PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO (ALI): EXPERIÊNCIAS E RESULTADOS DAS REGIÕES DE SOROCABA E SÃO CARLOS

PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE

INOVAÇÃO (ALI): EXPERIÊNCIAS E

RESULTADOS DAS REGIÕES DE

SOROCABA E SÃO CARLOS

alexandre.alvaro@gmail.com

Nos últimos anos a inovação científica e tecnológica tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir crescimento, competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. De fato, pode-se dizer que nos últimos anos houve uma mudança na escala e no alcance do apoio governamental à inovação no país. Paralelamente, o SEBRAE, em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), criou o Programa de Agentes Locais de Inovação (ALI), que disponibiliza para as Empresa de Pequeno Porte (EPPs) assessoria especializada e gratuita para o desenvolvimento de inovações em produtos e processos nos setores da Indústria, Comércio e Serviços. Este artigo relata as experiências obtidas pelo orientador do Programa ALI do SEBRAE, nas regiões de Sorocaba (contendo as cidades de Cerquilho, Itapetininga, Itu, Salto, Sorocaba, Tietê, Tatuí, Votorantim) e São Carlos (contendo as cidades de Araras, Leme, Porto Ferreira, Rio Claro e São Carlos), realizado entre 2012 e 2014.

Palavras-chave: Inovação, Agentes Locais de Inovação, Radar da Inovação, Experiência do Orientador do Programa.

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1. Introdução

A inovação é tida como a criação de valor a partir da aplicação de uma ideia. Tal aplicação não precisa ser necessariamente original mas apenas uma nova maneira de se aplicar estas ideias, sejam elas originais ou não. Caso a ideia aplicada seja original, a inovação pode ser caracterizada como invenção. Observa-se que o universo das inovações é bem mais amplo do que o de invenções, pois ideias originais podem ser aplicadas de inúmeras maneiras. No amplo universo da inovação é que surgem oportunidades promissoras tanto para a academia quanto para a indústria (JUNIOR, ALVARO; 2010).

Nos últimos anos a inovação científica e tecnológica tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir crescimento, competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos apoiam a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação (CNI, 2010).

A agenda da política tecnológica brasileira tem experimentado mudanças expressivas nos últimos anos, segundo a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (ANPEI, 2009). Foram instituídos mecanismos de apoio à inovação com o objetivo de estabelecer uma cooperação mais efetiva entre instituições públicas e privadas. Com estes mecanismos, as empresas se sentem incentivadas a realizar atividades de inovação por causa dos riscos relativamente baixos e do custo reduzido de capital.

O fortalecimento dessa agenda refletiu-se, sobretudo, no esforço de integração da política tecnológica a estratégias amplas do governo federal voltadas ao desenvolvimento industrial, e na ampliação expressiva do volume de recursos públicos destinados ao financiamento das atividades empresariais inovadoras. De fato, pode-se dizer que nos últimos anos houve uma mudança na escala e no alcance do apoio governamental à inovação no país. Diversos exemplo podem ser citados, como, a Lei do Bem, a Lei da Informática, o Programa Brasil Maior, Inovar Auto, editais da FINEP, agências de fomento em nível estadual subsidiando a P&DI nas empresas, como a FAPESP no estado de SP, dentre tantas outras iniciativas.

A longo prazo, a expectativa é que este apoio governamental se traduza em mudanças efetivas no modo como a iniciativa privada investe em inovação, e que estas mudanças criem raízes

3 profundas, de forma que não sejam apenas o efeito temporário da injeção de recursos promovida pelo governo e seus incentivos.

Adicionalmente, o SEBRAE, em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), criou o Programa de Agentes Locais de Inovação (ALI), que disponibiliza para as Empresas de Pequeno Porte (EPPs) dos diversos Estados onde o programa ocorre assessoria especializada e gratuita para o desenvolvimento de inovações em produtos e processos nos setores da Indústria, Comércio e Serviços. Esta é uma iniciativa inovadora no Brasil e que proporciona acesso as facetas da inovação e visa proporcionar melhoraria de competitividade das EPPs, foco deste programa.

