Alinhando os Processos da Tecnologia da Informação com os Objetivos de Negócio Flávio Feitosa Costa (Universidade Católica de Brasília) - flavio@bol.com.br
Marina Solano de Carvalho (Universidade Católica de Brasília) - mari-na.solano@codeplan.df.gov.br
Roberto Soeiro Simões (Universidade Católica de Brasília) - robertos@bsb.politec.com.br Rildo Ribeiro dos Santos (Universidade Católica de Brasília) - rildo@ucb.br
Renato da Veiga Guadagnin (Universidade Católica de Brasília) - renatov@ucb.br
Este artigo propõe Governança de TI a partir do alinhamento dos objetivos estratégicos da área de Tecnologia da Informação aos objetivos estratégicos da organização, através da taxo-nomia entre os processos do CobIT e as perspectivas do Balanced Scorecard, customizado para a área de TI, denominado IT-Scorecard. Esse alinhamento tem por objetivo prover inteli-gência competitiva à organização.
Palavras-chave: governança de TI, balanced scorecard, cobit, alinhamento estratégico.
Abstract
This article shows IT Governance from alignment TI´s strategic objectives and organization´s strategic objectives, by taxonomy between CobiT process and the Balanced Scorecard´s per-spectives, cusmized for IT area, called IT Scorecard. This alignment objective to prove com-petitive intelligence for the organizations.
1 INTRODUÇÃO
O mercado cada vez mais competitivo e de rápida mudança impõe às empresas uma ca-pacidade de adaptação de suas estratégias e posicionamento frente os novos desafios que são apresentados. Em decorrência disso, faz-se necessária a busca por mecanismos que permitam assegurar que os objetivos contidos no planejamento estratégico estejam sendo atingidos por toda a empresa.
A área de Tecnologia da Informação (TI) vem se tornando uma área estratégica para o aprimoramento dos negócios da empresa. Esta área deixou de ser coadjuvante e passou a ter importância dentro da estratégia da empresa, fato este que pode ser comprovado com a parti-cipação cada vez maior dos Gerentes de Tecnologia ou CIO (chief of information Office) nos conselhos administrativos da empresa. Neste contexto tem-se o conceito de governança de TI, cujo objetivo é alinhar os processos de TI às estratégias corporativas da empresa, visando fornecer informações e soluções de TI adequadas às necessidades dos negócios. Identificar as competências e relatar o desempenho da área de TI, através de indicadores, possibilita um acompanhamento efetivo da área de TI e propicia uma excelente oportunidade de elevar a qualidade e efetividade dos serviços prestados.
2º Contecsi – Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação / Internacional Conference on Information Systems and Technology Management
O COBIT (Control Objectives for Information and related Tecnology) consiste de um modelo para a definição da Governança de TI nas empresas, em que apresenta processos e atividades para se buscar o alinhamento da TI com as estratégias de negócio da empresa. O BSC (Balanced Scorecard) é uma metodologia que permite identificar as principais estraté-gias empresa, que pode ser aplicado tanto na organização como um todo, quanto em departa-mentos ou unidades desta. Considerando a TI uma área da organização, pode-se definir um
scorecard para a área da TI. Para atingir o objetivo maior de alinhamento TI com negócios, as
duas abordagens se complementam, pois o alinhamento dos processos de TI, previstos no mo-delo do COBIT, com as perspectivas do Scorecard da área de Tecnologia da Informação, ofe-rece uma base segura para que sejam atingidas as metas estabelecidas no plano estratégico da empresa. Este alinhamento deve ser iniciado imediatamente após a divulgação das estratégias empresarial, de forma a maximizar os resultados e prover imediata inteligência competitiva à organização.
Nas próximas seções deste artigo apresenta-se uma breve revisão do framework BSC e a identificação de seus indicadores e do framework COBIT. Na Seção 4 apresenta-se Correla-ção dos Objetivos de Controle do Cobit e as Perspectivas do It-Scorecard. Na SeCorrela-ção 5 apre-senta-se o mapeamento dos Processos do Cobit para as estratégias definidas do IT-Scorecard.
2 O BALANCED SCORECARD - BSC
Kaplan e Norton (1997) conceituam o Balanced Scorecard (BSC) como um framework que auxilia as organizações na tradução da estratégia em objetivos operacionais e direcionam comportamentos e performance. Paralelamente Tarapanoff (2001) define o BSC como um sistema de gerenciamento estratégico complementar ao controle financeiro tradicional com o objetivo de monitorar as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, permitindo visualizar a evolução da estratégia definida.
