UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PROGRAMA
DE
PÓS-GRADUAÇÃO
E
PESQUISA STRICTO SENSU EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Mestrado
A APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE MEMÓRIA
ORGANIZACIONAL
COMO
SUPORTE
A
TOMADA
DE
DECISÃO
BASEADO
NA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.
Autora: Ivete de Lima e Silva
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Co-orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
A APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE MEMÓRIA
ORGANIZACIONAL COMO SUPORTE A TOMADA DE
DECISÃO BASEADO NA APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL.
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do Grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
S586a Silva, Ivete de Lima e.
A Aplicação de um método de memória organizacional como suporte a tomada de decisão baseado na aprendizagem organizacional / Ivete de Lima e Silva – 2008.
89f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2008. Orientação: Cláudio Chauke Nehme
Co-orientador: Eduardo Amadeu Dutra Moresi
1. Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem organizacional. 3. Processo decisório. I. Nehme, Cláudio Chauke, orient. II. Moresi, Eduardo Amadeu Dutra, co-orient. III. Título.
A Deus e meus mentores espirituais que me iluminam e me transmitem energias para seguir minha jornada. Ao meu pai (in
memorium) e minha mãe, que nunca
Agradeço aos meus amigos que direta ou indiretamente me apoiaram e acreditaram no meu sucesso. Em especial aos meus amigos Jorge Luiz Brandão e ao Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho que me incentivaram e motivaram a cursar o mestrado.
Agradeço aos meus orientadores Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme e Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi por toda contribuição na minha formação acadêmica, apoio e paciência para a conclusão desse processo.
Organizações com capital intelectual único e valioso têm que criar um ambiente, que facilite a reutilização e disponibilidade do conhecimento existente nos processos de tomada de decisão. As tendências da gestão de conhecimento (GC) incrementam as capacidades das pessoas na manutenção, disseminação e reutilização do conhecimento tendo como suporte a memória organizacional (MO). Para isto, é preciso estabelecer políticas, procedimentos, criar metodologias e desenvolver produtos tecnológicos que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento organizacional. Este trabalho é baseado em uma aplicação de um método de estruturação de memória organizacional, voltada para o processo de tomada de decisão, através das políticas organizacionais e seu planejamento estratégico, viabilizando o contínuo processo de aprendizagem organizacional. Para tanto, foi realizado um estudo de caso na Universidade Católica de Brasília-UCB no Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (PGCTI). A pesquisa foi estruturada dentro de uma perspectiva metodológica de abordagem qualitativa, descritiva e aplicada. A proposta tem como base alguns dos modelos da metodologia CommonKADS para estruturar a memória organizacional com contexto, conhecimento, espaço e tempo. O resultado da pesquisa gerou uma estrutura de memória organizacional do PGCTI através dos bens de conhecimentos identificados pelos seus processos de negócios, além de identificar níveis de aprendizagem organizacional na utilização dessa estrutura.
Organizations with valuable intellectual capital need to create an environment that facilitates to the re-use and availability of the existing knowledge in the processes of decision making. The trends of the knowledge management develop the capacities of the people in the maintenance, dissemination and re-use of the knowledge, using organizational memory as supported. For this, it’s necessary to establish politics, procedures, to create methodologies and to develop technological products that are capable to effectively collect, to distribute and to use the knowledge, being represented factor of change in the organizational behavior. This work presents a proposal for a method application building an organization memory structure. This proposal aims at providing active support to organizational at the decision making and it improves organization learning. The end-user environments served as test-beds for validation an iterative improvement of this approaches to build was the university Universidade Católica de Brasília (UCB) in the master course in Management of the Knowledge and Technology of the Information (PGCTI). The research was structuralized inside of a methodological perspective of qualitative, descriptive and applied boarding. The proposal amalgamates elements taken from CommonKADS to structuralize the organization memory. The result of the research generated a structure of organization memory at PGCTI through the knowledge item identified for its business-oriented processes. The other result was identifying organization learning levels using the organizational memory proposed.
Figura 2 - Representação das Atividades Básicas da Memória Organizacional. Figura 3 - Os modelos do CommonKADS
Figura 4 - Pilares da política geral da organização Figura 5 - Mapa estratégico da UCB
Figura 6 - Macro-Processos do PGCTI
Figura 7 - Coordenar o PGCTI administrativo/acadêmico Figura 8 - Processo Seletivo
Figura 9 - Processo Gerencia pesquisa Figura 10 - Processo Avaliar curso
Figura 11 - Processo Gerar demanda de Órgão fiscalizador
Figura 12 - Tarefas do processo 1.1- Criar identidade do mestrado Figura 13 - Tarefas do processo 4.5- Gerar Diagnóstico
Figura A1- Relatório do diagnóstico do PGCTI 2006-2007- Análise de parceiros
Figura A2- Relatório do diagnóstico do PGCTI 2006-2007- Quadro comparativo de aluno/disciplinas
Quadro 1 - Variáveis de desempenho
Quadro 2 - Variáveis de desempenho nos diversos ambientes organizacionais Quadro 3 - Descrição dos processos
Quadro 4 - Descrição dos processos baseado por suas tarefas Quadro 5 - Descrição dos bens de conhecimentos
Quadro 6 - Agentes do PGCTI entrevistados
Quadro 7 - Coordenar o PGCTI administrativo/acadêmico Quadro 8 - Processo Seletivo
Quadro 9 - Processo Gerencia pesquisa Quadro 10 - Processo Avaliar curso
Quadro 11 - Processo Gerar demanda de Órgão fiscalizador Quadro 12 - Linhas de pesquisa PGCTI
Quadro 13 - Tarefas do processo 1.1- Criar identidade do mestrado
Quadro 14 -Descrição dos bens de conhecimentos das tarefas do processo 1.1- Criar identidade do mestrado
Quadro 15 - Tarefas do processo 4.5- Gerar Diagnóstico
Quadro 16- Descrição dos bens de conhecimentos da tarefa do processo 4.5- Gerar Diagnóstico
Quadro 17 - Estrutura proposta para MO
Quadro 18 - Quadro exemplificando a estrutura proposta para MO do PGCTI Quadro 19- Quadro conclusões do PGCTI e nível de mudança e aprendizagem Quadro A1 - Quadro Mapeamento do PGCTI com foco organizacional
BPM Bussiness process modeling
BPOKM Business-process oriented knowledge management CAD Sistemas de desenho computadorizado
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CNE Conselho Nacional de Educação
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CFE Conselho Federal de Educação
CommonKADS Metodologia estruturada de suporte a engenharia de conhecimento DECOR Delivery of context sensitive organizational knowledge
FCCH Faculdade Católica de Ciências Humanas FICB Faculdades Integradas da Católica de Brasília GC Gestão do Conhecimento
GCTI Gestão do Conhecimento e tecnologia da informação IO Inteligência organizacional
KADS Knowledge acquisition and documentation structuring KBS Knowledge-based systems
KFOM Knowledge facilitating organizational memory KID Knowledge item description
