2- UNIDADE II -Melhoramento da Qualidade

(1)

Sistemas da Gestão da

Qualidade

Profª. Msc Bianca M. Lucchi Bourguignon

Facebook: Bianca Lucchi

(2)

• Melhoramento da Produção;

• Objetivos/ Elementos e Medidas de desempenho: Gráfico polar; • Padrão de desempenho: Padrões de desempenho históricos;

Padrões de desempenho alvos; Padrões de desempenho da concorrência; e, Padrões de desempenho absolutos.

• Priorização de objetivos de desempenho: Entender as necessidades e preferências do consumidor; Entender o desempenho e as atividades dos concorrentes; Matriz de importância-desempenho.

• Abordagens de Melhoramentos: revolucionário e contínuo;

• Técnicas de Melhoramentos: Ciclo PDCA (Roda de Deming); Reengenharia de processos (BPR); Fluxogramas; Diagramas de causa-efeito; Diagrama de Pareto; Análise por que- por que; Análise 5W2H; Diagramas de Afinidades.

(3)

Mesmo a melhor das operações produtivas precisará

melhorar porque os concorrentes também estarão

fazendo melhoramentos.

Melhoramento da Produção

(4)

(5)

Como

melhorar?

(6)

Fonte: Slack et al, 1996.

1º) Identificar as medidas de desempenho (5 objetivos +

medidas parciais);

2º) Definir o padrão de desempenho: julgar se o

desempenho da empresa é bom ou ruim.

3º) Identificar quais objetivos de desempenho precisam

ter atenção.

4º) Abordagens de Melhoramentos.

5º) Técnicas de Melhoramentos.

(7)

• Medida

de

desempenho

:

processo de quantificar

a

ação

tomada pela

administração

.

1º) Identificação das Medidas de Desempenho

Carretas Expedidas

(8)

Quais as ações ou objetivos podem

ser quantificados com relação ao

desempenho?

Quais são os principais elementos do

desempenho?

(9)

(10)

Existem 5 objetivos de desempenho globais para

satisfazer os consumidores.

(11)

(12)

 Diagrama Polar:

(13)

Desempenho

=

5 objetivos de desempenho:

(custo, qualidade, confiabilidade, velocidade,

flexibilidade)

+

Medidas Parciais

(Auxiliam na identificação de áreas de melhoramento e

pode explicar as raízes do mau desempenho)

(14)

Fonte: Slack et al, 1996.  Medidas parciais para julgar o desempenho:

(15)

(16)

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(18)

(19)

1º) Identificar as medidas de desempenho (5 objetivos +

medidas parciais).

2º) Definir o padrão de desempenho: julgar se o

desempenho da empresa é bom ou ruim.

3º) Identificar quais objetivos de desempenho precisam

ter atenção.

4º) Abordagens de Melhoramentos.

5º) Técnicas de Melhoramentos.

(20)

2º) Definir o Padrão de Desempenho

Fonte: Slack et al, 1996. Padrão de Desempenho:

• Padrões de desempenho históricos; • Padrões de desempenho alvos;

• Padrões de desempenho da concorrência; • Padrões de desempenho absolutos.

(21)

Fonte: Slack et al, 1996. Padrão de Desempenho Histórico:

• Comparar o desempenho atual com os anteriores;

• Ex: entrega de produtos 4 semanas após o pedido. Desempenho bom se antes fazia em 6 semanas.

• Padrão efetivo: para julgar se melhorou ou piorou ao longo do tempo. Mas, não indica se o desempenho é considerado satisfatório.

(22)

Fonte: Slack et al, 1996. Padrão de Desempenho Alvo:

• Estabelecidos arbitrariamente sob as circunstâncias atuais; • Ex: se é considerado razoável entregar em 4 semanas,

então este desempenho é aceitável.

(23)

Padrão de Desempenho da Concorrência:

• Compara com o desempenho atingido pela concorrência;

• Ex: se você entrega em 4 semanas, mas a concorrência o faz em 3, seu desempenho não é bom.

• Em termos de melhoramento este é o melhor padrão a ser adotado.

(24)

Fonte: Slack et al, 1996. Padrão de Desempenho Absoluto:

• É aquele tomado com base em limites teóricos;

• Ex: Padrão de qualidade “zero defeito” ou “zero estoque”. • Ex anterior: o produto que leva 4 semanas, na teoria leva 1

hora.

• Na prática este tempo nunca será atingido, mas o padrão ilustra quanto a operação poderia teoricamente melhorar.

(25)

1º) Identificar as medidas de desempenho (5 objetivos +

medidas parciais).

