Texto

(1)

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

IV PROGRAMA LATINO-AMERICANO EM GOVERNABILIDADE, GERÊNCIA POLÍTICA E GESTÃO PÚBLICA

Elias dos Santos Arcanjo Maria Luiza Carrara

Regina Pfiffner

Veridiana Maria da Graça Lopes Duzi dos Santos Vivaldo Rodrigues de Paula Neto

IMPLEMENTAÇÃO DE REGIME DE TELETRABALHO

PERMANENTE NA SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS DA PREFEITURA DE SOROCABA NO PÓS-PANDEMIA

São Paulo/SP

2020

(2)

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO ... .04

2 JUSTIFICATIVA ... 08

3 ANTECEDENTES CONJUNTURAIS ... 10

3.1 Teletrabalho no mundo...10

3.2 Teletrabalho no setor privado...11

3.3 Teletrabalho na administração pública...12

4 ANÁLISE DOS ATORES...15

5 METODOLOGIAS ... 18

5.1 Forças impulsionadoras e restritivas...18

5.2 Elevador Pitch...19

6 PLANO DE AÇÃO...22

REFERÊNCIAS ... 28

APÊNDICE A - Mapa da empatia Luiz Cesar ... 32

APÊNDICE B - Mapa da empatia Karina ... 33

APÊNDICE C - Mapa da empatia Ricardo ... 34

APÊNDICE D - Estrutura analítica do projeto... 35

APÊNDICE E - Cronograma de execução ... 36

(3)

RESUMO

O trabalho visa expor como implementar um sistema de teletrabalho para a Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Sorocaba, no interior de São Paulo, que envolva a adaptação de sistemas de informação, legislação, formação de servidores e gestores com metas e avaliação de resultados claros e delimitados. O estudo se inicia por meio de um texto introdutório que visa mostrar ao leitor o que é esse regime de trabalho, como a pandemia da COVID-19 levou entes federativos a aderirem a esse sistema, quais localidades tiveram resultados positivos com o home office e o institucionalizaram como política permanente de gestão de pessoas. Por conseguinte, há a exposição dos motivos que fortalecem a necessidade da adoção desse sistema de trabalho; qual o histórico do home office em outros países, na iniciativa privada e, também, no setor público. É discorrido sobre os atores envolvidos com a possível implementação do regime de teletrabalho, como o núcleo decisório (agentes políticos), os acompanhadores da ação (chefias) e os beneficiados com o home office (funcionalismo); aborda-se, também, quais metodologias foram utilizadas para construir a estratégia de implementação, bem como se dará a execução do plano de ação construído para o home office da SERH. Diante de tais fatos é que este trabalho foi construído, de modo a propor a utilização de uma ferramenta de gestão de pessoal que ofereça racionalização no dispêndio de recursos públicos, além de maior produtividade ao serviço público.

Palavras-chave: Home office, Teletrabalho, Administração pública, Prefeitura de Sorocaba.

(4)

1) Apresentação

A prática conhecida como home office, teletrabalho ou trabalho remoto é o ato de trabalhar de casa, ou seja, não presencialmente. Essa modalidade de trabalho já é há muito tempo utilizada no setor privado e no setor público de outros países, desde funcionários terem algum dia da semana de home office até empresas que tem 100% de seus funcionários trabalhando remotamente. Porém, com a pandemia, se tornou a única forma de trabalho para muitos segmentos.

Ao decretar estado de emergência na saúde pública no município de Sorocaba, interior de São Paulo, em meados de março do corrente ano, a Prefeitura da cidade, assim como outros entes federativos, viu-se na necessidade de estabelecer medidas que reduzissem a exposição e a interação dos servidores em suas repartições. A principal delas foi colocar o funcionalismo em regime de teletrabalho, excetuando-se as equipes de saúde e assistência social, além das forças de segurança. (SOROCABA, 2020)

Com o relaxamento das medidas de isolamento preconizadas pelo governo do estado de São Paulo, a região abrangida pelo Departamento Regional de Saúde de Sorocaba (DRS XVI) foi reclassificada para a fase laranja do “Plano São Paulo”

o que possibilitou a reabertura de comércios não essenciais com limitação de público e tempo de funcionamento. (EXAME, 2020)

A partir desse avanço, a Municipalidade, dentro das decisões atinentes a flexibilização na cidade, determinou o retorno dos servidores municipais às atividades presenciais, excetuando àqueles do grupo de risco (idosos e portadores de doenças crônicas) e de pais de crianças com até 6 anos de idade ou com idade superior a essa e que sejam deficientes. Além desses, permanecem em sistema híbrido (com cumprimento de 20% da jornada de forma presencial) docentes, auxiliares de educação e inspetores, cargos ligados à rotina escolar. (SOROCABA, 2020)

Diante das experiências obtidas com o trabalho remoto durante o período pandêmico de maior restrição na interação entre as pessoas, a Municipalidade se viu na necessidade de criar um sistema de home office permanente. Regime esse

(5)

que deve continuar gerando redução nas despesas com custeio (espaço físico, energia elétrica, água, telefone e internet) e benefícios trabalhistas, como o vale transporte, e manter o aumento da produtividade laboral obtida com trabalho remoto.

Cumpre-nos assinalar que, entre as pastas da Prefeitura que tiveram suas atividades executadas remotamente e que agora já retornaram ao regime presencial está a Secretaria de Recursos Humanos. Segundo consta no portal eletrônico da Prefeitura de Sorocaba, cabe a esta pasta:

responde pelo planejamento, execução e desenvolvimento de políticas que possam assegurar um sistema eficiente de gestão de pessoas e atenção ao funcionalismo público, possibilitando a qualificação e a motivação dos servidores, promovendo a integração, a capacitação no sentido de potencializar suas competências; administração de procedimentos relativos ao sistema de remuneração dos quadros funcionais; desenvolvimento de ações relacionadas à saúde ocupacional e segurança do trabalho; planejamento e estruturação das ações voltadas ao sistema de evolução funcional e plano de cargos e salários, visando sempre a excelência de seu desempenho; zeladoria e conservação de instalações. (SOROCABA, 2020)

Destaca-se que a SERH se configura como secretaria meio, ou seja, a mesma dá suporte às demais secretarias municipais nas demandas relativas aos cerca de 10 mil funcionários da Administração Direta.

