Criação de Empresas Digitais

Criação de Empresas Digitais

Elisabete da Anunciação Paulo Morais

Instituto Politécnico de Bragança, ESTG de Mirandela, Portugal

beta@ipb.pt

Vítor José Domingues Mendonça

Instituto Politécnico de Bragança, ESTG de Mirandela, Portugal

mendonca@ipb.pt

Joaquim José Borges Gouveia

Universidade de Aveiro, SAGEI, Aveiro, Portugal

bgouveia@egi.ua.pt

Resumo

A Sociedade da Informação é uma sociedade assente no conhecimento. Associada a esta sociedade existe a tecnologia, que permite de uma forma mais rápida a aquisição de conhecimento, assim como também uma nova forma de estar e pensar, com implicações a vários níveis.

Uma das principais implicações da Sociedade da Informação é ao nível das actividades económicas. Com a Economia Digital, o ambiente competitivo das empresas está a mudar e, como tal, é necessário que estas estejam preparadas para actuar neste novo espaço.

A criação de empresas na Sociedade da Informação terá que obedecer a novos paradigmas, por forma a responder rapidamente às exigências do mercado.

A incubação virtual é um processo que poderá ajudar na criação de empresas e a percorrer com maior probabilidade de êxito os seus primeiros e críticos anos de vida. Provavelmente não poderá aparecer como uma medida isolada mas sim numa perspectiva integrada como mais um suporte à importantíssima função de criação de empresas que assumirá cada vez mais um papel de grande relevância na Sociedade da Informação em geral e na Economia Digital em particular.

Palavras chave:

1 - Introdução

A integração da informática com a comunicação está a provocar profundas alterações na sociedade em geral e nas empresas em particular.

O conceito de universo virtual, que complementa o universo real, começa a tornar-se realidade, com a proliferação das redes de comunicação globais.

Após a grande revolução do início da década de 80, na qual o PC1 foi o expoente máximo, assiste-se agora a um fenómeno ainda maior – a segunda vaga da revolução informática – com a Internet e a WWW2.

A Sociedade da Informação é uma sociedade de mercado. As empresas que lhe irão dar corpo, grande parte delas ainda não criadas, obedecem a novos paradigmas.

Entre os vários mecanismos criados para estimular a transformação de resultados de Investigação e Desenvolvimento em produtos e serviços, destacam-se as incubadoras de empresas, que abrigam negócios por um período limitado de tempo, oferecendo infra-estruturas de uso compartilhado, assistência permanente, formação na área de negócios e acesso facilitado ao mercado e aos grupos de Investigação e Desenvolvimento. Estas vantagens, somadas à sinergia decorrente da própria convivência entre os novos empresários, faz com que a taxa de mortalidade destes empreendimentos seja minimizada.

A grande disseminação das Incubadoras por todo o mundo teve início na 2ª metade da década de oitenta, gerando riqueza e realimentando as actividades de Investigação e Desenvolvimento através de uma permanente articulação entre as empresas e os laboratórios que lhes dão origem e suporte tecnológico [Redetec 1999].

Mas mais recentemente, surgiu uma nova forma de incubação de empresas, sem limite para o número de empresas incubadas e sem espaço físico para estas – são as incubadoras virtuais. As incubadoras virtuais surgem no contexto da Sociedade da Informação e da Economia Digital que lhe está subjacente.

2 - Sociedade da Informação

A expressão “Sociedade da Informação” refere-se a um modo de desenvolvimento social e económico em que a aquisição, armazenamento, processamento, valorização, transmissão, distribuição e disseminação de informação que conduz à criação de conhecimento e à satisfação das necessidades dos cidadãos e das empresas, desempenham um papel central na actividade económica, na criação de riqueza, na definição da qualidade de vida dos cidadãos e das suas práticas culturais. A Sociedade da Informação corresponde, por conseguinte, a uma sociedade

cujo funcionamento recorre crescentemente a redes digitais de informação, assumindo esta última o papel de matéria prima [Livro Verde para a Sociedade da Informação 1997].

A transição do período agrário para o período industrial, ou seja, a revolução industrial foi a primeira grande mudança na forma como as pessoas trabalhavam e viviam até então.

Associado ao período industrial existe o conceito de produção em massa, com as economias de fabrico usando métodos uniformes e repetitivos. A centralização das fábricas em zonas industriais, levou à necessidade de transportar grandes quantidades de matérias-primas e produtos acabados, ou átomos, como Nicholas Negroponte lhes chama [Negroponte 1996], ao longo de grandes distâncias, havendo uma forte dependência do espaço e do tempo.

Mais recentemente, as novas TIC3 começaram por provocar uma nova revolução, também de âmbito e impacto globais, mas baseada na própria expressão do conhecimento humano - a informação (ou bits, em contraposição com os átomos).