2º) Definir o padrão de desempenho: julgar se o

desempenho da empresa é bom ou ruim.

3º) Identificar quais objetivos de desempenho

precisam ter atenção.

4º) Abordagens de Melhoramentos.

5º) Técnicas de Melhoramentos.

(26)

3º) Identificar quais objetivos de desempenho precisam ter atenção

Fonte: Slack et al, 1996. Para isso é preciso:

 Entender as necessidades e preferências do

consumidor;

 Entender o desempenho e as atividades dos

(27)

Necessidades e preferências do consumidor Desempenho e as atividades dos concorrentes Tanto a importância como o desempenho precisam ser considerados em conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito quanto às

prioridades

relativas ao

(28)

 Julgando a importância dos

Consumidores

:

Fatores competitivos:

o Ganhadores de pedidos: principal razão para que os consumidores comprem;

o Qualificadores: não ganham novos negócios, mas se não existir, faz com que percam;

o Menos importantes: consumidores raramente os consideram ao comprar.

(29)

 Julgando a importância dos

Consumidores

:

(30)

Fonte: Slack et al, 1996.  Perfil de importância dos fatores, na visão dos

consumidores:  Escala: exemplo

Escala de 1 a 9:

1- extremamente forte. 9- sem importância.

(31)

 Julgando o desempenho em relação aos

Concorrentes

:

(32)

 Classificação do desempenho em relação aos

concorrentes:  Escala: exemplo

Escala de 1 a 9:

1- extremamente forte. 9- sem importância.

(33)

Fonte: Slack et al, 1996.  Matriz importância-desempenho:

Separar dessa forma resulta em 4 zonas

com prioridade de melhoramento ≠!

(34)

Fonte: Slack et al, 1996.  Matriz importância-desempenho:

(35)

(36)

 Zona “ADEQUADA”:

É separada pela „fronteira inferior de aceitabilidade‟; Os fatores que caem nesta área deveriam ser

considerados satisfatórios, pelo menos no curto para médio prazo.

(37)

(38)

Fonte: Slack et al, 1996.  Zona de

“MELHORAMENTO”:

Fator abaixo da „fronteira

inferior de aceitabilidade‟;

Lado esquerdo: não urgentes; Lado direito: urgente.

(39)

(40)

 Zona de “AÇÃO

URGENTE”:

Fator mais crítico dada a importância para o

consumidor;

Negócios provavelmente sendo perdidos.

(41)

(42)

 Zona “EXCESSIVA”:

O desempenho do fator é maior do que parece

necessário;

Necessário verificar se o $ gasto neste fator poderia ser melhor empregado em outro.

(43)

1º) Identificar as medidas de desempenho (5 objetivos +

medidas parciais);

2º) Definir o padrão de desempenho: julgar se o

desempenho da empresa é bom ou ruim.

3º) Identificar quais objetivos de desempenho precisam

ter atenção.

4º) Abordagens de Melhoramentos.

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4º) Abordagens de Melhoramentos

Fonte: Slack et al, 1996. Estratégias:

 Melhoramento Revolucionário (inovação);  Melhoramento Contínuo.

(45)

Fonte: Slack et al, 1996.  Melhoramento Revolucionário:

• Baseado na inovação;

• Mudança: grande e dramática na forma como a operação trabalha;

• Ex: introdução máquina; reprojeto de sistema computadorizado de reservas de hotel.

• Impacto: repentino, abrupto e espera-se um degrau de mudança na prática;

• Raramente baratos (alto investimento de capital); • Interrompe os trabalhos em curso.

(46)

Fonte: Slack et al, 1996.  Melhoramento Revolucionário:

“ Eu estive envolvido uma vez no início de funcionamento de uma nova instalação de uma fábrica petroquímica. Assim que o equipamento foi ligado, funcionou por apenas uma fração de segundos. Com muito trabalho,

energia e dedicação, os engenheiros e os operários tiverem sucesso, depois de cerca de 6 meses, no atingimento de 99% de utilização de capacidade. Uma vez completo o período inicial, todavia, a dedicação e a

energia voltaram ao nível normal e a utilização de capacidade caiu ligeiramente”.

(47)

Fonte: Slack et al, 1996.  Melhoramento Contínuo:

• Presume mais e menores passos de melhoramento incremental;

• Ex: modificar a forma que o produto é fixo a uma máquina; simplificar a sequência de ações quando se faz a reserva de um hotel.

• Importante: saber que os melhoramentos continuarão.

(48)

• Melhoramento contínuo = Kaizen.

“Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de

trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo –

administradores e trabalhadores igualmente”. Masaaki Imai

(49)

(50)

 Diferenças entre Melhoramentos Revolucionários e

Contínuos:

Corrida curta

(51)

(52)

Estudo de Caso: Raydale Conference Centre

Questões:

1- Identifique os objetos (elementos) de desempenho do Raydale Conference Centre, as medidas de desempenho, e elabore um diagrama polar para comparar os requisitos do mercado com o desempenho atual do Raydale Conference Centre.

2- Defina o padrão de desempenho do Raydale Conference Centre (Padrões de desempenho históricos; Padrões de

desempenho alvos; Padrões de desempenho da

concorrência; Padrões de desempenho absolutos) e julgue se atualmente o desempenho da empresa é bom ou ruim.

(53)

Estudo de Caso: Raydale Conference Centre

Questões:

3- Identifique quais os objetivos de desempenho precisam ter atenção. Para isso é preciso:

a) Entender as necessidades e preferências do consumidor: construa uma escala de importância dos fatores na visão dos consumidores (modelo abaixo).

(54)

Estudo de Caso: Raydale Conference Centre

Questões:

(55)

Estudo de Caso: Raydale Conference Centre

Questões:

b) Entender o desempenho e as atividades dos concorrentes: construa uma escala de importância dos fatores na visão dos concorrentes.

(56)

Estudo de Caso: Raydale Conference Centre

Questões:

c) A partir destas informações construa a Matriz de importância-desempenho.

(57)

1º) Identificar as medidas de desempenho (5 objetivos +

medidas parciais);

2º) Definir o padrão de desempenho: julgar se o

desempenho da empresa é bom ou ruim.

3º) Identificar quais objetivos de desempenho precisam

ter atenção.

4º) Abordagens de Melhoramentos.

(58)

5º) Técnicas de Melhoramentos/ Ferramentas da Qualidade

Fonte: Slack et al, 1996. • Ciclo PDCA (Roda de Deming);

• Reengenharia de processos (BPR); • Fluxogramas;

• Diagramas de causa-efeito; • Diagrama de Pareto;

• Análise por que- por que; • Análise 5W2H;

(59)

Fonte: Slack et al, 1996.  Ciclo PDCA (Roda de Deming):

• Melhoramento contínuo: implica um processo sem fim,

questionando repetidamente os trabalhos detalhados de uma operação (natureza repetida e cíclica);

• PDCA: é a sequência de

atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar as atividades.

(60)

(61)

Fonte: Slack et al, 1996.  Reengenharia de processos (BPR):

• Repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade.

• Intervenção radical e integrada que, por meio de redesenho fundamental de processos-chave de negócio, busca alcançar melhorias significativas de desempenho. • Reorganização em todo dos processos (fluxos: entradas e

saídas) e não em torno de funções.

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Exercício: Estudo de Caso- Raydale Conference Centre

A partir da construção da Matriz importância-desempenho identifique os fatores que estão localizados na Zona URGENTE e utilizem a ferramenta PDCA para traçar um plano de ação para solucionar os problemas num curto espaço de tempo.

(63)

O que é?

 Representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.

Para que?

 Descrever ou estudar um processo atual ou planejar etapas de um novo;

 Verificar como as diversas etapas do processo estão relacionadas entre si;

 Treinar pessoal;

 Identificar gargalos, folgas e redundâncias (processos mudam muito!).

5º) Técnicas de Melhoramentos  Fluxograma:

(64)

• Ferramenta simples (de construir e de perceber);

• Apresenta de forma ordenada as etapas de um processo (fluxos), identificam as entradas/saídas que gradualmente vão contribuindo para a obtenção do produto/serviço;

• Simbologia “quase” universal= cores, padrões ou tipos de

linhas permite-nos colocar muita informação num

fluxograma;

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 Fluxograma:

(66)

 Fluxograma:

(67)

Como Fazer?

• Envolver todas as pessoas na montagem do fluxograma, isto é, pessoas que realmente participam do processo;

• Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim, usando sua simbologia adequada;

• Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as decisões e os documentos relativos ao mesmo;  Fluxograma:

(68)

• Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta;

• Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta;

• Utilizar simbologia adequada. 5º) Técnicas de Melhoramentos  Fluxograma:

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(70)

(71)

Exemplo Recebimento Conectores Placa Aprovado? Devolver / Consertar Aprovado? Montagem manual Aprovado? 1 1 Soldagem e limpeza Aprovado? Montagem final Aprovado? Aprovado? Teste final Expedição Refazer / Sucatar Refazer / Sucatar Refazer / Sucatar Refazer / Sucatar Sim Não Não Não Não Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Montagem automatizada

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(73)

• O objetivo consiste em saber se há movimentos excessivos ou desnecessários.