Neste sentido, este artigo apresentam as experiências obtidas pelo orientador do Programa ALI do SEBRAE, nas regiões de Sorocaba (contendo as cidades de Cerquilho, Itapetininga, Itu, Salto, Sorocaba, Tietê, Tatuí, Votorantim) e São Carlos (contendo as cidades de Araras, Leme, Porto Ferreira, Rio Claro e São Carlos), realizado entre 2012 e 2014. A seção 2 apresenta bases conceituais sobre inovação e o programa ALI; a seção 3 apresenta a material e método de condução desta pesquisa; a seção 4 realiza uma análise nos principais resultados obtidos em campo pelos ALIs; e a seção 5 apresenta as conclusões deste artigo.

2. Referencial Teórico e o Programa ALI

Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2007), inovação é definida como: "... a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas". Assim, espera-se que o produto / processo deva ser novo ou substancialmente melhorado para gerar um diferencial competitivo para o produto / processo da empresa.

Já Schumpeter (SCHUMPETER, 1985) propôs uma relação de vários tipos de inovações:

 Introdução de um novo produto ou mudança qualitativa em produto existente;

 Inovação de processo que seja novidade para uma indústria;

 Abertura de um novo mercado;

 Desenvolvimento de novas fontes de suprimento de matéria-prima ou outros insumos;

4 Com isso, a inovação está no cerne da mudança econômica. Nas palavras de Schumpeter (SCHUMPETER, 1985), “... inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto inovações ‘incrementais’ preenchem continuamente o processo de mudança”. Quando estamos analisando apenas os aspectos tecnológicos, fica fácil diferenciar uma inovação incremental de uma inovação radical. Porém, quando analisamos simultaneamente os aspectos tecnológicos e as características do modelo de negócio, surgem correlações que possibilitam a identificação de 3 grupos diferentes de inovações: as radicais, as semi-radicais e as incrementais. Segundo Davila et al. (Davila et al.; 2007), uma inovação radical só ocorre quando há a introdução de uma nova tecnologia, simultaneamente com a implantação de um novo modelo de negócio. Em contrapartida, caso tenhamos tecnologia e modelo de negócios maduros, pode-se considerar a geração de uma inovação incremental.

Adicionalmente, segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2007), a inovação pode ser dividida em 4 tipos:

1. Inovação de Produto: envolvem mudanças significativas nas potencialidades de

produtos e serviços;

2. Inovação de Processo: representam mudanças significativas nos métodos de

produção e de distribuição;

3. Inovação Organizacional: referem-se à implementação de novos métodos

organizacionais;

4. Inovação de Marketing: envolvem a implementação de novos métodos de

marketing, incluindo mudanças no “design” do produto e na embalagem, na promoção do produto e sua colocação.

Considerando estas bases teóricas da inovação, há de se considerar algum método para a medição da inovação em ambientes empresarias. Assim, para esta pesquisa foi adotada a abordagem desenvolvida pela Bachmann & Associados – Determinação do Radar da Inovação (BACHMANN, DESTEFANI; 2008), especificadamente para o Programa ALI. O método, Radar da Inovação, foi elaborado a partir dos estudos de SAWHNEY et al. (2006) e assim, adaptado para o contexto das micro e pequenas empresas no Brasil.

