UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ NÚCLEO DE ALTOS ESTUDOS AMAZÔNICOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA
RAUL VITOR OLIVEIRA PAES
MAPEAMENTO E ANÁLISE DOS PROCESSOS SECRETARIAIS DAS UNIDADES ACADÊMICAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, CAMPUS
UNIVERSITÁRIO DE BELÉM
RAUL VITOR OLIVEIRA PAES
MAPEAMENTO E ANÁLISE DOS PROCESSOS SECRETARIAIS DAS UNIDADES ACADÊMICAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, CAMPUS
UNIVERSITÁRIO DE BELÉM
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública do Núcleo de Altos Estudos Amazônicos da Universidade Federal do Pará, como requisito para obtenção do título de Mestre em Gestão Pública.
Linha de pesquisa: Gestão das Organizações Públicas.
Área de Concentração: Gestão Pública para o Desenvolvimento
Orientadora: Profa. Dra. Ligia Terezinha Lopes Simonian.
Dados Internacionais de Catalogação de Publicação (CIP)
Paes, Raul Vitor Oliveira, 1991-
Mapeamento e análise dos processos secretariais das unidades acadêmicas da Universidade Federal do Pará, Campus Universitário Belém / Raul Vitor Oliveira Paes. – 2017
88 f.: il.; 29 cm Inclui bibliografias
Orientadora: Ligia Terezinha Lopes Simonian
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Pará, Núcleo de Altos Estudos Amazônicos, Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública, Belém, 2017.
1. Secretariado. 2. Mapeamento de processos. 3. Universidade Federal do Pará.. I. Simonian, Ligia Terezinha Lopes, orientador. II. Título.
CDD 22 ed.: 651.374
Elaborada por
RAUL VITOR OLIVEIRA PAES
MAPEAMENTO E ANÁLISE DOS PROCESSOS SECRETARIAIS DAS UNIDADES ACADÊMICAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, CAMPUS
UNIVERSITÁRIO DE BELÉM
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública do Núcleo de Altos Estudos Amazônicos da Universidade Federal do Pará, como requisito para obtenção do título de Mestre em Gestão Pública, na área de concentração de Gestão Pública para o Desenvolvimento, linha de pesquisa, Gestão das Organizações Públicas.
Aprovação em: 22/11/2017
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Ligia Terezinha Lopes Simonian Orientadora – PPGGP/NAEA/UFPA
Prof. Dr. Carlos André Corrêa de Mattos Examinador Interno – PPGGP/NAEA/UFPA
A Deus, porque Ele sabe de todas as coisas e para tudo tem o seu propósito.
À minha família: Edson, Mariza, Robson e Edson Luiz, pelo apoio e incentivo incondicional.
AGRADECIMENTOS
Com certeza, essa é uma parte muito especial e que merece todo o cuidado! Antes de mais nada, só tenho a agradecer e render graças à Deus, em sua infinita graça e misericórdia, por ter abençoado ao me apresentar ao Mestrado Profissional em Gestão Pública e ter me dado forças para concluí-lo.
À minha família, minha base, meu sustento: mais pais Edson Albuquerque e Mariza Oliveira e meus irmãos Robson Luiz e Edson Luiz Filho, pelos momentos de compreensão, paciência, força, incentivo, exortação, dicas e conselhos! Vocês são incríveis!
A todos os meus familiares, pelas palavras de apoio e torcida neste momento.
Ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública (PPGGP/NAEA/UFPA), nas pessoas dos Professores Simaia Mercês e Adagenor Ribeiro, pela oportunidade de ingressar no curso e ter experiências incríveis. Bem como ao Secretário Alexandre Moraes e bolsistas, por todas as orientações e apoio prestados nestes dois anos.
À minha orientadora, Profa. Ligia Simonian, pela aceitação em me orientar e estar sempre presente na orientação, nas correções, nas exortações e na parceria.
A todos os professores e professoras da Gestão Pública que ministraram aulas, compartilhando informações e conhecimentos.
Aos professores Carlos André Mattos e Marcelo Correia, pelas ricas contribuições trazidas na qualificação que incorporaram bastante na dissertação.
À minha Turma 2015, pelos momentos ricos de cooperação, parceria, comprometimento e amizade! Particularmente agradeço bastante às minhas amigas de trabalhos e de vida: Melina e Priscila! Nosso trio de trabalhos e da vida! Valeu, meninas!
À Escola de Música da UFPA, nas pessoas dos professores Adalberto Teixeira e Carlos Pires, pela compreensão e apoio para as minhas liberações parcial e total para a conclusão da dissertação. E aos colegas queridos Fernando, Amanda, Ângela e aos bolsistas Jhonnie, Jairo e Douglas pela compreensão e parceria quando necessitei ser liberado.
A tantas pessoas queridas e amigas: seja da Escola de Música, seja de amigos da graduação e dos tempos de Escola, seja da célula, da igreja, com suas torcidas e orações.
Aos meus queridos amigos de outros Estados do Brasil, que sempre torceram por mim. Particularmente, agradeço à professora Cibelle Santiago por todas as contribuições que fizeram toda a diferença durante os meus escritos do projeto e dissertação.
RESUMO
Nesta dissertação, pretendeu-se analisar os processos secretariais das Unidades Acadêmicas do Campus Universitário de Belém da Universidade Federal do Pará, a partir das técnicas de mapeamento de processos. Destaca-se o momento atual em que as Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) estão em processo de adoção das tecnologias de gestão fomentadas pelo Governo Federal, através da força da legislação vigente e em experiências de adoção dessas tecnologias pelas IFES para otimização de processos organizacionais e finais. Por outro lado, com a globalização e o desenvolvimento das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), além das próprias tecnologias organizacionais permitiu o desenvolvimento de ações relacionadas à gestão e mapeamento de processos em organizações privadas e públicas. A partir dessa ótica, chegou-se à seguinte pergunta: quais processos podem ser melhorados nas Secretarias Executivas do Campus Universitário de Belém da Universidade Federal do Pará? O contexto teórico foi aportado nas literaturas acerca da gestão e mapeamento de processos e Secretariado, com enfoque nas IFES. Ato contínuo, os procedimentos metodológicos consistiram na abordagem eminentemente qualitativa, com teor exploratório e descritivo, com classificação em estudo de caso. Já os procedimentos de coleta de dados se basearam em levantamento a partir de entrevistas em grupo semiestruturadas, aplicação de questionários e entrevistas estruturadas, em três momentos, para atender aos objetivos de identificação, priorização, mapeamento e melhoria de processos secretariais, conforme propostos pela pesquisa. E, em relação às técnicas de análise de dados, foram utilizadas as técnicas combinadas de análise de conteúdo e triangulação de dados, em razão das características de etapas de entrevistas atendidas pelo trabalho, com representações através da construção de mapas de processos por meio da notação BPMN, própria de mapeamento de processos. Os resultados apontam para a identificação de nove processos desenvolvidos pelas Secretarias Executivas de Institutos e Núcleos do Campus Universitário de Belém, com destaque de priorização em três processos: Assessoria à direção geral, Gestão de documentos e Atendimento ao público, com as respectivas descrições através de mapas de processos e propostas de melhoria para cada processo. Como conclusões, pode-se inferir que há processos próprios da área de assessoria, que se relacionam na prática com outras áreas e que há várias diferenças entre as descrições de processos, entre uma unidade e outra, o que exige atenção especial no momento do mapeamento. Devido à essas diferenças, também foi perceptível que pode haver mais de uma proposta de melhoria por processo, considerando as particularidades entre as áreas funcionais. Outra conclusão apontada é que o mapeamento de processos contribuiu para identificação das relações de fluxos de trabalho e entrega de produtos pretendidos permitindo, assim, um diagnóstico efetivo das atividades e verificação de pontos que podem ser aprimorados para que se atinjam os objetivos de suporte e organizacionais, o que permitem desdobramentos para estudos e aplicações futuras.