• Se houver, faça as pessoas envolvidas pensarem sobre como seria um layout ideal, e em seguida verifique se a área de trabalho ou os formulários podem ser reorganizados para eliminar o problema.

 Fluxograma:

(74)

(75)

Opção 01: Elabore um fluxograma que ilustre o processo ou serviço a que está ligado na sua empresa.

Opção 02: Elabore um fluxograma que ilustre o processo que, na sua empresa, segue uma reclamação feita por um cliente.

Opção 03: Construa um diagrama de fluxo de uma receita de culinária a seu gosto.

 Fluxograma:

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Fonte: Slack et al, 1996.  Diagrama de Causa-efeito:

• Diagrama de Espinha de peite ou Ishikawa.

(77)

CONHECER O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLVÊ-LO

• Serve para identificar as possíveis causas de um problema (Mapeamento).

• Consiste em uma representação gráfica:

Coluna central (seta): aponta para o efeito ou consequência.

Ramificações: representam as causas que estão afetando o processo.

 Diagrama de Causa-efeito:

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(79)

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(81)

CHECK-IN EQUIPAMENTOS

Atendentes Desinformados

Overbooking

POR QUE OCORRE ESTE PROBLEMA?

SERVIÇOS Aviões Velhos e Mal Conservados Pouco Espaço para os Passageiros Atrasos Constantes Comida Ruim Bagagem Extraviada OUTRAS CAUSAS Reclamações dos passageiros Empresa aérea

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Para que?

• Diagrama usado para apresentar relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que possam afetar o resultado.

Como?

• Realizar Brainstorming ou usar folha de verificação e definir o efeito: o que é, onde, como e quando ocorre.

• Construir diagrama com o efeito em retângulo no lado direito. Traçar a espinha dorsal.

(83)

 Elabore o diagrama com base na opinião de várias pessoas envolvidas em tal processo;

 Apresente uma maior quantidade possível de fatores (causas). A causa principal pode estar localizada em pontos menos esperados;

 Levante todos os fatores suscetíveis à tomada de uma ação; a representação dos fatores deve ser feita de maneira mais simples possível.

(84)

• Identificar as causas de um problema de qualidade = não é fácil;

• Os problemas aparecem em razão da variação nos

processos. Responda a questão “porque o processo

variou?”;

• Ao identificar as causas da variação você estará mais próximo da solução do problema.

(85)

Cliente Insatisfeito no

(86)

(87)

Para a sua empresa procure:

• Identiticar um dos problemas que mais afeta

a sua Qualidade (produtos, processos ou serviços);

• Para o problema identificado, construa o diagrama de espinha de peixe, identificando as principais causas (gerais) e as respectivas sub-causas (específicas);

• Quem procuraria envolver na elaboração deste diagrama? • O que fazer após a elaboração deste diagrama?

(88)

Opção 01: Construa o diagrama de causa – efeito que possa explicar a derrota de uma equipe num jogo de futebol.

Opção 02: Construa o diagrama de causa – efeito que possa explicar o atraso para um encontro.

Opção 03: Construa o diagrama de causa – efeito que possa explicar a contaminação verificada num alimento à sua escolha.

Opção 04: Construa o diagrama de causa – efeito que possa explicar a insatisfação de um dos clientes da sua empresa.

(89)

Fonte: Slack et al, 1996.  Diagrama de Pareto:

• Serve para hierarquizar o ataque aos problemas (- ou + importante). Diagrama de barras: ordena as ocorrências da maior para a menor.

(90)

Fonte: Slack et al, 1996.  Diagrama de Pareto:

• O efeito de Pareto pode ser observado no Controle de Qualidade: normalmente 80% dos problemas se originam de apenas 20% das causas.

• Os dados são colocados de tal forma que os poucos

fatores que causam a maioria dos problemas podem ser observados.

• Assim, se os esforços de melhoria forem concentrados neles o impacto será maior e o custo menor.

(91)

 Diagrama de Pareto:

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Etapas para construção do Diagrama de Pareto

1. Selecione os problemas a serem comparados e estabeleça uma ordem através de:

a) “Brainstorming” – Ex.: “Qual é nosso maior problema

da qualidade no departamento A?”.

b) Utilização dos dados existentes – Ex.: “Vamos

verificar os registros da qualidade do departamento A ao longo do último mês para identificar áreas de problemas relevante.

(93)

2. Selecione um padrão de comparação como unidade de medida. Ex.: Custo anual, frequência de ocorrência etc. 3. Selecione um período de tempo para ser analisado. Ex.: 8

horas, 8 dias, 8 semanas etc.

