O Que Torna a Integração InterfuncionalPossível? Um Estudo Exploratório de Fatores Facilitadores e Barreiras.
Autoria: Andrea Lago da Silva, Wendy Lea Tate, Mário Sacomano Neto, Márcio Lopes Pimenta Resumo
O objetivo deste artigo é analisar fatores e barreiras à integração interfuncional. A pesquisa é qualitativa, descritiva, realizada através de múltiplos casos. Utilizou-se osoftware QDA Minercomo apoio à análise de conteúdo dos dados.Nos seis casos foram entrevistados 73 profissionais. A presença de grupos e reuniões interfuncionais, de grupos informais e de trabalho conjunto para resolver conflitos foram identificados como principais fatores, aliados ao papel integrador que algumas funções específicas possuem.A avaliação de desempenho foi um fator gerador de conflito entre as funções e, em nenhuma das organizações foram observadas métricas que valorizassem a integração interfuncional.
Palavras-chave:Fatores de integração;Barreiras; Integração Interfuncional. 1.Introdução
Lawrence e Lorsch (1986) e Shapiro (1977) foram os primeiros a estudar as dificuldades de se trabalhar o alinhamento interfuncional. A partir de então, diversos outros estudos foram desenvolvidos considerando diferentes aspectos. Enquanto alguns trabalhos se propuseram a conceituar a integração interfuncional (Kahn,1996; Kahn e Mentzer,1996; Murphy e Poist, 1996), outros focaram em aspectos aprofundados sobre o funcionamento da integração (Ellinger et al., 2006; Pimenta, 2011), sua influência no desempenho (Kahn e Mentzer, 1998; Ellinger, 2000; Hausman et al., 2002; O’Leary-Kelly e Flores, 2002; Gimenez e Ventura, 2005) e os pontos de contato (St. John e Rue 1991; Lynch e Wicker, 2008; Paiva, 2010; Turkulainen e Ketokivi, 2012).
De acordo com Paiva et al. (2011) a integração interfuncional requer que pessoas de diferentes unidades organizacionais não apenas compartilhem conhecimento específico, mas também entendam seus relacionamentos como uma forma de se engajarem na tarefa coletiva de solução de problemas.Sem uma efetivaintegração interfuncional, um erro ou um atraso na troca de informação entre duas funções pode causar uma ruptura na entrega rápida ao cliente (LIU et al., 2012). O desafio das organizações em criar valor para os clientes depende da coordenação de várias partes internas, na qual recursos e capacidades são efetivamente alinhados para criar vantagem competitiva (Hughes et al., 2012). Partindo desta situação, duas perguntas de pesquisa orientam este artigo:
1) Como se caracterizamos fatores utilizados para facilitar a integração interfuncional entre Marketing, Logística e Produção?
2) Quais são as principaisbarreiras àintegração interfuncional?
A maioria das pesquisas sobre integração interfuncional é baseada em métodos quantitativos (Kahn e Mentzer, 1998; Ellinger, 2000; Gimenez e Ventura, 2005; Chen et al., 2007; Jüttner et al., 2007; Brettelet al., 2011). Tais métodos permitem verificar se determinados fatores de integração são capazes de gerar determinados resultados, porém mostram-se incapazes de prover explicações profundas sobre a dinâmica dessas ocorrências (Ellinger et al., 2006; Meunier-Fitzhugh e Piercy, 2007; Van Hoek et al., 2008). Segundo esses autores, são necessários estudos qualitativos, com base em análises aprofundadas em casos específicos. Esta foia abordagem adotada por este trabalho, procurando oferecer o
entendimento dos fatores que facilitam a integração e das barreiras que inibem sua operacionalização.
A identificação das principais dificuldades envolvidas na implementação, assim como os principais fatores que atuam como facilitadores da integração, podem representar uma motivação a mais para que as empresas continuem buscando esse diferencial competitivo (Ellinger, 2000; Pagell, 2004; Fawcett et al., 2008; Turkulainein e Ketokivi, 2012). Além disso, cada vez mais as organizações percebem o papel do trabalho em equipe na criação de valor ao cliente (Tsai et al., 2012) e o pensamento sistêmico é requerido, dado que uma decisão tomada por uma função pode afetar a efetividade do trabalho realizado por outra (GemsereLeeders, 2011; Enz e Lambert, 2012). O papel/suporte oferecido pela organização oferece aos colaboradores a segurança psicológica para que os mesmos se sintam encorajados a engajarem-se em atividades interfuncionais (Qiu, 2012). Neste sentido, a identificação das principais barreiras à integração é fundamental, para que as organizações consigam investir em ações que as diminuam ou neutralizem.
2.Revisão de Literatura 2.1 Integração interfuncional
Inicialmente a teoria das organizações evidenciava, basicamente, estruturas funcionais organizadas por tarefas (Galpin et al., 2007). Como as organizações se tornaram mais complexas, elas se diferenciaram em termos de funções e de departamentos. Conforme Kahn (2009), o fundamento para a existência de uma função, ou qualquer outro elemento de estrutura, consiste na sua capacidade em conduzir a organização a adaptações ao meio externo em prol de seus objetivos. Quando o trabalho envolve assuntos organizacionais que requerem múltiplos conhecimentos, a gerência deve viabilizar sincronia e coordenação entre departamentos. Este é o ponto de partida da integração interfuncional.A integração de funções apresenta dificuldades de implantação. Sem a gestão da integração, o comportamento dos departamentos tende a ser individualista, guiado porinteresses particulares e alheios aos interesses do um todo (Lawrence e Lorsch, 1986; Christopher, 1973; Ellinger et al., 2006).
