SUCESSO JAPONÊS E GESTÃO DO
CONHECIMENTO: COMO AS FORMAS
DO CONHECIMENTO EXPLÍCITO SE
TRADUZEM ATRAVÉS DAS
FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Liliane Dolores Fagundes (UNIS)
engenhariadeproducao@unis.edu.br
Marcelo Ribeiro Silva (UPM)
marcelovarginha@uol.com.br
Jaqueline Pires (UNIS)
jaque-pires@hotmail.com
Partilhar conhecimento é uma das atividades mais naturais, exceto nas empresas, onde aparentemente esta atividade precisa ser estimulada. Este é um dos principais campos de atuação da Gestão do Conhecimento. O conhecimento que as pessoas poossuem está se tornando um papel central para a competitividade das empresas. O Sistema Toyota de Produção (STP) tem como objetivo gerar processos eficientes centrando-se em estratégias de operações, processos, qualidade, arranjo físico, capacidade, estoque, cadeia de suprimento, tecnologia e planejamento de recursos. Para tal, a Toyota desenvolveu várias ferramentas visando acompanhar todo o processo produtivo, com foco na redução de custos, perdas e no constante aprimoramento da qualidade. Portanto, este estudo tem como objetivo demonstrar como a Gestão do Conhecimento esteve presente na criação das ferramentas de sucesso do Sistema Toyota de Produção. Foi feito através de um estudo de caso, onde foi proposto um modelo sobre a utilização da Gestão do Conhecimento no STP e uma visita em uma empresa para comprovar esse modelo.
Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Sistema Toyota de Produção, Ferramentas do Sistema Toyota.
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1. Introdução
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações, produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível para atender seus clientes. Assim surgiu no Japão o Sistema Toyota de Produção devido a necessidade das empresas japonesas em sobreviverem no mercado de automóveis e atender as necessidades dos clientes, pois o método de produção em massa utilizado nas industrias americanas não se aplicava ao mercado japonês devido as demandas pequenas. Foram desenvolvidas diversas ferramentas simples mas extremamante eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.
No entanto, tanto nos dias de hoje, como no Japão que foi berço do Sistema Toyota de Produção, o conhecimento que os funcionários possuem tem um papel de destaque na estrutura organizacional e consequentemente na competitividade das empresas. Desta forma, estudar esse conhecimento é um dos principais campos de atuação da Gestão do Conhecimento, pois ela procura captar o conhecimento das pessoas que exercem determinadas funções e traduzi-lo em instruções para que qualquer outra pessoa possa realizar aquela tarefa mesmo que não tenha o conhecimento para tal, da mesma forma que a primeira faria, visando diminuir os erros no processo produtivo.
Dentro deste contexto, o presente artigo tem como finalidade principal mostar a criação de um modelo que mosta o comportamento das empresas tradicionais em aspectos referentes à Gestão do Conhecimento e comparar com o modelo onde as ferramentas do Sistema Toyota de Produção participam da criação do conhecimento organizacional. Estes modelos resumem o que ocorre dentro do processo de aprendizagem dos funcionários para execução das tarefas e a relação com a Gestão do Conhecimento. O objetivo secundário é demonstrar como a Gestão do Conhecimento esteve presente na criação das ferramentas de sucesso do Sistema Toyota de Produção.
A primeira parte do artigo apresenta um breve referencial teórico sobre o Sistema Toyota de Produção e sobre Gestão do Conhecimento. Logo após é mostrado os dois modelos, o tadicional e o do ambiente do Sistema Toyota de Produção. Logo após são discutidos os resultados.
2 . Referencial Teórico
2.1 Gestão do Conhecimento
A competição e a evolução tecnológica tornaram o conhecimento e o tempo um importante diferencial competitivo para as empresas. Segundo Terra (2001) vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas como dos países. Ainda segundo Terra (2001), isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes. Esta citação demonstra que o
conhecimento que os funcionários de uma empresa possuem e a maneira como eles podem usá-lo a favor da organização, é o recurso mais importante na atualidade.
Dentro deste contexto de valorização do conhecimento, Silveira (2004) cita que a Gestão do Conhecimento é, antes de tudo, uma nova forma de se trabalhar, uma nova cultura
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aprendizagem, ao compartilhamento ou mesmo à transferência e à aplicação do conhecimento.
Segundo Nonaka e Takeuchi apud Guerra (2002), nas organizações o conhecimento pode ser explícito e tácito. O conhecimento explícito é formal e sistemático, podendo se expresso em palavras, números, fórmulas, princípios. O conhecimento tácito, por sua vez, dificilmente é visível e exprimível, está ligado a ações e experiências, emoções e valores dos indivíduos.