4. Reúna os dados necessários dentro de cada categoria.

Ex.: “Defeito A ocorreu X vezes nos últimos 6 meses” ou

“Defeito B custou X nos últimos 6 meses” etc.  Diagrama de Pareto:

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5. Compare a frequência ou o custo de cada categoria com relação a todas as outras categorias. Ex.: “Defeito A ocorreu 75 vezes; defeito B ocorreu 107 vezes; defeito C

ocorreu 35 vezes” ou “Defeito A custa $ 750,00

anualmente; defeito B custa $ 535,00 anualmente” etc.

6. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal em ordem decrescente de frequência ou custo. Os itens de menor importância podem ser combinados na categoria “outros” que é colocada no extremo direito do eixo, como última barra.

(95)

7. Acima de cada classificação ou categoria desenhe um retângulo cuja altura representa a frequência ou custo naquela classificação.

(96)

• Geralmente os dados são registrados no lado esquerdo do eixo vertical e em percentuais no lado direito do eixo vertical. Certifique-se que os dois eixos estejam em escala; isto é, 100% corresponde à frequência ou custo total; 50% corresponde ao ponto médio dos dados.

• A partir do topo da maior barra e da esquerda para a direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada representando a frequência acumulada das categorias. Isto responderá a questões tais como: “Quanto do total foi apurado nas três primeiras categorias?”

Características adicionais do diagrama de Pareto:  Diagrama de Pareto:

(97)

• Use o bom senso – eventos mais frequentes ou de maior custo não são sempre os mais importantes. Ex.: dois acidentes fatais requerem mais atenção que 100 cortes no dedo.

• Marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, % ou quantidade).

• Quando se consideram dados brutos, não é possível fazer afirmações sobre os efeitos principais. O diagrama de Pareto amplia esses efeitos em magnitudes corretas. Por essa razão esses gráficos são usados frequentemente para analise e apresentação. É possível avaliar a efetividade de uma ação corretiva, comparando-se dois diagramas de Pareto – antes e depois da ação corretiva.

Utilização/interpretação típica do Diagrama  Diagrama de Pareto:

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• Ajuda a entender as razões da ocorrência de problemas; • Inicia com o estabelecimento do problema e a pergunta:

por que o problema ocorreu?

• Uma vez que as maiores causas tenham sido identificadas, separa as causas maiores e pergunta-se: por que? E assim por diante;

• Esse procedimento continua até que uma causa pareça suficientemente autocontida.

 Análise por que- por que:

(99)

 Análise por que- por que:

(100)

Fonte: Slack et al, 1996.  Análise 5W2H:

5 W

+2

H

(101)

What (o quê) Who (quem) When (quando) Why (porque) Where (onde) How (como)

How much (quanto custa)

5 W

₊

2 H

• Ferramenta simples;

• Auxilia a análise e conhecimento sobre determinado

processo, problema ou a ação a ser implantada.

• Para os Processos mais complexos e menos

definidos = existem dificuldades!!

(102)

• Técnica de diagnóstico do problema;

• Determina: abrangência do problema e o escopo de ideias a serem consideradas;

• Objetivo: descobrir as causas/ soluções prováveis;

• Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o como este é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas que situação desagradável o problema causa.

• A técnica consiste em realizar sempre, 07 perguntas sobre o objeto de estudo.

 Análise 5W2H:

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5 W

+2

H

What (o quê) How (como) Where (onde) When (quando) Why (porque) Who (quem) How Much (quanto custa) O que será feito? Como isso será feito? Onde será feito? Quando será feito? Por quê será feito? Quem fará? Quanto custará? Qual o proble-ma? Como o proble-ma sur-giu? Onde ele ocorre? Desde quando ocorre? Por que ele ocorre? Quem está envolvido ? Em que medida ele ocorre? 1º: Objeto de estudo

(104)

(105)

(106)

Fonte: Slack et al, 1996.  Diagramas de Afinidade:

• Objetivo: reunir grandes quantidades de dados de comunicação (ideias, relatórios, opiniões) e organizá-los em grupos baseados na relação natural entre os mesmos (similaridade). Forma de brainstorming.

• É útil quando se deseja romper com a velha cultura da

empresa, isto é, deseja se buscar soluções novas,

diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar.

• Ferramenta que requer mais criatividade do que lógica. 5º) Técnicas de Melhoramentos/ Ferramentas

(107)

 Diagramas de Afinidade:

(108)

(109)

(110)

(111)

(112)

(113)