Segundo Tapscott [Tapscott 1996], transitou-se do período industrial baseado no aço, carros e estradas para o período digital marcado pelo silício, computadores e redes. Neste período digital também conhecido por pós-industrial ou da informação, prevalecem as mesmas economias de escala, mas menos relacionadas com o espaço e com o tempo. O “fabrico” de bits pode ocorrer em qualquer lugar, em qualquer altura e, por exemplo, circular entre os mercados bolsistas de Nova Iorque, Londres e Tóquio, como se estes fossem três salas adjacentes [Negroponte 1996]. Mas como diz Negroponte [Negroponte 1996] a transição do período industrial para o pós-industrial tem sido tão discutido e durante tanto tempo, que talvez não nos tenhamos apercebido do novo período pós-informação que se avizinha. Este consagra os bits como suporte privilegiado, mas dirige-se frequentemente, a um público de uma só pessoa, onde tudo é feito por medida e a informação é extremamente personalizada. É aquilo a que Negroponte [Negroponte 1996] chama de “O Ser Digital”.

“A substituição do átomo pelo bit, do físico pelo digital, a um ritmo exponencial, vai converter o homo sapiens no homo digitalis” [Terceiro 1997].

De há meio século para cá o computador evoluiu de tal modo que se tornou uma ferramenta de uso progressivamente generalizado.

Os primeiros computadores dos anos sessenta deram lugar, nos anos oitenta, ao computador pessoal, como protagonista de uma revolução. Esta revolução prossegue nos anos 90, com o uso do computador como mecanismo de comunicação através de redes.

A Sociedade da Informação exige uma contínua consolidação e actualização dos conhecimentos dos cidadãos. O conceito de educação ao longo da vida deve ser encarado como uma construção contínua da pessoa humana, dos seus saberes, aptidões e da sua capacidade de discernir e agir. A escola desempenha um papel fundamental em todo o processo de formação de cidadãos aptos para a Sociedade da Informação e segundo [Livro Verde para a Sociedade da Informação 1997] deverá ser um dos principais focos de intervenção para se garantir um caminho seguro e sólido para o futuro.

A globalização da economia é hoje uma realidade inegável, as grandes empresas concorrem em mercados cada vez mais amplos e definem as suas estratégias e alianças numa base global. Mesmo as pequenas e médias empresas que actuam em nichos de mercado sentem cada vez mais o seu mercado como sendo global. A globalização reforça a importância da economia local através da relativização da distância, o que é proporcionado pelas novas tecnologias da informação, e, em particular, pelo comércio electrónico. Às pequenas e médias empresas abrem-se, assim, novas perspectivas de actuação no mercado global.

O comércio electrónico libertará os negócios das actuais fronteiras geográficas. Uma livraria física serve uma área de alguns quilómetros quadrados. Porém, quer esteja em Portugal ou na Zâmbia, a Amazon [Amazon 1999] fica apenas à distância de um clique no rato. Por isso vende 20% dos seus livros fora dos Estados Unidos da América [Cardoso 1999].

Outra consequência do comércio electrónico é o fim dos monopólios locais. Num mundo onde os consumidores já não estão presos à geografia, a lealdade terá de ser realmente conquistada. A Sociedade da Informação não admitirá empregados. Ela necessita de empreendedores. É papel do sistema educativo antecipar a tendência de mercado e revolucionar a formação dos seus alunos para que estes possam transformar a realidade existente em função das necessidades do futuro. As universidades precisam, elas próprias, ser empreendedoras e disseminar esta filosofia amplamente pela sociedade.

Estamos numa sociedade cujo cerne é uma economia baseada no conhecimento, suportada em meios digitais e em processos contínuos de inovação com apelo à criatividade, na procura da diferenciação de novos produtos, processos e serviços.

Abrem-se novas oportunidades às empresas em que sobreviverão as que forem criativas nas soluções e inovadoras na distribuição e na comercialização.

3 - Economia Digital

É num contexto de Economia Digital que as empresas da nova Sociedade da Informação vão actuar.

Uma das consequências que o comércio electrónico através da Internet vai trazer é torná-lo ao alcance de todos. Nos anos 70 e 80, as empresas começaram a transferir informação comercial, enviando e recebendo ordens de encomenda, facturas e guias de remessa, através da transmissão electrónica de dados, o EDI4, um standard para compilação e transmissão de informação entre computadores, através de redes de comunicação privadas, denominadas VAN5. O custo de instalação e a manutenção destas VAN colocavam a comunicação electrónica comercial fora do alcance das PMEs.

A Internet veio alterar radicalmente esta situação. Empresas de todos os tamanhos podem agora comunicar entre si electronicamente.