Para permitir o monitoramento da estratégia traduzindo-a em objetivos operacionais efe-tivos, Kaplan e Norton propõem métodos para a conversão da estratégia em um sistema inte-grado definido através de quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Interna e, Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva financeira questiona soluções efetivas para satisfação de acionistas, iden-tificando objetivos financeiros a serem atingidos. A perspectiva cliente, levanta a questão da imagem que a organização assume sob o foco do cliente, definindo suas necessidades priorizando atendimentos e melhoria de relacionamentos com este. A perspectiva interna vem questionar os processos internos que devem ser constantemente aprimorados para satisfazer plenamente clientes e acionistas. Finalmente, a perspectiva aprendizado e crescimento que se apresenta com a missão de assumir a responsabilidade pelo desempenho necessário para atin-gir suas metas e objetivos, e onde pontualmente a organização deve aprender e inovar. Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se em uma cadeia de relações de causa e efeito, que segundo os autores Kaplan e Norton, (2004) , diferencia o BSC de outras metodologias.
As origens de uma metodologia de planejamento estratégico no Brasil, ocorreu quando Fischmann e Zilber, (1999) propuseram um conjunto de indicadores divididos em módulos correspondentes às quatro perspectivas do BSC, visando oferecer à alta administração uma visão completa e inter-relacionada da empresa. O objetivo inicial foi o de estabelecer uma ligação entre as informações dos indicadores e o planejamento e tomada de decisões
estratégi-cas voltadas para empresas do setor elétrico.
O BSC, ao contrário de outros métodos que utilizam o controle baseado apenas em dados financeiros, forneceu outros indicadores tão valiosos quanto os financeiros, para o
al-cance da meta definida pela empresa. Considerando medidas do passado e incorporando os vetores de desempenho futuro, que são evidenciados através de medidas não-financeiras, ob-tém-se um sistema balanceado de medição estratégica que culmina por responder às necessi-dades das modernas gestões na era do conhecimento (KAPLAN e NORTON, 1997).
Os autores traduzem o objetivo deste sistema de medição de desempenho na importân-cia de esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização, para comunicar e assoimportân-ciar objetivos e medidas estratégicas, para planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estraté-gicas e por último para melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
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“P ara alcan çarm o s n o ssa visão , co m o su sten tarem o s n o ssa cap acid ad e d e m u d ar e m elh o rar? ”
“P ara satisfazerm o s n o sso s acio n istas e clien tes, em q u e p ro cesso s d evem o s alcan çar a excelên cia? ” F in an F in anççasas C lien tes C lien tes P ro ce s s o s P ro ce s s o s In tern o s In tern o s V isão V isão E strat
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A p re n d izad o e
A p re n d izad o e
C re s c im e n to
C re s c im e n to
Figura 01 – Quatro Perspectivas da estrutura básica do BSC
O BSC não se resume a novos índices, que podem ou não ser criados de acordo com a necessidade da empresa, ou ao acréscimo de perspectivas de indicadores em relação ao passa-do próximo de perspectiva única de indicapassa-dores financeiros tradicionais. Os indicapassa-dores da mesma perspectiva ou de perspectivas distintas se inter-relacionam em relações de causa-efeito. Os efeitos finais (sucesso ou não no alcance das metas estratégicas da empresa) decor-rem das causas intermediárias medidas pelos indicadores selecionados para a empresa.
O sucesso deste sistema de medição depende da implantação de um processo de coleta de dados confiável para compor os indicadores. Além disso, a nova forma de controle repre-senta uma importante redução na quantidade de indicadores a serem monitorados pela empre-sa, ou seja, torna a empresa focada diretamente nos aspectos que refletirão melhorias de seus serviços e também superação das expectativas do cliente.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a construção de um BSC deve partir de uma solução corporativa atingindo em último nível, equipes e indivíduos, passando pelas demais áreas de negócio, unidades de suporte. Para dar conta da difusão da estratégia por toda a organização, torna-se necessário um mecanismo de comunicação possibilitando o retorno das experiências vividas, erros, acertos em total alinhamento com os esforços corporativos.
O processo de avaliação por meio do BSC motiva o investimento em projetos que criem vantagens competitivas futuras, incentivando dispêndios de capital em pesquisa e desenvol-vimento, para a criação de novos produtos e serviços. (KIMURA, et al, 1999).