São abordadas durante o diagnóstico 13 dimensões de análise (SEBRAE, 2011), chamado de Radar da Inovação, sendo elas: (1) Oferta (produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa); (2) Plataforma (conjunto de estrutura e capacidade para a produção ou execução dos

5 serviços); (3) Marca (divulgação e propaganda do negócio); (4) Clientes (necessidades, mercados e manifestação dos clientes); (5) Soluções (combinação de elementos para solucionar problemas dos clientes); (6) Relacionamento (modo como o cliente interage com a empresa); (7) Agregação de Valor (criação de mecanismos para captar valor); (8) Processos (condução dos operações internas à empresa); (9) Organização (estrutura da empresa, parcerias e responsabilidades dos colaboradores); (10) Cadeia de Fornecimento (logística do negócio); (11) Presença (canais de distribuição e aquisição de produtos e/ou serviços); (12) Rede (recursos utilizados para comunicação ágil entre a empresa e clientes); (13) Ambiência Inovadora (interação da empresa com o mercado, investimentos em inovação e incentivo a inovação entre os colaboradores). Neste caso, a utilização de uma ferramenta de diagnóstico é essencial e o Radar da Inovação visa mensurar o nível de inovação das EPPs segundo as 13 dimensões supracitadas.

3. Material e Método

Este estudo possui a caracterização de um Action Research (ou pesquisa ação), na qual o pesquisador, “utilizando a observação participante, interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com os participantes da ação para resolver um problema” (COUGHLAN, COUGHLAN; 2002). O orientador dos ALIs das regiões de Sorocaba e São Carlos tinha interação direta com os ALIs visando maximizar as ações adotadas nas EPPs.

Neste sentido, este trabalho irá seguir o processo do Action Research, que compõem as seguintes atividades: (i) planejar; (ii) implementar; (iii) descrever; e (iv) avaliar.

Assim, as atividades de planejamento, implementação e descrição serão descritas abaixo conforme metodologia desenvolvida pelo SEBRAE para o programa ALI (Figura 1), a saber:

 Planejamento: (i) sensibilização e adesão dos empresários para aderirem ao programa; (ii) diagnóstico com o objetivo de aferir a realidade da empresa face ao desafio de se tornar inovadora aplicando os questionários definidos pelo SEBRAE, visando (1) avaliar a empresa dentro dos critérios da excelência em gestão baseado no MEG (Modelo de Excelência da Gestão) da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e (2) questionário de 42 perguntas baseado nas 13 dimensões da ferramenta Radar da Inovação; (iii) mensuração do grau de inovação em que a empresa se encontra plotando as informações e metrificando-as utilizando a ferramenta do Radar da Inovação como pilar desse processo;

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 Implementação / descrição: (i) identificação das oportunidades de inovação através do primeiro plano de ação; (ii) aproximação da empresa com uma instituição provedora de soluções, visando as adaptações necessárias baseada no primeiro plano de ação; (iii) acompanhamento do empresário de forma personalizada, durante todo o processo de qualificação da empresa, obtendo os resultados do primeiro plano de ação e realizando o segundo plano de ação; e (iv) encaminhamento de demandas tecnológicas para instituições de ciência e tecnologia, como universidades e institutos parceiros, bem como empresas de consultoria do mercado, visando a melhoria contínua das EPPs.

Figura 1. Fluxo do Acompanhamento do Programa ALI.

Fonte. SEBRAE (2011).

A próxima seção irá apresentar a atividade avaliar do Action Research com o objetivo de identificar os impactos gerados nas EPPs com base na metodologia aplicada durante os dois anos do programa ALI.

4. Análise e Discussão de Resultados

As EPPs sensibilizadas e que aderiram ao programa atuam em segmentos diversos. Neste estudo, compõe a amostra 570 empresas dos mais variados segmentos; sendo 390 EPPs atendidas por 15 ALIs na região de Sorocaba e 180 EPPs atendidas por 8 ALIs da região de São Carlos. As Figuras 2 e 3 apresentam o percentual dos segmentos de empresas que fizeram parte do estudo por região de trabalho. Os segmentos que tiveram menos de 1,0% de empresas atendidas não foram consideradas no estudo.

7 Como pode ser visto, os segmentos de atuação das EPPs tem forte influencia de sua região. Sorocaba é conhecida como uma região de forte atuação no segmento metal mecânico e têxtil (1ª e 3ª das EPPs mais atendidas) e São Carlos nos segmentos metal mecânico e TIC (1ª e 2ª das EPPs mais atendidas).