Como a Internet é um mar de milhares de “nichos” verticais, as empresas da Economia Digital pensam “pequeno” – o seu nicho – para a partir daí criarem grandes mercados. É o “pensar local e agir global” ao contrário do “pensar global e actuar local” dos anos 80.

As empresas do mundo digital sabem que a Internet, como meio de comunicação, não se guia pela lógica da difusão para as massas ou mesmo para nichos. No mundo da Internet, os próprios utilizadores podem difundir e são eles que procuram a informação que querem. Por isso, as empresas da Economia Digital pensam na relação com os clientes durante todo o tempo, e criam produtos e serviços que possam dar poder ao utilizador.

Ao longo da história, as novas tecnologias de informação proporcionaram e estimularam novas formas organizacionais. Com a emergência da WWW, novos ambientes de negócio estão a emergir.

Como a competição intensifica, a inovação não pode ser obtida unicamente em ambientes industriais integrados, ou também chamadas empresas virtuais. As empresas devem trabalhar juntas para criar redes em linha de consumidores, fornecedores, e processos com valor acrescentado. O resultado é aquilo a que se pode chamar de comunidade de negócio electrónico, ou EBC6 [Tapscott 1998].

Define-se EBCs como redes de fornecedores, distribuidores e consumidores que usam a Internet e outros meios electrónicos como plataforma para a colaboração e competição [Tapscott 1998].

4 _{Electronic Data Interchange}

5 _{Value-added networks} 6 _{E-Business Community}

As EBCs vão transformar as regras da competição, inventando novos valores e mobilizando pessoas e recursos para melhores níveis de desempenho. As empresas devem aprender a colaborar com os parceiros para criar condições favoráveis para todos os “jogadores”. O novo jogo é de liderar uma comunidade para relações benéficas a longo termo mutuamente com consumidores e fornecedores.

Antes de examinar o novo ambiente competitivo, é importante compreender os principais aspectos da revolução digital que conduzem à comunidade de negócio electrónico. Segundo Tapscott [Tapscott 1998] estes são:

A redefinição de valor. Com a criação de riqueza, comunicações, comércio, e distribuição a convergir em geral para o digital, as plataformas de rede, levam os fornecedores a pensar o básico da criação de valor.

Economias de conhecimento digital são fundamentalmente diferentes e mal compreendidas. O conhecimento acumulado é tipicamente contraprodutivo e quase impossível. Na Economia Digital, o conhecimento deve ser partilhado. A medida é a maior característica: não devemos comodamente aceitar “unidades” de conhecimento.

Acelerar a condução das tecnologias perto do crescimento e da mudança. As tecnologias de informação estão a conduzir mudanças a todos os níveis. Qualquer executivo, em qualquer indústria, deve aceitar a dinâmica das tecnologias de informação. Agilidade, rapidez e inovação tecnológica distinguirá os vencedores.

A economia de negócio electrónico significa desintermediação, reintermediação e poder dos consumidores. Mover processos de negócio do físico para as redes digitais elimina o atrito transaccional, reduzindo dramaticamente os custos, o tempo e oportunidades por erro. Relativamente aos consumidores, estes ganham benefícios tangíveis (custo, qualidade) e intangíveis (informação, controlo, relações).

O mundo digital conduz desagregação e especialização, compreendendo a racionalidade económica das empresas integradas horizontalmente ou verticalmente. O conhecimento digital reduz o tempo e custos financeiros de informação e coordenação. É economicamente possível para um conjunto de pessoas largo e diverso terem a informação que necessitam para as suas tomadas de decisões quase em tempo real.

O estrategista deve olhar para todas estas forças. Cada uma delas tem o seu poder. Juntas têm potencial para transformar ou destruir indústrias inteiras. Mas é a desagregação das empresas da indústria tradicional que está no centro da transição para a EBC.

Tal como ilustrado na Figura 1, o primeiro estágio da empresa foi o verticalmente integrado, empresa da era industrial. Com processos de indústria estáveis e tecnologias, a sua estrutura interna era hierárquica e organizada para a produção em massa.

A empresa virtual foi uma forma transaccional importante na evolução rumo a um ambiente de negócio “pós-moderno”. O centro das tecnologias de rede da empresa virtual são o EDI e aplicações cliente/servidor.

Figura 1 - Evolução das empresas desde a Era Industrial até às EBCs (adaptada de [Tapscott 1998])

A ideia da “empresa virtual” foi uma forma de transição importante da empresa da era industrial para um ambiente de negócios digital. A empresa virtual opera numa rede integrada que incluía não só os empregados altamente qualificados como também os fornecedores, os distribuidores, os retalhistas e até os consumidores.