3 O COBIT
O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology, cuja primeira versão data de 1996, é um framework para Governança de TI desenvolvido e mantido por um comitê denominado The IT Gevernance Institute. A sua concepção é baseada em diversos padrões mundiais de controle de sistemas de informação, como: padrões técnicos da ISO, có-digos de conduta da ISACA (Information Systems Audit and Control Association), critérios de qualificação para processos e sistemas de TI como o ISO 9000, SPICE, padrões profissionais como o COSO, dentre outros.
O CobiT é estruturado para ser utilizado pelas seguintes perspectivas:
a) administração e gerência, que necessitam avaliar os riscos e os investimentos em con-troles no ambiente dinâmico de TI;
b) usuários, que dependem dos serviços de TI e seus respectivos controles e mecanismos de segurança para realizar suas atividades;
c) auditores, que podem utilizá-lo para validar suas opiniões ou para recomendar melho-rias dos controles internos à administração.
O seu propósito é o de prover uma melhoria da performance de TI em atendimento aos objetivos estratégicos da organização da comunicação entre os processos de TI e os objetivos de negócios. Os objetivos de controle de TI são definidos de uma forma orientada a proces-sos, seguindo os princípios da re-engenharia de negócios e agrupados em quatro domínios: Planejamento e Organização, Aquisição e Implementação, Entrega e Suporte e por último, Monitoramento.
Os quatro domínios agrupam 34 objetivos de controle de alto nível que se estruturam de tal forma a cobrir os principais aspectos da TI.
Figura 2. Processos de TI do CobiT definidos para os quatro domínios
Fonte: CobiT, Steering Committee and IT Governance Institute (2000). CobiT Framework.
4 PERSPECTIVAS DO IT-SCORECARD
O BSC corporativo da organização, assim como foi dito anteriormente, provê as perspec-tivas necessárias para o gerenciamento e medidas do desempenho desta organização como um todo. Entretanto, este padrão genérico do BSC não reflete todos os aspectos e perspectivas que possibilitem uma avaliação do desempenho da TI, no que concerne a sua contribuição para a melhoria dos resultados dos negócios. As perspectivas corporativas de finanças, clien-tes, processos internos e crescimento e aprendizagem são bastante abrangentes e não cobrem especificamente os desafios da TI para o suporte aos objetivos de negócios.
Para diminuir esta lacuna entre as perspectivas corporativas da organização e as da TI, vê se necessário uma customização deste modelo corporativo para as perspectivas de TI, con-siderando efetivamente o alinhamento dos dois modelos, o corporativo e o customizado para
TI. A customização começa pela adaptação da perspectiva financeira do BSC. Propõe-se a perspectiva de Contribuição Corporativa, “como a alta gerência vê a performance de TI?” no lugar de somente focar nos resultados financeiros. A perspectiva do Cliente do BSC torna-se a Orientação para o Usuário, “como os usuários percebem a performance de TI?”, enquanto a de processos internos é adaptada para a Excelência Operacional, “o quanto são efetivos e efi-cientes são os processos da TI?”. E por último, a perspectiva de crescimento e aprendizagem é traduzida para a Orientação Futura, “a TI está posicionada para enfrentar os desafios futu-ros?”.
Figura 3. As Perspectivas do Scorecard - Fonte: HAAZEN, Walter. Choosing your
IT-Scorecard Framework. http://www.promaco-consulting.com/. 2002. As perspectivas do IT-scorecard consistem em:
a) Contribuição corporativa: define como o TI pode colaborar de forma efetiva para os negócios da organização. Esta análise pode ser realizada através do controle dos gastos de TI e estudo de viabilidade dos projetos , tanto os novos como os existentes;
b) Orientação ao usuário: suporta as oportunidades de negócios por meio da TI criando parceria real e a aquisição de um alto nível de satisfação para os usuários da TI;
c) Excelência operacional: provê a entrega eficiente e efetiva dos produtos e serviços de TI;
d) Orientação futura: desenvolve oportunidades futuras, provendo treinamento e educção, desenvolve as habilidades dos recursos humanos de TI, pesquisa e controle da a-tualidade do portfolio de tecnologias e produtos de TI.
5 CORRELAÇÃO ENTRE O COBIT E O IT-SCORECARD
Uma vez definidas as perspectivas do BSC corporativo, é necessário identificar, um conjunto de objetivos que darão suporte a estas perspectivas, gerando a melhoria do desempenho da TI e conseqüentemente o seu alinhamento aos objetivos de negócios da empresa. Para prover
Contribuição Corporativa Como a gerência vê o desempenho da TI? Contribuição Corporativa Como a gerência vê o desempenho da TI? Excelência Operacional O quanto são efetivos e eficientes os processos de TI?