ABSTRACT
In this Master Thesis, it´s intend to analyze the secretarial processes of Academic Departments of Para Federal University (UFPA), about the techniques of processes’ mapping. It stands out the present time when the Higher Federal Education Institution (HFEI) are in the adopt process the management technologies for the Federal Government, across the law and the experiences the adoption these technologies for the HFEI to optimize organizational and final processes. In contrast, with a globalization and a development of Communication and Information Technologies (CIT), beyond of own organizational technologies enables a development of actions linked a management and mapping processes in a public and private organizations. From this perspective, the following question is proposed: which processes can be improved in Executive Secretaries of University Campus of Belem in a Para Federal University? The theoretical context is substantiated in readings about a management and mapping processes and Secretariat, with focus in HFEI. Next, the methodologies’ procedure
involved in an approach eminently qualitative, with exploratory and descriptive level, with case study classification. Already the collect data procedures are based in survey as of semi-structured focus group, applying questionnaires and semi-structured interviews, in three moments, for attend objectives of identifying, prioritizing, mapping and improvement of secretarial processes, according proposal the research. And, in relation of analyze data techniques, were adopted combined techniques of content analysis and data triangulation, because of characteristics of interviews stages attend in a work, with representations through construction
of processes’ maps by means of BPMN notation, own of mapping processes. The results pointed for an identification of nine secretarial processes developed for Executive Secretaries of Institutes and Centers of University Campus of Belem, with emphasis of prioritizing in
three processes: General Direction Advisory, Documents’ Management and Public Service,
with corresponding descriptions as of process maps and improvement proposal for each process. As conclusion, can infer there are own process of advisory area, with relation in a practice with other areas and exists differences between descriptions of processes, contrasting Departments, it demands special attention at the mapping moment. Because the differences, also is perceptive pointed the possibility more one proposal of process improvement, considering the particularity between the functional areas. Another conclusion pointed is a mapping processes contribute for an identification the workflows relations and products delivered intending permitting, thus, an effective diagnosis of activities and verifying points can be improved for achieve the support and organizational objectives, it permits ramifications for future studies and applications.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipos de atividades mais utilizadas ... 35
Figura 2 - Tipos de subprocesso ... 35
Figura 3 - Loop padrão ou ciclo ... 36
Figura 4 - Especificação de eventos de início ... 37
Figura 5 - Swinlanes do BPMN ... 39
Figura 6 - Artefatos da notação BPMN ... 40
Figura 7 - Objetos de conexão na notação BPMN ... 41
Figura 8 - Áreas de conhecimento profissional da assessoria secretarial ... 44
Figura 9 - Descrição de atividades pelos secretários participantes ... 51
Figura 10 - Processo Assessoria à direção geral do ICB ... 56
Figura 11 - Processo Assessoria à direção geral do ICED ... 57
Figura 12 - Processo Assessoria à direção geral do IEMCI ... 58
Figura 13 - Processo Gestão de documentos do IFCH ... 59
Figura 14 - Processo Gestão de documentos do ILC ... 60
Figura 15 - Processo Gestão de documentos do ICS ... 61
Figura 16 - Processo Atendimento ao público do ICSA ... 62
Figura 17 - Processo Atendimento ao público do ITEC ... 63
Figura 18 - Processo Atendimento ao público do NAEA ... 64
Figura 19 - Mapa de processo proposto de Assessoria à direção geral ... 66
Figura 20 - Primeiro mapa de processo proposto de Elaboração de documentos ... 67
Figura 21 - Segundo mapa de processo proposto de Elaboração de documentos ... 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Categorias analíticas e unidades de registro ... 22
Quadro 2 - Conceitos sobre processos ... 28
Quadro 3 - Características da gestão de e por processos na organização ... 29
Quadro 4 - Especificação dos eventos intermediários ... 37
Quadro 5 - Gateways utilizados... 38
Quadro 6 - Atribuições do secretário executivo ... 42
Quadro 7 - Atividades secretariais executivas definidas de acordo o MEC ... 47
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPMN Business Process Modeling Notation
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
DOMP Documentação, Organização e Melhoria de Processos
GEPRO Gestão de Processos
GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
ICB Instituto de Ciências Biológicas
ICED Instituto de Ciências da Educação
IEMCI Instituto de Educação Matemática e Científica IFCH Instituto de Filosofia e Ciências Humanas
ILC Instituto de Letras e Comunicação
ICS Instituto de Ciências da Saúde
ICSA Instituto de Ciências Sociais Aplicadas
ITEC Instituto de Tecnologia
MAMP Modelo de Análise e Melhoria de Processos
NAEA Núcleo de Altos Estudos Amazônicos
PCCTAE Plano de Cargos e Carreira dos Técnicos-Administrativos em Educação
UFPA Universidade Federal do Pará
VW Modelo dos Sete Passos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 PROBLEMÁTICA E JUSTIFICATIVA ... 15
1.2 OBJETIVOS ... 18
1.3 METODOLOGIA ... 18
1.3.1 Tipologia da pesquisa ... 18
1.3.2 Sujeitos da pesquisa ... 19
1.3.3 Procedimentos de coleta de dados ... 20
1.3.4 Procedimentos de análise de dados ... 21
1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ... 23
2 REFERENCIAL TEÓRICO: PROCESSOS E SECRETARIADO ... 25
2.1 ABORDAGEM ADMINISTRATIVA COM FOCO EM PROCESSOS ... 25
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS ... 27
2.2.1 Gestão de processos em instituições federais de ensino superior ... 30
2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO ... 32
2.3.1 Análise e melhoria de processos através da Notação BPMN ... 34
2.4 SECRETARIADO: O ESTADO DA ARTE DA FORMAÇÃO E NAS ORGANIZAÇÕES ... 41
2.5 SECRETARIADO E O SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL ... 45
2.5.1 A atuação secretarial nas instituições federais de ensino superior ... 46
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 49
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE ESTUDO ... 49
3.2 PROCESSOS SECRETARIAIS ... 50
3.2.1 Levantamento dos processos ... 51
3.2.2 Priorização dos processos ... 54
3.2.3 Mapeamento dos processos ... 55
3.2.3.1 Processo Assessoria à direção geral ... 55
3.2.3.2 Processo Gestão de documentos ... 58
3.2.3.3 Processo Atendimento ao público ... 62
3.2.4 Proposta de melhoria de processos ... 66
3.3 OUTRAS ANÁLISES: PROCESSOS E SECRETARIADO ... 70
4 CONCLUSÕES ... 73
REFERÊNCIAS ... 76
APENDICES ... 83
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GRUPO FOCAL ... 84
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS ... 85
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE DESCRIÇÃO DE PROCESSOS ... 86
1 INTRODUÇÃO
A gestão pública brasileira tem passado por diversas transformações em suas estruturas e processos, perpassando pelas tecnologias que têm por objetivo auxiliar na otimização da prestação de serviços públicos com mais qualidade e efetividade. Dentre as organizações públicas que merecem destaque em relação às transformações, as universidades públicas federais são objetos de alguns estudos (FRANCISCO et al., 2012; GARCIA; FARIAS FILHO; GARCIA HERREROS, 2013). Isso ocorre devido à valorização político-financeira que elas têm recebido nos últimos anos, bem como pelas pressões normativas para adoção de tecnologias de gestão e planejamento.
Pela percepção de Vidal e Rosa Filho (2011), algumas metodologias de gestão têm sido desenvolvidas, adaptadas e adotadas para responder aos anseios organizacionais e sociais, embora haja desafios a depender do ambiente. Nas organizações privadas e públicas, tem-se discutido acerca de tecnologias e ferramentas com o objetivo de prover eficiência em suas atividades e efetividade, quando na entrega de produtos e serviços. Inclusive, uma delas é a gestão por processos, que tem ganhado destaque no serviço público recentemente (GISSONI; COSTA JÚNIOR, 2016; OLIVEIRA; GROHMANN; MARQUETTO, 2016), quando se trata de estudos empíricos nas Instituições Federais de Ensino Superior.