As tecnologias base da empresa virtual eram o EDI e a computação cliente/servidor. Mas a explosão da Internet abriu novas possibilidades e criou três níveis de comunidades [Tapscott 1998]: Empresa da Era Industrial • Vertical

•

•

EBC

Empresa ligada em rede via Internet

• Consumidor conduz • Serviços realçam personaliza-ção Criação de valor • Fornecedor conduz • Produção em massa • Físico • Raro • Conhecimen-to digital

•

Recursos

Empresas ligadas em rede via Internet. É o tipo de unidade mais simples. Inclui as empresas que usam sistemas de gestão de conhecimento em rede para potenciar a sua capacidade de aprender, de ser ágil e de responder rapidamente às exigências dos clientes. Estas empresas podem integrar, em simultâneo, várias comunidades de negócio electrónicas. Abraça estratégias digitais para desenvolver produtos e serviços e renovar relações entre consumidores e fornecedores.

Comunidade de negócio electrónico. É um conjunto específico de “jogadores” com partilha de

interesses, os quais, juntos, procuram dominar o seu mercado. Actuam segundo a lógica da competição e colaboração. Na área do software, as comunidades líderes são a Wintel – formada pela Microsoft e a Intel – e a Java – liderada pela Sun e que inclui a IBM, a Oracle e a Netscape. No entanto quer a Microsoft quer a Intel estão envolvidas na Java; o mesmo sucede com a IBM, Oracle e Netscape na Wintel. Logo cada empresa pode fazer parte de várias comunidades que cooperam e competem simultaneamente.

Comunidade de uma dada indústria. É o contexto geral no qual as empresas competem. O ambiente da indústria consiste em muitas comunidades de negócio electrónico , cada um dos quais a competir por dominar e controlar o ambiente geral.

De realçar que nas comunidades electrónicas o conceito de parceria estratégica é, de facto, fundamental.

A Figura 2 diferencia as EBCs segundo duas dimensões: controlo económico (auto organização ou hierárquica) e integração de valor (baixo ou alto).

Figura 2 – Tipos de EBCs (adaptada de [Tapscott 1998]) Mercado Aberto Alianças Estratégicas Comunidade Agregada Cadeia de Valor Baixo Alto Integração de valor Auto organização Hierárquica Controlo Económico

Controlo Económico. Somente algumas EBCs são hierárquicas no sentido em que têm um

“patrão” que controla a natureza do valor do fluxo de transacções.

Integração de valor. Algumas EBCs são focadas em integração de alto valor: facilitando a

criação e entrega de produtos/serviços específicos que integram componentes de múltiplas origens.

3.1 - Tipos de EBCs

3.1.1 – Mercado Aberto

O mercado aberto é a versão electrónica dos mercados de leilões ou de bolsa. Qualquer pessoa pode comprar ou vender, embora existam intermediários, como é mostrado na Figura 3.

A integração de valor é relativamente baixa e nenhuma entidade sozinha tem o controlo. A confiança não é inerente ao sistema.

Figura 3 - Mercado aberto (adaptada de [Tapscott 1998])

3.1.2 – Comunidade Agregada

Na comunidade agregada há uma empresa que lidera os esforços de parceria com clientes e fornecedores (Figura 4). Tal como no Mercado Aberto a integração de valor é baixa mas existe uma hierarquia rígida.

Figura 4 - Comunidade Agregada (adaptada de [Tapscott 1998])

3.1.3 – Cadeia de Valor

No caso da Cadeia de Valor (Figura 5), esta visa a optimização de processos. Similar a uma agregação EBC, uma companhia lidera, mas não como um agregador, o objectivo é maximizar a integração de valor através da eficácia operacional.

Figura 5 - Cadeia de valor (adaptada de [Tapscott 1998])

3.1.4 – Aliança Estratégica

A Aliança estratégica EBC é a mais “virtual” das EBCs, projectada para a realização de uma integração de valor alta na ausência de controlo hierárquico. Uma Aliança EBC pode ter um ou

Agregador

Produtores Consumidores

Integrador

muitos líderes, mas os líderes não exercem controlo, e estão continuamente sujeitos a mudanças. Agrupa centenas de competidores que partilham a marca, os standard de funcionamento e as práticas de negócio.

Figura 6 - Aliança estratégica (adaptada de [Tapscott 1998])

3.2 - Nova Gestão Para Uma Nova Era

Na idade das redes, a nova economia necessita de novos métodos de gestão – para gerir o conhecimento dos trabalhadores, capital intelectual e inventários de conhecimento em tempos de contínua mudança.

3.2.1 - Gestão do Fluxo de Informação

Em organizações em rede, a informação não circula somente entre departamentos, mas através de muros e fronteiras geográficas.

As pessoas têm realmente acesso a mais informação do que a que conseguem digerir. Mas será esta a informação certa? Será a melhor informação?