Feitos esses esclarecimentos, é importante evidenciar que, atualmente, apenas um cargo da estrutura organizacional da referida prefeitura conta com um regime de trabalho remoto institucionalizado antes da pandemia da COVID-19. Os auditores fiscais de tributos, responsáveis por auditar o processo arrecadatório da Municipalidade, desempenham as suas funções em home office e comparecem eventualmente ao local de trabalho apenas para a entrega de processos físicos auditados e para a retirada de novos.

Inobstante observar que, em razão do grande número de cargos em diferentes carreiras funcionais, verificou-se que seria mais prudente e eficaz o desenvolvimento de um projeto de home office segmentado. Por tal razão é que se optou por selecionar a SERH como secretaria-piloto da ação.

(6)

Relembramos, então, que esta pasta gere todo o funcionalismo da Administração Direta da Prefeitura de Sorocaba. Sua estrutura é composta de cargos administrativos e técnicos, sendo que estes últimos atuam nas áreas de segurança do trabalho, saúde ocupacional e desenvolvimento de pessoas.

Considerando as atribuições dos cargos e as atividades executadas por cada servidor, chegou-se à conclusão de que as ações desenvolvidas pelos técnicos de controle administrativo e auxiliares de administração são as que geram maior impacto para as demais pastas. Sendo assim, tais cargos que serão objeto dos estudos desse trabalho.

Do prisma dos atores envolvidos, tal iniciativa atenderá os anseios dos agentes políticos da atual gestão e, também, do funcionalismo o qual poderá gozar de maior flexibilidade para executar as suas atribuições.

Dentro do setor público, durante o período emergencial, que ainda perdura, a Prefeitura do município de São Paulo, por meio do Decreto nº.59.283/2020, estabeleceu a possibilidade de os servidores públicos municipais realizarem suas atividades por meio do regime do teletrabalho.

Posteriormente, o Decreto nº. 59.755/2020 estabeleceu o regime de teletrabalho de forma permanente na cidade de São Paulo. Esse regime permanente visa beneficiar entre 25 e 67 mil colaboradores da administração direta e indireta, e economizar até R$ 1 bilhão em sete anos.

Nesse sentido, a Prefeitura de São Paulo esclarece no preâmbulo do referido decreto que a experiência global apontaria para o caminho irreversível de teletrabalho, que da experiência com a adoção do regime de teletrabalho no período de emergência advieram resultados satisfatórios para a Administração, como o aumento da produtividade e a melhoria na prestação de serviços. Ademais ressalta os ganhos ambientais decorrentes da redução da circulação de veículos de passeio, uso de transporte coletivo, do consumo de energia elétrica, água, esgoto, papel e outros materiais e serviços e a significativa redução de despesas de custeio estimadas com a implantação e adesão ao regime de teletrabalho.

Já o Governo Federal, diante da economia de cerca de R$ 1 bilhão em apenas 5 meses, também estabeleceu critérios para dar sequência no regime de

(7)

teletrabalho, tanto que lançou em setembro o “Sistema de Gestão de Pessoas por Resultados”, plataforma que irá gerir as atividades designadas para os colaboradores e as entregas das mesmas. (BARBOSA, 2020). No mês de outubro, a Petrobras, empresa estatal do ramo de petróleo, seguiu os ditames do mercado e também adotou a prática do teletrabalho permanente. Na petrolífera, o programa é voltado aos quase 29 mil funcionários da área administrativa, sendo que a adesão ao mesmo é opcional, segundo consta no anúncio feito pela mesma. A empresa visa diminuir o número de escritórios que possui e vislumbra contar com um regime presencial de trabalho com apenas 50% do seu quadro de pessoal. (PASSARO, 2020)

O Metrô de São Paulo também adotou essa modalidade de trabalho para cerca de 600 funcionários das áreas de comunicação, recursos humanos, contabilidade, planejamento, infraestrutura, jurídica e de contratos. A medida irá resultar na desocupação de dois prédios alugados e outro, próprio, que será vendido. A única unidade a ser mantida contará com espaços destinados ao trabalho compartilhado e para reuniões. (ISTO É DINHEIRO, 2020)

No setor privado, importante destacar que corporações empresariais e estão institucionalizando o home office como regime permanente de trabalho. Por exemplo, na multinacional suíça LafargeHolcim, os colaboradores da área administrativa passaram a exercer em casa os seus afazeres do trabalho, com isso, a empresa entregou o escritório que mantinha no Rio de Janeiro e economizará cerca de R$ 2 milhões por ano com aluguel. (PINHO, 2020)

Já o Banco Bradesco realizou acordo com seus trabalhadores para regulamentar o home office permanente. Entre os pontos alvo de concordância está a concessão de uma ajuda de custo anual no valor de R$ 1.080,00 para cobrir gastos do empregado com energia elétrica, internet e outras. Caso a organização bancária forneça a cadeira ao colaborador, esse montante cai para R$ 960,00 ressalvando que este auxílio poderá ser pago em uma única vez ou de forma parcelada. (CAMPOS, 2020)

Diante desse prospecto, ao trilhar um caminho semelhante, o potencial de redução de custos é grande para o erário sorocabano. A iniciativa tende ainda a

(8)

influenciar municípios de menor porte da região metropolitana de Sorocaba, os quais também poderão adaptar as suas atividades para o home office, fazendo dessa localidade um polo referencial na utilização da ferramenta.

Ex positis, ao longo deste trabalho busca-se expor como implementar um sistema de teletrabalho para a Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Sorocaba, que envolva a adaptação de sistemas de informação, legislação, formação de servidores e gestores com metas e avaliação de resultados claros e delimitados.

(9)

2. Justificativa

Em primeiro plano, é importante destacar que o sistema de teletrabalho ou home office, conforme já denotado, existe na Administração Pública, inclusive na Prefeitura de Sorocaba, porém, seu alcance era relativamente baixo até a utilização do mesmo em larga escala durante a pandemia da COVID-19. Isso demonstra que, por vias normais, talvez fosse complexo para os entes federados se debruçarem sobre o tema em razão de outras prioridades governamentais.

Diante disso, infere-se que apenas em nível técnico, não era possível delinear ações com esse objetivo, daí a necessidade de se implementar tal ação a partir da construção e implementação de um projeto de gestão. A medida vai de encontro com os objetivos de modernização da máquina pública do Governo Federal que, com a implantação do seu regime de home office, quer aumentar a eficiência na prestação dos serviços públicos a distância e modernizar a gestão de pessoas. (BRASIL, 2020) Já a Prefeitura de São Paulo vai além do âmbito organizacional e, dentre as justificativas utilizadas para delinear seu plano permanente de home office, alega que o mesmo visa auxiliar na diminuição do número de deslocamentos diários dos servidores, o que foi classificado como ganho ambiental para o município. (BOCCHINI, 2020)

Ao longo dos seminários apresentados no programa, foi possível obter saberes sobre “Gestão de governo e geração de valor público”, “Novas ferramentas para a gestão pública e política” e “Transformação organizacional e liderança”. Cada docente compartilhou experiências já praticadas no Brasil, sendo que algumas puderam servir de norte para a delimitação da problemática aqui enfrentada.