Aliás, instâncias governamentais estão atentas ao contexto e têm lançado instrumentos normativos para o aprimoramento efetivo da gestão pública brasileira e de promoção de melhorias de desempenho organizacionais. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA) (BRASIL, 2005), que possui tecnologias voltadas ao mapeamento e a gestão por processos, é um exemplo nesse sentido.
O conceito de processo ganha destaque na organização quando se compreende um conjunto de entradas convertidas pelas atividades para geração de saídas, as quais necessitam agregar valor. Por sua vez, este é descoberto quando o resultado é essencial naquele modo de fazer ou na entrega esperada. Por isso, é necessário descobrir o valor pelo estudo pormenorizado dos processos que são executados, ou seja, quando ocorre o mapeamento de processos, uma das etapas da gestão.
executores dos processos para descoberta de lacunas e falhas nos fluxos de trabalho, de acordo com as competências de cada interessado.
A gestão e o mapeamento por processos têm sido alvo estudos internacionais, como nas áreas de saúde, educação, centros de investigação e em revisões de literatura (GALVIS-LISTA; GONZÁLEZ-ZABALA, 2014; HAMZA; HASSAN; ALHADIDY, 2010; HERNÁNDEZ-NARIÑO et al., 2014, 2016; SARAVIA-VERGARA, 2010), além de estudos nacionais nestas mesmas áreas no contexto público (ATHAYDES; ARAÚJO, 2016; SALGADO et al., 2013). Isso que merece uma atenção especial quanto à temática, no que se refere ao estudo de metodologias e práticas de identificação e análise de processos de trabalho em diversos ambientes e unidades, o que revela uma aderência de uma gestão voltada a processos nas mais diversas necessidades.
Instrumentos como o Plano de Cargos e Carreiras auxiliam a compreender a necessidade de ajuste das competências e relacionar com os cargos existentes e, assim, podem auxiliar na descrição de processos. No Plano de Cargos e Carreira dos Técnicos-Administrativos em Educação (PCCTAE), tem-se o cargo de secretário executivo, que tem um papel efetivo de assessoria, gestão interna e consultoria junto aos centros decisórios e de liderança (EDDY; AKPAN, 2007; LEAL; DALMAU, 2014). Essa questão exige atenção, transparência e organização em seus processos e métodos.
Assim, é importante mensurar os processos no ponto de vista dos secretários executivos, quais são eles e verificar como podem ser aprimorados. Ainda, em posição estratégica, em atuação junto aos órgãos decisórios, verificar seus processos de trabalho, torna-se imperativo analisar tais atividades realizadas pelos secretários para que se atinjam os resultados das gestões, em âmbito micro, e os objetivos institucionais, em âmbito macro. O que segue, se refere ao aprofundamento da introdução, à apresentação da problemática da pesquisa, com as justificativas devidas e com a definição da questão norteadora.
1.1 PROBLEMÁTICA E JUSTIFICATIVA
Outras justificativas para o presente estudo são elencadas a seguir, como: o corpo técnico-administrativo da UFPA é composto por servidores de cargos e funções distintas, dentre eles o cargo/função de secretário executivo. A função é amparada pelas unidades de Secretaria Executiva em diversas estruturas da Universidade e a estruturação do cargo está de acordo com o PCCTAE, o que pode justificar pela demanda organizacional na área de assessoria. Em um momento de ressignificação da gestão como um todo nas universidades, faz-se necessário estudar alternativas e soluções possíveis para corresponder às novas demandas institucionais.
A proposta da pesquisa é abranger às Unidades Acadêmicas vinculadas à UFPA, devido às similaridades desses órgãos no tocante aos seguintes aspectos: organização administrativa, dinâmica acadêmica e semelhanças quanto aos objetivos, finalidades e processos de ensino. A partir disso, a viabilidade da pesquisa é possível em razão do acesso às Unidades Acadêmicas da UFPA localizadas na cidade de Belém. Além disso, a pesquisa torna-se viável devido à existência de servidores com o perfil requerido pela investigação, ou seja, servidores da função de secretário executivo.
Por último, justifica-se a proposição da pesquisa pela necessidade de estudos que envolvem as possibilidades de aplicação da gestão por processos em instituições federais da Amazônia, o que não se pretende, neste momento, avaliar o alcance e a viabilidade do programa para a implementação institucional. Do mesmo modo, não foram encontrados estudos nas dissertações do programa sobre o impacto das atividades de assessoria nos processos organizacionais, sendo representados nesta pesquisa pelas unidades de secretaria executiva. Com isso, pretende-se fomentar mais estudos e análises acerca de ambas temáticas no contexto das universidades federais, particularmente da UFPA.
A partir dos anos 1980, têm-se percebido perspectivas e atuações no serviço público no sentido de modernizar a gestão pública brasileira, a fim de melhorar a prestação de serviços ao cidadão. Tais ações resultam em capacidades de gestão da coisa pública, o que exige melhorias nos fluxos de procedimentos, processos decisórios e comunicações internas e externas (LIMA; JACOBINI; ARAÚJO, 2015). E, evidentemente, problemáticas e desafios novos são postos para responder demandas internas e sociais.
Tanto é visível a atenção para melhorias e estudos na gestão pública que existem estudos nacionais que tratam de mapeamento de processos em universidades e institutos federais (ATHAYDES; ARAÚJO, 2016, OLIVEIRA; GROHMANN; MARQUETTO, 2013; SALGADO et al., 2013), além dos estudos internacionais anteriormente mencionados.
aplicação de modelos e ferramentas para aprimorar a prestação de serviços à sociedade com qualidade e relevância.
No tocante à gestão de processos, há variadas perspectivas em sua atuação e sob análises diferenciadas. Seja dos macroprocessos até os processos por área, todos têm a finalidade de gerar valor para as pessoas, para as organizações e para a sociedade (ALVES FILHO, 2011; PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012; SORDI, 2014). Entre as áreas profissionais nas organizações, situa-se a profissão de secretariado, a qual possui uma atuação própria e intrínseca do suporte organizacional e extremamente inter-relacionada entre setores variados de coordenação, diretorias, chefias, entre outros. Nessa direção, a gestão de processos pode otimizar as atividades deste profissional (DURANTE et al., 2007; RODRIGUES et al., 2016), contribuindo para a efetivação dos objetivos organizacionais.
Por outro lado, os retornos teóricos e sociais também serão significativos para a área de Secretariado. Contextualmente, no Brasil, a formação específica na área já passa de 45 anos em nível superior, porém as discussões teóricas e científicas sobre a área ainda são recentes. Adicionalmente, informa-se que a área está passando por um processo de incentivo e fomento a publicação e divulgação de trabalhos acadêmicos e científicos muito recente (OLIVEIRA; DURANTE, 2016; PICCOLI et al., 2016), considerando-se o ano de 2009 como um marco para o desenvolvimento expressivo de diversas pesquisas em secretariado.
E, com tais pesquisas, verifica-se que o secretariado é composto por diversas relações entre academia, exercício profissional e sociedade, o que demandam pesquisas e estudos para compreensão de tais problemáticas e possíveis consequências para essa área de formação e para a sociedade. Diante disso, leva-se em consideração que a área secretarial está em processo de amadurecimento científico. Finalmente, implica-se na necessidade de registro de conhecimentos e pesquisa de diversas problemáticas em secretariado para responder às demandas e buscar por soluções.