A teoria do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi apresenta-se em duas dimensões que são: epistemológica e ontológica. A dimensão epistemológica se baseia na diferença entre conhecimento tácito e explícito e na mobilização e conversão do primeiro (NONAKA; TAKEUCHI apud GUERRA, 2002).
A conversão dos conhecimentos parte de quatro modos como demonstrado na figura 1.
Figura 1 - Modos de Conversão do Conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) - Socialização: é o processo pelo qual experiências são compartilhadas e o
conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Na prática da vida das empresas, ocorreria mediante atividades, como treinamento no local de trabalho, sessões informais e brainstormings, interações com os clientes etc. Na tradição da literatura ocidental, esse seria próximo ao da cultura organizacional.
- Externalização: este seria o modo de conversão mais importante, porque permite a
criação de novos e explícitos conceitos. Envolve, no caso das empresas japonesas, a articulação do conhecimento tácito em explícito pelo uso freqüente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Essa prática seria importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil verbalização.
- Combinação: este seria o processo preferido no Ocidente, uma vez que se baseia na
troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, bastante o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas
telefônicas e também, o de redes computadorizadas. É nesse ponto do processo de criação do conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais.
- Internalização: este último método seria semelhante ao do “learning by doing” em
que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional.
A Gestão do Conhecimento está intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem,
permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado (TERRA, 2001, p. 82).
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2.2 Sistema Toyota de Produção
A segunda metade do século 20 viu nascer uma grande revolução na indústria
mundial. Diante das dificuldades que o Japão atravessava no pós-guerra, a Toyota criava um dos sistemas de produção mais inovadores de todos os tempos, que buscava maximização de ganhos através da total eliminação de perdas. Este sistema ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP). O STP foi criado baseado em um estudo realizado por Eiji Toyoda juntamente com seu principal engenheiro Taiichi Ohno sobre o modelo aplicado na fábrica da Ford. Eles perceberam que o pequeno mercado japonês e com demanda
fragmentada não iria suportar o modelo de produção em massa utilizado pela Ford, então para sobreviver seria necessário fazer adaptações ao mercado japonês. Assim o STP nasceu da necessidade de descobrir um novo método de produção que eliminasse o desperdício e ajudasse a Toyota a alcançar os Estados Unidos em três anos (OHNO, 1997).
Segundo Ohno (1997) os dois pilares necessários a sustentação do Sistema Toyota são o sistema just-in-time que significa, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias a montagem alcançam a linha de chegada no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária e a autonomação ou automação com um toque humano que elimina a superprodução, um desperdício significativo na manufatura, e evita a produção de produtos defeituosos.
A produção de modelos mistos e em pequenos lotes foi introduzida na Toyota num esforço para equiparar-se aos fabricantes americanos de automóveis (SHINGO, 1996). Inicialmente, o procedimento da Toyota consistiu em remover as ineficiências no
processamento, inspeção e transporte. Feito isso, atacou o problema da estocagem a fim de eliminar a geração de estoques intermediários e produtos acabados ao longo de todo o processo de produção.
Segundo Shingo (1996) os processos podem ser melhorados de duas maneiras, a primeira é em melhorar o produto em si através da Engenharia de Valor e a segunda é melhorar os métodos de fabricação.
Ao instalar dispositivos de inspeção “no processo”, a produção com zero defeito pode ser alcançada. Os dispositivos de detecção física são chamados de Poka-Yoke ou dispositivos “à prova de erros”. Surgiram com a premissa de que falhas humanas são inevitáveis, mas podem ser eliminadas prevenindo que uma falha torne-se um defeito. O Poka-Yoke possibilita a inspeção 100% através do controle físico ou mecânico. Segundo Shingo (1996) há duas maneiras nas quais Poka-Yoke pode ser usado para corrigir erros: método de controle e método de advertência.
O Poka-Yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora de defeito tenha sido corrigida. E o Poka-Yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso (SHINGO, 1996).
O transporte, ou movimentação dos materiais, é um custo que não agrega valor ao produto, então para eliminar movimentações desnecessárias é preciso primeiro melhorar o layout e depois de todas as possibilidades terem sido esgotadas é que o trabalho de transporte inevitável deve ser melhorado através da mecanização (SHINGO, 1996).
A reorganização das máquinas no chão de fábrica para estabelecer um fluxo de produção elimina o desperdício de estocar peças. Ela também auxilia a atingir o sistema “um operador, muitos processos” e aumentar a eficiência da produção em duas e três vezes (OHNO, 1997).
O Sistema Toyota de Produção é administrado através de folhas de trabalho padrão como meio de controle visual, que são afixadas em local bem visível em cada estação de
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juntamente com o método de quadros de programação.
As funções do kanban são fornecer informação sobre apanhar ou transportar, sobre a produção, impedir a superprodução e o transporte excessivo, servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias, impedir que produtos defeituosos sejam enviados para o processo seguinte e revelar problemas existentes e mantém o controle de estoques. (OHNO, 1997) .