Situação esta que, caso não enfrentada, deixará a máquina pública municipal defasada em comparação a outros entes federados no tocante à gestão de pessoal e impossibilitará que recursos financeiros os quais poderiam ser utilizados em outras demandas da Prefeitura, talvez até mais prioritárias, continuem sendo utilizadas no custeio da estrutura estatal.

Na ocorrência da implementação da ferramenta de gestão aqui exposta, espera-se a manutenção ou o aumento da produtividade dos colaboradores da

(10)

Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura de Sorocaba. Dessa maneira, os mesmos executarão com maior agilidade suas tarefas e possibilitarão maior otimização do tempo dos agentes estatais ocupantes de cargos de chefia, inclusive daqueles que atuam em repartições de atividade-fim (escolas e postos de saúde), propiciando que estes direcionem maior atenção na prestação de serviços aos clientes da Administração Pública, ou seja, o cidadão.

(11)

3. Antecedentes conjunturais

A utilização do regime de teletrabalho na Administração Pública vem galgando degraus na última década não apenas no Brasil, mas, em diversas localidades do planeta.

3.1 Teletrabalho no mundo

Em 2010, o governo do ex-presidente Barack Obama lançou o Teleworking Enhancement Act, programa de incentivo do trabalho remoto nas repartições federais estadunidense. Nesse sistema, ciente de que deveria manter ou aumentar a sua produtividade, o servidor postulante ao home office acordava juntamente de seu gerente as metas a serem atingidas e recebia uma capacitação para laborar nesse regime. Em 2017, um relatório contendo apontamentos sobre o trabalho remoto norte americano revelou que 75% dos participantes do programa afirmaram ter o desejo de continuar integrando aquela organização, 72% afirmaram que o home office otimizou o resultado de seus trabalhos e 64% indicaram que o teletrabalho auxilia no aumento da produtividade. (WOORTMANN, 2019)

Já o governo australiano promoveu em 2012 a National Telework Week (Semana Nacional do Teletrabalho) com o intuito de triplicar o número de colaboradores nesse regime de trabalho até 2020, sendo que na época havia cerca de 6 mil pessoas já no sistema home office. O objetivo era dar contribuições ambientais (redução de emissão de gases poluentes), proporcionar maior qualidade de vida aos servidores e reduzir o número de veículos automotores nas ruas.

Na Holanda, o governo vem aumentando a inserção de sua mão de obra no teletrabalho. Por lá, pesquisas acadêmicas apontaram que, aliado a práticas de gestão de pessoas, principalmente às ligadas ao desenvolvimento de lideranças, o home office poderia obter maior sucesso e gerar melhor satisfação nos colaboradores atingidos. (WOORTMANN, 2019)

(12)

3.2 Teletrabalho no setor privado

Já na iniciativa privada, o regime de teletrabalho sempre possuiu uma tendência crescente de adesão, impulsionada ainda mais no contexto da pandemia mundial, visando evitar aglomerações nos escritórios, para auxiliar no combate ao coronavírus. Contudo, não há um consenso e ainda existem resistências.

Em entrevista à revista Forbes, a consultora de recursos humanos Liz Ryan afirmou essa resistência das empresas na implantação de um sistema de “home- office”, deriva de uma falta de confiança dos supervisores nos próprios funcionários, e neles mesmos:

Líderes que não confiam em si mesmos o suficiente para contratar pessoas em que confiam sempre vão se voltar a mecanismos de poder e controle. Isso inclui forçar as pessoas a dirigirem um carro ou pegar um trem todos os dias para que possam ser supervisionadas de perto. Eles acreditam que um funcionário que está trabalhando em casa está na verdade assistindo novelas e comendo chocolate em vez de realizar as tarefas. (GAGLIONI, 2020)

Não obstante, Prithwiraj Chouhdhury, professor de Geografia do Trabalho na Escola de Negócios da Universidade de Harvard publicou que há outra preocupação neste âmbito:

Há também preocupações de que permitir que funcionários trabalhem de qualquer lugar poderia resultar na queda de comunicação e colaboração entre colegas de trabalho e pode diminuir o aprendizado informal que ocorre no ambiente de trabalho (GAGLIONI, 2020)

Após questionarem 1200 funcionários em 2003, pesquisadores da IBM publicaram um artigo na Revista de Ciências Vocacionais dos EUA, afirmando que existem efeitos positivos e negativos da atividade no trabalhador:

Os positivos estão associados à uma melhor produtividade e efetividade na realização das tarefas na maioria dos casos investigados. Já os negativos estavam relacionados à falta de convívio social e a diminuição das fronteiras entre vida profissional e vida pessoal, já que um imprevisto fora do

(13)

horário de trabalho pode surgir e compelir o funcionário a resolvê-lo. (GAGLIONI, 2020)

3.3 Teletrabalho na Administração Pública

No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, construído no governo ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, trouxe ideias visando aperfeiçoar a máquina pública brasileira e o conceito de eficiência foi um dos destaques do estudo. Nele, apresentou-se a necessidade de enxugar os custos do aparelho estatal e aumentar a qualidade dos serviços e/ou ações empreendidas à população, pontuando que essa tal eficiência seria imprescindível para o Estado.

(BRASIL, 1995)

Combinado a tal propositura, urgia a cobrança da sociedade pela prestação de serviços públicos ágeis e de qualidade, que reverberassem em eficiência nas políticas públicas disponibilizadas aos cidadãos.

Paralelamente a isso, as empresas privadas, utilizando-se dos avanços nas tecnologias da informação e de comunicação, conseguiram imprimir flexibilidade em suas rotinas organizacionais, além de adaptabilidade no planejamento e execução dos processos administrativos, com a adoção do regime de teletrabalho.

De acordo com a Organização Internacional do Trabalho, o home office ou teletrabalho é “a forma de trabalho realizada a partir de um lugar distante da empresa ou estabelecimento, que permite a separação física entre o local de produção ou de execução da prestação de trabalho e o local onde funciona a empresa, mediante recurso de tecnologias que facilitam a informação e a comunicação. ”.