Considerando a perspectiva comportamental, Swink e Song (2007) consideram que as pessoas possuem orientações de comportamento diferentes, ou seja, são influenciadas, excessivamente, por valores e objetivos pertinentes à função que atuam. Nos dias atuais há necessidade de se investir em mecanismos de estrutura e infraestrutura, os quaisdemandam custos e tempo. Van Hoek e Mitchell (2006) acreditam que as funções tendem a desenvolver ações em focos distintos, cada qual apontando para seus interesses, em relação aos seus objetivos funcionais, seus sistemas de recompensas e treinamentos específicos. Diante desta condição, frequentemente conflituosa, diversos autores orientaram esforços para examinar ferramentas de gestão capazes de estimular integração e reduzir conflitos entre as funções internas. Estes assuntos serão aprofundados nos dois tópicos seguintes.
2.2 Fatores que facilitam a integração interfuncional
Fatores de integração são ferramentas gerenciais, ou estados de colaboração interpessoal, concernentes à cultura da organização ou à disposição interpessoal que estimulam a existência de integração interfuncional. Foram identificados, na literatura pesquisada, 20 fatores de integração que estão relacionados aos autores que os citaramno Quadro 1.
Fatores de integração Autores
Planejamento em conjunto St John e Hall (1991); Murphy e Poist (1996); Kahn e Mentzer (1996); Stank et al.(1999); Ellinger et al. (2006); Pagell (2004); Chen et al. (2007); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Lynch and Whicker (2008); Chernatony e Cottam (2009); Lyu e Chang (2010); Zhao et al. (2011); Oliva e Watson (2011);
Fatores de integração Autores
Amplo conhecimento de uma função à respeito da outra
Kahn (1996); Rho et al. (1994); Kahn e Mentzer (1996); Murphy e Poist (1996); Stank et al. (1999); Ellinger et al. (2000); Pagell (2004); Ellinger et al. (2006); Chen et al. (2007); Kraisenlburd e Watson (2007); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Dewsnap e Jobber (2009); Arndt et al. (2011).
Longevidade dos relacionamentos
Maltz e Kohli (1996); Ellinger et al. (2006); Kraisenlburd e Watson (2007).
Reuniões interfuncionais Shapiro (1977); Lambert e Cook (1990); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Krohmer et al. (2002) ; Chernatony e Cottam (2009); Flynn et al. (2010); Zhao et al. (2011); Turkulainen et al. (2013).
Compartilhamento de informações
Murphy e Poist (1994); Rho et al. (1994); Kahn (1996); Murphy e Poist (1996); Ellinger el al. (2000) Massey e Dawes (2001); Krohmer et al. (2002); Stank et al.(1999); Pagell (2004); Beverland et al. (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Swink e Song, (2007); Daugherty et al.(2009); Dewsnap e Jobber (2009); Flynn et al. (2010).
Sistema de avaliação e recompensas mútuas
Fisher et al. (1997); Montgomery e Webster Jr. (1997); Ellinger (2000); Mollenkopf et al. (2000); Massey e Dawes (2001); Khohmer et al. (2002); Pagell (2004); Ellinger et al. (2006); Gimenez (2006); Jüttner et al. (2007); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Van Hoek et al. (2008); Lynch e Whicker (2008); Chernatony e Cottam (2009); Song et al. (2010).
Apoio da alta administração
Christopher (1973); Shapiro (1977); Murphy e Poist (1994); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Mollenkopf et al. (2000); Pagell (2004); Ellinger et al. (2006); Van Hoek et al. (2008); Chernatony e Cottam (2009); Song et al. (2010); Chen e Cheng (2012); Anthony et al. (2014).
Consideração aos grupos
informais de trabalho Kahn, (1996); Ellinger et al. (2000); Mollenkopf et al. (2000), Stank et al. (1999); Dawes e Massey (2006); Dewsnap e Jobber (2009).
Confiança Maltz e Kohli (1996); Luo et al. (2006); Ballantyne (2000); Dawes e Massey (2006); Ellinger et al. (2006); O’Malley et al. (2008); Arndt et al. (2011); Anthony et al. (2014).
Dependência hierárquica
entre as funções Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Gimenez e Ventura (2005); Dawes e Massey (2006); Jüttner et al. (2007).
Educação e treinamento interfuncional
Murphy e Poist (1996); Maltz (1997); Mollenkopf et al. (2000); Ellinger et al. (2006); Van Hoek e Mitchell (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Swink e Song (2007); Arndt et al. (2011); Smiths e Kok (2012).
Comunicação formal e
informal Murphy e Poist (1996); Kahn e Mentzer (1996); Mollenkopf et al. (2000); Pagell (2004); Schramm-Klein e Morschett (2006); Ellinger et al. (2006); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Kraisenlburd e Watson (2007); Song et al. (2010); Van Eijnatten e Putnik (2010), Arndt et al. (2011); Brettel et al. (2011), Ghobadi e D´Ambra (2012); Kyriazis et al. (2012)
Equipes interfuncionais (cross functional teams)
Shapiro (1977); Lambert e Cook (1990); Rho et al. (1994); Murphy e Poist (1996); Ellinger et al. (2000); Maltz e Kohli (2000); Keller (2001); Massey e Dawes (2001); Pagell (2004) Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Flint et al. (2008); Chernatony e Cottam (2009); Kahn (2009); Hirunyawipda et al. (2010); Flynn et al. (2010); Song et al (2010); Zhao et al. (2011); Lee e Wong (2011; 2012); Turkulainen et al. (2013); Smiths e Kok (2012).
Disposição e trabalho conjunto para resolver conflitos
Murphy e Poist (1996); Mollenkopf et al. (2000); Jüttner et al. (2007); Swink e Song (2007); Chernatony e Cottam (2009).
Proximidade física dos
locais de trabalho Griffin e Hauser (1996); Massey e Dawes (2001); Pagell (2004); Paiva (2008); Johnson e Filippini (2013); Turkulainen et al. (2013).
Job rotation Murphy e Poist (1996); Massey e Dawes (2001); Khohmer et al. (2002); Pagell (2004); Song et al. (2010); Arndt et al. (2011).
Espírito de grupo Murphy e Poist (1994); Murphy e Poist (1996); Ellinger (2000); Meunier-FitzHugh e Piercy (2007); Dewsnap e Jobber (2009); Chernatony e Cottam (2009).
