UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A QUESTÃO DA LIDERANÇA
NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Alexandre Ruas
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro 2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A QUESTÃO DA LIDERANÇA
NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.
AGRADECIMENTOS
Considerando esta monografia como resultado de uma caminhada longa, que teve início na Escola Modelar Cambaúba, agradecer pode não ser tarefa fácil, nem justa. Para não correr o risco da injustiça, agradeço de antemão a todos que de alguma forma passaram
pela minha vida e contribuíram para a construção de quem eu sou hoje.
Agradeço, particularmente, ao meu pai Benjamin, à minha mãe Ivonete, à minha esposa Fabrícia e ao meu filho Alexandre, que sempre me deram carinho, apoio e muito
DEDICATÓRIA
Ao meu pai, a pessoa em que realmente me espelho e tenho como modelo de vida, caráter e honestidade.
RESUMO
Este estudo teve como propósito não somente inferir sobre a liderança, mas também no que tange a sua relação no processo de tomada de decisão; sua relevância, influência, etc. A tomada de decisão constitui-se como um dos diversos processos internos das empresas e cabe à liderança esta função. Com relação ao novo panorama que se apresenta, a liderança possui, além de suas funções tradicionais, o compromisso de compreender o impacto dessas mudanças e repassar os conhecimentos (teoricamente e na prática) aos seus subordinados Concluiu-se, portanto, que a tomada de decisão é considerada, em muitas organizações, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores, e, caracteriza-se por ser o processo necessário para dar resposta a um problema, em que alternativas de escolha são propostas para possíveis soluções que venham a gerar os melhores resultados para as organizações. Como papel fundamental na execução e prática dessa função o líder (munido de grande habilidade gerencial para decidir a respeito das decisões a serem tomadas) possui a responsabilidade pela definição dos objetivos, bem como da implementação da estratégia estabelecida, na busca de melhores resultados.
METODOLOGIA
Essa monografia foi produzida a partir de pesquisa bibliográfica, embasada na revisão de literatura, através de uma intensa busca por artigos e pesquisas referentes ao tema escolhido. O tipo de pesquisa bibliográfica possui as funções de conhecer e analisar as principais contribuições teóricas existentes acerca de um determinado tema ou problema, tornando-se um instrumento indispensável para qualquer tipo de pesquisa exploratória ou conclusiva.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... 7
CAPÍTULO I – CONCEITUAÇÃO, BREVE HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO A RESPEITO DA LIDERANÇA... 10
CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DE EQUIPES – LIDERANÇA ORGANIZACIONAL... 18
CAPÍTULO III – DAS ORGANIZAÇÕES... 23
CAPÍTULO IV – A QUESTÃO DA LIDERANÇA DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO... 30 CONCLUSÃO... 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA... 42 BIBLIOGRAFIA CITADA... 47 ÍNDICE... 52 FOLHA DE AVALIAÇÃO... 53
INTRODUÇÃO
As empresas vivem, hoje, um novo momento. Decorrente da Globalização e surgimento das novas tecnologias vêm passando por inúmeras mudanças e, necessitam promover atualizações, com vista à manutenção da competitividade, sobrevivência, qualidade de trabalho, de produtos ou serviços, etc.
Diversos setores tradicionais (como por exemplo, o administrativo), assim como os mais modernos (todos àqueles relacionados à Tecnologia da Informação – TI; também àqueles referentes às Comunicações, de maneira geral) tiveram a necessidade, tanto de implementação, quanto de adaptações/transformações.
Sabe-se que, em todo o contexto empresarial, inúmeras ferramentas auxiliam na dinâmica do trabalho, sendo, a mais importante delas, sem sombra de dúvida, o capital humano. Equipes são formadas por pessoas. É o capital humano que executa as ações.
Dessa maneira, observa-se que, neste novo cenário, mais do que em qualquer outro momento, o envolvimento e o comprometimento de seus funcionários com as estratégias da organização (entre outros) tornaram-se fator essencial para o sucesso nos negócios.
O líder1 – ou líderes2 – aparece como figura fundamental nas relações de trabalho (principalmente com relação ao direcionamento das atividades) e possui funções específicas. Estes são qualificados como elementos de extrema importância, no todo empresarial, e, o desempenho das organizações, é, desde muito tempo, relacionado ao seu desempenho e à eficácia de sua atuação.
1
Nota-se – não apenas nas organizações empresariais –, a existência de líderes, em cada segmento da sociedade, tais como, família, meio acadêmico, político, entre os demais. Sempre que o comportamento do outro (ou de outros) é influenciado por alguém, provavelmente, este sujeito, que exerce essa influência, trata-se de um líder.
Castiglia (2004, p. 4) confirmam essa prerrogativa ao afirmarem que: “O primeiro cuidado ao se falar em liderança deve ser a desconstrução do conceito de liderança como sendo apenas ligada a postura hierárquica superior. A conceituação de líder, está diretamente relacionada a capacidade de influenciação de uma pessoa sobre outras, não necessariamente estando aquela que influencia em uma posição hierárquica superior.”
2
Com relação ao novo panorama que se apresenta, a liderança possui, além de suas funções tradicionais, o compromisso de compreender o impacto dessas mudanças e repassar os conhecimentos (teoricamente e na prática) aos seus subordinados3.
Independente de qual ambiente em que atua, ao líder é designado o papel de exercer influência e, por isso, diversos estudos o colocam em lugar de destaque, e tomam o assunto como objeto de interesse.
Os enfoques desses estudos se caracterizam por sua diversidade, relacionando aos líderes, os aspectos dos traços de personalidade, comportamentos ou interação com o grupo, entre outros.
Acredita-se que a liderança constrói o seu próprio referencial na prática cotidiana das suas atividades, porém, consultar o que a literatura tem a oferecer torna-se um elemento complementar pertinente, nesta investigação.
O trabalho do líder envolve mais do que a determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é, antes de tudo, uma pessoa de visão, pois se compromete em projetar o futuro e a realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas (PEPE, 2008, p. 2-3).
Em síntese, liderar deve envolver além das necessidades da organização as necessidades dos indivíduos que participam do processo administrativo. A liderança exige estudo e aprendizagem contínuos, na busca da superação dos desafios em motivar, mudar perspectivas, ajustar valores e atingir os objetivos com eficiência.
Sendo assim, o interesse pelo estudo presente – no que diz respeito à liderança –, assim como sua relevância e justificativa baseiam-se na visibilidade que o tema referido adquiriu frente ao panorama empresarial mundial globalizado4, além de sua inegável importância, dentro das organizações.
