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A liderança em uma Instituição Hospitalar Filantrópica na visão de líderes e liderados

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Academic year: 2021

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Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA 2ª Edição - Modalidade EaD

A LIDERANÇA EM UMA INSTITUIÇÃO HOSPITALAR

FILANTRÓPICA NA VISÃO DE LÍDERES E LIDERADOS

LAÍS SARTOR

Orientador(a): ROSELI LIMA ABREU

RESUMO

Este artigo trata da definição de liderança a partir da visão de líderes e liderados de uma instituição hospitalar filantrópica, bem como das especificidades diante de um cenário atual de crise na saúde brasileira. O conceito de liderança, nos diversos âmbitos, tem sido estudado, desenvolvido e aprimorado desde 1904. Teorias consideram vários aspectos relevantes para pensar o tema, os quais são compostos desde traços de personalidade, relação com a equipe, relação com a tarefa, até a relação transformacional que o líder exerce sobre seus liderados. A este estudo compete a importância de revelar o perfil de liderança adequado à instituição hospitalar filantrópica. Para tanto, além de uma revisão teórica sobre o tema, coletou-se opiniões de enfermeiros e técnicos em enfermagem, considerados líderes e liderados respectivamente, de 12 unidades assistenciais através de um questionário com 24 questões fechadas e quatro questões abertas. Após a análise dos dados, verificou-se que a definição de liderança deve considerar a atualidade do contexto social e financeiro, assim como a habilidade de relacionar-se e motivar a equipe de trabalho através das habilidades de motivação; relacionamento com a equipe; planejamento e organização; atitude e mudança; comunicação; e acompanhamento e controle.

PALAVRAS CHAVE:

Liderança; instituição hospitalar filantrópica; gestão; enfermeiros; técnicos em enfermagem.

ABSTRACT

This article address the definition of leadership steam from the vision of leaders and subordinates of a philanthropic hospital institution, as well as of the specificities faced by a current scenario of crisis in the Brazilian health. The concept of leadership, in its diverse areas, it has been studied, developed and improved since 1904. Theories consider several

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relevant aspects to think about the theme, which are composed since personality traits, relationship with the staff, relation with the task, even the transformational relationship that the leader exerts over his subordinates. This study approaches the importance of revealing the leadership profile appropriate to a philanthropic hospital institution. For this purpose, beside the theoretical review upon the subject, it was collected opinions from nurses and nurse technicians, considering leaders and subordinates respectively, from 12 care units through a questionnaire with 24 closed questions and 4 open questions. After analyzing the data, it was verified that the definition of leadership should consider the current social and financial context, as well as the ability to acquaint and motivate the work staff through the motivation skills; relationship with the staff; planning and organization; attitude and change; communication; and monitoring and control.

KEYWORDS

Leadership; philanthropic hospital institution; management; nurses; nurse technicians.

1. INTRODUÇÃO

No decorrer da história da sociedade brasileira, observa-se que a atuação do Governo em prol de funções essenciais ao desenvolvimento como: segurança, saúde e educação não têm apresentado resultados eficazes a fim de sanar demandas emergentes e constantes da população.

Na área da saúde, especificamente em instituições filantrópicas, as quais recebem subsídios estaduais e federais como contrapartida de contratos de prestação ao Serviço Único de Saúde (SUS), fica evidente a decadência deste modelo, no qual o Governo se utiliza de tabelas defasadas que não atendem à integralidade financeira dos procedimentos assistenciais realizados.

Desta forma, as instituições hospitalares do Rio Grande do Sul têm apresentado resultados operacionais deficitários e em desacordo com a necessidade da população no que tange ao atendimento à saúde. Este quadro torna-se mais preocupante, pois a representatividade das instituições filantrópicas hospitalares no Estado chega a 245 entidades em 197 municípios, as quais se encontram diante da mesma situação econômico-financeira.

A Associação Hospital de Caridade Ijuí fundada em 19 de junho de 1935 e localizada na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul é uma destas entidades filantrópicas a qual atende cinco Coordenadorias de Saúde do Estado, sejam elas a 9ª, 12ª, 15ª, 17ª e 19ª, representando uma população de 1.282.927 pessoas, equivalente a 12,9% da população do Estado, distribuída em 125 municípios.