Já no âmbito nacional, uma descrição de teletrabalho conhecida na Administração Pública é a da Associação Nacional dos Magistrados da Justiça do Trabalho. Segundo a ANAMATRA, essa modalidade configura-se como “forma de trabalho realizada à distância (fora da sede da organização) ou em domicílio, de maneira integral ou periódica, por meio de tecnologias de comunicação e equipamentos pertinentes à atividade (internet, smartphones, laptops, tablets etc). ” (WOORTMANN, 2019)

(14)

A adoção desse regime de trabalho, o qual pode ser completamente não presencial ou híbrido, com idas pré-determinadas ao ambiente corporativo, reverbera em vantagens tangíveis e intangíveis para a organização. Entre elas está a redução dos custos operacionais de espaço físico (água, luz, telefone, internet, aluguel), diminuição no pagamento de adicionais ou benefícios trabalhistas (vale transporte ou vale-combustível, adicionais de insalubridade ou periculosidade, melhor aproveitamento do espaço físico corporativo).

Além disso, a empresa também acaba por contribuir com medidas socioambientais, visto que a não ida presencial de seus colaboradores no ambiente de trabalho auxilia na diminuição da poluição ocasionada por veículos e motocicletas e nos congestionamentos nas vias urbanas.

Já ao trabalhador é proporcionado melhor qualidade de vida, visto que o mesmo poderá cumprir em seu lar as metas e atribuições designadas para si, gerenciando o seu tempo com suas demandas familiares.

Em contraponto, caso não seja bem estruturado, o regime de teletrabalho pode gerar exaustão física e emocional nos funcionários, o distanciamento dos mesmos das relações interpessoais com os demais colegas, a execução dos trabalhos em horários desregulados e a possível falta de controle da chefia nas ações executadas.

Conforme o exposto, o trabalho remoto é envolto de determinantes que precisam ser bem alicerçadas, planejamento este que algumas empresas da iniciativa privada se dedicaram em construir e onde tal regime de trabalho é adotado mais comumente.

Nos últimos 20 anos a sociedade viu o tamanho do Estado aumentar.

Destaca-se que o incremento de mão de obra centralizada nas ações “in loco”

denota a complexidade da máquina pública definir quais atribuições podem ser executadas fora das repartições. Tanto que apenas em 2005 se iniciou o primeiro teste piloto do teletrabalho na Administração Pública brasileira, no Serviço Federal de Processamento de Dados – SEPRO.

Posteriormente, outros órgãos da administração federal e de outros entes federativos experienciaram tal regime e o tornaram pertencentes em suas estruturas

(15)

organizacionais. O Tribunal de Contas da União implantou o trabalho não presencial em 2009, calcando-se na delimitação das atividades executadas e no controle da produtividade, o que o evidenciou como uma das melhores experiências realizadas na área em todo o país.

Posteriormente, órgãos judiciários foram adotando o regime de teletrabalho, sendo que o Tribunal Superior do Trabalho inovou nessa prática ao criar dentro de seu departamento de pessoal uma estrutura permanente responsável por gerir o processo seletivo de admissão dos servidores aptos ao “homeoffice” e, também, pelo monitoramento e aperfeiçoamento da prática. Os tribunais de contas dos estados de São Paulo, Minas Gerais e Espírito Santos são órgãos de controle que também adotaram o regime do teletrabalho.

Destarte, a Controladoria Geral da União tornou-se referência no modelo de trabalho remoto na Administração Pública ao implantar um programa de

“homeoffice” flexível, alicerçado na estipulação de metas e resultados esperados, na definição de padrões mínimos a serem cumpridos por seus servidores. Gestores relatam que a eficiência desse modelo se tornou tão alta que os mesmos passaram a ter dificuldade em acompanhar as produções feitas, pois elas ganharam agilidade considerável, tanto que os trabalhos dos agentes estatais presenciais passaram a ser parametrizados por aquele desempenhado pelos colegas em trabalho remoto.

(WOORTMANN, 2019)

(16)

4. Análise dos atores

Considerando que o desenvolvimento de um projeto envolve diversas nuances, é necessário examinar os fatores que podem determinar o sucesso ou não das ações, entre elas está o conhecimento dos grupos envolvidos com a problemática. Nessa perspectiva encontram-se as partes com poder decisório, as executoras das demandas inerentes aos cargos elencados e àquela que é afetada pelas atividades executadas pela pasta. Tais atores apresentam-se como stakeholders, os quais, conceitualmente, pode se configurar “como grupo, indivíduo ou organizações que podem atingir ou que são atingidos pela aquisição dos objetivos de determinada instituição”. (SILVA; NETO; GIANEZINI; ALVES, 2017, p.

2).

Inicialmente, temos os stakeholders definitivos, os quais são detentores de poder e legitimidade, e possuem a iniciativa de alegar urgência nas demandas da secretaria. (LYRA; GOMES; JACOVINE, 2009, p. 43). Aqui estão presentes os agentes políticos da Prefeitura, ou seja, a chefe do executivo municipal e a secretária da pasta.

À estas, cabe analisar a realidade organizacional da Secretaria de Recursos Humanos e exercer poder mandatório sobre as ações realizadas pela mesma.

Exemplificando, cabe à Sra. Prefeita, por intermédio da Sra. SERH, deliberar sobre o reajuste dos vencimentos e benefícios dos servidores públicos municipais, bem como de outras medidas que interfiram diretamente na vida funcional dos mesmos, como adequação de carga horária, remanejamento de funcionários para outros setores em razão da criação ou extinção de determinada repartição e a liberação de recursos financeiros para investimento em melhorias internas da SERH.

Posteriormente, apresentam-se os stakeholders dependentes que “tem alegações com urgência e legitimidade, porém depende do poder de um outro stakeholder para ver suas reivindicações sendo levadas em consideração. (LYRA;

GOMES; JACOVINE, 2009, p. 43). Nesse âmbito temos os ocupantes dos cargos de chefia e liderança, os quais fazem gestão de setores de trabalho, porém são dependentes de decisões superiores que validem as suas atividades.

(17)

Em seguida, apresenta-se a parte afetada com as decisões dos grupos superiores: o funcionalismo, o qual pode ser enquadro como stakeholder arbitrário.

“Possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte interessada diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tende a ser mais receptiva. ” (LYRA;

GOMES; JACOVINE, 2009, p. 43).