Todas as 570 empresas tiveram o diagnóstico do radar da inovação (R0), devolutiva 1 com plano de ação 1, implementação da ação, novamente um diagnóstico do radar da inovação (R1) e posterior devolutiva 2 com plano de ação 2. A seguir serão apresentados os resultados obtidos após a devolutiva 2 com plano de ação 2 visando identificar o nível da inovação das EPPS por segmento analisado.

Figura 2. Segmento das EPPs atendidas na região de Sorocaba.

Fonte: próprio autor.

8 Fonte: próprio autor.

O Radar da Inovação possuí 42 questões divididas em 13 dimensões. Cada questão tem a possibilidade de score de 1, 3 ou 5. É uma escala com somente três possibilidades de pontuação, justificadas por meio da coleta de evidências. O score 3 é o índice mínimo para considerarmos uma postura inovadora das empresas.

Tabela 1. Segmentos pesquisados em Sorocaba.

Dimensões/ Segmentos S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 Média por

Dimensão Oferta 2,6 3,0 2,6 2,6 3,0 2,6 3,0 2,5 2,2 2,2 3,0 2,0 1,4 2,5 Plataforma 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 Marca 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,5 2,5 3,0 3,0 2,0 4,0 2,9 Clientes 3,0 3,0 1,7 2,3 3,0 1,7 3,0 2,0 2,6 2,3 2,3 2,0 3,0 2,4 Soluções 2,0 3,0 2,0 1,0 2,5 2,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 1,9 Relacionamento 5,0 1,0 4,0 2,0 5,0 3,0 1,0 1,8 3,6 2,0 4,0 1,0 3,0 2,8 Agregação de valor 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,1 Processos 2,3 2,3 2,0 2,0 2,5 2,0 2,3 1,8 1,2 1,7 2,3 2,0 1,7 2,0 Organização 1,5 2,0 2,5 1,0 2,0 2,5 1,5 1,0 2,0 1,5 1,5 2,0 2,5 1,8 Cadeia de fornecimento 3,0 3,0 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 2,2 1,0 3,0 2,6 3,0 1,9 Presença 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 1,0 1,5 1,0 1,0 2,0 2,0 1,7 Rede 1,0 3,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 1,3 Ambiência inovadora 2,0 2,0 1,8 1,8 3,0 1,8 2,0 1,8 1,8 1,5 2,5 2,0 2,5 2,0 Média do Segmento 2,7 2,6 2,3 1,9 3,0 2,2 2,0 1,8 2,2 1,9 2,4 2,2 2,5

Fonte: próprio autor.

A Tabela 1 apresenta a pontuação em cada uma das dimensões do Radar, que é a média da pontuação entre as questões da dimensão por segmento das empresa da região de Sorocaba. Os segmentos são: S1: Metal-Mecânico; S2: Alimentício; S3: Têxtil; S4: Marcenaria; S5:

9 Engenharia Civil; S6: Gráfico; S7: Automação Industrial; S8: Serralheria; S9: Eletroeletrônica; S10: Usinagem; S11: Moveleiro; S12: Plástico; e S13: Manutenção Industrial.

Ainda, a Tabela 1 apresenta a média da pontuação por segmento bem como a média de pontuação por dimensão do Radar da Inovação.

Como pode ser visto, apenas 4 segmentos obtiveram médias acima de 2,5, são os segmentos: metal mecânico; alimentício, engenharia civil; e manutenção industrial. A maior média do segmento foi do segmento engenharia civil (3,0). Um dos fatores que contribuiu para que este segmento se destacasse frente aos outros foi a melhoria de processos como aquisição de novas máquinas, substituição de insumos nocivos ao meio-ambiente por insumos não nocivos e implantação de uma política de reciclagem de resíduos.