No intuito de minimizar as consequências decorridas do atual cenário vivenciado pelas instituições de saúde filantrópicas do Rio Grande do Sul, há um crescente investimento em

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ações que visam criar alternativas internas e externas à empresa, dentre elas, pode-se citar o aprimoramento e desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades de liderança e gestão por parte dos colaboradores a fim de otimizar recursos financeiros e de pessoas.

Desenvolver habilidades de gestão econômico-financeira auxilia a instituição a utilizar adequadamente recursos financeiros e estimula a implantação de ações criativas com recursos escassos. Tão importante quanto realizar a gestão financeira, é desenvolver ações de gestão de pessoas a fim de que o cenário financeiro não seja determinante para o desânimo do quadro de pessoal, o que poderia acarretar em baixa qualidade no trabalho realizado, bem como, em consequências para a saúde do trabalhador.

A empresa objeto deste estudo é a Associação Hospital Caridade Ijuí considerada um hospital filantrópico. Os hospitais são um tipo de estabelecimento de saúde, os quais se diferenciam dos demais pela possibilidade de oferecer leitos para internação de pacientes. Seus usuários podem ser pessoas físicas, planos de saúde ou o SUS. No caso dos hospitais filantrópicos, há um contrato que estabelece percentagem de serviços a serem realizados via SUS. Segundo o Ministério da Saúde, de acordo com Ferrarini (1977, p.319), a definição de hospital filantrópico:

É o que integra o patrimônio de pessoa jurídica de direito privado, mantido parcial ou integralmente por meio de doações, cujos membros de seus órgãos de direção e consultivos não sejam remunerados, que se proponha à prestação de serviços gratuitos à população carente em seus ambulatórios, reservando leitos, de acordo com a legislação em vigor, ao internamento gratuito, organizado e mantido pela comunidade e cujos resultados financeiros revertam exclusivamente ao custeio de despesa de administração e manutenção.

Tanto em instituições privadas, quanto públicas, a gestão desempenhada por lideranças é fundamental para uma administração adequada dos recursos. O conceito de liderança utilizado neste estudo, diz respeito à liderança organizacional, conceito este que vem sendo aprimorado desde o pós-guerra. Atualmente, existem inúmeros conceitos de liderança organizacional. Serão considerados os conceitos atuais que descrevem os líderes através de um conjunto de habilidades capazes de gerenciar, influenciar e motivar uma equipe de pessoas. Segundo Mintzberg (2003), o líder é um incentivador, unindo habilidades inovadoras, criativas e descentralizadoras.

Covey (2002) menciona que o novo líder, passa a ter uma nova postura de acordo com o dia-a-dia nas organizações, atribuindo-lhe a liderança situacional para gerir pessoas e organizações com foco no sucesso, de forma a vencer barreiras e enfrentar riscos. Desta forma, liderança envolve o capital humano dos líderes e liderados, combinado com as necessidades da empresa.

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O objetivo principal desta pesquisa é identificar conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um líder atuante em uma instituição hospitalar filantrópica do Rio Grande do Sul. Segundo Fleury apud McClelland (2001, p. 184), essa tríade também é chamada de competência:

A competência, segundo este autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa.

A pesquisa foi direcionada a 12 líderes e a 36 liderados da área assistencial, sendo estes enfermeiros e técnicos em enfermagem, a fim de contrapor as diferentes visões e necessidades sobre liderança através de um comparativo das percepções sobre liderança entre dois cargos hierarquicamente diferentes.

A este estudo compete a importância de revelar o perfil de liderança adequado à uma instituição hospitalar filantrópica. Através deste, a instituição pesquisada poderá desenvolver ações que aprimorem um perfil de liderança que atenda suas necessidades.

Este artigo está estruturado em: introdução indicando uma visão geral no que tange a aspectos da liderança em uma instituição hospitalar filantrópica; referencial teórico trazendo ideias de alguns autores que desenvolveram teorias sobre liderança; metodologia a qual descreve de que forma a pesquisa e aplicação dos questionários foi realizada; apresentação e análise dos dados, indicando o tratamento dos dados coletados e conclusão a qual retrata a relação dos objetivos com os dados coletados e sua análise.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo visa embasar teoricamente este estudo, abordando conceitos sobre liderança e gestão e teorias sobre liderança as quais discorrem sobre diferentes abordagens deste tema, bem como competências necessárias aos líderes.