Quadro 1 -Fatores de integração
2.3 Barreiras à integração interfuncional
Moses e Ahlström (2008) destacam que as equipes interfuncionais funcionam em uma perspectiva de processos, não apenas de departamentos. Tal fato implica em uma interação contínua e um crescente nível de conhecimento entre os membros das equipes. Podem surgir disfunções quando equipes interfuncionais tentam trabalhar juntas. Moses e Ahlström (2008) sugerem que tais problemas estejam relacionados com: 1) interdependência funcional; 2) complicações na estratégia; 3) objetivos funcionais desalinhados. Quanto à interdependência funcional, alguns setores podem depender de outros de modo recíproco. Em outros casos, pode haver dependência desequilibrada. Objetivos funcionais desalinhados podem levar ao conflito de interesses de desempenho e resultados almejados entre as funções internas e a organização. Desta forma, cada função tende a buscar suas próprias “melhores maneiras” ou melhores resultados individuais, sem se preocupar com as funções imediatas ou com a organização que as abrange.
Segundo Swink e Song (2007), as desvantagens de integração tendem a complicar relacionamentos por meio de conflitos. A indisposição dos gerentes em adotar comportamentos integrativos, a falta de pessoas preparadas para trabalhar em conjunto, diferentes linguagens e pontos de vista dentro da organização podem inibir a integração interfuncional. Além destas, destacam-se: falta de percepção dos benefícios da integração, falta de recursos, desinteresse da gerência, estrutura organizacional inadequada e conflitos pessoais. Jüttner et al. (2007) colocam que uma barreira para a cooperação entre estas funções consiste no estabelecimento de indicadores de desempenho conflitantes entre elas. Desta forma, devem-se estabelecer indicadores de maneira integrada, para que um não prejudique o outro. A estrutura organizacional é uma barreira citada por diversos autores (Shapiro, 1977; Bowersox e Closs, 2001; Christopher, 2005). A estrutura neste caso define: os relacionamentos formais entre as funções (quem se reporta a quem), o número de níveis hierárquicos e a abrangência do controle de gerentes e supervisores (Daft, 2004). Pagell (2004) destaca que a estrutura organizacional pode ser tanto uma barreira como um fator positivo para integração.
A cultura organizacional, outro aspecto importante nesta problemática, é definida como “o conjunto de valores e normas que guiam crenças e entendimentos que é compartilhado pelos membros de uma organização e ensinados como corretos para membros novos” (Daft, 2004, p.361). Dentro de uma organização, cada função acaba desenvolvendo suas próprias normas e valores, o que influencia na forma que ela se relacionará com as outras funções (Ruekert e Walker, 1987). Essas diferenças culturais se manifestam, por exemplo, quando uma função culpa a outra por não ter atingido seus objetivos (Pagell, 2004). Uma cultura colaborativa entre as funções requer mudanças de cada subcultura funcional (Shapiro, 1977).
Para Murphy e Poist (1996), a falta de comunicação é a principal barreira para integrar Marketing e Logística. A comunicação representa um dos fatores mais discutidos quando o assunto é integração. Em situações que a comunicação entra as áreas não é eficaz, cria-se uma barreira à integração (Ellingeret al., 2006). Para alguns autores, a integração é obtida através de ferramentas formais de comunicação (Tarn et al., 2002) baseadas em sistemas e outras tecnologias de informação. Entretanto, inadequações dos sistemas de informação podem representar verdadeiras enxurradas de dados podem não agregarvalor para a tomada de decisão (Bowersox e Closs, 2001; Fawcett et al., 2008; Daugherty et al., 2009). Para outros autores, a comunicação informal é mais eficaz, pois possibilita a troca de experiências mais aprofundadas que geram comprometimento e espírito colaborativo (Kahn e Mentzer, 1998).
Medidas de avaliação e desempenho representam outro ponto muito discutido na literatura como barreira à integração(Pagell, 2004). Comumente, as várias funções possuem suas próprias medidas de desempenho as quais, em muitos dos casos, são conflitantes entre si e com o objetivo geral do negócio (Lawrence e Lorsch, 1986; Bowersox e Closs, 2001; Ellinger et al., 2006). Como consequência, cada função tende a priorizar suas metas individuais sem considerar o impacto no todo. Pagell (2004) afirma que o consenso é um indicador de integração, e não um fator de integração. Assim, de modo a distinguir alinhamento de consenso, o mesmo autor afirma que “alinhamento ocorre quando múltiplas funções perseguem o mesmo objetivo. Mas consenso ocorre quando os vários gerentes funcionais sabem que estão perseguindo os mesmos objetivos” (Pagell, 2004, p.476). De fato, a falta de consenso entre os gerentes de funções empresarias distintas foi observada em diversas situações (Ellinger et al., 2006) e representam uma barreira para a integração interfuncional.Além disso, a falta de comprometimento da alta gerência é citada como um dos fatores que dificultam a implementação da integração. Trata-se de uma das tarefas dos gerentes buscar o envolvimento de todos os colaboradores da empresa no sentimento que o trabalho cooperativo vale a pena (Ellinger et al., 2006).
Calantone et al. (2002), assim como Lawrence e Lorsch (1986), listam como dificuldades as diferenças de personalidade, linguagem, conhecimento e expertise que cada
função acaba desenvolvendo conforme se especializa nas suas tarefas. A transferência de conhecimento representa outra barreira à integração interfuncional na empresa, já que a maior parte dos processos empresariais envolve o conhecimento de mais de uma única função (Bowersox e Closs, 2001). Além disso, o conhecimento dos processos interfuncionais se encontra nas mãos de diversos profissionais que ao longo do tempo se desvinculam da empresa, implicando na necessidade de transferência de conhecimento sobre os processos para profissionais menos experientes (Bowersox e Closs, 2001).Incentivar o processo de integração requer mudanças tanto na estrutura quanto nos comportamentos presentes na empresa. Além de requerer investimentos em treinamentos e novas ferramentas gerenciais, o processo de mudança tende a causar insatisfação dos colaboradores até que estes se sintam confortáveis com o ambiente e assimilem vantagens emse trabalhar de maneira integrada (Stanket al., 1999). Desse modo, faz-se imprescindível o engajamento da alta administração no processo de integração para reduzir conflitos funcionais por meio de ações formais e informais (Ellinger, 2000; Ellinger et al., 2006).