A seguir a Tabela 2 apresenta as pontuações por segmento das empresas da região de São Carlos. Os segmentos são: S1: Metal-Mecânico; S2: TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação); S3: Alimentício; S4: Padaria e Confeitaria; S5: Farmácia de Manipulação; S6: Têxtil; S7: Química; S8: Gráfico; S9: Engenharia Civil; S10: Eletroeletrônico; S11: Plástico; e S12: Moveleiro.

Tabela 2. Segmentos pesquisados em São Carlos.

Dimensões/ Segmentos S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 Média por Dimensão Oferta 2,6 3,0 2,6 2,2 2,6 2,6 2,6 2,6 2,2 2,2 3,0 3,0 2,6 Plataforma 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 Marca 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 Clientes 3,0 3,0 1,7 1,7 2,3 1,7 3,0 2,3 3,7 2,3 2,3 3,0 2,5 Soluções 2,0 2,5 2,0 3,0 1,0 2,0 2,0 1,0 2,0 2,0 2,0 3,0 2,0 Relacionamento 5,0 5,0 4,0 4,0 2,0 4,0 5,0 2,0 4,0 2,0 4,0 1,0 3,5 Agregação de valor 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 Processos 2,5 3,0 2,0 1,7 2,0 2,7 2,3 1,7 1,3 1,7 2,3 2,3 2,1 Organização 2,0 2,0 2,5 1,0 1,0 2,5 1,5 2,0 2,0 1,5 1,5 2,0 1,8 Cadeia de fornecimento 3,0 2,5 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 3,0 3,0 2,3 Presença 3,0 3,0 2,0 2,0 1,0 1,0 3,0 2,0 2,0 1,0 1,0 2,0 1,9 Rede 1,5 2,0 1,0 3,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,6 Ambiência inovadora 2,0 3,0 1,8 1,5 1,8 1,8 2,0 2,8 1,8 1,5 2,5 2,0 2,0 Média do segmento 2,8 3,0 2,3 2,4 1,9 2,6 2,7 2,3 2,5 1,9 2,4 2,6

Fonte: próprio autor.

Como pode ser visto, apenas 3 segmentos obtiveram médias acima de 2,5, são os segmentos: metal mecânico; TIC; e química. A maior média do segmento foi do segmento TIC (3,0). Um

10 dos fatores que contribuiu é a padronização dos processos relacionado ao desenvolvimento do produto bem como o relacionamento e bom atendimento aos seus clientes buscando captar as necessidades de seus clientes e identificar novos mercados para seus produtos.

Nas duas regiões (Tabela 3 e Tabela 4), a dimensão Plataforma obteve nota máxima em todos os segmentos. Esta dimensão retrata a capacidade de produzir vários produtos ou versões dentro do mesmo ambiente da empresa. Por outro lado, de forma geral, apresenta uma fraqueza na dimensão Processos, que reflete que as empresas ainda precisam melhorar aspectos como layout de produção, eliminar desperdícios para ganhar eficiência e produtividade.

Já a dimensão Cadeia de Fornecimento obteve pontuação diferente entre as regiões de Sorocaba e São Carlos, onde grande parte do grupo abordado apresentou soluções para reduzir custo de estoque e de transporte de produtos e matérias primas. São Carlos obteve notas maiores nesta dimensão pois está mais longe de seus fornecedores e, com isso, as empresas precisam automatizar ainda mais a logística de sua matéria prima, controle de estoque e entrega do produto final.