2.1 Liderança e Gestão

A necessidade do aprimoramento de gestão compreendendo processos de orientação, organização, desenvolvimento de equipe e eficácia nos resultados, despertou o interesse nesta pesquisa. Iniciou-se assim, um trabalho de investigação e descrição do conceito de liderança revelando um determinado perfil no contexto estudado.

Juntamente a esta necessidade de aprimoramento de gestão, outras questões são propulsoras. A liderança é inerente ou um líder pode ser desenvolvido? E ainda, em qual

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momento uma pessoa torna-se um líder? Estes questionamentos inquietantes norteiam a busca de entendimento deste tema neste estudo. Considera-se que existem características inatas ou primevas que atendam às qualidades de líder, como tonicidade e outras adquiridas e desenvolvidas de acordo com a vivência e o ambiente de cada sujeito.

Gruber (2001, p.1) afirma que:

O estudo sistematizado de liderança iniciou-se em 1904, por meio da abordagem baseada nos traços. Os pesquisadores acreditavam que o líder nascia feito. Baseados nisso, tentaram identificar características de personalidade responsáveis pela eficácia da liderança.

No entanto, estudos mais recentes como DE BRITO E SILVA (2014) consideram que além dos traços de personalidade inerentes a um líder, outros fatores contribuem em sua constituição, como, por exemplo, o perfil dos liderados, o contexto em que os sujeitos estão inseridos e os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Fatores estes, os quais serão abordados em breve neste estudo.

Também é necessário considerar que existem diversos conceitos de liderança os quais podem ser embasados em correntes distintas como religiosidade, cultura, esporte, natureza, entre outros. Este estudo referenciou teóricos da administração e da psicologia para descrever liderança organizacional no contexto de uma instituição hospitalar filantrópica.

Considera-se ainda que líder e gestor possuem diferentes definições, sendo que um líder deve ser um bom gestor, mas a recíproca nem sempre é diretamente proporcional. A liderança é a capacidade de uma pessoa influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos, neste sentido o líder organizacional deve possuir visão estratégica com conhecimento da estrutura, dos processos e da gestão da empresa.

Um gestor é alguém que foi delegado a ocupar determinado cargo, o qual nem sempre possui características de liderança. Maquiavel (2009, p.29-30), em “O Príncipe” retrata uma época em que as ditas lideranças estavam ligadas aos títulos, muitas vezes recebidos e não conquistados.

No curso da história, os reinos têm sido governados de duas formas: por um príncipe e seus assistentes, que, na qualidade de ministros, o ajudam a administrar o país, agindo por sua graça e licença; ou por um príncipe e vários barões, cuja posição não se explica por uma mercê do soberano, mas pela antiguidade da própria linhagem. Esses barões têm súditos e territórios próprios, onde são reconhecidos como senhores, e aos quais estão ligados por laços de natural afeição. Nos Estados Unidos governados por um príncipe e seus ministros, o monarca tem maior autoridade, pois em tais reinos ninguém é tido como superior. Se obedece a alguém é porque se trata de um ministro ou funcionário do príncipe o que não inspira qualquer estima particular.

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Nesta obra, Maquiavel trata as questões de poder, essenciais para quem o conquista e precisa mantê-lo. Escrita no século XVI traz questões atemporais as quais podem ser traduzidas para um pensamento moderno e não distam da essência do ato de liderar, basta que se transfira a pessoa do príncipe para a pessoa do líder.

Fiedler apud Bergamini (1994, p.103) afirma que:

"A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita: A república de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema". Isso permite dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e, como tal, é justo que apresente as mais variadas interpretações. Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a possibilidade de uma visão mais abrangente a respeito do tema.

A liderança atual é considerada independente da “cadeira ocupada”. Os lideres são pessoas influenciadoras que inspiram os demais, que engajam os membros do grupo, comunicativos, que desenvolvem visão do futuro e estabelecem uma direção. O sujeito que possui esta capacidade pode não estar alocado em uma função gestora, pode ser um membro do grupo com nível hierárquico operacional.

James C. Hunter em “O Monge e o Executivo” (2004, p.25) elucida a diferença entre líder e gestor:

[...]Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a sim mesmo. Mas não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas

[...]Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

As relações interpessoais, os valores e até mesmo as leis foram mudando com o passar dos séculos, assim também o conceito de liderança o qual é amplamente discutido no campo da Administração. Atualmente este conceito é formado com o auxílio de teorias de diversas ciências, que cedem seu conhecimento como o marketing, a satisfação do cliente, a concorrência, a fidelização de clientes, entre outros.