KIT Knowledge item task
MEC Ministério da Educação e Cultura MO Memória organizacional
PGCTI Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
RTC Regime de tempo integral
RTInfo Revista Tecnologia da Informação SNPG Sistema Nacional de Pós-graduação TI Tecnologia da informação
UBEC União Brasiliense de Educação e Cultura UCB Universidade católica de Brasília
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ... 13
1.1 CONTEXTO... 13
1.2 REVISÃO DE LITERATURA... 14
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO... 18
1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 20
1.5 OBJETIVO GERAL... 20
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 20
1.7 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO... 20
CAPÍTULO 2 - REFERENCIAL TEÓRICO ... 22
2.1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL... 22
2.1.1 Introdução... 22
2.1.2 Aprendizado de laço simples, laço duplo e laço triplo... 23
2.1.3 Aprendizagem organizacional e memória organizacional... 27
2.2 CÍRCULO DE APRENDIZADO... 28
2.3 MEMÓRIA ORGANIZACIONAL... 29
2.3.1 Memória organizacional e gestão do conhecimento... 29
2.3.2 Memória organizacional e tomada de decisão... 32
2.3.3 Memória organizacional e sistemas de base de conhecimento... 34
2.3.4 Projetos KNOWMORE e DECOR... 35
2.3.5 Estruturação de memória organizacional utilizando a CommonKADs... 37
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA ... 41
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA... 41
3.2 SUPOSIÇÕES... 42
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS... 42
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO... 42
CAPÍTULO 4 - MÉTODO DE MO PROPOSTO ... 44
4.1 MÉTODO PROPOSTO... 44
4.1.1 APRESENTAÇÃO DO MÉTODO E LEVANTAMENTO DOS AGENTES... 49
4.1.2 MAPEAMENTO DO QUADRO 2– VARIÁVEIS DE DESEMPENHO NOS DIVERSOS AMBIENTES... 50
4.1.3 VALIDAÇÃO DO QUADRO 2– VARIÁVEIS DE DESEMPENHO NOS DIVERSOS AMBIENTES E ESCOLHA DOS PROCESSOS A SEREM ESTUDADOS... 50
CAPÍTULO 5 - RESULTADOS E DISCUSSÃO (ESTUDO DE CASO)... 52
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA -UCB... 52
5.1.1 Histórico... 52
5.1.2 Missão da UCB... 53
5.1.3 A estrutura da UCB... 53
5.1.4 Mapa estratégico da UCB... 54
5.2 PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO –PGCTI ... 54
5.2.1 Histórico... 54
5.2.2 Objetivos... 55
5.2.3 Estrutura do PGCTI... 56
5.2.4 Mapeamento do PGCTI no contexto organizacional... 57
5.2.5 Os processos do PGCTI... 58
5.2.6 Detalhamento do processo 1.1 Criar identidade do mestrado... 64
5.2.7 Detalhamento do processo 4.5- Gerar Diagnóstico... 69
APÊNDICE 1 – QUESTÕES APLICADAS NAS ENTREVISTAS... 82
APENDICE 2 - MAPEAMENTO DO PGCTI NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL: ... 83
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
Com o aumento da competitividade e da necessidade de um processo decisório cada vez mais eficaz, as organizações têm procurado melhorar sua atuação em seus respectivos mercados. O capital humano tem sido destacado como um dos elementos de maior diferencial competitivo (FIGUEIREDO, 2005). É indispensável às organizações disporem de pessoas que criem novos processos organizacionais produzindo, em menos tempo e com menos recursos, produtos ou serviços cada vez melhores.
O resultado criativo dessas pessoas gera o conhecimento. O conhecimento desde a sua criação até a sua disseminação é vital às organizações, a utilização do conhecimento na solução de problemas, exploração de oportunidades e no processo de tomada de decisão agrega valor econômico às organizações (GRAY, 2001).
Existem duas gerações de gestão do conhecimento (GC): a primeira baseada na captação, codificação, distribuição e disponibilização do conhecimento, de forma correta, para a pessoa certa, no tempo certo; a segunda geração apresenta o lado da demanda, a produção do conhecimento. A segunda geração, além, de trabalhar com o conhecimento já existente na organização, propõe a integração desse conhecimento, aumentado a capacidade da organização em satisfazer a sua demanda por novos conhecimentos, com ênfase à produção do conhecimento. Propondo uma visão mais cíclica e holística da GC através do elo da produção e a integração do conhecimento (MCELROY, 2003).
Organizações com capital intelectual único e valioso têm que criar um ambiente, que facilite a reutilização e disponibilidade do conhecimento existente nos processos de tomada de decisão. As tendências da GC incrementam as capacidades das pessoas na comunicação, socialização e compartilhamento de conhecimento, promovendo a criação de memória organizacional (MO) (FIGUEIREDO, 2005).
estabelecer políticas, procedimentos, criar metodologias e desenvolver produtos tecnológicos que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento organizacional (MORESI, 2001).
Inúmeras iniciativas de GC estão em andamento nas organizações, sejam pela adoção de portais colaborativos, ou, por ferramentas de colaboração como: comunicadores coorporativos, e-mail, fórum e vídeo conferência. Foi o caso da Hill & Knowlton com implantação de portal colaborativo interno e com clientes, a British Petroleum com resolução de problemas críticos via vídeo conferência, a Toolpool com estudos de caso e lições aprendidas, a Texaco com maiores práticas em engenharia, e a Xerox Eureka com troca de dicas em assistência técnica (TERRA,2002).
Esse conjunto de informações pode ser visto como um dos requisitos essenciais para o sucesso da MO (ABECKER, 1998) e agregado das experiências humanas e lições aprendidas, pode ser definido como o know-how de uma organização. Esse know-how sistematizado
coerentemente corresponde a MO (DECKER, 1999).
Porém, apenas a criação dessa memória não é o suficiente para o aprendizado da organização. Uma diversidade de práticas tem sido proposta para suportar a criação, armazenamento e transferência do conhecimento, entretanto, ainda não está claro como tais práticas podem contribuir para um melhor desempenho organizacional. É preciso dar um foco especial, na importância de transformar conhecimento utilizado e na resolução de problemas, em valores de negócio. (GRAY, 2001)
Dessa maneira, essa pesquisa tem como foco a proposta de um método de estruturação de uma MO voltada para o processo de tomada de decisão, levando em conta as políticas organizacionais e viabilizando o contínuo processo de aprendizagem organizacional.
1.2 Revisão de literatura
Para o desenvolvimento dessa pesquisa foi realizada uma busca bibliográfica extensiva, entre artigos e periódicos relevantes em âmbito nacional e internacional. A literatura pesquisada compreende autores renomeados sobre os temas desde 1978 até a atualidade. Procurou-se identificar as abordagens e autores relacionados aos conceitos de memória organizacional, aprendizagem organizacional, metodologias de engenharia de conhecimento e tomada de decisão. As páginas da internet utilizadas para a busca dos artigos foram Web of Science (www.periodicos.capes.gov.br/portuques/index.jsp) e Scirus
Observa-se um número considerável de obras em relação aos temas memória organizacional, aprendizagem organizacional e engenharia de conhecimento. Tratando-se dos temas conjugados o número de obras cai substancialmente. Seguem as interpretações quanto à definição, às abordagens e aplicações da memória organizacional (MO), aprendizagem organizacional (APO) e metodologias de engenharia do conhecimento.
Nos trabalhos encontrados, os autores dividem basicamente dois enfoques para a MO: um enfoque é quanto às suas definições e seus processos, o outro enfoque, está vinculado à busca de soluções tecnológicas para MO. A síntese da revisão de literatura pode ser vista na Tabela 1.
Tabela 1 – Síntese da revisão de literatura no contexto de Gestão do Conhecimento.