Excelência Operacional O quanto são efetivos e eficientes os processos de TI?
Orientação futura A TI está posicionada para atender aos desafios futuros?
Orientação futura A TI está posicionada para atender aos desafios futuros? Orientação ao Usuário
Como os usuários percebem o desempenho da TI? Orientação ao Usuário Como os usuários percebem o
este suporte, escolheu-se o CobiT por ser efetivamente orientado ao atendimento dos objeti-vos de negócios. O CobiT possui trinta e quatro objetiobjeti-vos de controle de alto nível que per-meiam todos os domínios da TI dentro de uma organização. E é neste universo de objetivos de controle que é extraído os principais objetivos que darão suporte a perspectiva do IT-Scorecard. Desta forma, pode-se correlacionar estes objetivos de controle do CobiT e as pers-pectivas do IT-Scorecard, conforme detalhado nas seções a seguir.
5.1 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
Este domínio cobre a estratégia, as táticas e os conceitos que identificam a maneira que a TI pode melhor contribuir para atingir os objetivos de negócios.
Objetivos de Controle do CobiT Perspectivas do IT
Sco-recard Justificativas
Planejamento e Organização
PO5 - Gerenciar os Investimentos de
TI Contribuição Corporativa
Controla o desembolso de recursos financeiros de TI por meio de um investimen-to periódico e controle or-çamentário aprovados pela área de negócios.
PO6 - Gerenciar Comunicação de
Objetivos e Direções de TI Orientação para o Usuário
Certifica-se do entendimento das políticas de TI para com a comunidade dos usuários
PO7- Gerenciar Recursos Humanos Orientação Futura
Mantém a adquire uma força de trabalho motivada e com-petente para maximizar as contribuições pessoais para os processos de TI.
PO10 - Gerenciar Projetos Orientação para o Usuário
Leva em consideração o en-volvimento dos usuários no processo com o intuito de alinhar as suas necessidades com os objetivos dos proje-tos.
Contribuição Corporativa
Direciona as prioridades para serem entregues de den-tro do tempo e orçamento planejados.
PO-11 - Gerenciar Qualidade Orientação para o Usuário Visa o atendimento dos re-quisitos dos usuários de TI. Tabela 1- Correlação dos objetivos de controle do CobiT- Planejamento e Organização e as perspectivas do IT- Scorecard
5.2 AQUISIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Para realizar a estratégia de TI, suas soluções devem ser identificadas, desenvolvidas e adqui-ridas tanto quanto implementadas e integradas aos processos de negócios.
Objetivos de Controle do CobiT Perspectivas do IT
Sco-recard Justificativas Aquisição e Implementação
AI1 - Identificar Soluções Orientação para o Usuário
Utiliza uma abordagem efe-tiva e eficiente para satisfa-zer os requisitos dos usuá-rios de TI
AI2 - Adquirir e Manter Sistemas
Aplicativos Excelência Operacional
Provê a automatização de processos para suportar efe-tivamente os processos de negócios.
AI3 - Adquirir e Manter
Infra-Estrutura Tecnológica Excelência Operacional
Provê plataformas apropria-das para suportar as aplica-ções de negócios.
AI4 - Desenvolver e Manter
Proce-dimentos Excelência Operacional
Estruturado para o desenvol-vimento de procedimentos e controles operacionais de processos de TI e re-design de processos de negócios
AI5 - Instalar e Validar Sistemas Orientação para o Usuário
Verifica e confirma os requi-sitos dos usuários para com as soluções tecnológicas, assim como o seu treinamen-to para a operação
AI6 - Gerenciar Mudanças Excelência Operacional
Minimiza os erros provoca-dos pelas alterações não au-torizadas, e mantém a efici-ência operacional de TI por meio do gerenciamento de atividades críticas como: gerenciamento de releases, gerenciamento de configura-ção e categorizaconfigura-ção e priori-zação de procedimentos de emergência
Tabela 2- Correlação dos objetivos de controle do CobiT- Aquisição e Implementação e as perspectivas do IT- Scorecard
5.3 ENTREGA E SUPORTE
Esse domínio ocupa-se da entrega de requisitos de serviços, englobando as operações tradicionais, a segurança de informações e treinamento.