As dimensões Rede, Agregação de Valor e Presença foram as dimensões piores avaliadas em ambas as regiões. Estas dimensões consideram: a geração de relacionamento entre parceiros e clientes; abertura de novos canais de venda bem como nova relação com distribuidores / representantes para levar os produtos a novos mercados; e falar / ouvir mais seus clientes como forma de ganhar eficiência em seu negócio. Neste sentido, visualiza-se que as empresas estão acomodadas com os clientes e canais de venda existentes e não estão buscando novas alternativas para maximizar suas vendas bem como melhorar a forma de atendimento a seus clientes. Como foi observado pelos ALIs, as empresas acabam por se acomodar com os canais / pontos de vendas existentes uma vez que a complexidade em inovar em modelo de negócios, o que envolve mudança cultural de seus clientes, acaba por ser deixado de lado. Paralelamente, as empresas buscam fazer todas as atividades de seus negócios ao invés de abrir frentes diversas de distribuidores e representantes de vendas visando complementar as ações e estratégias de vendas.

Na dimensão Clientes, na qual examina a capacidade da empresa em buscar manifestações dos consumidores, pode-se verifica que apenas 23,5% das empresas de Sorocaba e 31,2% das empresas de São Carlos tem uma sistemática para colher informações sobre as necessidades dos clientes. Essa sistemática é uma pesquisa de satisfação de clientes formalizada, capaz de

11 gerar um índice de satisfação. Estas empresas identificaram, ao menos, uma necessidade não atendida dos seus clientes nos últimos três anos, captadas de forma esporádica ou intuitiva. O restante das empresas não identificou nenhuma necessidade não atendida dos seus consumidores. Levanta-se a questão se não existe a possibilidade de criar algo novo para fidelizar o cliente ou diferenciar a empresa da concorrência.

Na dimensão Relacionamento, as EPPs devem buscar facilidades e amenidades oferecidas pela empresa para melhorar seu relacionamento com clientes. Conforme relatado pelos ALIs, nos últimos três anos a maioria das empresas não desenvolveu nenhuma nova facilidade ou recurso para melhorar o relacionamento com clientes, sejam eles cartões de aniversários, brindes, sala de espera, cafezinho, catálogos, mostruários ou qualquer outro tipo de recurso. Na dimensão Ambiência Inovadora verifica se a empresa absorveu algum conhecimento ou tecnologia de fornecedores ou clientes nos últimos três anos. Dessa forma pontua 5 quem tem por prática buscar conhecimentos ou tecnologias de fornecedores ou clientes e pontua 3 quem absorveu algum tipo de conhecimento ou tecnologia de fornecedores ou clientes nos últimos três anos. Dentre as empresas analisadas, 13,8% de Sorocaba e 16,4% de São Carlos obtiveram score 5 e 26,2% de Sorocaba e 35,6% de São Carlos obtiveram score 3, mas observa-se que a maioria dessas evidenciou participar de treinamentos oferecidos por fornecedores, e não por parte dos clientes, o que mostra a busca por aperfeiçoamento em ferramentas e tecnologias disponibilizadas pelos fornecedores.

Neste sentido, pode-se concluir com esta análise que os segmentos estudados nas regiões de Sorocaba e São Carlos se diferenciam em alguns pontos críticos. Dentre as empresas e segmentos analisados, a região de Sorocaba possui 7 dimensões com média abaixo de 2,0 na pontuação por segmentos (Rede, Agregação de Valor, Presença, Organização, Clientes, Relacionamento e Cadeia de Fornecimento). Apenas 2 dimensões foram maiores que 3,0 na média da pontuação (considerada marco para uma postura inovadora nas empresas), que são: Plataforma e Marca. Sendo assim, os empresários de Sorocaba precisam se atentar mais às inovações ao redor de seus respectivos negócios uma vez que concorrentes diretos / indiretos estão a cada dia surgindo e competindo no mercado de forma mais eficiente, oferecendo produtos / serviços mais barata, com maior qualidade e entregando mais rapidamente. Como a inovação está relacionada a mudança, os empresários de Sorocaba precisam iniciar a implantação de mudanças de forma incremental visando absorver as inovações geradas nas 13 dimensões do radar da inovação.