Sítio de Pesquisa Web of Science SCIRUS
Temas Nº. Obra Nº. Obra
Memória Organizacional 685 441
Engenharia de conhecimento 928 450
Aprendizagem Organizacional 433 446
Memória Organizacional ,Aprendizagem Organizacional e Tomada de Decisão
0 96
Memória Organizacional e Aprendizagem Organizacional 195 68
Memória Organizacional , Engenharia de conhecimento e Tomada de Decisão
0 16
Memória Organizacional , Aprendizagem Organizacional , Engenharia de conhecimento e Tomada de Decisão
0 8
Memória Organizacional , Aprendizagem Organizacional , Engenharia de conhecimento ,Tomada de Decisão e CommonKADS
0 0
Fonte: A autora
Walsh e Ungson (1991) argumentam que os conceitos de MO são fragmentados e pouco desenvolvidos, com isso, propõe um trabalho de desenvolvimento mais elaborado sobre os conceitos de MO, sua estrutura e seus processos. Discutem sobre os processos de aquisição, retenção e recuperação do conhecimento em uma MO, assim como, sua utilização. Concluem com um exame sobre os desafios de desenvolvimento de metodologias para o crescimento dessa área.
Abecker et al. (1998) defendem que a MO é mais que um sistema de informação e pode transformar a informação em ação, propiciando suporte aos indivíduos para proverem, manterem e distribuírem informações relevantes, com o intuito de criar conhecimento. Pode atuar como um agente inteligente para conduzir os indivíduos ao conhecimento organizacional. Propõem uma arquitetura para o desenvolvimento de MO, como um sistema assistente inteligente que viabilize a recuperação, coleta e distribuição do conhecimento pela organização. Essa arquitetura é baseada em três níveis: objeto, descrição do conhecimento e a relevância do conhecimento. Para o nível de descrição do conhecimento na MO, os autores se inspiraram na metodologia de engenharia de conhecimento KADS.
Decker e Maurer (1999) defendem que o Know-how de uma organização consiste na
sua experiência em solução de problemas, relacionados às suas funcionalidades, processos, recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e lições aprendidas. A coerente integração desse Know-How ,disperso pela organização, constitui a MO, ou sistema de informação de
MO.
Schwartz (1999) defende que o aprendizado organizacional está vinculado ao número de mensagens trocadas entre os indivíduos de uma organização. Mensurar as ameaças presentes no processo de comunicação identificando a validade, entendimento, confiabilidade e a segurança no teor da mensagem, caracteriza a sua importância para o aprendizado organizacional. A MO pode ser usada para mapear essas ameaças, os autores estudam os e-mails como forma de comunicação e fonte de alimento da MO e da aprendizagem organizacional.
Lee (2000) define memória organizacional como a capacidade das organizações reterem e transmitirem informações de situações passadas para ocorrências futuras. O autor visualiza o conhecimento organizacional em três dimensões: individual; de grupo e organizacional, utiliza os sistemas de suporte a grupos como ferramenta facilitadora na troca de informações relevantes para a organização,
Chang, Choi e Lee (2004) propõem uma metodologia para decifrar uma arquitetura efetiva de MO, como suporte a delimitação de um mecanismo harmonioso que facilite o conhecimento, chamada KFOM (Knowledge facilitating organizational memory). Defendem
Cruz, Garcia e Shinotsuka (2002) utilizam os conceitos e processos da MO para estruturar as resoluções emitidas pelo Conselho de Ensino de Graduação (CEG) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) em uma linguagem extensível de formatação – XML (Extensible Markup Language), para armazenamento em um sistema de banco de dados.
Menezes (2006) utiliza os conceitos e processos da MO, como proposta de preservação e retenção de conhecimento de uma organização, em iminência de evasão de especialistas.
Wielinga et al. (1997) defendem a importância de métodos e técnicas para descrever e pensar os processos do conhecimento, para a criação de um sistema de base de conhecimento. Propõe a metodologia CommonKADS para o mapeamento desse conhecimento.
Studer, Benjamins e Fensel (1998) descrevem sobre a evolução das metodologias de engenharia do conhecimento e exemplificam com três metodologias existentes: CommonKADS, MiKE e PROTÉGÉ-II. Concluem que as organizações precisam do conhecimento como diferencial competitivo e que a GC necessita de disciplinas que suportem a Tecnologia da Informação (TI) e as pessoas. Considerando que o ponto de contribuição principal da TI para a GC é a construção de uma MO, para conservação, distribuição e reuso do conhecimento, onde, as metodologias propostas pela engenharia do conhecimento são indicadas para suprir essa demanda.
Com a observação das diversas abordagens apresentadas, verifica-se que alguns autores concordam que a MO é um suporte para a GC no que diz respeito à manutenção, disseminação e reutilização do conhecimento. Dentre os trabalhos estudados, a maioria, é direcionada aos conceitos e processos de MO para construção de sistemas de informação, porém, são poucos os trabalhos direcionados à criação de metodologias. Dentre os que apresentam propostas de metodologias, observa-se o uso da metodologia de engenharia do conhecimento KADS e sua evolução a CommonKADS
1.3 Relevância do estudo
Na administração atual e teoria organizacional existem três áreas distintas, onde, a criação e o uso do conhecimento exercem um papel estratégico no desenvolvimento e na capacidade da organização de se moldar às mudanças. A primeira é o ambiente externo com suas características de dinamismo e incertezas influenciando diretamente a organização. Segundo é a maneira como a organização captura, armazena, cria e dissemina o seu conhecimento, gerando mais conhecimento através do aprendizado. E terceiro é a forma que a organização utiliza o seu conhecimento para a tomada de decisão (CHOO, 2003).
As organizações capazes de integrar eficientemente essas três áreas através dos processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão são consideradas organizações do conhecimento. Suas ações têm como base a compreensão correta de seu ambiente e de suas necessidades, o uso adequado e eficiente de seu conhecimento, além, de contar com as competências de seus membros (CHOO, 2003).
O ambiente em que as organizações estão inseridas vive em constantes mudanças, fruto da globalização do mercado, no qual se verifica a queda das barreiras comerciais em quase todo o mundo, o que possibilita uma maior integração dos negócios e uma rápida transformação nos processos produtivos (MORAIS, 1999). O monitoramento desse ambiente, com a criação de significados, serve de alerta antecipado de mudanças na paisagem competitiva auxiliando à tomada de decisão.
A base de sucesso para uma organização sobreviver e se sobressair em ambientes de mudanças rápidas e altamente competitivos é a sua inteligência. A inteligência da organização (IO) corresponde sua habilidade de aprender rapidamente; desenvolver uma curiosidade receptiva e astuta; ter repostas consistentes e receptivas, reunir informações, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou (MORESI, 2001).
organizações passou a apresentar discrepâncias em relação ao seu valor negociado nas bolsas de valores, atribuídas aos ativos intangíveis relacionados à GC (KROGH, 2001).
Observando o ambiente e adquirindo o conhecimento a organização toma decisões. O processo de tomada de decisão de uma organização é limitado à capacidade da mente humana de formular e solucionar problemas complexos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1998) o diferencial de sucesso das empresas japonesas é a sua habilidade de criar conhecimento. Considerando a dimensão ontológica defendida:
O conhecimento só pode ser criado por indivíduos, sendo assim, uma organização, por si só, não pode criar conhecimento, é de seu escopo apoiar os indivíduos e lhes proporcionar condições para a criação do conhecimento. A criação de um conhecimento organizacional ocorre a partir de interações que permitem que o conhecimento criado individualmente seja ampliado para a organização como um todo.
Se o conhecimento é criado por pessoas e se são as pessoas que tomam decisões. O que acontece se as pessoas se afastam da organização? É necessário criar meios de armazenar e disseminar esse conhecimento que vão além da criação de bancos de dados ou sistemas de conhecimento. Criar uma memória organizacional que contemple contexto e conhecimento.