Diante do panorama exposto, a problemática deste trabalho consistiu em descobrir: quais processos podem ser melhorados nas Secretarias Executivas do Campus Universitário de Belém da Universidade Federal do Pará?
Para auxiliar nas respostas originadas pela pergunta principal, constituíram-se como questões norteadoras que guiarão este estudo as seguintes:
• Quais são os processos realizados pelos secretários executivos das Unidades Acadêmicas do Campus Universitário de Belém da UFPA?
• Quais são as etapas dos processos que os secretários executivos priorizaram?
• Como melhorar os processos priorizados pelos secretários executivos, de modo a possibilitar compreensão e entregas dos produtos aos usuários?
1.2 OBJETIVOS
Pelas perguntas expostas na subseção anterior, espera-se que a pesquisa atinja o seguinte objetivo geral: analisar os processos desenvolvidos nas secretarias executivas das Unidades Acadêmicas da Universidade Federal do Pará (UFPA), do campus de Belém.
Para atingir esse objetivo geral, ele será desdobrado nos seguintes objetivos específicos: a) Identificar os processos desenvolvidos pelos secretários executivos das Unidades Acadêmicas do Campus Universitário de Belém; b) Levantar os processos priorizados pelos secretários executivos das Unidades Acadêmicas do Campus Universitário de Belém; c) Mapear os processos priorizados pelos secretários executivos das Unidades Acadêmicas do Campus Universitário de Belém, e d) Propor melhorias para os processos priorizados pelas secretarias executivas das Unidades Acadêmicas do Campus Universitário de Belém.
Com os objetivos levantados, pretende-se compreender os processos pela ótica dos servidores técnico-administrativos ocupantes da função de secretário executivo e que são responsáveis pelos setores das secretarias executivas das Unidades Acadêmicas da UFPA.
1.3 METODOLOGIA
Neste tópico, serão apresentadas todas as classificações e procedimentos que guiaram a presente dissertação. Os sub-tópicos estão divididos em: (1) Tipologia da pesquisa; (2) Sujeitos da pesquisa; (3) Procedimentos de coleta de dados e (4) Procedimentos de análise dos dados. Todos os tópicos são escritos de modo a facilitar o entendimento progressivo das etapas do estudo.
1.3.1 Tipologia da pesquisa
de métodos e técnicas específicas para filtrar e direcionar as informações necessárias ao desenvolvimento da pesquisa. Como pontuam Oliveira e Durante (2016, p. 89-90), a prática constante da pesquisa acadêmica permite ao pesquisador ampliar a capacidade de “[...] seleção de informações relevantes, além de proporcionar o domínio dos assuntos pesquisados, despertar a curiosidade de novos conhecimentos e como obtê-los”.
Além do mais, é necessário perceber que a pesquisa, com os seus resultados, “[...]
implicará em muitas possibilidades de uso para a população envolvida” (SIMONIAN, 2005,
p. 121). Desse modo, é necessário o registro dos procedimentos de pesquisa, que guiaram este percurso científico. Assim, para os efeitos deste trabalho, como a pesquisa ocorreu em um contexto específico, a natureza é aplicada. Para Roesch (1999), a pesquisa aplicada tem o intento de produção de soluções potenciais para aplicação em problemas humanos.
Em relação à abordagem, a pesquisa é qualitativa, tendo em vista que os ambientes naturais das Unidades Acadêmicas serão a fonte direta para a coleta de dados, interpretação de fenômenos e significações (ALYRIO, 2009). Desse modo, tal abordagem permitiu um aprofundamento maior com o fenômeno a ser estudado. Por outro lado, é considerada como adequada para a pesquisa também por permitir maior conhecimento de um problema recente. Outra classificação é um estudo de caso (YIN, 2015), para melhor compreensão da realidade organizacional.
No tocante aos objetivos, a pesquisa é composta por duas classificações. A primeira é descritiva, pois descreverá as características de determinada população e fenômeno (GERHARDT, SILVEIRA, 2009). Assim, sendo a população composta por servidores investidos na função de secretário executivo e interação com o mapeamento de processos. A outra é de um caráter exploratório, tendo em vista que visa maior familiaridade com o problema, afim de torná-lo explícito e conhecido para o pesquisador, que neste trabalho, são os processos secretariais.
1.3.2 Sujeitos da pesquisa
não-probabilística por acessibilidade (TEIXEIRA, 2003), sendo particularmente considerada para estudos exploratórios e/ou qualitativos.
Adotou-se a técnica de seleção intencional (THIRY-CHERQUES, 2009), para a seleção dos secretários executivos de função que estão lotados em Institutos e Núcleos, por entender que representam as características da população pretendida, como ser responsável pelo Setor da Secretaria Executiva e ocupar a função de secretário executivo no setor. Consultando os documentos oficiais da Universidade, chegaram-se à 16 Unidades localizadas no Campus de Belém. Em relação aos grupos focais, foi possível perceber que também houve a seleção acidental (THIRY-CHERQUES, 2009), tendo em vista que os entrevistados foram confirmados conforme disponibilidade dos mesmos.
Esclarece-se que, em relação à segunda etapa, foram aplicadas as entrevistas individuais à nove sujeitos da pesquisa, depois da percepção da impossibilidade de aplicação de entrevistas em grupo, dada a indisponibilidade de reunião dos respondentes. A definição da quantidade de entrevistados atendeu ao critério de ponto de saturação na pesquisa qualitativa (THIRY-CHERQUES, 2009), em que se recomenda um mínimo de oito observações a serem contempladas pela pesquisa e no máximo de 15, já com as quantidades de confirmação, para observância do limite de elementos necessários à análise. Com o estudo, percebeu-se que, com nove entrevistas, foi o suficiente para a saturação das respostas, atendendo assim a teoria.
1.3.3 Procedimentos de coleta de dados
Quanto à coleta de dados, os mesmos foram obtidos através de dados secundários e primários. Os dados secundários foram obtidos via Anuários Estatísticos e consulta ao portal da UFPA para caracterização da Universidade enquanto ambiente de estudo, bem como das Unidades Acadêmicas alvos da pesquisa. Os dados primários foram obtidos com a pesquisa de campo, através de observação direta, entrevistas semiestruturadas em grupo (grupo focal) e individuais estruturadas (questionários) com os responsáveis pelas Secretarias Executivas dos Institutos e Núcleos.
os sujeitos sejam preestabelecidos em um mesmo contexto e que tenham um conhecimento profundo do tema.
Os grupos focais aconteceram numa sala em um Instituto na UFPA, durante os meses de abril e maio de 2017, com o intuito para a ambientação da temática aos servidores, bem como da identificação dos processos. No primeiro grupo, estiveram presentes cinco sujeitos da pesquisa, no qual foram descritas as atividades, sendo necessário um segundo grupo para a delimitação dos processos. Já neste segundo, estiveram presentes quatro secretários, com os quais foram definidos e validados os processos.
Para a identificação dos processos priorizados, foi aplicado um questionário online aos sujeitos de Institutos e Núcleos, sendo obtidos 13 retornos. Já as entrevistas individuais ocorreram no mês de setembro de 2017, para a descrição das etapas que levassem ao mapeamento de processos. Ao todo, foram procedidas onze entrevistas, sendo duas em grupo e nove individuais. A Tabela 1 sintetiza o quantitativo de sujeitos da pesquisa, por etapas:
Tabela 1 – Critérios de seleção dos sujeitos da pesquisa
SUJEITOS QUANTIDADE
Servidores na função de secretário executivo nas Unidades Acadêmicas no Campus Belém 20 Foram contatados para verificar disponibilidade dos grupos focais 16
Participantes ativos dos grupos focais 9
Responderam ao questionário 13
Participantes ativos das entrevistas individuais 9
Fonte: elaborada pelo autor (2017).