Neste sentido Silva (2015, p.126) afirma que:

Entende-se que o líder atual que pretende alcançar a excelência, necessita continuamente buscar atualização sobre a área de gestão de pessoas, pois ele irá gerir o capital humano da empresa, com foco na capacitação e valorização de pessoas. O líder não deve ter medo de assumir novas responsabilidades e deve visionar nas pessoas suas potencialidades e aperfeiçoar o melhor de cada indivíduo no decorrer de suas funções.

Ainda seguindo o pensamento de Silva (2015, p.124) onde ela cita Davel e Machado (2001), os quais,

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ressaltam que a liderança hoje tem a necessidade de aprofundar todo o conhecimento em torno da eficácia, pois se deve ter harmonia entre líder e liderado. O trabalho em equipe também é requisito primordial, no qual todas as práticas são movidas por fatores internos como externos e, nesta concepção, o líder deve agir estrategicamente, estão que é uma habilidade de muita responsabilidade, pois estará gerindo talentos.

Acerca do que foi apresentado considera-se a necessidade de apresentar uma breve revisão conceitual sobre liderança a fim de contextualizar a evolução deste conceito, conforme o capítulo a seguir.

2.2 Teorias sobre Liderança

Existem teorias que explanam sobre o conceito de liderança em diversos aspectos, a fim de encontrarem características comuns aos perfis dos líderes, observando atitudes e comportamentos, bem como, outras consideram que os líderes devam possuir traços intrínsecos.

De acordo com BENEVIDES (2010) a Teoria dos Traços foi uma das primeiras a conceituar a liderança, a qual era baseada em características de personalidade. Utilizava o modelo Big Five, considerando as seguintes características: extroversão, conscienciosidade, abertura para novas experiências, inteligência emocional e empatia. As pessoas que não possuíssem essas características não poderiam ser treinadas para serem líderes, ou seja, essas características deveriam ser inatas. No entanto, esta teoria é um tanto simplista e pouco detalhada, pois só considera o contexto individual e pessoal, excluindo características que não são observadas em alguns sujeitos considerados como não-líderes, deixando de lado, traços que poderiam ser transformadas em atitudes de liderança.

Para Chiavenato (2005, p.353-354) essa teoria apresenta várias limitações como:

- Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. Os traços parecem prever a liderança apenas em determinadas situações seletivas.

- Os traços preveem o comportamento mais em situações fracas do que em situações fortes. As situações fortes seriam aquelas em que existem rígidas normas de comportamento, fortes incentivos a tipos específicos de comportamento e expectativas muito claras em relação às quais comportamentos serão recompensados ou punidos.

- As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito. Os líderes seriam mais autoconfiantes ou o sucesso da liderança é que provocaria a autoconfiança?

-Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que pra distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar traços e ser considerado um líder pelos demais não fica necessariamente que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo.

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Desta forma, houve a necessidade de considerar também os estilos de comportamento, explicitados nas teorias desenvolvidas nas Universidades de Ohio e Michigan. Segundo BENEVIDES (2010) a Teoria Comportamental desenvolvida pela Universidade de Ohio elucidou duas categorias capazes de descrever o comportamento das lideranças, sejam elas: a estrutura de iniciação (definição de objetivos e fomento da execução das tarefas) e a consideração (estabelecimento de confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados, relações amistosas). Os estudos efetuados na Universidade de Michigan identificaram dois tipos de comportamento de liderança, os orientados para pessoas (enfatizava as relações interpessoais e enfatizava as diferenças) e os orientados para a produção (enfatizava aspectos práticos e técnicos do trabalho).

Segundo Benevides (2010, p.23):

Os resultados das pesquisas de Michigan e Ohio levaram os pesquisadores a propor uma visão bidimensional do estilo de liderança, questionando a premissa do continuum dos estilos de liderança de Tannenbaum e Schmidt. De acordo com Melo (2001), as conclusões do estudo de Michigan estão em estreita sintonia com as pesquisas da Universidade Estadual de Ohio, pois as duas dimensões identificam comportamentos de líderes voltados para a tarefa, voltados para o relacionamento, ou para ambos.

Embora até então sejam mencionados os traços de personalidade e os comportamentos de um líder, houve necessidade de considerar o contexto em que os sujeitos, líderes e liderados estão inseridos, portanto as teorias contingenciais ou situacionais vieram contribuir neste sentido.