3
De acordo com Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 1) “Pode-se dizer que os antigos modelos não mais se adéquam eficientemente ao ambiente competitivo instalado nas atuais organizações; as transformações, pelas quais passam, impulsionam os seus paradigmas, provocando rupturas e mudanças de suas filosofias gerenciais; e em meio a esse ambiente, a liderança é um elemento de vital importância ao sucesso de qualquer organização”.
4
Na verdade, o assunto “liderança” pode ser caracterizado como de grande visibilidade não apenas na atualidade. Ele vem sendo estudado há várias décadas, por inúmeros pesquisadores, teóricos, de diversas áreas do conhecimento.
Porém, o estudo presente não somente tem a intenção de inferir sobre a liderança, mas também no que tange a sua relação no processo de tomada de decisão; sua relevância, influência, etc. A tomada de decisão constitui-se como um dos diversos processos internos das empresas e cabe à liderança esta função.
Decisões são tomadas o tempo inteiro, todos os dias, e podem ser caracterizadas como sendo de extrema importância (geralmente, as decisões relacionadas como sendo de extrema importância são àquelas que buscam alternativas para melhora da posição competitiva da organização) e risco, assim como rotineiras e de relevância inferior (àquelas que envolvem ações cotidianas). A essas últimas não se direciona grandes esforços. Em contrapartida, as consideradas de extrema importância, normalmente, se mostram complexas. Dessa forma, infere-se (mais uma vez) que, a atuação da liderança (e, de preferência, a boa atuação), aparece, nesta questão, como elemento primordial.
Para tanto, no primeiro capítulo “Conceituação, breve histórico e caracterização a respeito da liderança”, foi traçado um panorama sobre o significado e a dimensão da liderança.
O segundo capítulo “Gerenciamento de equipes – liderança organizacional”, apresentou os subitens “Forma de atuações dos líderes – liderança da equipe”, e Eficácia da liderança.
No terceiro capítulo “Das organizações” dissertou-se a respeito de “Cultura organizacional”, “Comunicação organizacional”, e o “Desenvolvimento das organizações no novo cenário mundial”. A relevância deste capítulo se encontra na questão que relaciona o comprometimento de seus funcionários com as estratégias da organização, primordial nos dias de hoje.
No último capítulo foi feita a explanação referente ao tema “Processo de tomada de decisão”, assim como ao assunto “Relação da liderança no processo de tomada de decisão das empresas”, tema central deste trabalho.
Esperou-se aprofundar na reflexão referente à importância da liderança na tomada de decisões, no desenvolvimento das organizações, de maneira utilitária e satisfatória, apontando todos os pontos citados acima.
CAPÍTULO I
CONCEITUAÇÃO, BREVE HISTÓRICO E
CARACTERIZAÇÃO A RESPEITO DA LIDERANÇA
1.1 CONCEITUAÇÃO DE LIDERANÇA
Diversos teóricos, em inúmeros estudos, conceituam a liderança5, ao longo dos tempos. Na investigação a respeito de seu conceito, muitas contribuições6 são consideradas importantes e foram aqui, colocadas. Acredita-se que, esta dinâmica possibilitará um entendimento mais amplo e completo. Contudo, pontos negativos são encontrados a este respeito, como, por exemplo: diante de tantas definições (com muitos pontos em comum entre elas, aliás) observa-se a inexistência de uma universalização de seu conceito, tornando-se possível a confusão a respeito. Em contrapartida, este mesmo item, que pode representar um problema, ao ser encarado de outra forma pode caracterizar-se em oportunidade de se conseguir um conceito complexo, formado por todos os existentes7; outro ponto que merece destaque é o fato de que, se torna quase que impossível determinar um modelo de comportamento fácil e simples, e o pior, que possa ser ensinado8.
5
Isto se deve a grande quantidade de variáveis implícitas a este fenômeno, como por exemplo: motivação, processo de influência, comportamento dos indivíduos, cultura organizacional, bases da autoridade, processo de percepção, entre outros (AGUIAR, ESCRIVÃO FILHO e ROZENFELD, 1998, p. 3).
6
Poderia citar, aqui, infinitas definições e conceitos. Optou-se pela escolha de alguns deles apenas, para que o trabalho não ficasse demasiadamente cheio de citações diretas.
7
Entretanto, com relação a este tópico, pode-se observar e analisar que, mesmo gerando possíveis confusões, as diferentes abordagens devem ser aplicadas de acordo com o contexto, na tentativa de direcionar o enfoque pretendido.
8
Nessa questão, muitos “poréns” poderiam ser citados, como, por exemplo, a existência ou não de métodos qualitativos de ensino de liderança. Muitos teóricos afirmam existirem, outros dizem que a liderança constitui-se como fator inato da própria pessoa, e outros mesclam essas duas proposições acima. Entretanto, a citada questão deu-se apenas como titulo de comentário, uma vez que não tem-se, aqui, a intenção de se aprofundar a respeito.
Independente da discussão explicitada, abaixo foram citados diversos teóricos que discorreram sobre o tema.
Segundo Scholtes (1999, p. 432): “A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito mais”. A liderança, segundo o autor, deve se adaptar ao propósito e às necessidades da organização seja ela qual for.
Dessa maneira, para Robbins (2002, p. 304) liderança é “a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, estabelecendo uma direção e desenvolvendo uma visão de futuro, inspirando-o a vencer obstáculos”.
Moreira e Lucena (2005, p. 4), citando Kouzes e Posner (1997) descrevem que os autores “definem liderança como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. Destacando nesse conceito o verbo querer, sem o qual teriam desaparecido os conceitos de escolha, motivação interna e aspirações”.
Para Pepe (2008, p. 2-3):
É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é, antes de tudo, uma pessoa de visão, pois se compromete em projetar o futuro e a realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas (PEPE, 2008, p. 2-3).
Freitas (2009, p. 3), citando Chiavenato (1999) definem a liderança como “um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações”, ainda, como “uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 3), citando Stoner e Freeman, (1999) dizem que “o líder tem a função de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho com o intuito de alcançar objetivos organizacionais; e sua atenção principal deve-se centralizar-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo” (grifo nosso).
1.2 BREVE HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO A RESPEITO DA LIDERANÇA
A origem da questão relacionada à liderança pode ser atribuída ao surgimento do fenômeno da organização social, ocorrido desde o momento em que os homens passaram a viver em grupos (naquele período de forma primitiva e precária). Sob diversos aspectos (como, por exemplo, a manutenção da ordem e estabilidade social), necessário se fez atribuir a alguém o comando desses grupos. Assim, o indivíduo o qual possuísse as características essenciais desta função, de maneira natural, se destacava, e conseqüentemente apossava-se deste poder.
Barroso (2003, p. 2) confirma a prerrogativa acima ao dizer que “a liderança é um fenômeno que só pode surgir da vida em grupo, daí suas raízes nos campos da religião, via rituais; da política, via discurso; da economia, via comando; e no campo das artes, via aclamação”. Para ele, o líder “é aquele que detém a legitimação de comandar os destinos do grupo”.