Segundo Slack et al (1999) existe três tipos básicos de Kanban que são:
Kanban de transporte: é usado para avisar que o material pode ser retirado de um processo anterior e transferido para um destino específico. Este contém informações como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, entre outras.
Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do processo, materiais necessários para produção do componente, entre outras.
Kanban de fornecedor (kanban de sinal): são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material, ou, componentes para um estágio da produção. Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos.
O método de quadros de programação são sistemas de gestão visual, que tem a vantagem de uniformizar a percepção dos funcionários e diretoria sobre a dinâmica dos processos produtivos e problemas do dia-a-dia da empresa. Através, desses quadros, as informações são expostas de forma visual e de fácil acesso a todos, eliminando a necessidade de consultar arquivos e banco de dados.
Como a Toyota utiliza justamente o método de quadros de programação juntamente com o sistema de cartões kanbans; em seus cartões não há nenhuma informação escrita, seus kanbans são somente símbolos que, por si só, transmitem aos funcionários a informação do que precisa ser feito.
3. Material e Métodos
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso. Segundo Mintzberg (1997), o método de estudo de caso é altamente recomendável para a construção de modelos de análise de mudanças estratégicas organizacionais. Conforme Yin (2001), os estudos de caso têm por finalidade aprofundar na descrição de determinada realidade. Suas principais características são questionar o “como” e o “por que” dos fatos. De acordo com Gil (1996), o estudo de caso mostra-se adequado ao tipo de investigação empírica, justamente porque se caracteriza pela análise profunda e exaustiva de um objeto, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento.
O estudo de caso é considerado um tipo de análise qualitativa e que, segundo Laville e Dione (1999), é uma investigação que permite fornecer explicações no que tange diretamente ao caso considerado e aos elementos que marcam o contexto. A vantagem dessa estratégia é a possibilidade de aprofundamento que oferece, pois os recursos se vêem concentrados no caso visado. É considerado um método mais adequado para pesquisas exploratórias.
A metodologia constou primeiramente de uma revisão bibliográfica dos termos principais, a Gestão do Conhecimento e o Sistema Toyota de Produção. Logo após foi feito uma proposta de um modelo sobre a utilização da Gestão do Conhecimento no Sistema Toyota de Produção tendo como base visitas técnicas em empresas em empresas que conhecem e aplicam os conceitos de Sistema Toyota de Produção para validar o modelo proposto.
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4. Modelos de trabalho
Nesta parte do artigo, foram criados dois modelos. Um deles para exemplificar como funciona o aprendizado dentro de um sistema que não utilize os conceitos do STP. Logo após é mostrado o modelo dentro do STP.
4.1 Modelo Tradicional
A figura 2 mostra o modelo de trabalho dentro de um sistema tradicional, onde não se utilizam ferramentas do Sistema Toyota de Produção. Pode-se perceber que neste modelo, o funcionário que adquire experiência no processo produtivo, ou seja, que tem conhecimento tácito do processo, quando tem necessidade de ajuda por maiores demandas, contrata ajudantes e os treina. Para cada nova atividade a ser executada, o novo funcionário terá que ser treinado e após algum tempo reciclado. Mas como neste modelo existe a ausência de dispositivos à prova de erros, mesmo o funcionário treinado pode gerar um grande número de erros.
Figura 2: Modelo de trabalho dentro de um sistema tradicional 4.2 Modelo Relacionando Gestão do Conhecimento e STP
Para a construção do modelo foi focado o processo de externalização, pois através da revisão bibliográfica, pode-se focar que esta forma de conversão do conhecimento “envolve no caso das empresas japonesas, a articulação do conhecimento tácito em explícito pelo uso freqüente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Essa prática seria
importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil verbalização.”
Pode-se perceber pelo modelo da figura 3, que os profissionais que conhecem o processo devido à experiência, ou seja, que possuem o “Conhecimento Tácito”, criam dispositivos poka-yoke e kanbans, ou seja, realizam a etapa de externalização do
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dispositivos poka-yoke e kanbans traduzem as necessidades do sistema. Como consequência, o novo funcionário não terá chances de errar e como todo o processo é provido dos mesmos dipositivos à prova de erro, ele se tornará multifuncional e não terá necessidade de reciclagens frequentes para relembrar como aprovar ou reprovar os produtos dos processos nos quais trabalha.