3.Metodologia
Essasessãodescreve os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa.A pesquisa é qualitativa, descritiva, realizada através de múltiplos casos e utiliza a análise de conteúdo de dados qualitativos. Utilizou-se o software QDA Miner como apoio às análises.O primeiro passo da pesquisa foielaborar uma revisão teórica, em duas fases, conforme o Quadro 2.
Fase 1 (2º sem/2008)
Utilizou-se os portais: Capes, Google Scholar, Ebsco, Proquest, onde foram pesquisados trabalhos que citavam, em qualquer parte, das palavras-chave da pesquisa. A seguir ulizou-se os portais: EBSCOhost e Google Scholar utilizando operadores booleanos do tipo "E" e "OU" em conjunto com as palavras-chave.
Fase 2 (2º sem/2013)
Utilizou-se as bases EBSCO (Business Source Complete) e ABI (ABI/INFORM Global e ProQuest Business Collection) para busca por artigos em "peer reviewed and scholarly journals" no período janeiro de 2010 a dezembro de 2013. O total de 95 artigos foram selecionados a partir de seu título e resumo para posterior leitura e seleção mais aprofundada, seguindo os objetivos do projeto.
Quadro 2 – Fases da Revisão de Literatura
A análise dos artigos se deu de uma forma sistemática, observando inicialmente o resumo. A leitura dos artigos auxiliou na composição das categorias de análise.
Dentre as doze empresas contatadas, seis concordaram em participar em tempo hábil para coleta e processamento de informações. Abordaram-se empresas de diferentes setores da economia, no intuito de obter o máximo de variações no conteúdo dos dados coletados. O que se considerou foi que, por pertencerem a setores diferentes, as empresas apresentariam uma heterogeneidade de gestão e de estrutura, proporcionando, conforme a indicação de Yin (2005), uma elevada variedade de construtos.Glaser e Strauss (1967) destacam que o pesquisador pode buscar a maximização das diferenças para selecionar os casos. Nessa opção, há maior probabilidade do pesquisador encontrar elementos/categorias diferentes e, ainda, definições semânticas variadas para estes.O Quadro 4 sintetiza as características fundamentais das seis organizações abordadas por essa pesquisa.
Denominação Setor Faturamento annual Quantidade de funcionários
Pessoas Entrevistadas
Caso 1 Bebidas carbonatadas e não carbonatadas R$ 890 milhões 2.500 19 Caso 2 Equipamentos Industriais Hidráulicos Não permite divulgação 350 13 Caso 3 Material de papelaria e cosméticos R$ 383,4 milhões 2300 12 Caso 4 Produtos de higiene pessoal e beleza R$ 22,8 bilhões Não permite divulgação 9
Caso 5 Óleo e derivados de soja R$ 1,4 bilhões 400 11
Caso 6 Agroquímicos R$ 300 milhões 200 9
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semi-estruturadas, pessoalmente realizadas nas empresas, com 73 profissionais das áreas de Marketing Produção e Logística de seis empresas de grande porte. Todas as entrevistas foram transcritas e codificadas por categorias para posterior quantificação. Neste primeiro contato foram definidos os entrevistados responsáveis pelos departamentos de Marketing, Logística, Produção e funções de apoio, identificando telefone e email dos mesmos, para, assim, requerer sua participação. Como todos os entrevistados foram realizadas entrevistas em profundidade, de aproximadamente uma hora de duração, gravadas em áudio, com o consentimento destas pessoas. As funções de apoio que participaram das entrevistas foram identificadas ao início de cada estudo de caso. Pessoas nessas funções de apoio foram questionadas sobre sua ‘visão externa’ da integração entre Marketing, Logística e Produção. A intenção desta estratégia foi obter uma visão multidimensional da percepção da integração entre estas duas funções, em detrimento da possível limitação gerada por percepções parciais das funções em foco.As entrevistas em profundidade seguiram um procedimento não indutivo, no qual os respondentes puderam falar livremente, sendo o entrevistador apenas um facilitador.
Os dados obtidos foram submetidos à técnica de análise de conteúdo, proporciaonando a identificação objetiva e sistemática de características específicas. Para análise dos resultados, as unidade de códigos e uma moldura de codificação foram então elaboradas (Collins e Hussey, 2005) em formas de categorias de análise.Para a elaboração das categorias foram utilizadas duas técnicas: a codificação baseada em conceitos e a codificação baseada em dados (Gibbs, 2009). A codificação baseada em conceitos parte da literatura pesquisada, estudos anteriores e tópicos do roteiro de entrevistas. Acodificação baseada em dados, parte dos dados sem códigos prévios, quando são inclusas novas categorias no processo de leitura e codificação.Nessa pesquisa foram utilizadas a categorização axial, pois as categorias são refinadas, desenvolvidas, relacionadas e/ou interconectadas (Gibbs, 2009; Strauss e Corbin, 2009 ). Assim, o estudo utilizou análise de conteúdo (Collins e Hussey, 2005; Bardin, 2007; Gibbs, 2008) com apoio do QDA Miner. O software QDA Miner permite análisar dadosqualitativos a partir depequenas e grandescoleções de documentose/ou imagens.
A partir das categorias de análise levantadasna revisão de literatura e também a partir de Pimenta (2011) e Silva, Lombardi e Pimenta (2013), construiu-se um codebook e inserido no QDA Miner. Este codebook foi elaborado a partir das três referências citadas e discutido entre os dois pesquisadores sêniores do projeto. A categorização estabelecida neste codebook agrupou as unidades de registro em categorias pré-definidas da dinâmica de integração, relacionadas a pontos de contato, pontos de contato entre díades e tríades, nível de integração, fatores de integração, formalidade e impactos gerados pela integração. Duas categorias foram sugeridas a partir da leitura das transcrições do primeiro caso e do material lido como referência: prioridades estratégicas da empresa e barreiras/dificuldades para integrar.