Os gestores de conhecimento necessitam de implementar sistemas que coordenem fluxos de informação, para os seus empregados terem acesso a conhecimento específico importante para os seus empregos; e criar processos que facilitem aos indivíduos de diferentes funções de negócio, talvez de diferentes partes do mundo partilhar o conhecimento e fazer uso efectivo deste. O cerne de toda esta partilha de informação é assegurar que a organização faça o melhor uso dos recursos de conhecimento.

Espaço de valor

3.2.2 - Gestão da Aprendizagem Contínua

Dando valor ao conhecimento na Economia Digital, as organizações devem reunir as suas capacidades para construir os seus recursos de conhecimento – noutras palavras, para aprender. Processos lineares levam muito tempo numa economia em que a palavra chave é a velocidade. As organizações necessitam de estar prontas para aprender, adaptar e responder ao mercado num ciclo contínuo e rápido.

3.3 - Criar uma empresa de partilha de conhecimento

“Não se podem impor novas tecnologias e processos de gestão numa cultura que não está preparada para as agarrar” [Tapscott 1998].

Como é dito em [Tapscott 1998] as iniciativas de gestão devem ser encorajadas a:

• partilhar o seu conhecimento com alguém;

• tornar os erros públicos. Os erros são oportunidades de aprendizagem. Se um projecto falha os membros da equipa devem reconhecer o que fizeram de errado e tomar melhores decisões da próxima vez;

• despender muito tempo trocando informação.

4 - Criação de empresas digitais

A Sociedade da Informação é uma Sociedade de mercado. Uma sociedade de mercado para ser dinâmica, funcionar e sobreviver, depende da existência de empreendedores, isto é, de pessoas que estejam dispostas e queiram assumir o risco de criar novas empresas.

As novas empresas podem ser criadas “do zero”, o que tipicamente é conhecido por start-up, ou então por um processo de spin-off, ou seja, uma nova empresa é criada a partir de outra já existente.

Realizados os processos legais para a constituição da empresa é necessário criar as estruturas organizacionais.

O foco está em criar novas empresas para a Sociedade da Informação e baseadas na Economia Digital, ou seja, empresas digitais – empresas cujos produtos e serviços sejam baseados em tecnologias de rede que suportem os seus negócios de forma digital.

Segundo Tapscott [Tapscott 1998] três factores afectam o processo de atravessar a 1ª fenda: 1. Conhecimento como chave para a vantagem competitiva.

2. Agilidade organizacional. 3. Vontade de mudar.

Segundo Tapscott [Tapscott 1998] há sete pontos críticos na estratégia organizacional para as novas empresas digitais. Com a alocação dos recursos apropriados, as novas empresas digitais podem melhorar as suas capacidades organizacionais e executar um controlo “inteligente” para o crescimento:

Nível 1 – Visão condutora, empresa baseada em valores

A visão e os valores da nova empresa digital são especialmente importantes quando as condições de mercado são voláteis e as oportunidades abundam. Em ambientes de ciberespaço onde a única constante é a mudança, uma organização com uma visão clara move-se com simplicidade de oportunidade em oportunidade.

As visões mais profundas fornecem um retrato detalhado dos futuros desejos da empresa, incluindo a definição do negócio, o desempenho, as relações com os consumidores, a cultura da empresa e o conseguir sentir o ambiente de trabalho.

É importante que o desenvolvimento da visão seja um processo a incluir. A qualidade de produtos baseados no conhecimento depende da optimização da inteligência colectiva da empresa.

Nível 2 – Organização rápida de protótipos

Os ambientes tecnológicos criam velocidade de construção e teste de produtos, tal como escalabilidade para novos e grandes mercados. As novas empresas digitais devem desenvolver capacidades organizacionais similares. Desenvolver capacidades para uma organização rápida de protótipos é uma reacção e medida para o crescimento rápido.

Atravessar a fenda organizacional não é um evento que aconteça uma única vez. Devido às mudanças de estratégia, são necessárias mudanças contínuas no sistema organizacional. A empresa deve ter um processo de revisão e modificação da forma organizacional. Um indivíduo ou uma equipa deve ser responsável por arquitectar e desenhar sistemas organizacionais que identifiquem as necessidades para o redesenho e respondam de acordo com estas.

As empresas digitais devem cultivar o princípio de que a alteração organizacional contínua é a norma.

As incertezas do ambiente do negócio – onde o básico para competir e adicionar valor é a redefinição contínua – também necessita de uma organização rápida de protótipos. A nova empresa digital deve estar pronta para mudar para novas formas organizacionais e responder aos

novos factores externos. Ter um conjunto de sistemas organizacionais cria uma organização rápida de protótipos e escalabilidade. Estes sistemas organizacionais alinhados estão mostrados na Figura 7.