Aqui, estão duas classes de servidores: àqueles que trabalham na SERH e exercem atividades relativas à admissão de novos servidores, gestão de folha de pagamento e benefícios, comprovação de vínculo funcional e atos preparatórios para aposentadoria, evolução funcional e gestão de carreiras, entre outras. Também pode enquadrar-se aqui a parte afetada pelos serviços prestados pela SERH que são os servidores das outras pastas, tanto àqueles que, em razão do exercício de cargos de liderança, precisam executar tarefas subordinadas ao RH quanto àqueles que carecem de serviços pontuais relativos às suas vidas funcionais.

No tocante aos interesses relacionados ao problema a ser enfrentado, apresentamos os mesmos de acordo com seus stakeholders:

 Stakeholder Definitivo: acenar ao funcionalismo com um gesto que pode beneficiá-lo, visto que possibilitará maior flexibilidade no cumprimento da jornada de trabalho; consequente aceno à população com o discurso de enxugamento da máquina pública, considerando a redução nos custos operacionais e com benefícios (adicionais, vale transporte).

 Stakeholder Dependente: poder contar com a presença do servidor em dias pré-definidos, no caso do sistema de homeoffice híbrido (onde parte da jornada é cumprida remotamente e a outra presencialmente), poder apresentar-se como uma figura flexível, a qual considera as necessidades do colaborador na definição dos dias a serem cumpridos presencialmente; pensar nos fluxos de trabalho com a possível implantação definitiva do regime de teletrabalho.

 Stakeholder arbitrário: Poder gozar da flexibilidade inerente ao teletrabalho para executar as suas atividades de casa, conciliando

(18)

as mesmas com a sua rotina pessoal; contar com a possibilidade de ir até a repartição para realizar tarefas que precisam de equipamentos e materiais indisponíveis na sua casa.

Além de mapear os stakeholders e seus respectivos interesses, foi feito o mapa da empatia de três servidores da SERH. No mesmo, como preconiza a ferramenta, objetivou-se pensar nas variantes da vida na perspectiva de três colaboradores com perfis diferentes: um com filho em idade escolar, um acima de 50 anos e portador de doença crônica, por fim, outro com maior flexibilidade de horário para cumprimento de jornada presencial. Os arquivos desenvolvidos constam no apêndice.

(19)

5. Metodologias

Visando a implementação do regime de teletrabalho aqui delineado, modelos de execução de projetos foram analisados de modo a aferir qual seria o mais adequado para esta proposta. A partir dos seminários realizados na atual edição do Programa de Governabilidade Gerência Política e Gestão Pública, visualizou-se que o Canvas era a metodologia mais adequada.

Nesse sentido, bom é dizer que tal ferramenta possibilita a cocriação de amostras de negócios a partir de um esquema visual composto por nove elementos que toda organização empresarial possui. São eles: proposta de valor, parcerias chaves, atividades chaves, recursos chaves, relacionamento com clientes, segmentos de clientes, canais de distribuição, estrutura de custos e fluxo de receitas.

Além de possibilitar o olhar para si mesmo, a metodologia possibilita a visualização dos modelos empresariais de concorrentes e, como está disposta em forma de desenho, é possível facilmente visualizar todos os elementos, seus processos e a relação entre os mesmos. (EMADJr, 2018)

5.1 Forças impulsionadoras e restritivas

Para se implementar a proposta de valor bem como as atividades-chave do projeto, é necessário considerar que fatores internos e externos podem interferir no resultado almejado que é a implementação de um sistema de teletrabalho eficaz para a Secretaria de Recursos Humanos do Município de Sorocaba.

Em relação as forças propulsoras, estão:

 Reinvenção ou adequação da Administração Pública frente à pandemia da COVID-19;

 Necessidade de cortar e melhor gerir os gastos públicos em razão da queda de receita nos cofres municipais;

 Desejo da Administração local de lançar mão de ferramentas de gestão que atualizem a máquina pública nas questões relativas à

(20)

pessoal, principalmente com instrumentos que tragam eficiência aos resultados gerados pelo Município e que gerem maior credibilidade junto aos cidadãos sorocabanos;

 Anseio dos servidores em dar continuidade a experiência obtida no período acometido pela suspensão das atividades presenciais nas repartições.

Já quando falamos sobre as forças opositoras, temos a seguinte situação:

 Inexistência de um sistema online que controle a produtividade dos servidores lotados na SERH;

 Falta de regramento jurídico que normatize a prática do teletrabalho para cargos administrativos para além do período pandêmico;

 Necessidade de se discutir quais atribuições de cada divisão podem ser executadas remotamente de maneira integral ou parcial;

 Maior número de candidatos do que de vagas a serem ofertadas no sistema de trabalho remoto;

 Descontentamento dos servidores da SERH com os critérios a serem postos para acesso ao home office;

 Falta de maior conhecimento nas ferramentas de gestão de produtividade por parte das chefias da SERH;

 Custo ao erário para adquirir sistemas ou serviços que colaborem com o regime do teletrabalho.

5.2 Elevator pitch

Debruçando-se sobre a problemática, foi possível verificar que as nuances entorno da implementação desse regime de trabalho remoto que carecem de maior zelo nas suas delimitações são àquelas ligadas ao acompanhamento tanto dos serviços executados (produtividade) quanto dos servidores participantes do programa.

Levando tais pontos em consideração, foi-se utilizada a ferramenta do elevator pitch para dar clareza as estratégias a serem delineadas, sendo que tal

(21)

instrumento visa “apresentar uma ideia de forma prática, direta e instigante”1. Sobre esse mecanismo também é possível apontar que seu “formato mais curto, por sua vez, é focado no valor do projeto e em sua capacidade de gerar lucro para quem resolver investir na ideia.”2

De tal maneira, pensando-se em uma visão macro da situação e na implementação do plano de ação, mediante ao estudo prévio da estrutura organizacional da SERH, esbouçou-se os principais pontos a serem contemplados na estratégia de implementação do sistema de trabalho remoto:

 Composição da equipe gestora do programa;

 Sistema de controle da produtividade e de gestão de pessoas;

 Dos cargos, vagas e regime de funcionamento;

 Processo seletivo interno (edital, inscrições, avaliação dos candidatos, resultado final e homologação);

 Início do programa de teletrabalho.