A partir da leitura das transcrições, alguns novos códigos foram inseridos indutivamente e a cada novo código inserido, voltava-se às transcrições já analisadas de modo a verificar se não existia ocorrência das mesmas. A análise aprofundada envolveu aleitura sistemática das transcrições orientada pela separação de frases no texto e relacionamento destas orações com unidades de registro, definidos pela sua representação semântica. Foram consideradas também anotações e observações realizadas durante entrevistas, visita às plantas e escritórios e participação em reuniões. A análise de dados com auxílio do QDA Miner compreendeu a análise caso a caso e, na sequência, uma análise intercasos. As conclusões foram obtidas pela análise dos dados e podem ser verificadas por meio de triangulação, visando obter uma múltipla evidência de afirmações (Lindgreen, 2001; Yin, 2005).
4.1 Visão geral dos casos 4.1.1 Caso 1
Esta organização foi escolhida para fazer parte da amostra, pois existe uma necessidade grande de integração interfuncional, além da questão da complexidade da Logística, há outros fatores que exigem esforços de integração como: perecibilidade de seus produtos finais, alto volume de produção e picos de sazonalidade em determinadas épocas. Nesta organização, existe um grupo interfuncional atuante há cerca de dez anos que planeja e toma decisões de longo, médio e curto prazos, em relação às principais decisões operacionais, mercadológicas e administrativas, bem como em relação à exigências da franqueadora (Planejamento Integrado ou PI), sendo composto por20 participantes de diversas funções, inclusive de Marketing, Logística, Produção e Comercial, todos com poder de decisão e negociação. Segundo os entrevistados, ele se assemelhava ao S&OP. Nas reuniões semanais deste grupo, várias das atividades que requerem interface são discutidas e os pontos de diferença entre as funções são negociados. O PI é uma iniciativa que tem como objetivo aproximar as diferentes funções da organização.
4.1.2 Caso 2
A organização 2, além de atuar em um setor bastante dinâmico no mercado brasileiro, passou por uma reestruturação (um ano antes da realização do estudo) da gestão de operações. Por esses motivos percebeu-se a preocupação da empresa em desenvolver a integração interfuncional,por meio de iniciativas como a implantação de um programa de S&OP. Nesta organização 2, um grupo interfuncional e uma função contribuem para a integração entre as funções. O primeiro deles é o grupo de S&OP que reúne Marketing, Desenvolvimento de SCM, Comercial, Logística, Produção e Financeiro. Este grupo, no momento da entrevista, tinha como objetivo visualizar o mercado três meses para frente, no entanto, seu propósito era com o tempo aumentar este horizonte para 12 meses. Nestas reuniões de S&OP, são debatidas as principais demandas do mercado, as necessidades de investimento em capacidade e recursos para atendê-las. A ideia que permeia este grupo é que as metas das áreas tem que estar subordinadas às metas do superintendente da unidade de negócio, e que o entendimento sobre como alcançá-las deve ser construído de forma interconectada. A segunda questão é o papel da Logística como fator integrador. Na Organização 2, a Logística coordena pedidos, retornos e comunica/aciona as funções envolvidas para que os problemas sejam solucionados e as entregas sejam realizadas no tempo prometido aos clientes.
4.1.3 Caso 3
A organização 3 no momento da realização do estudo de caso buscava trabalhar a integração funcional, enfatizando o papel da Gerência de S&OP e da área de Planejamento de Produto no processo. Nesta organização, um grupo interfuncional e uma área que merecem destaque na problemática da integração funcional são o S&OP e a área de desenvolvimento de produtos, também conhecida na empresa como Planejamento de Produto (PP). O S&OP surgiu na organização cerca de um ano antes das entrevistas se iniciarem e a ideia era começar a trabalhar o processo de suprimento-produção-distribuição de forma integrada, melhorando acuracidade do pedido e entendendo o que existe de demanda reprimida ou não atendida. Percebe-se que a Organização 3 está saindo de uma postura reativa para uma postura proativa dentro da gestão da demanda e da antecipação de problemas de ruptura. Outra função que desempenha papel importante no processo de integração é a área de Planejamento de Produto (PP, subordinada a diretora técnica). Esta área tem servido de ligação entre Marketing e Produção, tanto no desenvolvimento, quanto no lançamento de produto, envolvendo inclusive os diretores destas áreas. A área de Compras também é envolvida desde o início para garantir que se tenha a matéria prima no tempo previsto. Isso na Organização 3 é muito relevante, pois a hierarquia da empresa é muito importante e a mesma é considerada extremamente departamentalizada. Segundo os entrevistados, a presença da alta administração (diretores) faz
com que um projeto ou qualquer mudança tenha legitimidade e agilidade desde o início. O PP procura atuar de forma transversal e multifuncional, senão o desenvolvimento de produto não ocorre com agilidade requerida. Dentro desse processo, o PP ouve, coleta e ajuda a traduzir as necessidades das diversas áreas para que seja alcançada a melhor solução para empresa. O PP é reconhecido internamente por fazer a ponte entre Marketing e Produção.
4.1.4 Caso 4
A Organização 4 tinha uma particularidade: Marketing, Logística e Produção são integradas por meio de dois departamentos intermediários (Planejamento de Demanda e Project
Management Office ou PMO). Assim, as funções de Marketing e Logística, naturalmente,
possuem interdependência operacional, porém o processo de integração é operacionalizado pela figura do “Demandeiro”. A função deste profissional é ajustar a previsão no curto prazo e coordenar a cadeia de demanda, fornecendo diretrizes para Marketing, Vendas, Produção e Logística. Para os projetos de novos produtos, a integração também é realizada por intermédio do PMO, que é uma função responsável por gerenciamento de projetos (Pimenta, 2011).