Figura 7 - Elementos sistémicos alinhados (adaptado de [Tapscott 1998])

A redefinição contínua e rápida das organizações causa stress pois as pessoas passam a viver numa mudança constante das regras e das responsabilidades. Aquilo que caracterizava a era industrial era o tédio: um trabalho estável mas repetitivo. Nas empresas digitais, será o oposto: as equipas procurarão uma maior estabilidade.

Nível 3 – Sistemas de organização alinhados

Na altura de se mover de uma organização informal para uma organização planeada surge uma oportunidade que poderá nunca mais aparecer: estabelecer um documento de trabalho para uma estratégia organizacional no qual cada um dos sistemas são identificados e alinhados com a

Forças internas: crescimento da empresa e exigências de mudança Forças externas: crescimento do mercado e mudança de ambiente Conhecimento da tecnologia e infra-estrutura de informação Recrutar e seleccionar Compensação e remuneração Visão, valores e competências Aprendizagem e desenvolvimento Gestão do desempenho Estruturação da organização Foco no negócio e planeamento

visão, uns com os outros, e com o ambiente externo. A tarefa central do líder nesta altura é o alinhamento.

O termo “sistemas” refere-se aos elementos da infra-estrutura da organização. Inclui estratégias, programas e ferramentas que a empresa usará para a criação da sua cultura e gestão do desempenho.

Devido à sua interdependência, os sistemas são complexos, requerendo recursos consideráveis para serem desenhados e implementados. Será diferente se a nova empresa digital tiver recursos para desenvolver todos os sistemas e programas necessários quando atravessar a fenda. O sucesso depende de estabelecer os modelos dos sistemas da empresa e o intento estratégico de cada um desses sistemas. Eles podem depois ser construídos baseados em prioridades, dependendo das necessidades do negócio.

Nível 4 – Conhecimento, informação e infra-estrutura tecnológica

Durante o estado de formação da nova empresa digital, o conhecimento base da organização está incorporado nos seus produtos iniciais e serviços que oferece. Devido à natureza informal da organização a criação de conhecimento e disseminação estão embebidas nas actividades da empresa. O conhecimento é central para os produtos e serviços e para os processos organizacionais, portanto, a capacidade para adquirir e transmitir conhecimento e aprendizagem deve ser o coração da estratégia organizacional. No período industrial, o capital humano representava uma pequena componente dos recursos de capital. Mas para as novas empresas digitais é a base principal para a vantagem competitiva. As empresas do período industrial sobreviviam sem serem organizações em aprendizagem ou com uma aquisição de aprendizagem muito lenta. Na Economia Digital isto nunca poderá ser uma opção. As infra-estruturas organizacionais das empresas digitais devem ser conduzidas pela necessidade de optimizar o seu conhecimento e aprendizagem para conseguirem um elevado desempenho. Programas de aprendizagem contínua são necessários.

A Tabela 1 lista algumas das características chave do desenvolvimento do conhecimento e aprendizagem necessários para as novas empresas digitais. Ilustra os níveis individual, de equipa e empresa. A infra-estrutura de informação facilita a todos os níveis o desenvolvimento de conhecimento e aprendizagem.

Individual Equipa Empresa Aprendizagem necessita de

ligação às características estratégicas do negócio

Equipas organizadas significa melhoramento contínuo

Monitorização contínua e aberta do ambiente externo

Competências individuais ligadas a capacidades chave

As equipas focam o seu próprio desempenho e desenvolvimento

Oportunidade para muitas pessoas contribuírem para a estratégia do negócio

Aprendizagem integrada com actividades do dia a dia

Aprendizagem colectiva da equipa gera novas compensações do negócio

Desenvolvimento da estratégia do negócio como parte de uma aprendizagem

Responsabilidade individual na aprendizagem

Experiência e risco a todos os níveis

Sistemas formais para motivar e suportar a aprendizagem contínua

Tabela 1 – Desenvolvimento do conhecimento e da aprendizagem através de três níveis da empresa (adaptado de [Tapscott 1998])

Nível 5 – Mapeamento da empresa estendida

Muitas start-ups digitais desenvolvem as suas capacidades no contexto de numerosos parceiros e alianças. Pode ser adquirida uma vantagem competitiva considerável através de uma delineação clara daquilo que a nova empresa digital deverá gerir internamente e que aspectos deverão ser desenvolvidos através de relações externas [Tapscott 1998].

A estratégia da empresa estendida tem grandes implicações para a estratégia organizacional global das empresas. A constituição da organização depara-se com dilemas chave de decidir o

quanto dependente quer ser dos outros para elementos chave da sua criação de valor. A transição da constituição para o desenvolvimento da organização fornece uma oportunidade de refinar a estratégia da empresa estendida e mapear as suas relações.