Considerando os pontos supracitados, é possível responder as perguntas- chave constantes na fórmula do elevator pitch, que são:

Para (público-alvo): SERH

Que tem (necessidade do público): a intenção de implementar um sistema de trabalho remoto interno pós período crítico da pandemia da COVID-19

O(a) (nome do produto ou programa): RH Presente

É um(a) (categoria): ferramenta de gestão

Que (benefício principal): gera produtividade com redução de custos operacionais

1 SBCOACHING. Elevator pitch. Disponível em: https://www.sbcoaching.com.br/blog/elevator-pitch/. Acesso em 27.08.2020.

2 CONTA AZUL. O que é elevator pitch e como criar sua melhor apresentação. Disponível em:

https://blog.contaazul.com/o-que-e-elevator-pitch-e-como-criar-sua-melhor-apresentacao. Acesso em 27.08.2020.

(22)

Ao contrário de (concorrente): Goiânia (só 2,51% dos servidores daquela Municipalidade estão em trabalho remoto3)

O produto (diferencial): sistema que alia os anseios da Municipalidade, no tocante à produtividade, e que pensa na integridade biopsicossocial do agente estatal.

A partir das informações descritas, é possível formular um elevator pitch da seguinte maneira:

“Destinada à Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura de Sorocaba, que deseja implementar um sistema de teletrabalho permanente com seu quadro de funcionários, o RH Presente é uma ferramenta de gestão que possibilita a execução dos trabalhos inerentes à SERH de maneira remota, gerando redução de custos operacionais ao erário e bem-estar social ao agente estatal que, diferentemente do sistema vigente em Goiânia (GO), alia os anseios da Municipalidade no tocante à otimização da produtividade laborativa e nos cuidados com a integridade biopsicossocial do servidor.”

3 O Popular. Só 2,51% dos servidores da Prefeitura de Goiânia estão em home office. Disponível em:

https://www.opopular.com.br/noticias/economia/s%C3%B3-2-51-dos-servidores-da-prefeitura-de- goi%C3%A2nia-est%C3%A3o-de-home-office-1.2099681. Acesso em 27.08.2020.

(23)

6. Plano de ação

De início, cumpre relembrar que o objetivo deste trabalho é implementação de um sistema de teletrabalho pela Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura de Sorocaba. Tal sistema de trabalho poderá ser cumprido integralmente de forma remota ou de maneira híbrida, com idas presenciais à repartição em dias determinados pela Administração. Tal mecanismo será voltados aos servidores investidos nos cargos de auxiliar de administração e técnico de controle administrativo.

Bom é dizer que, desse sistema é esperado a manutenção ou aumento da produtividade dos servidores participantes, o quais ingressarão no regime por meio de processo seletivo interno ou por indicação da chefia imediata e mediata, visto que o número de vagas a ser ofertado poderá ser inferior ao número de interessados. Ademais, a implementação, o monitoramento e a gestão do sistema de home office na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura de Sorocaba deverá originar um comitê permanente vinculado ao regime, composto por técnicos de todas as divisões da pasta, especialmente da equipe médica e multidisciplinar do Ambulatório de Saúde Ocupacional.

Mister se faz ressaltar que, caso da implementação do home office, será necessário debater quais as métricas serão utilizadas para validar a realização de horas excedentes, seja por meio de banco de horas, horas extras ou gratificadas, sendo estas últimas passivas de indenização variável. Ademais, o comitê gestor deverá expor quais ações presenciais ou remotas (online) serão realizadas a fim de propiciar a interação social entre os colaboradores de cada divisão, visto que os mesmos não darão expediente presencial nos mesmos dias.

Por conseguinte, também se faz necessário expor os pontos centrais da estratégia delimitada para o projeto:

 Composição da equipe gestora do programa;

 Sistema de controle da produtividade e de gestão de pessoas;

 Dos cargos, vagas e regime de funcionamento;

(24)

 Processo seletivo interno (edital, inscrições, avaliação dos candidatos, resultado final e homologação);

 Início do programa de teletrabalho.

Posta assim a questão, delimitou-se ações que contemplassem as estratégias supracitadas. As mesmas foram elencadas em três eixos: Análise situacional, construção do programa e implementação e execução do projeto.

Análise situacional

o Formação da equipe gestora do programa

 Responsável: secretária da pasta

o Relação das tarefas executadas na SERH

 Responsável: equipe gestora do programa

o Investigação de experiências bem-sucedidas do trabalho remoto na Administração Pública

 Responsável: equipe gestora do programa

Construção do programa

o Seleção dos cargos que integrarão o home office

 Responsável: equipe gestora do programa e secretária da pasta

o Determinação do regime de atuação do home office

 Responsável: equipe gestora do programa e secretária da pasta

(25)

o Estipulação de métricas a serem utilizadas no controle da produtividade dos participantes

 Responsável: equipe gestora do programa

o Desenvolvimento da ferramenta de controle da produtividade

 Responsável: equipe gestora do programa com o auxílio da equipe de TI da Prefeitura

o Delimitação dos aspectos biopsicossociais a serem avaliados periodicamente

 Responsável: equipe gestora do programa com o auxílio da Divisão de Segurança e Saúde Ocupacional/SERH

o Determinação das condicionantes para o ingresso no programa

 Responsável: equipe gestora do programa

o Estabelecimento dos deveres dos gestores e/ou chefias

 Responsável: equipe gestora do programa

o Redação da minuta do decreto normativo que institui o regime do teletrabalho no Município de Sorocaba

 Responsável: equipe gestora do programa

o Redação da minuta da instrução normativa institui o regime do teletrabalho na Secretaria de Recursos Humanos

 Responsável: equipe gestora do programa

(26)

Implementação e execução

o Publicação do decreto normatizante

 Responsável: Secretaria Jurídica

o Publicação da instrução normativa da SERH

 Responsável: equipe gestora do programa

o Abertura das inscrições do programa

 Responsável: equipe gestora do programa

o Avaliação dos candidatos

 Responsável: equipe gestora do programa

o Publicação da relação dos candidatos aprovados

 Responsável: equipe gestora do programa

o Avaliação biopsicossocial inicial

 Responsável: Divisão de Segurança e Saúde Ocupacional/SERH

o Acompanhamento, avaliação e controle da produtividade e do servidor participante

 Responsável: chefias e equipe gestora do programa

É sobremodo importante assinalar que algumas das ações listadas servirão de base para que outras se concretizem. Exemplos disso são a estipulação das métricas a serem utilizadas no controle da produtividade dos participantes, o desenvolvimento da ferramenta de controle da produtividade e o estabelecimento dos deveres das chefias e/ou gestores do programa. Todas essas ações propiciarão

(27)

em uma correta avaliação e controle da produtividade dos agentes estatais integrantes do programa.