Para preservar a identidade dos secretários entrevistados e garantir o seu anonimato, os mesmos estão identificados com a letra E (de entrevistado), mais o número identificador. Como exemplos: E1, E2, E3, e assim por diante.
Os protocolos de pesquisa foram um roteiro de entrevista semiestruturada para os grupos focais (Apêndice A), um roteiro de questionário online com os sujeitos para levantar os processos priorizados (Apêndice B) e questionários para descrição dos processos priorizados (Apêndice C). Também foi entregue um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido que foi entregue aos secretários durante as entrevistas (Apêndice D), como formalização da participação dos mesmos durante as etapas do estudo.
1.3.4 Procedimentos de análise de dados
pré-analise, na qual se estabelece um contato inicial com o material coletado; exploração do material, que lida com a definição de categorias de análise e unidades de registro, necessárias para categorização dos resultados e, por último, o tratamento do material, inferência e interpretação, que lida com análise propriamente dita, de modo a obter conhecimentos e constatações a partir dos documentos explorados.
Outra técnica de análise de dados utilizada foi a triangulação que, nos termos de Yin (2015), é a técnica que lida com variadas fontes de evidência, dados ou registros em uma pesquisa, a exemplo das entrevistas, das observações e dos documentos obtidos pelo estudo. Desse modo, é caracterizada como uma triangulação de dados (TEIXEIRA, 2003), no qual permite perceber “o movimento do fenômeno que constitui o objeto de pesquisa em seu recorte contextual” (MACEDO, 2009, p. 101). Assim, é possível analisar etapas diferentes da ocorrência de dado fenômeno, no caso os processos secretariais, para comparações.
Em outras palavras, adequando os termos à pesquisa, a pré-análise foi destacada no momento em que estabeleceu o contato com os materiais visuais e escritos obtidos pelas entrevistas em grupo e individuais. Já a exploração do material lidou especificamente com a definição das seguintes categorias de análise: Processos Secretariais; Processos Priorizados; Processos Mapeados e Melhoria de Processos. A partir das categorias de análise, também foram geradas unidades de registro. O Quadro 1 registra as categorias e unidades, estabelecidas a partir da visão do pesquisador sobre a literatura e os objetivos propostos:
Quadro 1 – Categorias analíticas e unidades de registro
CATEGORIA DE ANÁLISE UNIDADE DE REGISTRO
(1) Processos secretariais Nomenclatura dos processos Quantidade de processos (2) Processos priorizados Processos priorizados
(3) Processos mapeados
Assessoria à direção geral Gestão de documentos Atendimento ao público
(4) Propostas de melhoria
Assessoria à direção geral Gestão de documentos Atendimento ao público Fonte: elaborado pelo autor (2017).
unidades são objetos que demonstram o retrato atual dos processos identificados para, posteriormente, apontar proposições de melhoria.
Por fim, o tratamento do material resultou na manipulação das matérias relacionado aos objetivos da pesquisa: identificação dos processos realizados pelos secretários, verificação de quais processos foram priorizados, mapeamento dos processos priorizados com as considerações e propostas de melhoria a partir da análise comparativa dos processos mapeados, coadunando com as unidades de registro criadas.
Relacionado ao tratamento do material conforme Bardin (2011), adotou-se a notação Business Process Modeling Notation, ou notação BPMN, conhecida internacionalmente como uma das metodologias abrangentes e compreensivas para o mapeamento de processos. Das entrevistas individuais, todas tiveram suas atividades transcritas em pastas de trabalho próprias com o apoio do software Microsoft Excel®. Cada planilha foi criada de acordo com as entrevistas feitas por Instituto, sendo registrados os nomes dos processos e a descrição progressiva das etapas de cada processo.
A abordagem para a modelagem dos processos foi considerada de baixo para cima (bottom-up), quando é aplicada para melhoria de processos de um departamento, sendo também aplicada para gerar documentação inexistente (MÜCKENBERGER et al., 2013). Após o tratamento por meio da descrição, as atividades foram agrupadas e transformadas em mapas de processos com o software freeware Bizagi Process Modeler®. O programa é um tido como uma das referências em mapeamento de processos (ATHAYDES; ARAÚJO, 2016), o qual permite clara compreensão dos mesmos, bem como informa visualmente as responsabilidades entre setores e/ou áreas e os fluxos necessários para o atendimento das finalidades dos processos.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Posteriormente com o capítulo dois, Referencial Teórico, versou sobre a organização de teorias e o estado do conhecimento proposto para o estudo, com base em cinco tópicos: (1) Abordagem administrativa com foco em processos; (2) Gestão de Processos e Gestão por Processos; (3) Mapeamento de Processos; (4) Secretariado: estado da arte na formação e nas organizações e (5) Atuação secretarial nas instituições federais de ensino superior, com os respectivos tópicos e sub-tópicos com vistas a conferir o estado do conhecimento para cada tema e relacionar no contexto da pesquisa.
Já no capítulo três estão os dispostos a análise e discussão dos resultados encontrados a partir dos procedimentos metodológicos descritos na introdução. Foram gerados tópicos relacionados aos processos identificados pelos secretários executivos, priorização de processos, mapeamento de processos e propostas de melhoria para os processos priorizados. Também estão disponíveis as análises resultantes dos resultados em confronto com a teoria levantada.
Já no capítulo quatro estão dispostas as considerações finais, buscando resumir o percurso da pesquisa, bem como um retrato das principais conclusões do trabalho. Além do mais, são propostos futuros estudos e atividades de aplicação a partir dos resultados desta pesquisa. A ideia é encerrar um trabalho com as principais descobertas que motivem para o prosseguimento das pesquisas em gestão pública e secretariado, dando origem a novos estudos e possibilidades de aplicação em setores e/ou organizações.
2 REFERENCIAL TEÓRICO: PROCESSOS E SECRETARIADO
Para a consecução dos objetivos da pesquisa, apresenta-se o referencial teórico alusivo à estrutura organizacional com foco da abordagem administrativa com foco em processos, à Gestão de Processos, ao Mapeamento de Processos e ao Secretariado, como estado da arte e no contexto do serviço público federal, conforme os tópicos abaixo dispostos. Tal referencial foi construído a partir da verificação e seleção de legislações, artigos, dissertações, guias e livros que tratam de ambos os temas, constituindo-se então, em um levantamento documental e bibliográfico.
Os tópicos versam acerca dos conceitos de gestão por processos e a inter-relação com a gestão pública, nas universidades e no impacto com a mudança organizacional e acerca do secretariado, como o estado da arte, a atuação secretarial na gestão pública, concentrando-se nas universidades públicas federais.
2.1 ABORDAGEM ADMINISTRATIVA COM FOCO EM PROCESSOS
Para se compreender a abordagem administrativa por processos, é necessário entender
o que é processo e suas implicações na organização. O termo “processo” é composto de
diversos significados, dentre eles no contexto administrativo, empregado para caracterizar um conjunto de entradas, processados por etapas, para gerar saídas, de acordo com os objetivos organizacionais, com a finalidade de agregação de valor (ALVES FILHO, 2011; SORDI, 2014). A fundamentação teórica da gestão de processos advém da teoria geral dos sistemas, que surgiu na década de 1920, com o biólogo Ludwig Van Bertalanffy, com contribuições primeiras de Wiener e Beer (VIDAL, 2010) com a proposição dos sistemas abertos numa crítica ao marco teórico vigente.
A teoria geral dos sistemas (TGS) se caracteriza por ser relacional, devido à sua característica integradora entre as partes de interconexão e interação orgânica e estatística (BERTALANFFY, 1986; SORDI, 2014). Desse modo, a TGS começou a ser estudada em demais áreas do conhecimento, dentre elas a administração, na qual foi possível construir a
abordagem “sistêmica para gestão nas organizações” (SORDI, 2014, p. 3). A partir dessa abordagem, o foco passou a ser o meio externo das organizações e suas influências.
externas. Além dos mais, com a entrada da globalização e o advento das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), foram estabelecidos novos formatos para as relações humanas e desenvolvimento de novos produtos e processos organizacionais.