Segundo Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 1):
O tema liderança é recorrente, importante e desafiador, englobando variáveis como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício. A preocupação com esse tema existe desde o começo da humanidade, com muitos historiadores enunciando que o desenrolar da história humana esteve, e ainda está, sujeito à ação de líderes privilegiados e únicos e que a história dos povos é a somatória das biografias destas pessoas (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 1).
De acordo com Bergamini (1994) a expressão “liderança” é usada há muitos anos. Acredita-se no seu surgimento por volta do ano 1.300 da era cristã.
Cabe ressaltar, portanto, que a liderança e todas as suas particularidades, relacionadas à sua prática, é notada desde sempre. Entretanto, os estudos que abordam
este tema, de maneira mais sistemática e de acordo com os parâmetros e regras científicos e acadêmicos, surgiram somente a partir de 1930 (FERNANDES, 2008)9.
De acordo com Fonseca (2007, p. 42), citando Hersey & Blanchard (1986) os estudos a respeito do tema “liderança” originaram-se em função “das preocupações iniciadas pela teoria da administração científica sobre o aperfeiçoamento do processo produtivo e da teoria das Relações Humanas”.
De lá prá cá, realmente, pode-se observar a intensa produção de conteúdos a respeito e, “apesar destes estudos tratarem do mesmo tema, cada um analisa a liderança a partir de um enfoque diferente” (AGUIAR, ESCRIVÃO FILHO e ROZENFELD, 1998, p. 4).
Os diversos estudiosos relacionam algumas teorias que analisam a origem e particularidades (ou fases que correspondem a um determinado período) da liderança. Alguns relacionam quatro, outros três10. Neste trabalho, analisar-se-á apenas três: teoria dos traços, teoria dos estilos de liderança e teorias situacionais.
De maneira resumida, de acordo com Bergamini apud Gonçalves (2008): primeiramente, surgiu a Teoria dos Traços, que marcou o início dos estudos sobre liderança nos anos de 1904 até 1948. A abordagem do estilo veio em seguida, inserida no decorrer de toda a década de 50. Em meados dos anos 60, iniciaram-se os estudos que deram origem a abordagem contingencial. Finalmente, nos anos 80, a teoria abordada foi a da “nova liderança”, ou abordagem situacional da liderança.
Conforme Castiglia (2004, p. 4) “historicamente os primeiros estudos sobre liderança norteavam-se pelos traços de personalidade dos líderes, sendo por isso conhecida como teoria dos traços”11.
9
Observa-se o relatado pelas datas dos conceitos dos teóricos no quadro adaptado de Bergamini (vide item 1.1, p. 12).
10
Se for, de fato, relacionar-se todos os estudos acerca do tema e suas teorias, encontrar-se-ão também inúmeras teorias, subteorias, subitens e denominações a respeito. Não intencionou-se aprofundar demais na questão histórica, pois o objetivo principal do trabalho não é esse; apenas procurou-se mencionar as classificações, a título de complemento.
11
Na verdade, segundo Borges (2010, p. 4), citando Montana e Charnov (2003), “as primeiras teorias a respeito da liderança traziam a ideia de que líderes já nascem líderes. Essa abordagem foi chamada de Teoria Genética, ou seja, havia uma crença de que a capacidade de liderança era transmitida geneticamente”. Sendo assim, a teoria dos traços, apenas qualificavam essas características inatas.
Borges (2010, p. 4), citando Gil (2008) afirma que “a Teoria dos Traços foi elaborada (...) para identificar o que distinguia os ‘grandes homens’ das massas”. Citando Vergara (1999) aponta que os traços identificados como os ideais eram:
físicos (aparência, estatura e força física), intelectuais (adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado QI12), sociais (cooperação, habilidades interpessoais e administrativas) e os relacionados com tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa) (VERGARA apud BORGES, 2010, p. 4).
Contudo, a abordagem dos traços não considerava a relação entre líder e subordinado, restringindo-se aos traços de personalidade inatos, anulando a idéia do desenvolvimento da liderança através de treinamento, o que levou os estudiosos do assunto a mudarem o foco para o comportamento do líder.
Assim, a partir desta nova perspectiva passou-se à ênfase ao treinamento e à classificação dos estilos de liderança baseando-se na escola clássica de administração e no movimento das relações humanas. Essa teoria possibilitou o surgimento de modelos e programas com o intuito de transformar as pessoas em líderes (GIL, 2008).
Com evolução dos estudos, constatou-se a complexidade da questão da liderança. Dessa forma, surgiu a abordagem situacional da liderança. Ela se utilizou da integração dos elementos válidos das várias outras abordagens anteriores e, por isso se caracterizou não mais pelo aspecto restrito, atribuído às suas predecessoras.
A liderança situacional, então, surge no momento em que a situação é uma condição importante para a eficácia do líder, não importando o estilo da liderança e sim a situação em que ocorre (MAXIMINIANO, 1995).
12
Conforme Hersey e Blanchard (1986), a eficiência do líder depende do ajustamento de seu estilo de liderança às demandas do ambiente. Na liderança situacional o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado, considerando todas as variáveis existentes. Os autores afirmam que,
A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 186).
1.3 A LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
Fizeram-se necessários, com as novas demandas sociais e empresariais, outros modelos de trabalho, em qualquer segmento e tipo de atividade. Com relação à liderança não foi diferente.
Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 6) confirmam esta afirmativa, na medida que dizem que:
(...) na atualidade, novas práticas solicitam a aplicação da criatividade e flexibilidade nos negócios. Há necessidade de um novo modelo de liderança nas organizações contemporâneas, competindo ao líder liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças
(DRUCKER apud ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 6).
De acordo com Lopes et al. (2008, p. 1-2) “No passado quando se falava em liderança, a primeira coisa que vinha a mente era algo do tipo mandar, exigir (...). Nos dias de hoje a palavra liderança está associada ao sucesso, idéia de que é o melhor, é o primeiro, ou até mesmo, o único”.
E continua, exemplificando: “O líder antigo era o vaqueiro, que tocava a boiada. O líder do século 21 é o pastor, que caminha à frente do rebanho. Liderar hoje é um trabalho
que envolve muita emoção, sentimento e consideração para com as pessoas” (Lopes et al., 2008, p. 2). O que ele quis dizer, com isso, é que, à medida que os líderes do passado mandavam que fizessem as coisas, os da atualidade simplesmente as fazem antes dos próprios liderados, no intuito de demonstrar a pró-atividade, eficiência e assim, servir de exemplo para a sua equipe.