Nesse mesmo modelo prospecto está a delimitação dos aspectos biopsicossociais a serem avaliados periodicamente, os quais possibilitarão a correta avaliação dos mesmos tanto no ingresso quanto no decorrer do programa.

Ademais, sem a ação inicial, que é a formação da equipe gestora do programa, inúmeras outras ficariam prejudicadas visto que carecem de poder decisório para serem empreendidas.

Já em relação aos custos para a implementação do programa de home office na SERH, ele, praticamente, não existirá. Isso porque os candidatos ao regime de teletrabalho deverão possuir os recursos tecnológicos e de infraestrutura (internet e telefone), o sistema ou ferramenta online a ser utilizado para controlar a produtividade dos participantes poderá ser desenvolvido pela equipe de tecnologia da informação da própria Prefeitura, sem contar que as avaliações biopsicossociais dos agentes estatais serão feitas pela equipe do Ambulatório de Saúde Ocupacional e por técnicos de segurança do trabalho da própria pasta de Recursos Humanos.

As únicas despesas vislumbradas durante todo o processo são as visitas técnicas a outros órgãos e poderes da federação visando conhecer os sistemas de teletrabalho dos mesmos. Os custos aí se dariam com transporte, hospedagem e alimentação de integrantes, os quais são variáveis e dependem da localidade a serem visitadas. Estima-se um custo mínimo de R$ 5 mil com tais dispêndios.

Por fim, por tratar-se de um modelo de trabalho que muda paradigma da máquina pública, é sugestionado ao agente político executor da proposta (Chefia do poder executivo) realizar uma apresentação do projeto. A oportunidade servirá para destacar os objetivos do mesmo, as formas de controle da realização das atividades pelo agente estatal e as economias a serem geradas ao erário, podendo, nesse último caso, mencionar que tais receitas irão ser remanejadas para áreas essenciais como saúde e educação. Além disso, será necessário assegurar que os serviços a serem executados de forma remota podem ser feitos dessa maneira e mais: que estes sofrem aumento de produtividade quando o empregado está em home office.

(28)

Por tratar-se de medida que pode ser tomada via decreto normativo, sem necessidade de validação legislativa, não se vislumbra pontos a serem defendidos por edis da Câmara de Vereadores favoráveis a matéria.

Por fim, importante asseverar que a adoção do regime de teletrabalho na Secretaria de Recursos Humanos de Sorocaba busca principalmente realizar o trabalho desenvolvido pelos servidores com mais eficiência, ou seja, fazer mais pelo cidadão com um custo menor, como já explanado.

Ressaltamos os ensinamentos do professor Mark H. Moore, da Kennedy School of Government da Universidade de Harvard, que em seu livro sobre valor público, estabelece de que forma os gerentes públicos devem se comportar a fim de gerar valor público, que segundo o professor, devem tomar como ponto de partida o cumprimento da função social de sua prática, o que difere das ações adotadas pela iniciativa privada.

Nesse sentido, a adoção de boas práticas pela Administração Pública como o regime de teletrabalho não deve ser sua finalidade principal, na medida em que entregar à sociedade o que ela demanda deve ser o objetivo central do administrador público.

(29)

REFERÊNCIAS

BARBOSA, Marina. Sistema que permitirá home office de servidores após a pandemia é lançado. Correio Braziliense. Brasília, 13 set. 2020. Disponível em:

https://www.correiobraziliense.com.br/economia/2020/09/4875003-incentivo-ao- home-office-no-pos-covid.html. Acesso em 24.10.2020

BOCCHINI, Bruno. Prefeitura de São Paulo adota home office permanente.

Agência Brasil. São Paulo, 16 set. 2020. Disponível em:

https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-09/prefeitura-de-sao- paulo-adota-home-office-permanente. Acesso em 01/11/2020

BRASIL, República Federativa. Governo do Brasil. Novas regras para o trabalho remoto são anunciadas pelo governo. Governo do Brasil. Brasília, 30 jul.2020.

Disponível em: https://www.gov.br/pt-br/noticias/trabalho-e- previdencia/2020/07/novas-regras-para-o-trabalho-remoto-sao-anunciadas-pelo- governo. Acesso em 28.10.2020

______. Plano Diretor da Reforma do Estado. Brasília, DF: Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995. Disponível em:

http://www.bresserpereira.org.br/documents/mare/planodiretor/planodiretor.pdf.

Acesso em 03.07.2020.

CAMPOS, Álvaro. Bradesco fecha acordo com funcionários sobre home office.

Valor Econômico. São Paulo, 18 set. 2020. Disponível em:

https://valor.globo.com/financas/noticia/2020/09/18/bradesco-fecha-acordo-com- funcionarios-sobre-home-office.ghtml. Acesso em 24.10.2020.

CERIONI, Clara; GARRET JR, Gilson. Dória anuncia maior relaxamento do isolamento desde o início da pandemia. Exame. São Paulo, 10 jul. 2020.

Disponível em: https://exame.com/brasil/doria-anuncia-maior-relaxamento-da- quarentena-desde-o-inicio-da-pandemia/. Acesso em 31.07.2020.

EMPRESA JUNIOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UFPel. Canvas, o que é. Disponível em: https://wp.ufpel.edu.br/emadjr/2018/10/25/canvas-o-que-e/.

Acesso em 07.11.2020

FILARDI, Fernando; DE CASTRO, Rachel Mercedes P.; ZANINI, Marco Tulio Fundão. Vantagens e desvantagens do teletrabalho na administração

pública: análise das experiências do Serpro e da Receita Federal. Disponível em: https://doi.org/10.1590/1679-395174605. Acesso em 02.07.2020

GAGLIONI, Cesar. Como as empresas de tecnologia enxergam o trabalho remoto.

Nexo. São Paulo, 18 mai. 2020. Disponível em:

(30)

https://www.nexojornal.com.br/expresso/2020/05/18/Como-as-empresas-de- tecnologia-enxergam-o-trabalho-remoto. Acesso em 24.10.2020.

_________. O home office como saída contra contaminações do coronavírus.

Nexo. São Paulo, 11 mar. 2020. Disponível em:

https://www.nexojornal.com.br/expresso/2020/05/18/Como-as-empresas-de- tecnologia-enxergam-o-trabalho-remoto. Acesso em 24.10.2020.

GUIA DE MARKETING. Mapa da empatia. Disponível em:

https://guiademarketing.com.br/mapa-de-empatia/. Acesso em 31.07.2020.

ISTO É DINHEIRO. Metrô de São Paulo terá home office permanente.