Antes, pensava-se na estrutura organizacional de maneira estanque, de maneira hierarquizada, com foco nas divisões e nas atividades de forma compartimentalizada e isolada, pois anteriormente os problemas eram focalizados e a atenção excessivamente interna, desconsiderando atuações externas. De acordo com Sordi (2014), todas essas características significam a gestão funcional nas organizações. Contudo, tal modelo de gestão já não atendia mais as particularidades organizacionais.
Posteriormente, acompanhando percepções ambientais, sociais e complexas, as organizações perceberam as suas complexidades e que, apenas uma estrutura ou modelo de organização não é suficiente (ARAÚJO, 2001). Pelo contrário, em vez de uma estrutura, surgiram novas ferramentas e tecnologias que favoreceram o desenvolvimento da atual estruturação organizacional por processos, conforme exposto por Alves Filho (2011) e Araújo (2001), sendo as seguintes:
a) Reengenharia: racionalização dos processos de produção, com a eliminação de etapas e atividades desnecessárias, sendo um fenômeno de mudança radical nas organizações, com introdução de uma mentalidade mais aberta e dinâmica.
b) Produção just-in-time: ajuste de produção considerando as demandas dos clientes (internos ou externos), com início a partir do pedido.
c) Parceria na cadeia de suprimentos: estabelecimento de alianças estratégicas com fornecedores e clientes.
d) Terceirização: foco nas atividades-fim da organização, com delegação de certos processos e subprocessos a terceiros.
e) Empowerment: delegação de tomada de decisão para outros níveis hierárquicos, favorecendo a descentralização decisória.
f) Cultura de aprendizagem: espaço de incentivos e atitudes que promovem a geração e compartilhamento de conhecimentos com os colaboradores da organização, qualificando para encontro de soluções rápidas e criativas, com uso da diversidade de conhecimentos existentes.
g) Trabalhos em equipe: garantia de trabalho colaborativo e complementar entre diversas equipes heterogêneas.
Todas essas práticas, de forma isolada ou conjunta, e acontecendo em períodos bastante próximos nas organizações, impulsionaram a existência de uma arquitetura voltada a processos e, principalmente, para o fomento da gestão de processos. Particularmente, as ações de reengenharia, cultura de aprendizagem e gestão da qualidade total contribuíram sobremaneira para o estabelecimento de práticas, metodologias e instrumentos de gerenciamento e mapeamento de processos. Sobre a gestão e o mapeamento de processos, mais detalhes serão explicados no capítulo a seguir.
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS
As organizações, atualmente, necessitam de ferramentas que documentem e deixem claros os procedimentos e atividades necessárias para o atingimento dos objetivos organizacionais. E, desse modo, a gestão voltada a processos ganhou destaque para aplicação de estudos e práticas organizacionais e, então, favorecendo a implementação dela nas organizações (ALVES FILHO, 2011; HERNANDEZ-NARIÑO et al., 2016; PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012). Uma vez que é uma ferramenta que procura abranger todos os atores organizacionais e seus modos de operação de execução em busca de melhorias.
Brodbeck, Hoppen e Bobsin (2016) apontam que a adoção da visão por processos aumenta a partir do momento que as organizações são colocadas em atividades mais intelectuais e menos fabris, impactando diretamente em seus produtos e serviços. Os autores também ponderam que os integrantes organizacionais e a adoção das Tecnologias de Informação passam a ser fatores de competitividade, a partir da análise de processos.
Desse contexto e a partir da abordagem sistêmica que estruturou a gestão de processos, múltiplos conceitos surgiram para explicar cada um dos componentes da gestão (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012; RODRIGUES et al., 2016; SORDI, 2014).
Assim, palavras como “processos de suporte”, “processos de gestão”, “fluxos” e “atividades”,
Quadro 2 – Conceitos sobre processos
Nº CONCEITO SIGNIFICADO
1 Processo de negócio ou de
cliente Sequência de trabalhos que atendem um ou mais objetivos organizacionais e que tem por objetivo agregar valor pelo ponto de vista do cliente final. Eles caracterizam a atuação da organização.
2 Processos Primários /
Processos de Núcleo Processos multifuncionais que direcionam as entregas de valor para o cliente/usuário 3 Processos de Suporte Processos estruturados para dar suporte aos processos primários, gerenciando recursos e infraestrutura necessária para os processos primários. Não entregam valor diretamente ao cliente/usuário final, porém podem ser críticos e estratégicos para as organizações, quando interage efetivamente com os processos primários.
4 Processos de Gestão Processos de medição, controle e monitoramento de atividades organizacionais. Também não conferem valor direto ao cliente/usuário final, entretanto também são necessários para que a organização opere com eficiência e eficácia.
5 Atividades Unidades lógicas de trabalho executadas dentro de um processo, também
podendo serem relacionados como “conjunto de tarefas”.
6 Tarefas Partes específicas do trabalho/atividade, ou também, menor enfoque no processo, podendo ser caracterizado por um elemento ou subconjunto da atividade.
7 Fluxo de trabalho Descrição de sequência de execução das diversas atividades compostas, indicando uma atividade ou mais atividades.
Fonte: elaboração própria, com dados de Pradella; Furtado; Kipper (2012), Rodrigues et al. (2016) e Sordi (2014).
Levando em consideração os termos apresentados pelo Quadro 2, as expressões
“Processos de cliente”, “Processos de Suporte”, “Atividades”, “Tarefas” e “Fluxo de Trabalho” são as que terão maior valor para a classificação e descrição dos processos
organizacionais. Brodebeck, Hoppin e Bobsin (2016) ressaltam que a capacitação prepara conceitualmente e metodologicamente os atores organizacionais para atuação em processos e, portanto, conhecer os termos que norteiam a visão por processos passa a ser fundamental.
Ademais, tal vocabulário é necessário em quaisquer implementações na gestão por processos, tendo em vista que tal abordagem se concentra em problemas complexos do menor elemento ao maior processo de negócio (ou macroprocesso) (SORDI, 2014), sendo aplicável numa variedade de casos setoriais. Acompanhando o raciocínio de Brodebeck, Hoppin e Bobsin (2016), com o domínio desses conceitos, a probabilidade de ruídos organizacionais ou má comunicação interna diminui consideravelmente.
desenvolvimento do trabalho quanto dos profissionais; e) capacitação direcionada para a função específica; f) incentivo ao trabalho funcional, promovendo desconfiança e atritos.
Outras características acerca da gestão são as seguintes: a) estrutura organizacional voltada para os resultados isolados dos departamentos; b) medidas de desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais; c) natureza de trabalho repetitiva e com escopo bastante restrito no que se faz; d) direcionamento para a pressão constante sobre clientes e fornecedores, em clima de competição e e) ferramentas de TI centradas por sistemas de informação legados, limitados para as áreas funcionais.
Como se depreende dos tópicos acima, a gestão funcional acaba por resultar na criação
de “ilhas setorizadas”. Tais ilhas acabam por fechar os resultados individuais da organização.
E, em vez de uma organização com vários setores, acabam sendo diversas “organizações” em
uma, o que revela diversas barreiras comunicacionais. Em alternativa à gestão funcional, a gestão por processos aparece com outras características, com ênfase na valorização de acompanhamento e resultados em equipe, como mostra o Quadro 3, de acordo com a literatura:
Quadro 3 – Características da gestão de e por processos na organização
Nº CARACTERÍSTICA DETALHAMENTO
1 Alocação de pessoas As pessoas são organizadas em equipes responsáveis pelas tarefas
em um processo multifuncional, sendo estruturadas em “times”.