Segundo Guimarães (2002), citado por Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 9) “Este tipo de liderança vem se tornado mais e mais um fator indispensável para pessoas que assumem postos-chave nas empresas”.
Conforme Silva (2010, p. 6)
Atualmente, já se sabe que os líderes não controlam, mas sim, agem no sentido de capacitarem os outros para agir. Desta forma, líderes conseguem desenvolver nas pessoas o desejo de fazer as atividades certas, enquanto que os gerentes conseguem que elas façam certas as atividades (SILVA, 2010, p. 6).
Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 2) apontam, inclusive, que,
Como vantagem competitiva essencial do futuro, o fator liderança terá importância e responsabilidade pelo desenvolvimento de uma visão condizente com a realidade, pela criação de estratégias para implementar essa visão, pela comunicação efusiva da visão no sentido de conquistar adeptos a ela, pela delegação de poder às pessoas que estão ao seu redor e, pelo depósito de confiança nas pessoas para que possam criar e implementar aquela visão (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 2).
Mas, é preciso que se ponham em prática todas as novas formas de atuação existentes e conhecidas, condizentes com o cenário contemporâneo. Nesse contexto, surge o líder visionário, empreendedor, inovador.
O líder empreendedor precisa gerar eficácia nas organizações, pois tem necessidade de buscar o exercício de uma gestão com foco em resultados, fundamentando-se em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais (GUIMARÃES apud ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 9).
Entretanto, antes de qualquer coisa, a eles, cabe adquirir competências (abrangentes e específicas, ao mesmo tempo). Cada vez mais, a qualificação se torna fator decisivo na ocupação deste cargo.
Porém, no cenário atual, diferentemente do passado, a tendência (além da qualificação e etc.) é exigir desses novos líderes o fator emocional e humano. Na visão de Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 10) “pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do ser na sua totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais realizados e felizes, com a organização mais saudável em todos os sentidos”.
Os autores citados, em seu excelente trabalho, ainda citam dois outros autores, na explanação a respeito deste assunto: “ao líder do futuro cabe o desenvolvimento de uma cultura e sistema de valores com base em princípios para aprender e crescer, com coragem e humildade” (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 10, citando COVEY, 1996); “um dos grandes desafios nas organizações do futuro é de saber usar o conhecimento de cada um, saber somá-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negócios” (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 10, citando ROMANI e DAZZI, 2002, p. 47).
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE EQUIPES – LIDERANÇA
ORGANIZACIONAL
2.1 EFICÁCIA DA LIDERANÇA
Caracteriza-se até por redundância dizer que para proporcionar um ambiente fértil ao desenvolvimento do capital intelectual e, em conseqüência, das organizações, é necessária a existência de líderes eficazes13. Sendo assim, procurou-se, ao invés de
apenas relatar, analisar esta questão.
As variáveis mais importantes, na visibilidade atingida pelos líderes, no que diz respeito a conseguir influenciar os seus seguidores, de acordo com alguns ramos da literatura existente, perpassam os parâmetros relacionados os traços, habilidades, comportamentos, motivações, tipos de fontes de poder. Entretanto, numa abordagem mais moderna e realista, de acordo com Bergamini (1994, p. 18): “Não é pura e simplesmente a ação do líder que determina sua eficácia. Não somente o líder, mas o liderado e as contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes, considerados tão decisivos quanto o comportamento do próprio líder” (BERGAMINI, 1994, p. 18).
13
Em contrapartida, segundo Levek e Malschitzky (2002, p. 35) “Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o verdadeiro ponto fraco de uma organização; todas as outras dificuldades derivam dela. É o líder que contrata e demite, determina o padrão dos projetos que serão implantados, delega ou centraliza, além de determinar os créditos de promoção. A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo”.
Cabe, porém, ressaltar que a liderança não se constitui como “o único fator a influenciar o desempenho de grupos de trabalho, mas que, dependendo do tipo de líder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigações, obtendo determinado resultado, mas não atuam com satisfação” (PONTES, 2008, p. 17).
Não cabe aqui relacionar as referidas contingências (do momento e ambiente)14 –
segundo Bergamini. Entretanto, mostra-se como necessário elencar algumas das posturas relacionadas ao alcance (ou ao desejável alcance) da eficácia da liderança.
Entretanto, antes torna-se essencial para o amplo entendimento da questão, citar pelo menos um autor, no que tange o conceito de eficiência organizacional. Assim, Aguiar, Escrivão Filho e Rozenfeld (1998, p. 8) citam Nadler e Tushman (1994), dizendo que:
(...) a eficiência organizacional é dependente da interação dos diversos componentes organizacionais (estrutura, tarefa, pessoas etc.). Com isso, pode-se concluir que tanto a liderança não pode ser teorizada de modo isolado das interações e influências de outros temas administrativos (estratégia, tecnologia, estrutura etc.), como o próprio tema liderança precisa ser compreendido como um conjunto de sub-temas em interação. Os autores acreditam que a maior eficácia da aplicação dos conceitos de liderança está fundamentalmente associada à compreensão de que a liderança é parte de um todo maior (organização) e um conjunto de sub-partes (traços, estilos, contexto, comunicação, relações interpessoais, incentivos etc.) (NADLER e TUSHMAN apud AGUIAR, ESCRIVÃO FILHO e ROZENFELD, 1998, p. 8).
Entendida a questão, como dito, anteriormente, existem alguns aspectos que se deve considerar, no que diz respeito ao comportamento da liderança eficaz15.
Baseando-se nos estudos de Almeida (1996) são listados esBaseando-ses aspectos, como: Justiça; Honestidade; Modo como lida com as emoções; Assertividade; Feedback (da e com a equipe); Autoconhecimento; Motivação; Confiança; e Partilha dos méritos16, entre outros.
14
Também (assim como o item relacionado ao histórico da liderança) em função deste assunto não se caracterizar como o foco dos estudos presentes.
15
Entretanto, ressalta-se que, merecida atenção deve ser dada no que tange às peculiaridades de cada grupo. Ou seja, Almeida (1996) relaciona esses aspectos, no que diz respeito ao comportamento e à prática da liderança eficaz, contudo, estas não são aplicáveis à todas as equipes, são apenas itens que, por mais que sejam realmente necessários e fiéis à necessidade especificada, deverão ser adequados, em cada contexto único existente.
16
Da mesma maneira, Almeida, (1996) elenca os desempenhos ineficazes à liderança. São eles: Deslealdade; Excesso de confiança; Não partilhar os méritos com a equipe (chamado por ele de “Síndrome do eu”); Ausência de criatividade; Medo da competição; Expectativas de reconhecimento pelo que se sabe, em vez de pelo que se realiza; Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros; e Incapacidade para organizar detalhes; entre outros.