Sem dúvida, que a tecnologia contribui para facilitar o trabalho das pessoas nas organizações e mantém parte de sua memória através dos bancos de dados. Mas isso não significa que uma organização com um parque tecnológico altamente desenvolvido tenha todo o seu potencial utilizado pelas pessoas e consiga gerar conhecimento.
Mas o principal desapontamento não está relacionado à subutilização da TI e sim a falta de percepção, que bens de conhecimento são gerados por pessoas em um ambiente colaborativo. As pessoas detêm o conhecimento que não pode ser armazenado pela TI, o conhecimento tácito característico de cada indivíduo só é repassado através da experiência, do dia a dia, da socialização das tarefas executadas, da disseminação do que aprendem, através do contato, da convivência e do contexto, elementos que ainda não são capturados pela tecnologia (ALLE, 2002).
A GC é uma tendência dos negócios de ver o conhecimento como um ativo mensurável de grande valor para a organização. Organizações têm definido suas estratégias de GC para explicar, desenvolver e distribuir seus ativos de conhecimento. Porém, as pessoas interessadas em GC percebem que existe um espaço entre as técnicas e as metodologias para suportar o dia a dia (SCHREIBER, 2002).
tempo e espaço, além, do conhecimento adquirido, servindo como base para aprendizagem organizacional.
1.4 Formulação do problema
Como estruturar uma Memória Organizacional que seja utilizada para tomada de decisão e sirva de base para a aprendizagem organizacional?
1.5 Objetivo geral
O objetivo geral dessa pesquisa é propor um método que estruture uma memória organizacional para auxiliar o processo de tomada de decisão e sirva como base para a aprendizagem organizacional.
1.6 Objetivos específicos
• Criar um método de estruturação de MO levando em conta os registros da organização no tempo e no espaço, o contexto e o conhecimento adquirido.
• Durante o processo de estruturação da MO, identificar os níveis de aprendizagem organizacional que podem acontecer através do uso do método proposto.
1.7 Organização da dissertação
Essa pesquisa está estruturada em seis capítulos, incluindo-se este Capítulo 1, já exposto e as referências bibliográficas utilizadas para o desenvolvimento deste estudo.
No Capítulo 3 está descrita a classificação da pesquisa, as suposições a coleta e análise dos dados e as delimitações do estudo.
No Capítulo 4 está descrita a abordagem metodológica que estrutura o estudo de caso, na qual se apresenta o método proposto com os conceitos utilizados e sua estrutura.
No Capítulo 5, está estruturado o estudo de caso com uma contextualização sobre a organização e o departamento onde foi aplicado o método proposto. Um mapeamento dos processos e tarefas, e o levantamento dos bens de conhecimento desse departamento, assim como, a interpretação e discussão dos resultados.
CAPÍTULO 2 - REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Aprendizado organizacional
2.1.1 Introdução
Segundo Liebowitz (2000), existe um movimento das organizações em alavancar seu conhecimento interno e levá-lo pra seus clientes e patrocinadores como forma de diferencial competitivo. As organizações estão percebendo que seu capital humano e capital estrutural são diferentes. Um corresponde ao poder das pessoas e o outro aos bancos de dados, as patentes, propriedade intelectual e os demais itens que podem ser identificados no plano de contas da organização.
Um ponto crítico para o sucesso da GC e da IO é transformar o aprendizado das pessoas em aprendizado organizacional. A noção de sinergia onde o todo é muito mais que a soma das partes é o ingrediente principal para formar a IO. O conhecimento distribuído pela organização deve ser sintetizado pelo aprendizado e pelas experiências individuais das pessoas internas e externas à organização, respectivamente seus funcionários, prestadores de serviço, parceiros, clientes, fornecedores e patrocinadores.
Uma organização que aprende tem a capacidade de aprender, adaptar e mudar. É uma organização, onde, os processos de aprendizagem são analisados, monitorados, desenvolvidos, gerenciados e alinhados às metas de desenvolvimento e inovação. Essas organizações possuem:
• Sistemas com níveis de aprendizagem contínua: O aprendizado individual é
estimulado a ser passado para os níveis de grupo e organizacional de forma contínua.
• Pensamento crítico e sistêmico: As pessoas têm oportunidade de entenderem,
• Uma cultura de aprendizado: Conjunto de atitudes, linguagens, conhecimentos, costumes explícito ou implicitamente que são difundidos e estimulados pelos meios de comunicação tornando-se patrimônio da organização.
• O espírito de flexibilidade e adaptação: O pensamento de que não são os mais fortes
que sobrevivem e sim os que se adaptam mais rapidamente às mudanças.
• Pessoas centradas: Pessoas que entendem e compartilham da visão e propósito da organização.
2.1.2 Aprendizado de laço simples, laço duplo e laço triplo
Argyris e Schon (1978) marcaram a abordagem científica da aprendizagem organizacional, expuseram os processos interativos subjacentes à aprendizagem organizacional a partir da teoria da ação individual. Baseados em dois argumentos:
O primeiro considera que o desenvolvimento do processo de aprendizagem assume características diferenciadas, segundo as modalidades e o alcance dos processos de detecção e correção de erros. Fundamentalmente no que diz respeito às retroações informativas e às alterações decorrentes no domínio das teorias da ação organizacional.
O segundo refere-se à importância das teorias da ação individual e organizacional enquanto fatores inibidores da aprendizagem organizacional. Para Argyris e Shon (1978) as teorias da ação configuram-se segundo dois modelos, tanto individual, quanto organizacional: as teorias oficiais ou teorias manifestas e as teorias em uso. As organizações e os indivíduos têm um funcionamento racional e estrategicamente orientado por normas, crenças e valores, que estão presentes nas suas teorias da ação, nos seus quadros de referência e nas suas práticas e formas de atuação, respectivamente nas teorias da ação oficial e nas teorias em uso.
Nos indivíduos, as teorias oficiais estão presentes na forma como as pessoas afirmam atuar em face de uma determinada situação, englobando os seus valores, crenças e atitudes, sendo as teorias em uso a teoria que os indivíduos acionam na realidade nas práticas das suas ações. Esta pode ou não ser compatível com a teoria oficial, onde, freqüentemente as pessoas não têm consciência da incompatibilidade entre elas (ARGYRIS; SCHON, 1978; ARGYRIS, 1999).
pressupostos explícitos e orientadores das atividades que se concretizam na missão das organizações, no organograma, na cultura oficial, nas funções e nas responsabilidades atribuídas. As teorias em uso reportam aos comportamentos constituídos das práticas quotidianas das organizações, assumindo um caráter tácito e apenas visível através da observação direta dos mesmos.
Nesta perspectiva, a aprendizagem é entendida como uma reestruturação de teorias sendo possível analisar o impacto dessas teorias no processo de aprendizagem, tanto individual, como organizacional.
Segundo Argyris e Schon(1978), o aprendizado envolve a detecção e a correção de erros. Quando alguma coisa está errada é hora das pessoas se reunirem e procurarem por outras maneiras de atuação que serão direcionadas e trabalhadas com maior governabilidade. Quando as metas, valores, planos e regras na organização são operacionalizados nas ações, sem alterarem as características centrais da teoria em uso organizacional, acontece uma aprendizagem de primeiro nível, a aprendizagem de laço simples. Trata-se de uma aprendizagem adaptativa, corretiva ou incremental, baseada numa retroação única e linear, os novos comportamentos são desenvolvidos no âmbito das normas, pressupostos e objetivos vigentes da organização sem haver um questionamento desses objetivos e da razão de ser do erro. Para Bateson (1972), este tipo de aprendizagem permite que as organizações mantenham os seus traços de estabilidade dentro de um contexto de mudança relativa, garantindo eficiência em curto prazo através da correção das ações que provocaram os erros.