De acordo com Pimenta (2011),a função de Planejamento de Demanda reúne em um departamento diversos Planejadores de Demanda denominados como “Demandeiros”, cada um sendo responsável por marcas e linhas específicas de produtos. É neste que ocorre a integração entre os ambientes de Produção, Logística, Comercial e Marketing. Essa função está subordinada à diretoria de Supply Chain, juntamente com Logística. As principais tarefas do demandeiro, segundo Pimenta (2011) são:elaboração da previsão de vendas, que envolve relações com Marketing e Vendas;garantir o abastecimento de produto nos CD’s , que envolve relações com Logística;garantir o produto certo, na quantidade certa, que envolve relações com Produção e Logística e, participar das reuniões de S&OP, como função que regula a cadeia de demanda. Ainda confome Pimenta (2011), são realizadas reuniões no escritório Central(aproximadamente 100 quilômetros da fábrica), onde ficam os Demandeiros, o PMO, a Produção e a Logística. Dessas reuniões, participam: Demanda, Vendas e Marketing. A Demanda verifica qual é a necessidade de produtos e volumes, e então repassa essa necessidade para a Produção e a Logística. Dessa forma, começa toda a cadeia na colocação de pedido: 1) produção em si, 2) verificação de produtos disponíveis no depósito, 3) requisições para que Logística mande produtos aos CD’s, 4) chegada ao cliente. Dessa forma, Planejamento de Demanda é a única função na Organização 4 que tem visão completa da cadeia de demanda.
4.1.5 Caso 5
A organização 5 foi escolhida para fazer parte da amostra pois é uma referência na fabricação de óleo e farelo de soja, exigindo uma sincronia entre demanda e suprimento ao lidar com produtos sujeitos a safras, perecebilidade e doenças/pragas, e também permitirá comparações com empresas de outros ramos. A despeito da necessidade de investimento em integração interfuncional, a Organização 5 não dispõe de grupos interfuncionais formalizados, nem de funções integrandodemanda e suprimentos. A presença de alguns fatores de integração garantem um certo nível de integração entre as três funções, apesar dos entrevistados relatarem falta tempo para um ajudar o outro, assim como a organização carece de mais reuniões interfuncionais e o nível de colaboração é percebido como baixo. Existe também a cultura de “apagar incêndios” e não redesenhar processos para evitarproblemas recorrentes.
4.1.6 Caso 6
A estrutura da organização 6, tem o Departamento de Marketing, subordinado à Diretoria Comercial, caracterizado porsua orientação a vendas. Também o fato de o PCP (Produção) ser integrado à Logística, justifica sua integração intensa tanto com Marketing, que planeja a demanda, quanto com Produção, que executa o plano de produção. Com base nessa estrutura, a função executa as seguintes atividades: controle do estoque de matériaprima e produto acabado, e movimentação interna e externa, que inclui distribuição e transferências entre estoque de fábrica e dois centros de distribuição (CD) (PIMENTA, 2011).
Uma parte dos produtos acabados é estocada na própria organização para atender pedidos imediatos à produção, porém a maior parte produzida é transferida a dois CD’s que ficam em Estados diferentes para viabilizar economias com impostos interestaduais. Todo o transporte é terceirizado. Hápoucas empresas especializadas no transporte de agroquímicos no Brasil (segundo informações da Logística, por volta de cinco grandes empresas) fato que implica na necessidade de planejamento com prazos maiores (PIMENTA, 2011).
4.2 Análise intercasos
Neste item, é apresentadauma análise comparativa considerando os principais resultados encontrados nos casos estudados. A presença de grupos interfuncionais foi identificada como um dos principais fatores que incentivam a integração interfuncional. Nos Casos 1, 2, 3, 4 e 6, os grupos interfuncionais apareceram das mais diversas formas. Nos Casos 1, 2, 3 e 4 foram encontrados grupos formalizados, desempenhando diferentes atividades. No Caso 1 foi identificado um grupo, o de PI (Planejamento Integrado); nos Casos 2 e 3, o grupo de S&OP foi mencionado; no Caso 3 foi mencionado além do S&OP, o papel exercido pelo PP (Planejamento de Produto) como função integradora; e no Caso 4, o S&OP e os grupos coordenados pela função de “Demandeiro” e pelo PMO (Project Management Office) foram apontados como um fator importante para implantar a integração interfuncional.
O papel dos grupos interfuncionais na integração interfuncional é reconhecido como relevante para o planejamento conjunto, assim como tem sido assinalado na literatura ao longo das últimas décadas em diversos estudos (Shapiro, 1977; Lambert e Cook,1990; Ellinger et al., 2000; Maltz e Kohli, 2000; Pagell, 2004; Meunier-FitzHugh e Piercy, 2007; Hirunyawipda et al., 2010; Lee e Wong, 2011; 2012; Turkulainen et al., 2013). Seguindo o exemplo do que foi mencionado no Caso 3, a presença de um grupo interfuncional permanente permite que a organização seja mais proativa, adaptável e flexível às mudanças na demanda e condições de mercado. Como destacado nos Casos 3 e 4, além dos grupos funcionais, existem funções que alavancam a integração. Destaca-se, como já verificado na literatura (Lonsdale e Watson, 2005) que a cooperação entre áreas não é algo que acontece automaticamente, mas sim algo que tem que ser criado ou desenvolvido. Ou seja, a integração interfuncional não é algo que ocorra naturalmente e deve ser cuidadosamente criada e desenvolvida dentro das organizações.
Entretanto, no Caso 6, a presença de não formais como nos Casos 1, 2, 3 e 4 (Kahn, 1996; Ellinger et al., 2000; Dawes e Massey, 2006; Dewsnap e Jobber, 2009), com reuniões diárias, semanais e mensais, também foi identificado como uma ferramenta importante para viabilizar o planejamento conjunto e a integração interfuncional. Outro aspecto que se destaca nesta pesquisa, em especial nos Casos 1, 2, 4 e 6, é a presença de um objetivo unificado compartilhado pela maioria das pessoas na organização. Dentre os objetivos citados estão: evitar ruptura de estoque (Casos 1 e 4), on time delivery (Casos 2 e 6). Na literatura (Thomé et al., 2012) destaca-se a importância das funções buscarem resultados com foco em um objetivo unificado, que foi verificado nestas quarto organizações.