Quadros e Trevisan (2002, p. 6) complementam, dizendo que: “Vários são os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento.
Sendo assim, utilizando-se das palavras de Fernandes (2008, p. 11), conclui-se (mais uma vez) que:
(...) a figura do líder assume o contorno de um diferencial no estabelecimento de uma estruturação organizacional eficiente. Estudos sobre liderança e sobre a capacidade dos líderes de estabelecer conexões entre os indivíduos podem fornecer subsídios para que as organizações construam relações confiáveis, capazes de proporcionar às equipes de trabalho o suporte necessário à busca do sucesso, tanto individual quanto organizacional.
2.2 LIDERANÇA DA EQUIPE
Influenciar pessoas é uma característica comum e natural, encontrada nos grades líderes (WENDLING, 2007).
Para Hunter (2006, p. 21) “Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente - espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão, dando tudo pela equipe”.
Como foi dito acima, observa-se que tão importante quanto descrever acerca da figura da liderança deve-se abordar a sua relação com os demais membros da equipe.
Aguiar, Escrivão Filho e Rozenfeld (1998, p. 2) confirmam a prerrogativa quando dizem que torna-se inviável e impossível “de se tratar o fenômeno da liderança como um fator isolado da organização, centrado apenas na pessoa do líder, sem levar em consideração a equipe que está sendo liderada e o ambiente no qual tanto o líder como os liderados estão inseridos”.
Como ideal a serem seguidos, os líderes, dentro de uma organização, devem (ou deveriam) ser o elo primordial interferente no desempenho da mesma, de forma a: identificar e comunicar os valores coletivos; assegurar os recursos para as pessoas internamente; ouvir, a maior parte do tempo, se portando como modeladores e defensores
de culturas voltadas para o desempenho; entre outras funções (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011)17.
Os autores acima, afirmam que,
Sob essa ótica, os líderes buscam sempre dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, para escolher os melhores caminhos e as melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham e colaboraram (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 10).
Ainda, conforme os autores mencionados: “Exercendo influência direta sobre as pessoas, a liderança, após ser aceita, impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo ações para a equipe atingir maior eficácia e ser melhor preparada para os desafios”(ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011, p. 10).
De acordo com Moreira e Lucena (2005, p. 3),
(...) a dinâmica de mercado impulsiona a necessidade da presença do líder em suas estruturas, como agente causador de mudanças através de um trabalho conjunto no sentido de atingir os objetivos pelos agentes, uma interação entre objetivos dos dominantes e dominados (MOREIRA e LUCENA, 2005, p. 3).
Arruda, Chrisóstomo e Rios (2011, p. 10), citando Robbins (1999) afirmam que: “Na busca da excelência empresarial, verdadeiros líderes adotam um novo modelo de gestão, praticando filosofias de trabalho que preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional”.
17
Nas palavras de Levek e Malschitzky (2002, p. 33) “A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram”.
De acordo com Quadros e Trevisan (2002, p. 6)
Uma equipe de alto desempenho apresenta características distintas, como um alto grau de interdependência entre seus membros. Estes têm elevado grau de responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final (QUADROS e TREVISAN, 2002, p. 6).
O líder aparece, no contexto citado acima como um “maestro” de toda essa “orquestra”. Assim sendo, infere-se que, ao líder que consegue trabalhar e relacionar todos esses quesitos cabe o sucesso de sua atividade e o respectivo, empresarial.
CAPÍTULO III
DAS ORGANIZAÇÕES
3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Embora não seja tema recente, só nas últimas décadas estão sendo aprofundadas as questões relativas à Cultura Organizacional. No debate acerca deste assunto divergências e por menores são trazidos à tona18. Além disso, os conceitos que a
qualificam e caracterizam apresentam-se como sendo subjetivos, uma vez que diferem de autor para autor (por vezes sutilmente), mudando, principalmente os enfoques relacionados aos seus componentes.
Inclusive, cabe ressaltar, a respeito da cultura organizacional (caracterizada por seus públicos internos e externos) que vêm surgindo novas propostas conceituais, baseadas em categorias e técnicas mais analíticas e apuradas, adequadas ao novo contexto mundial.
Uma desses atuais abordagens pode ser observada no conceito que Salomão e Ashley (2008, p. 9) apresentam: “A cultura é uma característica bastante particular de cada organização, composta por diversos elementos que podem interferir, de alguma forma, no desempenho das equipes de trabalho e, conseqüentemente, no sucesso empresarial”.
Entretanto, dois conceitos tradicionais serão colocados, a título de contextualização.
Gonçalves (2004, p. 2), por exemplo, citando Schein apud Freitas (1991) caracteriza Cultura organizacional como “o aprendizado coletivo ou compartilhado, desenvolvido por uma unidade social ou qualquer grupo de acordo com a sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas”.
18
Entretanto, de acordo com o objetivo deste estudo, e, caracterizado esse item como elemento complementar, será feita aqui, apenas uma breve descrição da mesma.
Já Salomão e Ashley (2008, p. 10), citando Barbosa (1996) dizem que “a cultura de uma empresa é uma variável importante que pode funcionar como um complicador ou como um aliado na implementação ou na adoção de novas políticas administrativas”.
Com relação às características relacionadas à cultura organizacional, pode-se ressaltar “o aspecto de coletividade, a base histórica, a capacidade de ser simbólica e indistinta – incorporando contradições, ambigüidades e confusões –, o dinamismo e a capacidade de criar identidade coletiva e comprometimento” (SALOMÃO e ASHLEY, 2008, p. 10).
As autoras ainda contribuem dizendo que
A cultura organizacional é descrita como sendo composta por vários elementos, o que, de alguma forma, torna o tema mais concreto e de mais fácil identificação. Esses elementos se destacam a partir da importância que assumem ao condicionarem e direcionarem o desempenho das pessoas e, conseqüentemente, da organização. Alguns deles se sobressaem, como por exemplo: valores, crenças, tabus, mitos, ritos, normas, heróis e processos de comunicação. A partir de um maior entendimento acerca dos elementos que compõem a cultura organizacional, torna-se mais fácil compreender o processo de gestão da cultura de uma organização (SALOMÃO e ASHLEY, 2008, p. 10).
Concluindo, de acordo com Gonçalves (2004), em função das novas demandas de mercado e da sociedade, a Cultura Empresarial necessita mudar, constantemente, principalmente no tocante aos seus objetivos e funções, assim como de seus interesses e realidades; entretanto, ressalta-se sua importância (assim como de sua manutenção) quando se pensa em práticas de gestão empresarial, “visto que ela exerce uma grande influência sobre o comportamento dos funcionários e dos próprios líderes” (SALOMÃO e ASHLEY, 2008, p. 9).