Figura 3: Modelo de trabalho dentro de um ambiente STP
5. Resultados e Discussão
Os modelos mostrados no item anterior, foram propostos através da teoria. Com a finalidade de validá-los, foram visitadas empresas onde o STP é usado, para comprovar a hipótese que as ferramentas do Sistema Toyota de Produção, como Kanban e Poka-Yoke, realmente foram formas de converter o conhecimento tácito em explícito através da
externalização. Para isto foram visitadas três empresas do ramo automobilístico, que utilizam os conceitos do STP. Duas das empresas são fornecedoras de grandes montadoras e produzem auto-peças. Ambas são localizadas em Varginha e desde que iniciaram seus trabalhos, há décadas, utilizam o STP. A terceira empresa é uma montadora de veículos, que também utiliza há décadas o STP.
Através da visita a estas empresas, da observação e de conversa com funcionários, foi possível verificar que realmente as ferramentas do STP permitem a transformação do
conhecimento tácito em explícito. Estas ferramentas também permitem que funcionários com pouco tempo de treinamento desempenhem funções dentro das empresas, pois caso algum erros aconteça, as próprias ferramentas evitarão que cheguem ao consumidor final. Em resumo, foi verificado que empresas que adotam o STP tem vantagens com relação à Gestão do Conhecimento sobre as empresas que não adotam tais princípios.
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No entanto, também foi verificado, que se a prática não seguir as recomendações da teoria,a empresa pode ter resultados negativos. Por exemplo, nas duas empresas visitadas,
funcionários “jumpeam”dispositivos poka-yoke. “Jumpear”é um verbo utilizado no chão de fábrica para denominar fraudes aos sistemas, por exemplo: uma prensa é acionada apenas se o funcionário aperta com as duas mãos simultaneamente dois botões localizados em
extremidades opostas. Este mecanismo foi projetado para evitar que ocorra acidentes e que a pessoa possa ter uma das mãos machucados. No entanto, se tal funcionário coloca um objeto para ficar acionando um dos botões, ele terá seu esforço diminuído, mas pode vir a se
machucar. Este tipo de atitude pode ser realizada nos mais diferentes dispositivos em uma empresa e isto faz com que ambientes que possuam as teorias do STP não tem tenham os resultados esperados com relação à Gestão do Conhecimento. Mais do ferramentas, é
necessário a adoção da filosofia do STP para que a transformação do conhecimento tácito em explícito seja concretizada na forma de externalização.
Foi possível também concluir que para implantar técnicas e ferramentas do STP é necessária uma mudança da filosofia da empresa partindo da alta direção, pois se ela não acredita na necessidade da mudança fica difícil de implantar no chão de fábrica. Além disto, i possível perceber que apesar das diferenças de cultura entre o Brasil e o Japão, empresas no Brasil conseguiram implantar e utilizam com sucesso as ferramentas do STP.
6. Conclusão
Na atualidade,um dos recursos mais valiosos das organizações que pode levar vantagem competitiva a elas é o conhecimento. Dentro deste cenário, fica claro que as empresas que souberem gerir e usar este recurso é que ficarão no mercado por mais tempo. Uma das formas mais eficazes de usar o conhecimento de cada um dos funcionários, ou seja, o conhecimento tácito em um conhecimento organizacional é documentando-o, para que todos possam usufruir da experiência dos funcionários mais antigos. Dentro deste cenário, o presente artigo criou um modelo para a hipótese de que o conhecimento tácito pode ser transformado em explícito com a utilização de algumas técnicas utilizadas dentro de um ambiente que adote os princípios do STP. Através de visita a três empresas foi possível validar tal hipótese e consequentemente o modelo proposto no item 4.
A Toyota desenvolveu um sistema prático, que é uma das chaves de seu grande sucesso; visto que, um método visual é mais claro, eficaz e ágil, já que não precisamos ler instruções do que é preciso ser feito: transformar o conhecimento tácito em objetos e imagens facilita a transformação do conhecimento tácito em explícito e consequentemente facilita também o fluxo da informação e a eficácia dos processos produtivos. No entanto, para que o STP traga as vantagens já consolidadas na teoria e a comprovada neste artigo é necessário que a organização tenha uma cultura enxuta e realmente apliquem os conceitos na prática.
A Toyota conseguiu fazer essa transformação do conhecimento de uma maneira inovadora. Transformou o conhecimento tácito em explícito de um modo totalmente visual, não existindo nenhuma informação escrita nas suas ferramentas. Isto continua sendo feito por outras empresas, como visto.
Referências
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GUERRA, R.S. Gestão do conhecimento e gestão pela qualidade: uma análise comparativa a partir da experiência de uma grande empresa brasileira. Belo Horizonte: C/Arte, 2002.
LAVILLE, C.; DIONE, J. A construção do saber. Belo Horizonte: UFMG, 1999.
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dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SILVEIRA, A.A. Gestão do conhecimento como ênfase na aprendizagem organizacional: um estudo de multicaso no contexto bancário. Dissertação (Mestrado em Eng. Produção) Programa de Pós–Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, MG, Agosto de 2004.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
TERRA, J.C.C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 4. ed. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