Dentre as seis organizações pesquisadas, duas delas, por razões diferentes se destacam das outras. A organização do Caso 5 foi considerada por diversas razões, dentre elas: o fato de ter maior foco de integração ainda em díades e não em tríades e quartetos, a ausência de grupos interfuncionais formais ou informais e o fato da maior preocupação manifestada ser a eficiência em custo. O Caso 6 difere dos Casos 1, 2, 3 e 4 pelo fato de não existir grupos interfuncionais formalizados e permanentes. Mesmo assim, diferente do Caso 5, essa organização se percebe com um nível de integração alto. De acordo com a análise realizada, o planejamento conjunto (St John e Hall, 1991; Kahn e Mentzer, 1996; Chen et al., 2007; Lyu e Chang, 2010; Oliva e Watson, 2011), o compartilhamento de informações (Murphy e Poist , 1994; Ellinger el al., 2000; Meunier-FitzHugh e Piercy, 2007; Daugherty et al., 2009; Flynn et al., 2010), e a confiança entre as funções (Maltz e Kohli, 1996; Ellinger et al., 2006; Arndt et al., 2011; Anthony et al., 2014) são fatores que contribuem para que no Caso 6 exista a percepção que o
nível de integração seja alto entre as funções.Buscando responder as perguntas que orientaram este artigo, descreve-se a seguir com detalhes os resultados da análise intercasos.
4.2.1 Como se caracterizam os fatores utilizados para facilitar a integração interfuncional entre Marketing, Logística e Produção?
Alguns fatores estão presentes para todas as organizações pesquisadas conforme pode ser observado no Quadro 4. Dentre eles estão: os grupos ou equipes interfuncionais (Shapiro, 1977; Rho et al., 1994; Maltz e Kohli, 2000; Pagell, 2004; Hirunyawipda et al., 2010; Turkulainen et al., 2013), as reuniões interfuncionais (Lambert e Cook, 1990; Murphy e Poist, 1996; Flynn et al., 2010), a consideração aos grupos informais de trabalho (Kahn, 1996; Stank et al.,1999) e o trabalho conjunto para resolver conflitos (Murphy e Poist, 1996; Jüttner et al., 2007; Chernatony e Cottam, 2009).
Outro fator de destaque é que, a avaliação de desempenho parece ser um fator que gera conflito entre as funções nas Organizações 2, 3, 4 e 5 como já identificado na literatura (Fisher et al., 1997; Ellinger, 2000; Jüttner et al., 2007; Lynch e Whicker, 2008; Song et al., 2010).
Quadro 4 – Fatores de integração observados
4.2.2 Quais são as principais barreiras à integração interfuncional?
AFigura 1mostra as principais barreiras verificadas nos seis casos estudados.Parece existir um consenso de que a visão departamentalizada é a principal barreira percebida. A literatura, desde os primeiros estudos sobre integração interfuncional, salienta esta barreira, pois dentro das organizações, cada função acaba desenvolvendo suas próprias normas, valores e conhecimentos, o que influencia no relacionamento com as outras funções (Lawrence e Lorsch, 1986; Ruekert e Walker, 1987; Calantone et al., 2002). Essas diferenças se manifestam, por exemplo, quando uma função culpa a outra por não ter atingido seus objetivos (Pagell, 2004).
Fatores de Integração/Casos Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 5 Caso 6
Planejamento em conjunto X X X X
Longevidade dos relacionamentos X X X X
Apoio da alta administração X X X X X
Job-rotation X X
Grupos/equipes interfuncionais X X X X X X
Reuniões interfuncionais X X X X X X
Relação de confiança entre funções X X X X
Sistema de avaliação e recompensas mútuas X X X X
Treinamento interfuncional X X
Proximidade física dos locais de trabalho X X X X X
Infra-estrutura para troca de informação X X X X X
Consideração aos grupos informais de trabalho X X X X X X
Trabalho conjunto para resolver conflitos X X X X X X
Disposição para compartilhamento de informações X X X X X
Comunicação informal adequada X X X X X
Amplo conhecimento de uma função a respeito da outra X X X X
Integração formal com base na hierarquia X X
Espírito de grupo X X X X X
Objetivos não conflitantes entre as funções X X X X
Congruência entre objetivos funcionais com estratégia organizacional X X X X
Figura 1 – Barreiras para integração interfuncional
A maturidade (ou a falta dela) é outro aspecto mencionado por todas as organizações e inclui uma variedade de aspectos, porém,pode ser sintetizada na necessidade das pessoas entenderem os desafios das outras áreas e tentar harmonizar interesses em função dos objetivos da corporação. Dentro da revisão de literatura realizada, este não foi um conceito identificado, entretanto, nas diversas entrevistas realizadas este conceito emergiu e foi citado como uma barreira importante. Destaca-se que a maturidade pode ser associada a dificuldade que as pessoas percebem de quanto uma função depende da outra para concluir suas atividades e, por isso, respeitarem condições e limites alheios à sua função, é mencionado como fator de integração por diversos autores (Ruekert e Walker, 1987; Dawes e Massey, 2006; Daugherty et al., 2009; Arndt et al., 2011; Turkulainen et al., 2013). Outro fator também considerado na maturidadetem relação com os esforços empreendidos pela alta administração para alinhar a estratégia corporativa e as decisões funcionais, o que pode ajudar os níveis táticos de diferentes funções a entenderem facilmente as mudanças e tomar medidas apropriadas para lidar com elas focando em metas conjuntas (Shapiro, 1977; St John e Rue, 1991; Kraiselburd e Watson, 2007; Song et al., 2010; Anthony et al., 2014).