Disponível em: https://www.istoedinheiro.com.br/metro-de-sao-paulo-tera-home- office-permanente/. Acesso em 24.10.2020.

LYRA, Mariana Galvão; GOMES, Ricardo Corrêa; JACOVINE, Laércio Antonio Gonçalves. O Papel dos Stakeholders na Sustentabilidade da Empresa:

Contribuições para Construção de um Modelo de Análise. Disponível em:

https://www.scielo.br/pdf/rac/v13nspe/a04v13nspe. Acesso em 31.07.2020.

MARTELLO, Alexandro. Home office no setor público gerou economia de R$ 1 bilhão em 5 meses, diz governo federal. G1. Brasília, 25 set.2020. Disponível em:

https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/09/25/home-office-no-servico-publico- gerou-economia-de-r-1-bilhao-em-5-meses-diz-governo.ghtml. Acesso em

24.10.2020.

MOORE, M. H. Criando valor público – gestão estratégica no governo. Rio de Janeiro: Uniletras, 2002.

NEDER, Vinicius. Total de servidores públicos aumenta 83% no País em 20 anos.

Estadão. São Paulo, 18 dez. 2018. Disponível em:

https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,total-de-servidores-publicos- aumenta-60-no-pais-em-20-anos-aponta-ipea,70002650407. Acesso em 02.07.2020.

PASSARO, Juliano. Petrobras (PETR4) divulga plano para adesão de home office permanente. Suno notícias. São Paulo, 31 ago. 2020. Disponível em:

https://www.sunoresearch.com.br/noticias/petrobras-petr4-plano-home-office- permanente/. Acesso em 24.10.2020

PINHO, Márcio. Empresas aderem ao home office permanente e mudarão escritórios. R7. São Paulo, 20 jun. 2020. Disponível em:

https://noticias.r7.com/economia/empresas-aderem-ao-home-office-permanente-e- mudarao-escritorios-22062020. Acesso em 24.10.2020

(31)

SILVA, Lucas Gomes da; NETO, Pedro Baschiera; GIANEZINI, Virgilio de Jesus;

ALVES, João Brandão. Stakeholders organizacionais – identificação,

classificação e um modelo estratégico de tomada de decisões. Disponível em:

https://www.revistaespacios.com/a17v38n17/a17v38n17p21.pdf. Acesso em 31.07.2020

SOROCABA. Prefeitura de Sorocaba decreta estado de emergência por conta do coronavírus. Disponível em: https://noticias.sorocaba.sp.gov.br/prefeitura-de- sorocaba-decreta-estado-de-emergencia-por-conta-do-coronavirus/. Acesso em 31.07.2020

__________. Prefeitura de Sorocaba estabelece novas medidas de atendimento ao público e autoriza o trabalho remoto. Disponível em:

http://noticias.sorocaba.sp.gov.br/prefeitura-de-sorocaba-estabelece-novas-

medidas-de-atendimento-ao-publico-e-autoriza-trabalho-remoto/. Acesso em 24.10.2020.

__________. Portaria 22.957 de 17 de março de 2020. Estabelece medidas de caráter temporário visando reduzir exposição pessoal e interações presenciais entre servidores municipais da Administração Direta, Indireta, Autárquica e Fundacional incluindo o replanejamento de rotinas e procedimentos de trabalho, como forma de prevenção aos problemas

causados pelo COVID-19. Disponível em

<https://leismunicipais.com.br/a1/sp/s/sorocaba/lei-ordinaria/2013/1059/10589/lei- ordinaria-n-10589-2013-altera-a-estrutura-administrativa-da-prefeitura-municipal- de-sorocaba-e-da-outras-providencias?q=10589>. Acesso em 31.07.2020.

__________. Secretaria de Recursos Humanos. A secretaria. Disponível em:

http://recursoshumanos.sorocaba.sp.gov.br/. Acesso em 31.07.2020.

TESTI, Fabiola. Prefeitura de São Paulo adota home office permanente para servidores. Metrópoles. São Paulo, 15 set. 2020. Disponível em:

https://www.metropoles.com/brasil/prefeitura-de-sao-paulo-adota-home-office- permanente-para-servidores. Acesso em 24.10.2020.

UOL. Aulas suspensas e home office: como estados e municípios atuam em pandemia. UOL. São Paulo, 14 mar.2020. Disponível em:

https://www.bol.uol.com.br/noticias/2020/03/14/confira-medidas-adotadas-por- estados-e-municipios-no-combate-ao-coronavirus.htm. Acesso em 31.07.2020.

VENTURA, Manoel. Governo vai manter home office para servidores após a pandemia. O Globo. Brasília, 30 jul.2020. Disponível em:

https://oglobo.globo.com/economia/governo-vai-manter-home-office-para- servidores-apos-pandemia-24558861. Acesso em 31.07.2020.

(32)

WOORTMANN, Mário. Teletrabalho no serviço público. Instituto Publix. 2019.

Disponível em: https://institutopublix.com.br/teletrabalho-no-servico-publico/.

Acesso em 02.07.2020.

(33)

APÊNDICE A – MAPA DA EMPATIA LUIZ CESAR

(34)

APÊNDICE B – MAPA DA EMPATIA KARINA

(35)

APÊNDICE C – MAPA DA EMPATIA RICARDO

(36)

APENDICE D - ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Análise situacional

Formação da equipe gestora do programa

Relação das tarefas executadas na SERH

Investigação de experiências bem

sucedidas na Administração Pública

Construção do programa

Seleção dos cargos que integrarão o home

office

Determinação do regime de atuação do home office (integral ou

híbrido)

Estipulação de métricas a serem utilizadas no

controle da produtividade dos

participantes

Desenvolvimento da ferramenta de controle

de produtividade (software ou sistema

online)

Delimitação dos aspectos biopsicossociais a

serem avaliados periodicamente

Determinação das condiciantes para o ingresso no programa (recursos tecnológicos)

Estabelecimento dos deveres dos gestores

e/ou chefias

Redação da minuta do decreto normativo que institui o regime do

teletrabalho no Município de Sorocaba

Redação da minuta de instrução normativa que institui o regime do

teletrabalho na SERH

Implementação e execução

Publicação de decreto normatizante

Publicação de Instrução Normativa da SERH

Abertura das inscrições do programa

Avaliação dos candidatos

Publicação da relação dos candidatos

aprovados

Avaliação biopsicossial inicial

Acompanhamento, avaliação e controle da

produtividade e do servidor participante

(37)

APENDICE E - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

Imagem