3.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Comunicar-se constitui como uma atividade corriqueira, uma vez que a realizamos até mesmo quando não existe a intenção expressa. Comunicamos não apenas através de palavras ou expressões. A comunicação pode existir inclusive no silêncio. Nesse contexto se enquadra, por exemplo, o próprio silêncio, as expressões faciais e corporais, a respiração, a postura, etc.
Independentemente de como se comunica, seja pela escrita, fala ou gestos, pinturas ou qualquer elemento gráfico e sonoro, pretende-se – e, justamente se consegue –, passar, transmitir uma mensagem, uma informação.
No que tange à Comunicação Organizacional, ou seja, aquela que ocorre no contexto da organização, esta se apresenta como elemento fundamental para o seu sucesso, essencial e principalmente quando realizada de maneira satisfatória e adequada à “modalidade”.
De acordo com Cardoso (2006),
A comunicação organizacional necessita ser entendida, de maneira integral, como elemento que atravessa todas as ações de uma empresa ou organização e que configura, de forma permanente, a construção de sua cultura e identidade. Cada vez mais, torna-se claro como os processos de comunicação contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais participativas e, portanto, mais comprometidas, dando maior flexibilidade às organizações como base de sua permanente transformação e facilitando sua interação social de modo responsável para conjugar seus interesses com as condições culturais, econômicas e políticas nas quais se movem (CARDOSO, 2006, p. 1132).
O entendimento do conceito de Comunicação Organizacional, para Riel (1995):
(...) engloba as relações públicas, as estratégias organizacionais (public
affairs), o marketing corporativo, a propaganda corporativa, a comunicação
interna e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende (RIEL apud SCROFERNEKER, 2006b, p. 45).
Segundo Kreps apud Scroferneker (2006a, p. 1) a Comunicação Organizacional pode ser entendida
(...) como um processo através do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na perspectiva dele, a Comunicação Organizacional desempenha uma função de fonte de informação (data-gathering) para os membros da organização. A informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à organização.
Roberto (2009, p. 1) a conceitua da seguinte maneira:
A comunicação dentro do ambiente corporativo visa criar e manter a imagem de uma empresa junto a seu público de interesse, seja tanto os funcionários e os acionistas, quanto os consumidores ou formadores de opinião (jornalistas, comunidade acadêmica ou a opinião pública) (ROBERTO, 2009, p. 1).
Em função de nos encontrarmos numa época onde o ritmo das transformações encontra-se acelerado, suas relações complexas, e a competitividade acirrada, as organizações precisam buscar novas práticas de gestão (CARDOSO, 2006).
Dessa forma, a informação e a comunicação se apresentam como ferramentas essenciais para a realização das potencialidades estratégicas e para a ampliação e integração das estruturas organizacionais.
Segundo Cardoso (2006, p. 1132) os processos comunicativos “são essenciais para a operação da entidade e estão intimamente vinculados às formas de significar, valorar e expressar uma organização”.
A Comunicação Organizacional vem assumindo uma grande importância neste novo cenário globalizado. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar este caráter adquirido, desta atividade (SCROFERNEKER, 2006a).
Cardoso (2006, p. 1125) afirma que “a informação e os processos de comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações”. Entretanto, “(...) hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e os
processos comunicacionais na gestão estratégica das organizações” (CARDOSO, 2006, p. 1125).
Um dos fatores do sucesso, no interior de uma organização é a habilidade de comunicarem-se seus membros, entre si. A Comunicação Empresarial, portanto, desenvolve ações de modo planejado e estratégico visando à comunicação completa entre a empresa e seus públicos.
De algumas décadas para o tempo atual, as corporações começaram a perceber que uma organização não poderia viver somente de capital, vendas, trabalho ou publicidade; tornar-se-ia necessária uma comunicação que unisse todos esses campos, além de manter sua boa imagem para o público externo.
Cardoso (2006, p. 1123) confirma essa prerrogativa, ao dizer que: “O papel da comunicação e da informação no ambiente organizacional, sem dúvida, tem despertado o desenvolvimento de diferentes enfoques conceituais e teóricos”.
Continua, brilhantemente, explicando que,
No âmbito dessas novas lógicas, salientamos exatamente a importância da informação e comunicação como instrumentos e processos poderosos para a realização das potencialidades estratégicas e para a ampliação e integração das estruturas organizacionais. É por meio desses instrumentos que as organizações desenvolvem funções, tomam decisões e estabelecem contatos com clientes, fornecedores e parceiros. Isso significa que as organizações precisam repensar, complementar e aprimorar seus referenciais teóricos e metodológicos tradicionais, formulando e disseminando estratégias que levem em conta os processos comunicacionais como suportes eficazes e competentes para o agir e existir delas. Às vezes, uma organização é definida de maneira simplista, como um grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum. Uma organização é mais que isso: é uma unidade coletiva de ação formada para perseguir fins específicos e é dirigida por um poder que estabelece a autoridade, determina o status e o papel de seus membros (CARDOSO, 2006, p. 1125-1126).
Contudo, cabe ressaltar que, além dos já citados fatores, de acordo com Gonçalves (2004, p. 2): “No planejamento de qualquer plano de comunicação organizacional, é necessário o entendimento da cultura da empresa19”. Para ele,
“Busca-se conhecer a história da organização, “Busca-seus objetivos, an“Busca-seios e costumes dos
19
funcionários, para propor um plano de trabalho que seja aceito por todos os seus colaboradores20” (GONÇALVES, 2004, p. 2-3).
Sabe-se que, conhecimento, talento e experiência não são mais suficientes para assegurar um bom resultado; estando inseridas na era da informação as empresas descobriram que é necessário, portanto, como fator extra, uma boa comunicação.
Dessa maneira, diante de todo o exposto, pode-se observar que, caso a dinâmica elaborada e estabelecida, assim como executada, obtenha a forma e os resultados esperados, existe a grande possibilidade que esta comunicação obtenha sucesso, contribuindo assim, para a eficiência e eficácia da organização.
3.3 DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO MUNDIAL
Como unidades sociais, as organizações caracterizam-se pelas divisões de trabalho, poder e responsabilidades. Caracterizadas pela passagem constante de intensas transformações as organizações estão tendo, com base no cenário atual, que reestruturar-se, tanto no que tange os seus processos produtivos, quanto referente e aos seus tradicionais modelos de gestão (ARRUDA, CHRISÓSTOMO e RIOS, 2011)21. Os
autores ainda inferem sobre os líderes, que, nesse processo, cabe a eles serem eficazes, nas adaptações rápidas, as quais são demandadas pelo panorama atual.
Sendo assim, administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas tanto da gerência (como planejar, organizar e controlar), quanto dos demais funcionários.