A aprendizagem em laço duplo é considerada como aprendizagem de segundo nível, implicando na alteração das normas e dos pressupostos organizacionais, na estratégia da organização. Baseada numa retroação dupla permitindo uma correção e intervenção sobre as causas originárias dos erros, como resultado de uma reflexão, análise e conseqüente alteração de valores e diretrizes da organização. O laço duplo de aprendizagem constitui uma espécie de questionamento organizacional que interroga os valores que guiam as estratégias da ação e que altera ou elimina as normas organizacionais incompatíveis com o funcionamento eficaz. Define novas prioridades e normas ou reestrutura as existentes, reformulando a teoria oficial. (ARGYRIS, 1999).
A proposta de Argyris e Schon(1978) trata ,ainda, outro ciclo de aprendizagem transversal além dos dois anteriormente referidos. Designado por Bateson(1972) de segunda ordem de aprendizado (second-order learning ou deuterolearning) remete para o processo
aprendizagem, ao descobrirem as situações facilitadoras e inibidoras desse processo, ao questionarem as experiências passadas da organização e ao inventarem novas estratégias, inserindo os resultados da aprendizagem em imagens individuais e mapas públicos, que refletem a prática da aprendizagem organizacional. Neste quadro, os processos de aprendizagem relacionam-se diretamente com os conteúdos da aprendizagem e com as suas conseqüências ou resultados, em termos de permanência ou alteração de quadros de referência, que orientam as ações individuais e as práticas organizacionais.
Bateson (1972), autor do conceito original da capacidade de as organizações aprenderem a aprender, apresenta uma proposta de definição dos níveis ou tipos de lógicas de aprendizagem, ao equacionar situações de não aprendizagem, freqüentemente ignoradas nas abordagens mais recentes da aprendizagem organizacional. O nível zero da aprendizagem organizacional corresponde exatamente à recepção de uma informação que desencadeia ações não passíveis de correção. Assim sendo, um acontecimento análogo surgido num momento posterior transmitirá a mesma informação e desencadeará o mesmo tipo de comportamento. Estando-se em face de uma situação de não aprendizagem. A hierarquização dos níveis posteriores de aprendizagem traduz gradações e resultados distintos, os quais correspondem sempre a mudanças no processo de aprendizagem imediatamente anterior e se excluem mutuamente (DIVRY, DUBUISSON, TORRE, 1995).
Segundo Bateson (1972), o nível l compreende a revisão das ações específicas anteriormente realizadas através da correção dos erros, dentro de um conjunto restrito de possibilidades que se encontram definidas a priori e de forma inquestionável corresponde ao laço simples de Argyris e Schon (1978).
O nível 2 é uma mudança no processo de aprendizagem de nível 1, que se manifesta pela redefinição das opções e possibilidades no interior das quais se desenrola a escolha; corresponde ao laço duplo de Argyris e Schon (1978), na medida em que se trata de uma mudança corretora na estratégia da organização.
O nível 3 abrange o questionamento das próprias maneiras de escolher e de aprender, bem como do sistema no interior do qual se procedem às escolhas, as mudanças são nas políticas da organização. Bateson (1972) define ainda teoricamente um quarto nível de aprendizagem considerando fortemente improvável que o ser humano o atinja, dadas as características ontogênicas dos homens.
(aprendizagem). Segundo os autores, a aprendizagem de baixo nível pode consistir numa mera repetição de comportamentos passados, normalmente de curto prazo, com ajustamentos parciais que não ultrapassam a dimensão de rotina, incluindo, eventualmente, novas respostas ou ações baseadas nas interpretações dos acontecimentos. Equivale ao que constitui para Bateson(1972) o nível l da aprendizagem e para Argyris e Schon(1978) o laço simples de aprendizagem.
O gérmen dos processos de inovação situa-se nos níveis 2 e 3 da aprendizagem, onde tem lugar, para além do laço duplo, o processo de deuterolearning, na medida em que proporcionam uma mudança não só nas práticas, mas uma alteração das normas, quadros e pressupostos de orientação referencial de base. Concretizando com a proposta de Fiol e Lyles (1985), trata-se da aprendizagem de alto nível, que tem como objetivo ajustar e modificar o conjunto de regras e de normas e não somente alterar comportamentos ou atividades específicas, através do uso de heurísticas, da compreensão da causalidade e de associações interpretativas complexas.
As associações que resultam deste tipo de aprendizagem têm efeitos em longo prazo com impactos na organização como um todo. É um processo de caráter eminentemente cognitivo, em contraposição com a aprendizagem de baixo nível resultado de comportamentos repetitivos.
Para esta pesquisa são considerados os laços de aprendizagem representados na Figura 1 conforme adaptação da teoria apresentada.
Figura 1 - Laços de aprendizagem Fonte : A autora
• O aprendizado de laço simples está presente quando as metas, valores, padrões são analisados para prover ações coerentes no cumprimento do planejamento estratégico da organização. A ênfase está em fazer técnicas mais eficientes.
Política
sss
Estratégias
Ações
Resultados
Avaliações
Aprendizagens
1ª. Nível Laço Simples 2ª. Nível
Laço duplo 3ª Nível
• O aprendizado de laço duplo é vinculado ao questionamento da estratégia da organização. Exige uma reflexão mais elaborada sobre os assuntos por trás das idéias, hipóteses são publicadas e testadas, os processos são reavaliados e não simplesmente seguidos.
• O aprendizado de laço triplo. As políticas da organização são confrontadas. Refere-se ao nível 3 de aprendizagem, onde, existe questionamento das próprias maneiras de escolher e de aprender, bem como do sistema no interior do qual se procedem às escolhas. Existem mudanças das teorias em uso
2.1.3 Aprendizagem organizacional e memória organizacional
O conceito de MO é entendido, nesta perspectiva, como o registro das normas lógicas, valores e rituais que regulam o funcionamento quotidiano das organizações. Trata-se de um conjunto de regulamentações que orientam as organizações. Essas regulamentações são produzidas pelas pessoas que as integram, adquirem e preservam um dinamismo e uma lógica próprios, decorrentes do contexto organizacional onde se criam e consolidam. Esse conhecimento permanece na organização independentemente da permanência ou não dessas pessoas.
Esse conhecimento remete-se para componentes organizacionais que se encontram em constante processo de construção e reconstrução, ao integrar as contribuições das experiências presentes no capital acumulado das experiências passadas. Partindo deste tipo de raciocínio, a aprendizagem organizacional tem lugar quando as ações ou as mudanças desenvolvidas por determinadas pessoas nas organizações, são seguidas de alterações cognitivas e comportamentais por parte ou pela totalidade dos indivíduos e concretizadas em mudanças observáveis em diversas áreas organizacionais. Estas mudanças são integradas na MO através das interações, da troca e dos diálogos estabelecidos entre as pessoas.