A comunicação não eficaz entre as áreas é também relatada por todos como uma barreira a integração e pode ter diversas interpretações nas organizações pesquisadas, como por exemplo:o receio ou falta de costume em compartilhar com o colega informação sigilosa da área, falta de tempo para conversar e dar retorno a pedidos dos colegas. No Caso 4, por exemplo, existe a percepção de que quando os processos não estão bem desenhados e a integração acaba ficando a cargo das pessoas (sujeitas a falhas e a lapsos de memória), ocasionando muitas vezes falhas de comunicação que prejudica o alinhamento entre as áreas, o nivelamento de informações e a distribuição de atividades e responsabilidades. Isso funciona como uma barreira, uma vez que conforme sugerido por Bowersox e Closs (2001), o conhecimento dos processos interfuncionais se encontra nas mãos de diversos profissionais que ao longo do tempo se desvinculam da empresa, seja por aposentadoria ou por outros motivos, mas que forçosamente implicarão na necessidade de transferência de conhecimento sobre os processos para outros profissionais menos experientes.
5. Conclusões
Esta pesquisa abriu uma nova frente de análise dentro do campo de gestão de operações, ajustando a lente de análisepara focalizar o comportamento dos atores individuais (Gattiker e Carter, 2010) e como as ações gerenciais podem envolvê-los em iniciativas que caracterizam a integração interfuncional. Os estudos de integração interfuncional compõem uma das áreas de preocupação dos estudos de Gestão da Cadeia de Suprimentos, dentro da
Gestão de Operações (Stank et al., 1999; Paiva, 2010; Flynn et al., 2010). Neste trabalho examinou-se o contexto no qual algumas organizações desenvolvem inciativas de integração, uma vez que de fato, cada organização pesquisada enfrenta desafios diferentes quando decide incentivar a integração interfuncional, conforme sugerido por Turkulainen e Ketokivi (2012) e percebido nos seis casos analisados.
Algumas barreiras são observadas em todas as organizações ou seja, implementar essa filosofia integrativa dentro e fora da organização representa um grande desafio para os gerentes (Fawcett e Magnan, 2002). Trata-se de um desafio que envolve tempo, recursos humanos e financeiros, quase sempre escassos nas organizações. Iniciar ou incentivar o processo de integração requer mudanças tanto na estrutura quanto nos comportamentos. Além de requerer investimentos em treinamentos e novas ferramentas gerenciais, o processo de mudança tende a causar insatisfação dos colaboradores até que estes se sintam confortáveis com o ambiente empresarial e assimilem as vantagens de se trabalhar de maneira integrada (Stank et al., 1999).
Ao fim deste esforço de pesquisa, algumas limitações podem ser apontadas. A Revisão de Literatura não foi apoiada com a técnica de revisão de literatura sistemática. A utilização da mesma poderia tornar o trabalho de revisão mais preciso e, com certeza, mais ágil. Ao decidir-se realizar estudo multicasos, optou-decidir-se por trabalhar uma amostragem com badecidir-se em critérios que levassem os pesquisadores a escolherem os casos mais adequados a serem investigados, de acordo com critérios levantados na literatura sobre o problema estudado. Assim, optou-se por uma amostragem significativa dos profissionais dentro das empresas (73 entrevistas ao todo) e não grande amostragem de empresas. Assim, deixou-se de lado a possibilidade de generalização que algumas técnicas quantitativas poderiam oferecer, buscando assim maior profundidade. Já nos resultados obtidos por Pimenta (2011), sabe-se que os métodos de coleta e análise qualitativos inviabilizam a obtenção de amplitude no que se refere a amostragem, tampouco permite generalizar resultados.
A codificação do discurso, realizado pela primeira autora foi revisado por um dos integrantes e a utilização do QDA Miner foi fundamental para tornar este processo mais confiável. Entretanto, a codificação realizada de forma separada, usando os recursos do programa para comparar e depois mesclar as duas análise, traria maior robustez, o que não foi realizado, uma vez que demandaria um tempo de conclusão da pesquisa, o qual não se dispunha. Assim, a análise de conteúdo apresenta limitações em captar a subjetividade e nuances do tema, bem como a padronização dos discursos quando a codificação é elaborada por mais de um pesquisador.
Como sugestão de trabalhos futuros, a exemplo do sugerido por Pimenta (2011), com objetivo de atenuar algumas limitações da presente pesquisa, sugere-se a realização de trabalhos de natureza quantitativa. Esses trabalhos futuros podem utilizar os elementos da dinâmica de integração interfuncional, aqui definidas, como variáveis, de forma testar correlações entre as seis diferentes dimensões. Além disso, podem ser utilizadas amostras com tamanho e heterogeneidade suficientes para obter generalizações, de modo a aprimorar a validade dos construtos. Pesquisas nesse sentido podem proporcionar conclusões mais abrangentes sobre os elementos que compõe a dinâmica de integração interfuncional, por meio de grande volume de organizações pesquisadas.
Este trabalho permitiu evidenciar aspectos sobre a dinâmica da integração interfuncional que vem sendo pesquisada, em diversos países, há várias décadas. Até mesmo os conceitos sugeridos nos primeiros trabalhos sobre o tema têm permanecido úteis até os dias atuais para descrever tal fenômeno nas organizações. A análise da integração interfuncional consiste em uma forma de entender como a integração ocorre nas organizações, bem como entender como esta pode ser aperfeiçoada no intuito de gerar impactos positivos nos resultados funcionais e organizacionais. Em trabalhos futuros, usando o Brasil de exemplo, poderia se explorar como ocorre o fenômeno da integração interfuncional em organizações presentes em países de cultura
mais individualistas ou coletivistas (De Clerq et al., 2013).Outras possibilidades seriam o estudo da influência da integração interfuncional na governança interna das organizações e um estudo comparativo intersetorial na indústria, comércio e serviços para compreender as diferentes dinâmicas de integração interfuncional nas organizações que participam destes setores. Por último, um estudo interessante seria a análise da complementaridade dos aspectos formais e informais da integração interfuncional.
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