Nível 6 – Liderança por profissionais reflectivos

As novas empresas digitais requerem líderes que estejam preparados para funcionar bem em ambientes ambíguos. Devem demonstrar competências baseadas em equipa, fornecer uma voz carismática da visão da empresa, estabelecer e manter relações caracterizadas pela inteligência emocional.

A orientação da aprendizagem do líder reflecte a cultura da empresa como um todo, determinando como a criação e desenvolvimento de conhecimento é promovida. É impossível para qualquer indivíduo ser perito em todas as áreas necessárias para a eficácia de um líder. Como tal, o que se torna crítico para o sucesso de um líder é ser um profissional reflectivo. Um profissional reflectivo demonstra uma série de características, incluindo aquisição contínua e renovação de conhecimento, flexibilidade, capacidade de incorporar conjuntos complexos e incompletos de informação para a tomada de decisão e vontade de aprender, de mudar e de fazer as coisas de forma diferente. Estes são também factores chave para o sucesso da empresa digital e nunca poderão ser concretizados se não fizerem parte do espírito do líder.

Um ponto a favor do líder reflectivo é a velocidade da Economia Digital.

Nível 7 – Forma organizacional inovadora

O modo como se desenha a organização e a linguagem que é desenvolvida para a descrever são ambos níveis chave.

As novas empresas digitais devem utilizar novos modelos organizacionais e novos modelos de comunicação para melhor reflectir o conhecimento [Tapscott 1998].

5 - Incubadoras Virtuais

O termo incubadora é originado de um ambiente controlado para sustentar a vida. Num aviário, as incubadoras são usadas para manter um ambiente com temperatura adequada para “chocar” os ovos. Num hospital, um bebé que nasce antes do tempo passa algumas horas ou semanas numa incubadora que lhe oferece apoio adicional durante o seu primeiro e crítico período de vida. No contexto do desenvolvimento económico, as incubadoras existem para dar suporte à transformação de potenciais empreendedores em empresas crescentes e lucrativas.

A função das incubadoras de empresas é abrigar novos negócios por um período limitado de tempo, oferecendo infra-estruturas de uso compartilhado, assistência permanente, formação na área de negócios e acesso facilitado ao mercado e aos grupos de Investigação e Desenvolvimento. Estas vantagens, somadas à sinergia decorrente da própria convivência entre os novos empresários, faz com que a taxa de mortalidade destes empreendimentos seja minimizada, contribuindo para o crescimento económico e a revitalização regional através de novas empresas e empregos associados.

É de realçar a ligação das incubadoras a Universidades, tendo como objectivo transformar resultados de Investigação e Desenvolvimento realizadas em unidades académicas em novos empreendimentos, transformando conhecimento científico e tecnológico em produtos e serviços que tragam benefícios à comunidade.

As incubadoras oferecem assistência profissional que tipicamente inclui:

• espaço flexível;

• acesso a uma rede de negócios e consultores técnicos;

• relações com instituições financeiras;

• uso de recursos de Universidades.

Têm como objectivo final produzir empresas graduadas ou negócios que sejam mais viáveis e estáveis financeiramente quando deixam a incubadora, normalmente em dois ou três anos. De acordo com NBIA em [Wolf 1997] as incubadoras ajudam a construir uma cultura empresarial na comunidade arranjando apoio em instituições financeiras, no próprio negócio, líderes da comunidade, escolas, governo e profissionais de negócio.

Mais recentemente, apareceu um novo termo, “incubadora virtual”, que é frequentemente definida como uma incubadora sem paredes [Apte 1999]. Steve Latham, director da HTC – Houston Tecnology Center, descreve esta incubadora como uma incubadora virtual uma vez que fornece todos os serviços de apoio, mas não tem espaço para as empresas [Apte 1999].

As forças da incubadora tradicional são, essencialmente, os desafios da incubadora virtual. A incubadora virtual não oferece espaços baratos e serviços de apoio com os quais começar o negócio.

Outra potencial fraqueza da incubadora virtual é que não fornece a convivência do dia a dia entre colegas no mesmo edifício. No entanto, esta potencial fraqueza pode ser endereçada através do uso de redes de colegas e mentores, com uma aproximação flexível aos serviços fornecidos pelas incubadoras tradicionais.

Pode-se ver a incubadora virtual como uma rede organizada de consultores profissionais preparados para assistir empresas com necessidades de serviços especializados, como tal, os fornecedores de serviços devem ser cuidadosamente seleccionados. Este será o primeiro e principal passo para o sucesso da incubadora virtual, ter fornecedores de serviços credíveis. A incubadora virtual pode ser vista como um “fornecedor de serviços à escala global”, ou seja, através dela temos acesso a uma quantidade de serviços muito diversificados.