12 Já São Carlos possuí 4 dimensões abaixo de 2,0 na média de pontuação (Rede, Agregação de Valor, Presença e Organização). Ainda possuem 4 dimensões acima de 3,0 (Plataforma, Marca, Oferta e Relacionamento). Embora as empresas tenham muito a melhorar, os índices mostram que as empresas da região de São Carlos estão mais antenadas para os impactos das inovações em seus negócios. Um ponto ressaltados por diversos ALIs é a presença de universidades consolidadas na região como a UFSCar e a USP. Estas universidades causam um impacto direto na mão de obra qualificada e na busca por inovações das empresas daquela região.

Um ponto relevante a ser observado é que mesmo realizando o diagnóstico dos problemas das empresas e entregando a devolutiva aos empresários, os ALIs notaram pouca receptividade dos empresários e isto se deve a:

 Falta de amadurecimento dos empresários em diversos aspectos, principalmente a receptividade às inovações, mudança de cultura e de posicionamento;

 Falta de comprometimento para executar as ações propostas pelo ALI por acreditarem que pode não ter resultados imediatos em seus negócios;

 Falta de estrutura física e de gestão adequadas.

5. Conclusões e Trabalhos Futuros

Este artigo apresentou a experiência do Programa ALI das regiões de Sorocaba e São Carlos, o qual ocorreu de 2012 a 2014. Foram analisadas 570 empresas e os resultados mostraram que as EPPs ainda estão engatinhando quando se fala em inovação. Ainda é necessário um maior engajamento e visão dos empresários como forma de garantir a sustentabilidade de seu negócio no mercado frente a constante competitividade.

O Radar da Inovação é uma ferramenta de diagnóstico que permite a análise de ambientes empresariais, especificadamente EPPs, sob a ótica da Gestão da Inovação a partir de 13 dimensões. Além disso, direciona os gestores à identificar em quais pontos precisam aprimorar o ambiente empresarial e direcionar ações para o desenvolvimento da empresa. Com este trabalho, espera-se que os gestores das EPPs analisadas possam ter maior acesso as facetas da inovação e o impacto que isso pode trazer em seus respectivos negócios, através da ferramenta de diagnóstico utilizada no programa, o Radar da Inovação. Com isso, espera-se que as empresas tenham condições aumentar sua competitividade, produtividade e qualidade

13 dos serviços prestados / produtos comercializados frente a grande concorrência dos mais diversos segmentos abordados neste programa.

Agradecimentos

Agradeço ao CNPq e SEBRAE pelo apoio durante o projeto.

REFERÊNCIAS

Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (ANPEI). (2009). Os novos instrumentos de apoio à inovação: uma avaliação inicial. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos. Brasília.

BACHMANN, D. L.; DESTEFANI J. H. (2008). Metodologia para Estimular o Grau de Inovação nas MPE. Cultura do Empreendedorismo e Inovação. Curitiba.

COUGHLAN, P.; COGHLAN, D. (2002) Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management, v. 22, n. 2, p. 220-240. CNI (2010). Mobilização Empresarial para a Inovação: cartilha gestão da Inovação. Brasília. DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. (2007). As regras da inovação.

Porto Alegre: Bookman.

JUNIOR, J.F.R., ALVARO, A. (2010). Inovação: da Academia à Sociedade. SBC Horizontes. Abril. 2010.

OCDE. (2007) Manual de Oslo: Diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre Inovação. 3ª ed., Tradução: FINEP. Disponível em: www.finep.org.br. Acesso em: Maio, 2015.

FREEMAN, CHRISTOPHER (1969). The Measurement of Scientific and Technological Activities (Frascati manual), Paris, OECD.

SCHUMPETER, Joseph. (1985). Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1985.

SAWHNEY, M., WOLCOTT, R.C., Arroniz, I. (2006). The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan Management Review, v.47, n.03, Spring, p.75-81.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). (2011). Taxa de sobrevivência das empresas no Brasil. Coleção Estudos e Pesquisas, Disponível em: http://bit.ly/1sitNBu Acesso em: Maio, 2015.