Para que esse processo seja possível são necessários outros processos como: aquisição; identificação; desenvolvimento; preservação; utilização e disseminação do conhecimento característico de uma MO. (BHATT, 2001)
2.2 Círculo de aprendizado
O círculo de aprendizado contínuo é fruto do interesse de pessoas que se preocupam em mudar o mundo e não apenas descrevê-lo. Pessoas que acreditam serem protagonistas do seu destino e não vítimas da situação. O processo de aprendizado passa do saber e conhecer dados para transformar a informação em ação. O aprendizado contínuo promove a reflexão sobre as conseqüências da ação e descobre desvios entre o planejado e o produzido. Nesse círculo os desafios se tornam novos problemas a serem resolvidos (KOFMAN, 2002).
Organizações que abrem as portas para o aprendizado contínuo estimulam a motivação das pessoas. Todas as pessoas possuem certo nível de conhecimento adquirido pelo seu histórico de vida e seu dia a dia na organização, ninguém gosta de ser tratado como um banco de dados vazio que deve ser programado e desprogramado conforme a vontade de seus superiores. A ação das pessoas é motivada pela insatisfação com o presente e a perspectiva de melhorar no futuro, promover o trabalho em equipe de forma que todos se sintam protagonistas do destino da organização, através da busca de soluções para seus problemas e desenvolver a percepção que as soluções desses problemas trazem dias melhores, faz parte do aprendizado contínuo.
A base para esse trabalho em equipe é o desenvolvimento de uma visão compartilhada, alinhando os interesses da organização com os interesses pessoais de cada indivíduo. A Visão compartilhada é um senso comum dos interesses pessoais, do que se quer, do que se busca aonde se quer chegar, uma transformação da visão pessoal em uma visão conjunta. O objetivo é uma participação maior, um compromisso colaborativo em busca da realização de algo. A disciplina da visão compartilhada tem como foco a criação da visão da organização de forma conjunta, não algo que venha dos grupos estratégicos da empresa impostos aos seus integrantes. A visão compartilhada é a raiz do comportamento orgânico coletivo criado a partir das visões pessoais (KOFAMAN, 2002). Os indivíduos param de pensar que são apenas agregados da organização, ou funcionários e sentem-se como a própria organização (SENGE, 1990).
a organização a se libertar da tirania de achar que o individuo é uma peça que pertence ao grupo, e passa a ver um parceiro para o seu processo de aprendizagem.
No processo de aprendizagem o primeiro passo é a declaração individual de aprendiz. As pessoas do futuro necessitam serem solucionadoras efetivas de problemas. Problemas complexos, onde, a diversidade não permite simplesmente a utilização de protocolos e sim o surgimento de idéias inovadoras e originais, declarar-se aprendiz exige dos indivíduos coragem para assumir que não sabem, mas querem aprender, e a tolerância da organização para aceitar as diferenças e diversidades entre os seus membros.
2.3 Memória organizacional
2.3.1 Memória organizacional e gestão do conhecimento
Em geral uma organização existe independente de um indivíduo em particular, mas é reconhecido que as pessoas geram o conhecimento necessário para os processos de solução de problemas e tomada de decisão, esse foco nas atividades cognitivas do indivíduo é o elemento central da coleta de conhecimento para a construção de uma memória. Porém, as interpretações de soluções de problemas variam de pessoa a pessoa, o tratamento coerente dessas interpretações pode ser compartilhado, parte dessas interpretações compartilhadas transcende ao indivíduo, levando as organizações preservarem seu conhecimento, mesmo na evasão dessas pessoas, criando uma Memória Organizacional (WALSH, UNGSON, 1991)
A memória organizacional é vista como o registro do conhecimento de uma organização ao longo da sua história que pode ser recuperada no presente para o processo de toma de decisão (WALSH, UNGSON, 1991). A MO é personificada em um conjunto de documentos, normas, padronizações de acesso e manutenção das informações, melhores práticas, vídeos, fotos, relatos, sistemas de informação. Esses artefatos são utilizados para registrar o conhecimento adquirido pelos indivíduos de uma organização, seja, na solução de problemas, ou em ações voltadas para integração do conhecimento disperso na organização, podem ser vistos como um pré-requisito para a gestão do conhecimento no que diz respeito à manutenção, distribuição e reutilização do conhecimento, servindo como base para um processo de aprendizado contínuo (DECKER, 1999).
exercidas na organização, seja nos processos ou nas tarefas. Uma das funções de uma MO é apoiar os processos de criação de conhecimento de uma organização. (ABECKER, 1998).
A MO interage com elementos básicos da gestão do conhecimento. Na visão de Abecker (1998) uma estrutura de MO de sucesso, deve conter:
• Coleta e organização sistêmica do conhecimento derivado de várias fontes.
• Minimizar a pré-estruturação do conhecimento.
• Utilizar a retroalimentação para manutenção e evolução.
• Integração dentro do ambiente de trabalho existente.
• Apresentação ativa de conhecimento relevante.
A coleta e organização sistêmica correspondem aos conhecimentos necessários para a execução dos processos organizacionais. Tais conhecimentos estão espalhados por toda a organização, através de documentos eletrônicos, e-mails, papéis, desenhos, idéias e anotações individuais, a primeira necessidade de uma memória organizacional é prevenir a perda e promover o acesso através de um repositório de forma estruturada e centralizada.
As necessidades de novos conhecimentos são constantes nas organizações e muitas vezes os especialistas não dispõem de tempo suficiente para a pesquisa e estudo necessário. A existência de uma memória organizacional favorece a recuperação e a pesquisa para aquisição de conhecimento, minimizando a pré-estruturação do conhecimento.
Para uma melhor utilização da memória organizacional é necessário colher as impressões dos indivíduos da organização quanto a seu uso e valor no trabalho. Esse processo de retroalimentação colabora para a manutenção e evolução desta memória.
A integração da memória organizacional com as ferramentas de trabalho utilizadas no dia-a-dia da organização é visto como ponto importante na aceitação pelos indivíduos. Como exemplo, podemos citar a integração com os processos, planilhas de trabalho, sistemas de desenho computadorizado (CAD), simuladores e sistemas de gerenciamento dos fluxos de trabalho.
Com essas características a memória organizacional vem auxiliar as atividades de gestão do conhecimento:
• Aquisição.
• Identificação.
• Desenvolvimento.
• Preservação.
• Utilização.
• Disseminação do conhecimento.
Figura 2 - Representação das Atividades Básicas da Memória Organizacional Fonte: Abecker, 1998
2.3.2 Memória organizacional e tomada de decisão
Tomada de decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas, ou apenas uma, entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas (SIMON, 1965). O julgamento faz parte da tomada de decisão implicando em pensamento e ação. O pensamento e a ação são os meios que permitem definir o problema, avaliar as alternativas e atingir a decisão.
O termo decisão é uma das palavras mais pronunciadas e ouvidas e a sua correta aplicação, a mais almejada. Decisão pode ser considerada como um processo complexo e abrangente que se inicia com a percepção da necessidade de uma mudança e tem seu término com a escolha de um curso de ação, entre vários viáveis, e com a sua implantação.
Estas decisões envolvem diferentes níveis de responsabilidade que podem afetar a pessoa que decide, ou a todos os que a rodeiam, a toda organização, ou a toda nação (STRATEGOR,1997). Pergunta-se: O que deve ser feito? Qual a sua decisão? Já identificou o problema? E quanto a possíveis soluções alternativas? Estas questões norteiam a vida das pessoas, em particular, daquelas que intervêm em processos decisórios profissionalmente.
Segundo Schoemaker (1993), as características dos modelos de decisão apresentados a seguir tentam responder às várias perguntas sobre a concepção da organização, a orientação da ação, a natureza do processo e a teoria da mudança. Os modelos básicos podem ser utilizados separadamente para permitir classificações e caracterizações rápidas, ou de maneira combinada, para uma melhor visualização sobre o processo de tomada de decisão na organização.