20
Citando Torquato (1991, p. 8), Gonçalves (2004, p. 3), justifica essa questão, na medida em que “os motivos reais que movem a empresa, ou seja, descobrir quais os objetivos não declarados que devem ser levados em conta, surge a necessidade de ‘pesquisar, de forma sistemática e planejada, a temperatura do clima interno e verificar as disfunções que provocam os ruídos, insatisfações e anseios’". Torquato (1991), ainda infere sobre o assunto, dizendo que “preparar a cultura de uma organização para que o ambiente esteja adequado à implantação de novos projetos é um dos maiores desafios das instituições”.
21
“As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula” (LEVEK e MALSCHITZKY, 2002, p. 33).
Quadros e Trevisan (2002, p. 11), confirmam a afirmativa acima, na medida em que falam, que:
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o Comportamento Organizacional nunca foram tão importantes para os gestores como nos dias de hoje. Os diversos estudos e as mais variadas pesquisas que estão em andamento nas organizações estão trazendo contribuições importantes não só para os gerentes como para cada funcionário.
Muitos conceitos tiveram que ser repensados de acordo com as características do desempenho que as organizações desejam obter, em virtude desse novo cenário que se desenha, dentre os quais se destacam a cultura organizacional e o sucesso empresarial (SALOMÃO e ASHLEY, 2008).
Diversos fatores são encontrados, relacionados a esta questão: as ameaças às organizações, vindas dos clientes e da concorrência; mudanças no contexto socioeconômico; entre outros (QUADROS e TREVISAN, 2002).
De acordo com os autores, citados acima,
As mudanças tecnológicas e estruturais freqüentemente não oferecem dificuldades de resistência quando bem explicadas e entendidas, mas as mudanças que afetam as pessoas (atitudes, habilidades, motivações dos empregados) normalmente trazem transtornos para quem as deflagra. As organizações que apresentam um alto grau de inovação freqüentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe, garantem apoio às novas idéias, e a alta direção se envolve por inteiro nas questões que devem ser mudadas (QUADROS e TREVISAN, 2002, p. 6).
Os resultados positivos só serão alcançados através do conhecimento e do comprometimento, o que só é possível em um ambiente cujo foco seja as pessoas. Caberá, daqui para frente, aos gestores e profissionais de Recursos Humanos, entenderem mais do ser humano e, a partir de então, formar as equipes que estarão, verdadeiramente, comprometidas com os objetivos e as estratégias da organização.
Assim, as mudanças que efetivamente alcançam sucesso são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo de implantação pode ser continuamente revisto.
CAPÍTULO IV
A QUESTÃO DA LIDERANÇA DO PROCESSO
DE TOMADA DE DECISÃO
4.1 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Como já foi dito e é de conhecimento de todos, tanto na esfera acadêmica, quanto na administrativa, de fato, as decisões tomadas pelos executivos envolvem aquelas consideradas simples e outras extremamente complexas, caracterizando, assim (também por esse fator), o processo, como uma tarefa, no mínimo, trabalhosa.
Os gerentes, durante o processo de tomada de decisão se deparam com rotina e repetitividade, não-estruturação e novidade. As decisões rotineiras são resultado da ação previsível, e o processo de interpretação é realizado em níveis seguros. Já nas decisões não-rotineiras, o processo requer maior empenho e habilidade de interpretar e exercer mediação (MOTA, 2006, p. 26).
Cabe ressaltar, neste momento, que as decisões devem ser tomadas visando o alcance dos resultados e a vantagem competitiva das organizações.
Mañas (2002) defende a prerrogativa ao apontar que pretende-se que a tomada de decisão, de forma consciente de um curso de ação, se torne uma das alternativas disponíveis, na busca do resultado que se deseja alcançar.
De acordo com Stoner e Freeman (1995 apud Jamil, 2006), problemas específicos e a escolha de ações para resolvê-los, assim como enxergá-los e aproveitá-los como uma oportunidade, são, pode-se dizer os “pormenores” do processo decisório.
Seguindo a mesma linha, a tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), é a conversão das informações analisadas e postas em ação. Sendo o processo efetuado, de forma eficaz, resultados pretendidos provavelmente vêm a ser alcançados.
Sendo assim, infere-se que as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e correta. Além disso, é importante frisar que o desempenho das organizações depende da qualidade de seu gerenciamento, inclusive e principalmente, relacionado às tomadas de decisão.
Conforme relatado acima, as tomadas de decisão decorrem da capacidade dos administradores em escolher a alternativa que melhor satisfaz às necessidades organizacionais.
Alguns vários fatores influenciam direta ou indiretamente o processo decisório. Um desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações necessárias ao processo decisório.
O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os administradores e exige deles diferentes habilidades.
Mota (2006, p. 26), citando Bateman e Snell (1998) observa que "é importante entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora", e apontam a falta de estrutura, incerteza e conflito como fatores que contribuem para dificuldade na tomada de decisão.
Andrade (2000) define risco como uma estimativa do grau de incerteza que se tem em relação à realização de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza de se prever os resultados.
Administrar riscos é atividade crítica para qualquer empresa. Portanto, a gestão de risco deve, fundamentalmente, inserir-se na estratégia corporativa, tanto na formulação como na implementação.
De acordo com o Dicionário Aurélio, a palavra risco, originada do latim risicu, é definida como “perigo ou possibilidade de perigo”. Bernstein (1996) diz que a origem do termo risco vem do italiano antigo risicare cujo significado é ousar, levando à conclusão de que o risco é uma opção e não um destino22.
22
“O risco do negócio pode surgir de várias formas, podendo estar ligado às decisões de investimentos estratégicos, no lançamento de determinado produto, nas estratégias de marketing, e incertezas quanto ao comportamento das vendas, entre outros fatores” (LINSMEIER & PEARSON apud OLIVEIRA, MARINS e ROCHA, 2006, p. 2).
Conforme definição citada acima entende-se o risco como sendo uma escolha, o que, por sua vez, envolve uma tomada de decisão, que como todas, possui conseqüências para o futuro das instituições. Em função disso surge a necessidade de gerenciar os riscos, baseando-se em critérios coerentes e mensuráveis.
Torna-se importante, ainda, complementar a explanação referente aos riscos. Nas palavras de Coimbra (2008, p. 2),
Geralmente, quando se fala em gestão de risco, o foco consiste em proteger a empresa de possíveis perdas, seja evitando ou minimizando o risco. Essa abordagem fornece apenas um ponto de vista: o risco encarado como ameaça. Contudo, um tratamento estratégico da gestão de risco permite a exploração de outro aspecto: o risco como oportunidade, com a conseqüente utilização da gestão de risco como instrumento de construção de vantagem competitiva (COIMBRA, 2008, p. 2).