2 Autonomia operacional Fortalece-se a individualidade, dotando os executores do poder de tomada de decisão nos processos.
3 Avaliação de desempenho Avaliação do resultado final do processo. 4 Cadeia de comando Baseada na negociação e colaboração.
5 Capacitação dos indivíduos Necessidade de um amplo e contínuo processo de capacitação, devido à multifuncionalidade requerida.
6 Escala de valores da organização Os valores são: abertura na comunicação, transparência no trabalho, colaboração e cobrança mútua.
7 Estrutura organizacional Estrutura horizontal, com redução da hierarquia.
8 Medidas de desempenho Valoriza-se o desempenho de cada processo, em detrimento dos resultados individuais setorizados.
9 Natureza do trabalho Natureza bastante diversificada, em que o mesmo profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do processo, tanto operacional quanto coordenadora.
10 Organização do trabalho O trabalho é organizado por processos multifuncionais, composto pela multidisciplinaridade de profissionais.
11 Relacionamento externo Ênfase no processo colaborativo por meio de parcerias de negócios, para que todos os interessados tenham a sustentabilidade do negócio assegurada.
12 Utilização da tecnologia Foco na interatividade entre as diversas áreas internas e externas da organização, sendo impressas no desenvolvimento e uso da TI. Fonte: adaptado de Sordi (2014).
consideração a consecução de objetivos comuns, a maneira diferenciada de relacionamento de pessoal interno e externo, bem como utilização colaborativa das tecnologias de informação e comunicação (SORDI, 2014), bem como o crescimento da autonomia por parte dos executores do processo em avaliação. Internamente, um dos resultados mais expressivos é a quebra das barreiras organizacionais.
Para melhor compreensão, cabe esclarecer que há diferenciações entre gestão de processos e gestão por processos. A gestão de processos se baseia numa abordagem simplificada e abrangência bastante reduzida (SORDI, 2014). Essa gestão é considerada um estilo de gerenciamento das operações organizacionais, por área organizacional, a exemplo de gestão da qualidade, de atendimento, de vendas, de pessoal, entre outras.
Enquanto isso, a gestão por processos se assenta numa abordagem administrativa (SORDI, 2014, p. 25), com base em “[...] prioridade, foco, desenvolvimento do processo de negócio [...]”, o que indica um envolvimento abrangente, levando em consideração variáveis
internas e externas. Desse modo, o intuito é de abranger um conjunto de modelos voltada para a gestão organizacional global, em suas diversas atividades e objetivos. Assim, para os efeitos
desse trabalho, devido à abrangência resumida, é mencionado o termo “gestão de processos”.
Com base nos estudos encontrados e análise na literatura pertinente (SORDI, 2014; SARAVIA-VERGARA, 2010), pode-se concluir que a gestão de processos pode ser conceituada pelas práticas de gerenciamento, monitoramento e avaliação de processos, com abordagem e abrangência menor, ou seja, de maneira setorizada e focal. Já a gestão por processos envolve as práticas e modelos globais de gerenciamento, implantação, controle e avaliação de processos organizacionais. Ou seja, tais modelos e práticas abrangem toda a organização, com foco nas finalidades e objetivos definidos pela administração.
2.2.1 Gestão de processos em instituições federais de ensino superior
docente também pode ser um expressivo indicativo de sutis mudanças na gestão universitária, o que podem fatores contributivos para implantação da Gestão por Processos.
Por outro lado, as Universidades também são palcos de diversas contradições. Como se depreende de alguns autores (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2011; BRODBECK; HOPPEN; BOBSIN, 2016), problemáticas como mudanças de direção política periódica, interesses políticos, sobreposição de iniciativas, estrutura excessivamente hierárquica, são partes integrantes hodiernamente do serviço público brasileiro, e neste contexto, das Instituições Federais de Ensino. E tais problemáticas explicam a ausência ou o retardo de adoção de tecnologias ou processos de modernização administrativa (FOWLER; MELLO; COSTA NETO, 2011), o que se caracteriza um risco expressivo para a mudança.
Ainda que as universidades estejam passando por discussões e transformações em suas estruturas, pessoas e processos, importa salientar que ocorrem de modo lento, em relação às adoções de tecnologias de gestão. Além do mais, há pouco aporte teórico e instrucional para adaptação de programas de gestão e melhoria em processos para as organizações públicas (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2011; MÜCKENBERGER et al., 2013), o que dificulta a divulgação de práticas relacionadas a processos no ambiente acadêmico e, consequentemente, a adoção dessas tecnologias nos ambientes educacionais federais.
Desse modo, o ambiente conservador das instituições públicos de ensino contribui para dificuldades de implementação de novas tecnologias de gestão, ainda que sejam próprias e adaptáveis ao serviço público contemporâneo. Tanto assim é que há poucas pesquisas publicadas que retratem exemplos acerca de uma gestão orientada por processos nas instituições públicas de ensino (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2011; MÜCKENBERGER et al., 2013), provavelmente, pelos mesmos motivos.
Outra questão a ser levada em consideração é a presença expressiva de resistência às mudanças. Brodbeck, Hoppen e Bobsin (2016) observaram comportamentos de descréditos dos sujeitos organizacionais acerca da adoção de metodologia de gestão de processos. Tal aspecto deve ser analisado com cautela quando da proposição de metodologias de gestão e mapeamento, para que não seja apenas um modismo organizacional.
Outro fator considerado facilitador pelos mesmos autores foi a pressão por meio de obrigações legais. Brodbeck, Hoppen e Bobsin (2016) observaram que normativas da TCU e da Presidência da República (como o projeto Esplanada Sustentável) constituíram-se como elementos que justificam a importância de usos como a tecnologia de gestão de processos. Outros fatores também devem ser considerados para a implantação bem-sucedida de programas dessa natureza, tais como a política da organização, as práticas de gerenciamento, a cultura organizacional, etc.
Se há poucos exemplos de Universidades Federais que adotem uma política de gestão por processos, é possível perceber mais estudos que abordam o mapeamento de processos nas instituições federais de ensino, incluindo as universidades (ATHAYDES; ARAÚJO, 2016; GISSONI; COSTA JÚNIOR, 2016; HAMMARSTROM; ENARI; SANTOS, 2012; ROSSI et al., 2017; SALGADO et al., 2013). Assim, já se indica uma abertura maior para a inserção das temáticas de gestão e mapeamento de processos nas organizações educacionais, como pesquisa e aplicação.
Também é possível depreender que é mais facilitada a adoção do mapeamento de processos, tendo em vista o acesso maior e profundo do objeto em um recorte específico, como, por exemplo, mapeamento de processos em coordenações, diretorias ou secretarias (ATHAYDES; ARAÚJO, 2016; GISSONI; COSTA JÚNIOR, 2016; SALGADO et al., 2013). Como, para se entender melhor a gestão de processos, é necessária a compreensão acerca do mapeamento de processos de trabalho e de suas implicações, então prossegue-se o trabalho com a apresentação da temática a seguir.
2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
Dentro da gestão de processos, existe a etapa de mapeamento de processos, no qual o processo é destrinchado em etapas e atividades para descrição. Assim, o mapeamento configura-se como um processo que demanda tempo e precisão para conhecer todas as etapas com o intuito de apontar quais os pontos que precisam ser melhorados. Ou seja, o mapeamento se concentra na atenção ao processo propriamente dito.
Organização e Melhoria de Processos) (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012). Todas elas apresentam diferenças quanto aos passos e sua execução, porém são similares no que se refere à finalidade de mapeamento e documentação de processos.
