13 Participante 7 12:23 Participante 8 12:48 Participante 9 15:04 Participante 10 14:43 Participante 11 09:12 Participante 12 14:35 Participante 13 17:32 Participante 14 10:13 Participante 15 15:20 Participante 16 11:19 Participante 17 14:24 Participante 18 10:43 Participante 19 13:29 Participante 20 17:10
Fonte: elaboração própria.
Cabe ainda, mostrar algumas das questões indagadas aos membros, extraídas do roteiro original, o qual pode ser visto no Apêndice B:
Algumas pessoas diriam que a necessidade (carência) por profissionais para realizar um determinado tipo de tarefa, acaba se tornando um critério único para alocação de membros. Você acha que isso pode ter pesado no seu caso?
Descreva, em detalhes, como foi o processo que resultou na sua alocação, na equipe de (citar a equipe a qual o entrevistado faz parte).
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3.6.3 Observação
Em adição às entrevistas, fizemos uso da técnica de observação, que também é considerada uma estratégia de valor para a coleta de dados qualitativos. No entanto, enquanto entrevistas buscam conhecer as características implícitas do fenômeno, a observação busca compreender o fenômeno por meio do comportamento explícito, observável, de forma natural, no ambiente em que ele ocorre.
Segundo Merriam (2009 p. 120), o que observar é determinado por uma série de fatores. O mais importante é a perspectiva do pesquisador ao conduzir o estudo, levando em consideração o problema investigado e as perguntas de pesquisa. Desse modo, nossas observações foram conduzidas, tendo como foco as situações cotidianas que envolvessem o gerente e os membros, no que diz respeito à formação das equipes. Por exemplo, quando do início de um novo projeto, observávamos como o gerente comunicava quem faria parte da equipe, como os membros reagiam, sobre o que eles conversavam, como eles migravam de uma equipe para outra... Enfim, esses são exemplos de situações que buscamos observar.
Ao longo das observações, o pesquisador assumiu a postura de participante completo, visto que ele é um membro do grupo estudado. Este tipo de envolvimento do pesquisador pode ter vantagens, segundo Merriam (2009, p. 124), porque normalmente não provoca uma ruptura no cotidiano do grupo. Uma das desvantagens é que o pesquisador pode ser visto como uma pessoa que está ali para julgar ou avaliar os indivíduos. Para que isso não ocorresse, tentamos deixar claro para os participantes, que o objetivo do estudo era buscar respostas para perguntas sobre um fenômeno, e não avaliar ou julgar o comportamento deles.
3.6.4 Inventário de Personalidade IPIP-NEO
Para inventariar a personalidade dos membros das equipes, decidimos utilizar o instrumento IPIP-NEO (International Personality Item Pool of the NEO PI-R) (Goldberg, 1999). Optamos por este instrumento, tendo em vista:
Trata-se de um instrumento baseado no modelo Big Five;
Possui boa consistência interna, conforme demonstram os estudos realizados por Gow et al. (2005) e Goldberg et al. (2006);
39 Provê uma interface web para a coleta e cálculo dos itens pessoais, o que é
mais eficiente que a aplicação com formulários de papel.
O IPIP-NEO contém 120 itens, apresentados como sentenças, como por exemplo, “Faço amigos facilmente”. Assim, os participantes foram solicitados a ler cada um dos 120 itens e, em seguida, avaliar o quão bem eles acreditam que os itens lhes descrevem, em uma escala de cinco pontos (muito impreciso; moderadamente impreciso; nem preciso nem impreciso; moderadamente preciso; muito preciso). O tempo médio para responder todo o inventário, fica entre 20 – 30 minutos. O Quadro 4 apresenta um trecho do IPIP-NEO, demonstrando a forma como ele está estruturado.
Quadro 4 – Trecho ilustrativo do IPIP – NEO
1. Preocupo-me com as coisas. Muito impreciso Moderadamente impreciso Nem preciso nem impreciso Moderadamente preciso Muito preciso
2. Faço amigos com facilidade. Muito impreciso Moderadamente impreciso Nem preciso nem impreciso Moderadamente preciso Muito preciso 3. Tenho uma imaginação vívida. Muito impreciso Moderadamente impreciso Nem preciso nem impreciso Moderadamente preciso Muito preciso
Fonte: Trecho extraído do IPIP-NEO
3.7 Procedimento de Análise de Dados
Nesta seção, apresentamos os procedimentos de análise dos dados. Primeiro, demonstramos o processo de análise dos dados qualitativos, provenientes das entrevistas e observações. De acordo Merriam (2009, p. 175) toda análise de dados qualitativos é, a priori, indutiva e comparativa. Por isso, demonstraremos como os dados qualitativos foram analisados. Por fim, mas não menos importante, falaremos brevemente sobre a análise dos dados referentes ao inventário de personalidade dos indivíduos.