• Modelo do Ator Único
A organização confunde-se com um modelo único, homogêneo, racional, consciente dele mesmo. Seu ambiente é dotado de objetivos e/ou preferências relativamente estáveis e persegue uma estratégia racional para atingir esses objetivos. O processo de decisão resume-se a uma resume-seqüência de etapas lógicas: formulação do problema, determinação e esclarecimento de todas as ações possíveis, avaliação de cada ação, escolhas da solução ótima. Presume uma visão de futuro perfeita, infinita capacidade de processamento de informações, valores compartilhados e elevada racionalidade.
estratégias dos indivíduos e os grupos, supõe uma relação direta entre a importância dada a uma decisão e a importância dos seus resultados.
• Modelo organizacional
A organização é composta por diversos departamentos com regras, procedimentos, restrições e limitações quanto às ações que podem tomar, mas todos perseguindo um objetivo comum. Os departamentos trazem situações complexas às situações simples, facilmente interpretáveis, adotam uma solução satisfatória a um nível de desempenho julgado aceitável, a organização reproduz o mesmo comportamento tornando a mudança um processo lento.
O ponto destacado nesse modelo é a importância do processo para determinação das escolhas. A utilização do modelo necessita de informações de natureza complexa internas às organizações. Além disso, é um modelo que não atende adequadamente os fenômenos de inovação e de mudança brusca, é impreciso sobre as interações entre os departamentos e não leva em conta os jogos e estratégias da organização.
• Modelo político
Neste modelo, a organização é vista como um conjunto de jogadores colocados em situações específicas, numa estrutura mais ou menos precisa. Os objetivos pessoais ou departamentais superam os objetivos da organização, os indivíduos ou entidades efetuam estratégias específicas a partir da sua situação. A mudança é possível, mas o seu controle é difícil, a divergência de objetivos é enfatizada levando-se em conta que o resultado das ações influencia a posição relativa de poder dos participantes.
• Modelo do caixote de lixo
Como em todas as situações em que a tomada de uma decisão é necessária, esta necessidade nem sempre se apresenta de forma explícita e normalmente envolve problemas específicos para cada situação. Isto obriga o tomador de decisão a ser criativo, original e racional, se valendo para sua análise, dos acontecimentos passados e do conhecimento presente, a fim de prever eventuais ocorrências negativas e se precaver do futuro. É nesse aspecto que a MO serve de apoio ao tomador de decisão.
A MO tem um papel fundamental no processo de tomada de decisão. Todas as vezes que um problema semelhante acontece, cabe à MO reter o conhecimento através das experiências e conclusões a que chegou a solução do problema, deixando a disposição das pessoas para o auxílio da busca de solução de um novo problema semelhante.
2.3.3 Memória organizacional e sistemas de base de conhecimento
Segundo Decker e Maurer (1999), os objetivos de uma MO são parecidos com os objetivos de um sistema de base de conhecimento(Knowledge-based systems -KBS), porém,
existem diferenças que devem ser listadas:
• Um KBS é a representação de uma linha da Inteligência Artificial que se concentra em armazenar simbolicamente o conhecimento em sistemas de computadores para solução de problemas. O processo principal de um KBS é a aquisição do conhecimento (TZAFESTAS,1997). Em contra partida, a MO deve ser mais que um sistema de informação e tendo como processos: aquisição, retenção, manutenção e recuperação do conhecimento (ABECKER, 1998).
• Um KBS tem como foco métodos de solução de problemas em uma tarefa simples, enquanto que a MO suporta uma coleção de processos que conseqüentemente suportam várias tarefas.
• Grupos de trabalho e técnicas de disseminação de conhecimento usualmente não são partes de um KBS, mas são essenciais para uma MO, porque o conhecimento nos sistemas deve ser compartilhado entre as diferentes áreas da organização. Uma MO deve integrar o legado das aplicações existentes na organização.
A abordagem de modelagem de um KBS tem produzido diversas metodologias de desenvolvimento, que possuem como objetivo comum o estabelecimento de um padrão para a estruturação do conhecimento (SCHREIBER, 2002). Em determinadas situações, um KBS e um MO podem ter intenções semelhantes suportando soluções para a base de conhecimento nas tarefas dos processos de negócio. Dessa forma, técnicas desenvolvidas na engenharia de conhecimento podem contribuir para a construção de metodologias de estruturação da MO e suportar estratégias de GC.
2.3.4 Projetos KNOWMORE e DECOR
Abecker et al. (1998) desenvolveram um projeto chamado KNOWMORE com o objetivo de criar técnicas para construção de um sistema de MO, baseado em três tópicos:
• suporte ativo na orientação no fluxo de conhecimento relevante em cada tarefa dos processos organizacionais;
• técnicas comuns para integrar os processos e reter o conhecimento formal, informal e semi-estruturado;
• integrar a ontologia estruturando o acesso ao conhecimento formal e informal na MO;
O KNOWMORE tem como foco o suporte das chamadas Knowledge-intensive tasks-
KIT (Tarefas intensivas de conhecimento), atividades de relevante importância e complexidade que necessitam do conhecimento e experiência das pessoas. O projeto trata do fluxo do conhecimento através dessas atividades, características de tarefas pertencentes aos processos da organização. As tarefas intensivas de conhecimento são identificadas através de uma estrutura de mapeamento dos processos da organização e do fluxo do conhecimento entre eles.
O KNOWMORE chama a parte de modelagem de processos junto com o fluxo de conhecimento entre eles de BPM ( Bussiness Process Modeling) e Wokflow Technology e
utiliza uma ferramenta chamada ADONIS para sua estruturação. No mapeamento dos processos é possível identificar as KIT. Uma KIT é caracterizada por uma ou várias informações necessárias para satisfazer o objetivo de uma tarefa, o KNOWMORE faz a formalização dessas KIT em uma base de dados, para facilitar o armazenamento e captura das informações nas necessidades das pessoas no momento de gerar conhecimento.
Outro ponto tratado pelo KNOWMORE é o mapeamento do conhecimento informal que faz parte de uma MO. Para a criação de uma MO é relevante levar em consideração o legado das aplicações na organização, considerando esse legado um documento que aponta a origem de uma aplicação, define-se Knowledge-item description (descrição dos itens de
conhecimento) KID. O KNOWMORE define toda uma linguagem na criação de uma ontologia para a MO através dos KIT e os KID, o protótipo do KNOWMORE é orientado a objetos e implementado em JAVA.
Abecker et al. Legal (2001) motivados pela idéia de modelagem de processos orientados a Gestão do conhecimento (Business-process oriented knowledge management (
BPOKM)) desenvolveram o projeto DECOR (Delivery of context sensitive organisational
knowledge) com o objetivo de desenvolver, testar e consolidar BPOKM. O DECOR é uma
solução tecnológica para comportar a BPOKM baseada nos seguintes elementos:
• Identificação dos processos de negócio.
• Análise dos processos.
• Construção de uma Ontologia.
• Análise do conhecimento necessário em cada tarefa de um processo.
• Estudo do fluxo de informação entre as tarefas.