Gissoni e Costa Júnior (2016) e Salgado et al. (2013) apontam que várias organizações públicas realizam seus processos de trabalho baseados frequentemente na experiência dos seus servidores, o que compromete a eficiência organizacional, por não ser suficiente para as demandas contemporâneas. A multiplicidade de tarefas, de comandos e execução de tarefas por diferentes pessoas tornam os processos de trabalhos mais complexos, o que resulta em dificuldades na entrega dos produtos pretendidos. Segundo Gissoni e Costa Júnior (2016), as organizações públicas que possuem seus processos mapeados e representados graficamente estão mais próximas em obter êxito em seus objetivos propostos.
As traduções práticas do mapeamento de processos são efetuadas pelos mapas de processos, os quais são produtos que apontam, com representações gráficas modeladas, relações entre pessoal, atividades, informações e objetos envolvidos (GISSONI; COSTA JÚNIOR, 2016; SALGADO et al., 2013). Ou seja, esses produtos informam graficamente como ocorrem os processos de fato e são matrizes para oportunidades de melhorias.
É importante mencionar, de acordo com Gissoni e Costa Júnior (2016), que a construção do mapa de processo pode ser uma das técnicas mais interessantes ao gestor no sentido de oferecer documentação que permita uma compreensão completa dele. Além do mais, uma representação gráfica de processo possibilita deixar um histórico de como ele é realizado, sendo possível a continuidade dos trabalhos e possibilidade de melhorias com norte no processo mapeado.
Tais representações gráficas são feitas por meio de desenhos, que explicitam as variadas relações que ocorrem em determinado processo. Dias (2014) aponta que existem três níveis de desenho de processo: diagrama, representação inicial do processo, quando se pretende demonstrar o fluxo básico do processo a partir das principais atividades; mapa, sendo uma evolução do diagrama, com o acréscimo de atores, eventos, regras e resultados, conferindo assim maior detalhamento do processo e modelo, desenho que representa a evolução final do processo, trazendo um alto grau de detalhamento do mesmo.
2.3.1 Análise e melhoria de processos através da Notação BPMN
Após a identificação e o mapeamento de processos, as próximas etapas compreendem a análise e a melhoria (ou redesenho) de processos. Pradella et al. (2012) apontam que a análise compreende o entendimento dos processos identificados, e que os indicadores de eficiência e eficácia são fundamentais nesta etapa. Ou seja, a análise compreende a questão crítica de direcionamento de processos rumo às melhorias pretendidas pela organização. Identificação de desconexões, diferenças, similaridades e convergências fazem parte (HERNANDEZ NARIÑO et al., 2016), e assim, funcionam como um ponto crucial para identificação de gargalos e impulsão de mudanças para o alcance dos resultados desejados.
De maneira gráfica, apresenta-se a notação BPMN como uma linguagem estruturada que permite o desenho dos processos com padronização e compreensão clara das relações setoriais e organizacionais. BPMN é a sigla para Business Process Modeling Notation, ou numa tradução livre, Notação para Modelagem de Processos de Negócio. Tal notação foi criada por uma organização não-governamental especializada em processos, a Business Process Management Initiative (BPMI) (GISSONI; COSTA JÚNIOR, 2016), sendo difundida a partir de 2004.
Segundo Brasil (2013) e Gissoni e Costa Júnior (2016), tal notação foi apresentada para atendimento à modelagem de processo de negócio padrão, sendo avaliada de diversas maneiras pela comunidade acadêmica e, assim, inteiramente respaldada. Segundo Brasil (2013) e Gissoni (2016), o BPMN foi criado com os seguintes objetivos: “a) prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos; b) ser de fácil entendimento; c) permitir que uma única notação pudesse ser compreendida por todos os envolvidos.”
(GISSONI, 2016, p. 32).
Figura 1 – Tipos de atividades mais utilizadas
Fonte: Brasil (2013, p. 12).
Dessa maneira, as atividades são os descritores aparentes que enumeram as etapas dentro de um processo. Porém, provavelmente, em determinados mapeamentos, há ocorrências de muitas atividades para apenas um processo, o que pode torná-lo longo e demasiadamente cansativo para leitura. Assim, de acordo com Brasil (2013), temos o conceito de subprocesso, no qual é uma composição de uma atividade com várias tarefas internas.
O subprocesso, na notação BPMN, é representado por um retângulo azul com um sinal positivo na parte inferior, indicando que aquele diagrama possui tarefas internas necessárias para a sua execução, constituindo-se em processos dentro de processos. Os subprocessos descritos pelo BPMN são os embutidos e os reusáveis A Figura 2 demonstra os subprocessos dispostos pela notação:
Figura 2 – Tipos de subprocesso
Assim, pode-se depreender que o subprocesso embutido é de acordo por processo mapeado, não sendo possível o uso dele em processos posteriores ou similares. Já o processo reusável pode ser usado em outras instâncias do processo ou, inclusive, em outros processos, devido à sua estrutura própria, podendo conter um contêiner de processo (pool) ou partições representando áreas ou pessoas responsáveis por partes no processo (lane) (BRASIL, 2013), o que serão discutidos com detalhes mais adiante.
Outro conceito presente na notação BPMN é o de loop padrão ou ciclo, no qual consiste em atividades que podem executadas várias vezes, devido à sua característica de repetição e ocorrências constantes (BRASIL, 2013). Sendo que a atividade é repetida até que se cumpra a condição no ciclo e o número de repetições varia de acordo com as características de cada caso. A Figura 3 representa o loop padrão:
Figura 3 – Loop padrão ou ciclo
Fonte: Brasil (2013, p. 17).
Os registros de loop devem ser os seguintes para o encerramento do processo: a condição de ciclo (expressão lógica que define a repetição do ciclo), máximo de ciclo (quantidade máxima de vezes que a atividade deve ser atingida) e a hora de teste (se a condição deve ser testada antes ou depois da execução da atividade) (BRASIL, 2013).
Prosseguindo com o vocabulário do BPMN, temos os eventos, que são representações de ocorrências dentro de um processo (Brasil, 2013), sendo caracterizados de acordo com o BPMN em: eventos de início, eventos intermediários e eventos de fim.
Segundo Brasil (2013), Gissoni (2016) e Sganderla (2012), os eventos de início são os norteadores de partida do processo de trabalho e tem como representação círculo de linha simples. Já os eventos intermediários ressaltam ocorrência de eventos durante o processo, são representados pelos círculos de linha dupla e não começam e nem terminam o processo. E os eventos de fim indicam a finalização do processo, sem fluxos de continuidade e são representados pelos círculos de linha grossa.
Figura 4 – Especificação de eventos de início
Fonte: Brasil (2013, p. 20).
Percebe-se que há maneiras sintetizadas de iniciar os processos segundo a notação BPMN, o que pode levar à uma clareza da definição inicial das atividades e, consequentemente, melhor definição sobre os próximos passos a serem adotados.
Os eventos intermediários também podem ser incluídos ou não no processo, porém são importantes, tendo em vista que podem indicar evoluções ou etapas dentro do processo. Como há demanda maior na descrição das etapas, sendo normalmente os eventos classificados em: Genérico, Mensagem, Timer e Enlace. então são comuns os seguintes eventos, conforme o Quadro 4, que dispõe sobre a especificação detalhada dos eventos intermediários:
Quadro 4 – Especificação dos eventos intermediários
FORMA SIGNIFICADO
Genérico: Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro do processo; Só pode ser utilizado dentro da sequência do fluxo;
Também podem ser utilizados para representar os diferentes estados do processo.
ou
Mensagem: Indica que uma mensagem pode ser enviada ou recebida; Ícone escuro indica que a mensagem for enviada pelo processo;
Ícone claro se a mensagem for recebida pelo processo. O processo não continua até que a mensagem seja recebida.
Timer: Indica uma espera dentro do processo, ou seja, uma demora;
Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do fluxo de sequência do processo, indicando uma espera entre as atividades;
O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias ou pode ser uma data certa.
Enlace: Permite conectar duas seções do processo, ou seja, atua como conector
entre “páginas” de um diagrama.