Ele afirma também que “A nova realidade mundial, cada vez mais permeada por incertezas e por redefinições no papel das organizações, demanda uma ampliação do entendimento e da prática de gestão de riscos” (COIMBRA, 2008, p. 2).
Corroborando com o que disse Coimbra (2008), e Bernstein (1996), o Guia de orientação para o gerenciamento de riscos corporativos (2007)23, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa classifica o risco não apenas como possibilidade de “algo não dar certo” e sim como também, um desafio e uma oportunidade.
Assim, o GGRC (2007) conceitua o risco como:
O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades. Em Finanças, a relação risco-retorno indica que quanto maior o nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos investimentos. Esta relação vale tanto para investimentos financeiros como para os negócios, cujo “retorno” é determinado pelos dividendos e pelo aumento do valor econômico da organização (GGRC, 2007, p. 11).
23
Para Chaia (2006, p. 1) pode-se definir o risco “como uma incerteza sobre um resultado futuro (...)”. Ele aponta também que “nem toda incerteza gerar risco, sendo possível que haja cenários de incerteza, sem que ocorra impactos negativos ao bem estar de um indivíduo ou empresa”.
Segundo o Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO)24, em sua publicação “Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada” (2007, p. 3): “Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar valor”; e, “Todas as organizações enfrentam incertezas, e o desafio de seus administradores é determinar até que ponto aceitar essa incerteza, assim como definir como essa incerteza pode interferir no esforço para gerar valor às partes interessadas”.
Sendo assim,
(...) o risco é inerente à atividade de negócios, na qual a consciência do risco e a capacidade de administrá-lo, aliadas à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. Assumir riscos diferencia empresas líderes, mas também pode levá-las a estrondosos fracassos. O resultado das iniciativas de negócios revela que o risco pode ser gerenciado a fim de subsidiar os administradores na tomada de decisão, visando a alcançar objetivos e metas dentro do prazo, do custo e das condições pré-estabelecidas (GGRC, 2007, p. 11).
COSO (2007, p. 3), com relação ao gerenciamento de riscos corporativos, aponta que este “possibilita aos administradores tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor”.
Entretanto, o risco não constitui-se, apenas, como o único fator desafiador dos tomadores de decisão, transformar dados em informação e informação em conhecimento, minimizando as interferências individuais nesse processo de transformação, assim como outros diversos elementos, influenciam todo o processo.
24
O COSO é formado por representantes da American Accounting Association, American Institute of Certified Public Accountants, Financial Executives Internationl, Institute of Managements Accountants e pelo Institute of Internal Auditors, ao qual está ligado a AUDIBRA – Instituto dos Auditores Internos do Brasil, através da FLAI – Federação latino-americana de Auditores Internos.
Porto (2006), citando Oliveira (2004) coloca que, a informação é reconhecida como um dos principais patrimônios da organização e é o dado trabalhado que permite ao gestor a tomada de decisões. Segundo a autora, “possuindo valor agregado, a informação constitui-se em ferramenta de suporte às decisões organizacionais”. E complementa: “A decisão acertada é, portanto, o fator mais importante do processo decisório, e deve ser embasada pela análise e uso adequado da informação” (PORTO, 2006).
No que tange à classificação das decisões, Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148) aponta as decisões programadas e decisões não-programadas. As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões automatizadas por uma seqüência de procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor – além de serem permanentes, servindo de norteamento para a definição das metas, objetivos, políticas e procedimentos organizacionais. As decisões não-programadas são caracterizadas pela novidade25, além de serem desestruturadas – decisões não automatizadas, que dependem de solução do decisor.
Para Bateman e Snell (1998, p. 93)
(...) decisões programadas foram encontradas e tomadas antes. Elas têm respostas objetivamente correntes e podem ser resolvidas pela utilização de regas, políticas ou resultados de computação numéricas simples. Diante de uma decisão programada, existe um procedimento ou uma estrutura clara para se chegar ao resultado correto (...). Se a maioria das decisões fossem programadas, a vida dos administradores seria muito mais fácil. Mas os administradores tipicamente se defrontam com decisões não programadas: decisões novas, singulares e complexas que não possuem resultados exatos. Existem muitas soluções possíveis, todas elas envolvendo ganhos e perdas. O tomador de decisão deve criar ou impor um método para a tomada de decisão; não existe uma estrutura predominante em que se basear (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 93).
25
A característica da novidade apresenta-se porque não existem referenciais anteriores para a resolução do problema ou em razão de sua complexidade, ou porque, para sua resolução, torna-se necessária a implementação de medidas específicas. Essas classificações evidenciam as características do processo de tomada de decisão e permitem a programação do que deverá ser feito durante esse processo (PORTO, 2006).
Quanto aos vários elementos que compõem o processo decisório, Chiavenato (2004, p. 255) destaca os principais:
• O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar; • O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias alternativas;
• Os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações; • Preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção; • Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que influenciam na sua escolha;
• Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis;
• Resultado: conseqüência de uma estratégia (CHIAVENATO, 2004, p. 255).
No tocante às fases do processo decisório é estabelecida orientação em relação à alternativa escolhida, exigindo dos administradores uma racionalidade objetiva. Oliveira (2004) as classifica, a saber:
• Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a organização se encontra;
• Análise do problema a partir da consolidação das informações sobre o problema, devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaças e oportunidades;
• Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do problema;
• Análise e comparação das soluções alternativas através do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
• Seleção de alternativas mais adequadas, conforme critérios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas;
• Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas;
• Avaliação da alternativa selecionada, através de critérios aceitos pela organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem avaliados (OLIVEIRA, 2004, p. 147).
O autor destaca que o sucesso do processo decisório depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da decisão, que
define o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca da decisão adequada para a resolução do problema, bem como a definição do futuro da organização (PORTO, 2006).
Com relação ao contexto no qual ocorrem, segundo os diferentes níveis administrativos, podem ser classificadas como:
Nível estratégico: as decisões englobam a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização, o propósito é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme, podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos preestabelecidos;
Nível tático: as decisões são normalmente relacionadas com o controle administrativo e utilizadas para decidir sobre operações de controle, formulação de novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos);
Nível operacional: a decisão é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decisões preestabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata (FREITAS; KLADIS, 1995, p. 30-34).
Diante de todo o exposto, infere-se que, no processo decisório, a qualidade da decisão é fator fundamental, porque afeta o futuro da organização.
4.2 A QUESTÃO DA LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
A administração, até bem recentemente, significava o controle respaldado no poder da autoridade, certificando-se de que erros jamais acontecessem; e as pessoas eram consideradas como peças de engenharia passíveis de perfeição, exatidão e eficiência total (CHIAVENATO, 2002).