2.3.5 Estruturação de memória organizacional utilizando a CommonKADs
Uma MO concentra uma variedade de conhecimento originado de diferentes áreas da organização. Esse conhecimento deve estar permanentemente disponível para ser recuperado a qualquer momento por uma demanda gerada no processo de tomada de decisão. Um dos objetivos de um MO é fornecer o conhecimento registrado pela organização sempre que necessário, para isso, esse conhecimento não deve ser disseminado apenas quando uma pessoa o solicita, mas deve ser automaticamente disponibilizado na execução das tarefas dos processos da organização. A MO deve ter uma inteligência para essa estruturação e recuperação do conhecimento, uma vez que, quando o mesmo é adicionado na MO geralmente não se sabe quem vai utilizá-lo, e para qual tarefa, ou processo organizacional. (ABECKER, 1998).
Na GC existe uma lacuna entre o conhecimento explícito no mapeamento de processos, produtos, tecnologias e o aprendizado individual de cada componente da organização. A criação de ferramentas e metodologias para a criação de bases de conhecimento é uma tentativa de maximizar o aprendizado individual em aprendizado organizacional, procurando guardar esse conhecimento e reutilizá-lo em processos de tomada de decisão. Uma das disciplinas inicialmente utilizadas para esse desenvolvimento foi a inteligência artificial.
A princípio, a inteligência artificial não tinha interesse em ter metodologias para criar sistemas de base de conhecimento (Knowledge-based Systems – KBS). Suas atividades tinham
como foco desenvolver formas, mecanismos e ferramentas para operacionalizar os KBS, o interesse se limitava em criar ferramentas locais de KBS sem se preocupar com suas diversas formas de aplicação (STUDER, 1998).
estratégico das organizações. Além, de exigir um esforço excessivo para manter os diversos tipos de conhecimento sem um mapeamento adequado (STUDER ,1998).
Com o passar do tempo, foi reconhecido que a hipótese da simples transferência do conhecimento de especialistas através de elementos já existentes para o KBS estava equivocada. Essa abordagem não levava em consideração o importante papel do conhecimento tácito de um perito na capacidade de resolução de problemas. Essa deficiência resultou em uma mudança de paradigma, da proposta de transferência para uma proposta de modelagem. Esse foi o marco da mudança entre a primeira para a segunda geração dos KBS (STUDER ,1998).
Na segunda geração, surgiu uma nova disciplina chamada engenharia do conhecimento, que originou várias metodologias de KBS, dentre elas: CommonKADS, MIKE e PROTÉGÉ-II (STUDER, 1998). Nessa pesquisa, trataremos o CommonKADS como a metodologia de suporte a criação de uma MO. A característica básica do CommonKADS é a construção da coleção de vários modelos, onde, cada modelo captura aspectos específicos da MO, que será estruturada para a organização.
Os modelos do CommonKADS são : modelo organizacional, modelo de tarefas, modelo de agentes, modelo de comunicação, modelo de conhecimento e modelo de desenho. Os quatro primeiros modelos mapeiam o ambiente organizacional para a estrutura da MO, através dos processos da organização detalhados em tarefas , assim como, os especialista, ambientes e sistemas que interagem com essas tarefas e a forma como se relacionam.
• No modelo organizacional, a estrutura da organização é descrita junto com sua especificação funcional, que é executada por cada unidade. Procura-se entender o contexto organizacional e seu ambiente, descobrindo problemas e oportunidades para a criação da MO.
• No modelo de tarefas, define-se a natureza e a estrutura do conteúdo da MO. Os processos de negócios são identificados e analisados, assim como, suas entradas e saídas, pré-requisitos, as regras, os recursos e competências necessárias.
• No modelo de conhecimento, identifica-se com detalhes a estrutura do conhecimento usado para executar uma tarefa. E serve como base para uma melhor comunicação entre uma agente e outro.
• O modelo de comunicação é responsável para mapear o processo de comunicação entre os diversos agentes.
• O modelo de desenho é caracterizado pelas definições necessárias para a implementação de soluções informatizadas. Converte tudo isto numa especificação técnica, que é a base para implementação de um sistema de informação.
A maior contribuição do CommonKADS para essa pesquisa é a sua possibilidade de estruturar um modelo inteligente de MO distinguindo três aspectos importantes : O contexto; o conceito; e o conhecimento. Conforme Figura 3.
Figura 3 – Os modelos do CommonKADS Fonte: Wellinga,2000
O contexto da MO é estruturado pelos modelos organizacional, tarefa e agente do CommonKADS.
Os modelos de organização, tarefa e agentes analisam o meio organizacional e os correspondentes fatores de sucesso críticos para uma MO.
A primeira parte do modelo organizacional é centrada nos problemas e oportunidades do contexto da organização. Sendo esse contexto definido pela missão, visão, metas, estratégias e influências internas e externas da organização. Esse modelo situa a MO no tempo
O PORQUÊ?
O QUÊ?
COMO? Modelo da
Organização
Modelo da Tarefa
Modelo do Agente
Modelo do Conhecimento
Modelo da Comunicação
Modelo do Desenho
e no espaço, dando condições dos tomadores de decisão entenderem porque tal decisão foi tomada naquele período, qual era o recorte da organização naquele espaço de tempo.
O conceito e conhecimento da MO é estruturado pelos modelos de conhecimento e comunicação
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA
3.1 Classificação da pesquisa
A presente pesquisa é classificada como aplicada, qualitativa, descritiva, bibliográfica e de campo (MORESI, 2004):
A pesquisa é classificada quanto à natureza como aplicada, quando objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolve verdades e interesses locais. Essa pesquisa foi apresentada a direção do PGCTI e servirá para análise e orientação da gestão do programa.
Quanto ao ponto de vista da forma de abordagem do problema é qualitativa, considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa, não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Nesta pesquisa, foram realizadas entrevistas, com o objetivo de coletar informações e interpretações sobre os processos do PGCTI e os bens de conhecimento derivados do detalhamento das tarefas dos respectivos processos.
Quanto aos fins é descritiva, expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também, estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza, não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora, sirva de base para tal explicação. Essa pesquisa tem o objetivo de coletar informações no âmbito do PGCTI e apresentar recomendações para um método, que estruture uma memória organizacional para auxiliar o processo de tomada de decisão e sirva como base para a aprendizagem organizacional.
livros e artigos publicados em bases científicas. Assim como, coleta em documentos próprios do programa.
3.2 Suposições
S1) Uma MO deve ter contexto e conhecimento para auxiliar a tomada de decisão. S2) Os modelos organizacional, tarefa e agente do CommonKADS agregam contexto a MO.
3.3 Coleta e análise dos dados
A pesquisa foi realizada na Universidade Católica de Brasília (UCB), no Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (PGCTI), através da coleta feita a partir de consulta a diversos documentos gerados pela direção anterior e atual do programa, assim como, através de entrevistas individuais e de grupo. Os documentos analisados foram coletados através do site da organização e disponibilizados pela direção do programa. Os entrevistados foram denominados agentes e foram selecionados e classificados conforme a influência no bem de conhecimento.
Para identificar os bens de conhecimento relevantes para a construção da MO do PGCTI, além da coleta feita através de documentos do programa, foram realizados dois encontros coletivos com a diretora, assessora e pessoal de apoio, compreendendo 7 pessoas de áreas distintas. Após esses dois encontros foram realizados 5 entrevistas individuais, com a diretora e sua assessora, para validação dos quadros montados. Foram realizadas entrevistas com o ex-diretor do PGCTI, por levar em conta, que era o primeiro ano da direção vigente decorrente de um período de transição de gestão do programa.
No primeiro encontro coletivo, houve uma apresentação do método proposto para a criação da MO do PGCTI, assim como, um nivelamento dos conceitos usados e da importância da relevância da pesquisa para o programa.
3.4 Delimitação do estudo