As incubadoras tradicionais dão apoio a empresas de uma determinada área geográfica enquanto que as incubadoras virtuais podem ter clientes de áreas geográficas distintas assim como funcionar 24 horas por dia e sete dias por semana. Tudo isto é possível devido às novas tecnologias de informação e comunicação que caracterizam a Sociedade da Informação.

5.1 - Funcionamento da Incubadora Virtual (Modelo)

A incubadora virtual funcionará como um elo de ligação entre os fornecedores de serviços e as empresas que desejem ser incubadas. Terá como função arranjar os fornecedores de serviços que melhor se adeqúem aos problemas da empresa incubada.

A incubadora virtual poderá ser “mixed-used”, ao invés de grande parte das incubadoras tradicionais que são direccionadas para um determinado tipo, o que se justifica plenamente no caso em que são necessários laboratórios específicos. Como a incubadora virtual não necessita de laboratórios, uma vez que a sua ajuda é ao nível das actividades de apoio, as empresas incubadas podem ter actividades bastante diversificadas.

A principal vantagem da incubadora virtual relativamente às incubadoras tradicionais é não ter limite para o número de empresas incubadas, dado não existir a restrição do espaço físico.

Figura 8 – Funcionamento da Incubadora Virtual

A Figura 8 mostra o funcionamento global da Incubadora Virtual. De um lado estão as empresas incubadas e do outro os fornecedores de serviços. Sempre que uma empresa entre em contacto com a incubadora virtual para a prestação de um serviço, esta selecciona o fornecedor adequado à prestação desse serviço e contacta-o para tal.

A partir daí, e caso o fornecedor aceite, o processo passa a realizar-se entre o fornecedor e o cliente, mas sempre com a monitorização da incubadora, tal como é mostrado na Figura 9.

Figura 9 – Relação entre clientes e fornecedores de serviços Incubadora Virtual Apoio jurídico Marketing Apoio financeiro Recursos Humanos Tecnologias de Informação Empresa X Empresa Y Empresa Z

Fornecedores de Serviços Clientes da incubadora

...

...

O facto da incubadora virtual não possuir um espaço físico para a empresa se poder instalar poderia ser superado se esta tivesse ligação a uma Universidade ou a instituições de investigação, tal como é ilustrado na Figura 10, onde as empresas incubadas pudessem ter acesso a bibliotecas, laboratórios, computadores, etc., maximizando também os recursos da Universidade ou das instituições de investigação. Esta ligação a uma Universidade poderia também funcionar como um incentivo para a criação de empresas por parte de estudantes ou investigadores, como aconteceu com a empresa Critical Software Lda incubada no Instituto Pedro Nunes de Coimbra e criada por três estudantes de doutoramento da Universidade de Coimbra.

Figura 10 – Incubadora Virtual com ligação a uma Universidade

6 - Conclusões

A Sociedade da Informação encerra em si uma enorme contradição – valoriza o factor humano no processo produtivo, ao transformar o conhecimento e a informação em capital, mas simultaneamente, desqualifica os novos analfabetos das tecnologias de informação, podendo dar origem a uma nova classe de excluídos.

As novas tecnologias de informação estão a alterar o modo como trabalhamos, aprendemos e comunicamos com os outros. Estas tecnologias afectam a cidadania, a cultura, a comunidade, assim como o comércio [French-American Background Paper on the Challenges of the Information Society and the Digital Economy 1997].

O comércio está a sofrer importantes mudanças com a informação a ter um efeito multiplicador em todos os sectores da economia. Desta condição emergiu um contexto completamente novo,

Incubadora Virtual Universidade Empresas Incubadas Fornecedores de Serviços

com o surgimento de novos agentes e novos modelos económicos, no que se convencionou apelidar de Comércio Electrónico [Jesus 1997].

No contexto económico as PMEs são de inelutável importância para o desenvolvimento económico dos mais diversos países, mais precisamente para o crescimento da produção industrial e consequente melhoria dos níveis de emprego em diferentes segmentos industriais e de prestação de serviços.

Contudo, nos termos actuais, com a emergência de novos paradigmas tecnológicos e de gestão, torna-se fundamental a implementação de políticas que actuem no sentido de facilitar o acesso às inovações tecnológicas e organizacionais, de forma a promover a sua capacidade de sustento no âmbito de uma dinâmica competitiva de mercados nacionais e internacionais.

Neste contexto, a contribuição das Incubadoras Virtuais constitui um elemento de enorme importância.

Referências

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Jesus, R., “O Net Comércio em Portugal“, Tese de Mestrado, Universidade do Minho, 1997. MSI, “Livro Verde para a Sociedade da Informação em Portugal”, Missão para a Sociedade de

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Terceiro, J., Socied@de digit@l - do homo sapiens ao homo digitalis, Relógio D´Água Editores, 1997.

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