Objetivos de Controle do CobiT Perspectivas do IT
Scorecard Justificativas Entrega e Suporte
DS1 - Definir e Gerenciar
Acor-dos de Nível de Serviço Excelência Operacional
Monitora e gera relatórios dos níveis de serviços requeridos para os proces-sos de TI
Orientação para o Usuário
Considera critérios de satisfação dos usuários
DS2 -Gerenciar Serviços de
Ter-ceiros Excelência Operacional
Controla e monitora a entrega dos serviços de terceiros e garante a efeti-vidade e concordância com a política da organização, ou seja, gerenciar os processos que envolvem os terceiros DS3 - Gerenciar Desempenho e
Capacidade Excelência Operacional
Certifica-se que a adequada capacida-de está disponível para atingir as ne-cessidades de performance dos pro-cessos de TI.
DS4 - Garantir Continuidade dos
Serviços Excelência Operacional
Certifica-se que os serviços de TI es-tão disponíveis para garantir o menor impacto nos processos de negócios num evento de interrupção
DS6 - Identificar e Alocar Custos Contribuição Corporati-va
Certifica-se para que haja uma geren-cia efetiva dos custos atribuídos aos serviços de TI.
DS7 - Educar e Treinar Usuários Orientação Futura Educa e treina os usuários para o uso efetivo da TI
Orientação para o Usuário
Educa e treina os usuários para o uso efetivo da TI
DS8 - Fornecer Suporte aos Cli-entes de TI
Orientação para o Usuário
Certifica-se que qualquer problema experimentado pelo usuário seja apro-priadamente resolvido
DS10 - Gerenciar Problemas e
Incidentes Excelência Operacional
Certifica-se que os problemas e inci-dentes são resolvidos.
DS12 - Gerenciar Infra-estrutura Orientação para o Usuário
Provê a proteção dos usuários de o-corrências danosas de origens naturais e propositais por meio do controle das instalações físicas, facilidades de a-cesso, segurança física, políticas de inspeção, proteção de ameaças do meio ambiente e segurança e saúde pessoais.
DS13 - Gerenciar Operações Excelência Operacional
Certifica-se que as funções críticas de suporte de TI são executadas regular-mente.
Tabela 3- Correlação dos objetivos de controle do CobiT- Entrega e Suporte e as perspectivas do IT- Scorecard
5.4 MONITORAÇÃO
O domínio de Monitoração resume a necessidade de avaliações regulares de todos os proces-sos de TI, em termos de qualidade e concordância com os requisitos de controle.
Objetivos de Controle do CobiT Perspectivas do IT
Sco-recard Justificativas Monitoração
M1 - Monitorar os Processos Excelência Operacional
Certifica-se sobre o atendi-mento dos objetivos de per-formance configurados para os processos de TI
Orientação para o Usuário Considera as avaliações de satisfação dos usuários M2 - Avaliar Adequação dos
Contro-les Internos Excelência Operacional
Certifica-se sobre o atendi-mento dos objetivos de con-troles internos para os pro-cessos de TI
M4 - Prover Auditorias
Independen-tes Contribuição Corporativa
Define as avaliações de im-pacto das recomendações das auditorias em custos, benefícios e riscos
Tabela 4- Correlação dos objetivos de controle do CobiT- Monitoração e as perspectivas do IT- Scorecard
6 CONCLUSÃO
Este trabalho apresenta o mapeamento dos objetivos de controle presentes no CobiT para um modelo estratégico da área de Tecnologia da Informação de uma organização (IT Scorecard). A partir deste mapeamento fica claro a importância da aplicação de um processo de gover-nança de TI para indicar a contribuição efetiva de cada um dos seus processos dentro da estra-tégia elaborada pela organização. A partir da identificação desta contribuição e com um mo-delo mais detalhado da estratégia, com a presença dos indicadores de desempenho, é possível medir a influência do processos de TI na estratégia de negócios da empresa. Com este mapa os investimentos podem ser melhor direcionados, projetos priorizados, e a tecnologia efetiva-mente agregando valor ao negócio, não sendo definida apenas como um centro de custo na empresa.
Contudo não se pode afirmar que somente a utilização do framework CobiT seja o suficiente para prover à organização e a área de TI toda a inteligência competitiva necessária para a so-brevivência da empresa num mercado dinâmico e competitivo. Recomenda-se, ainda, dar prosseguimento a este trabalho com a definição de indicadores representativos para um ali-nhamento estratégico mais efetivo.
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