Segundo ARAÚJO, SILVA e SOUZA (2011) a Teoria Contingencial de Fred Fiedler atesta que grupos eficazes dependem da adequação entre o estilo de líder na interação com os subordinados e o grau de controle e influência que a situação lhe proporciona. Há uma relação entre os estilos de liderança voltados para tarefa e os estilos de liderança voltados para o relacionamento com as três dimensões contingenciais, são elas: relação do líder e liderados considerando o grau de confiança, credibilidade e respeito dos membros para com o líder; estrutura da tarefa, relacionada à formalização dos procedimentos; e o poder de posição, representado pelo poder de contratação, demissão, ações disciplinares, promoções e reconhecimento financeiro outorgado pelo líder.

Este modelo foi elaborado a partir do questionário do colega menos preferido Least Preferred Coworker (LPC), no qual se procurava descrever o colega com o qual teria maior dificuldade de trabalhar.

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Fiedler acreditava que se no questionário a pessoa respondesse que seu colega menos preferido fosse descrito em termos relativamente positivos (alta pontuação), o entrevistado seria orientado ao relacionamento. Já se respondesse que o colega fosse descrito de forma relativamente desfavorável (baixa pontuação), o entrevistado seria orientado as tarefas. Nesta perspectiva, a teoria prega que o estilo de liderança era estável, podendo ser orientado para as tarefas ou podia ser orientado ao relacionamento.

Podem-se citar outras teorias contingenciais como a Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchrard a qual enfocava o nível de prontidão dos subordinados considerando que estes poderiam ser capazes e motivados, capazes e desmotivados, incapazes e motivados e os incapazes e desmotivados. O nível de prontidão do liderados exigiria maior ou menor empenho do líder.

Outro autor a trabalhar uma teoria neste grupo foi Robert House com a Teoria do Caminho Beta na qual sustentava que é função do líder ajudar os subordinados no alcance das metas.

Bergamini (2009, p. 47) relata:

dentro da perspectiva motivacional, a aceitação e a valorização do comportamento do líder por parte de seus seguidores estão ligadas a quanto estes últimos percebem ser o comportamento dele não somente uma fonte imediata de satisfação, como também o recurso instrumental de maior peso que viabilizará que futuras satisfações motivacionais sejam atingidas.

Cita-se também o Modelo de Participação e Liderança de Vroom, Yetton e Jago que relacionaram o comportamento de liderança com a participação dos liderados no processo decisório. O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação desejados nas decisões a serem tomadas. Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a decisões eficazes devem ser considerados os seguintes elementos: a qualidade e a racionalidade da decisão, a aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente e o tempo que é gasto a decidir.

É necessário considerar que o conceito de liderança não se resume em traçar modelos, mas também questiona e repensa atitudes que o sujeito enquanto líder pode ter perante um determinado seguidor, a ponto de influenciá-lo para alcançar os objetivos esperados, como também ter o poder de persuasão e conseguir manter uma organização sólida.

De acordo com De Caldas Araújo, Silva e De Sousa (2011), os líderes devem ser adaptativos às situações, às organizações e aos colaboradores, moldando-se com flexibilidade

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e discernimento ás situações cotidianas para contribuir com a autossustentabilidade da organização em que atua.

A partir da década de 80 desenvolveram-se novas abordagens sobre um modelo de liderança eficiente e que vem sendo disseminado nas organizações. Um deles é o de Liderança Transformacional, a qual descreve que um líder inspira seus seguidores a transcenderem seus interesses, causando um impacto profundo e extraordinário nos liderados, estimulando o lado intelectual de sua equipe.

Chiavenato (2005) discorre que a liderança transformacional baseia-se na mudança de valores, crenças e necessidades dos liderados que ao empregar certas táticas, mobilizam altos níveis de identificação e internalização.

Cabe ainda diferenciar liderança transformacional de liderança transacional, sendo que esta última considera que o líder motiva seus seguidores em relação às metas, esclarece funções e detecta e acompanha desvios ou erros. Trata-se de uma atitude mais passiva em relação à liderança transformacional. De acordo com Benevides (2010), os líderes transacionais baseiam suas relações em recompensas, as quais devem atender a ele e aos liderados de acordo com suas necessidades.

Lara (2012, p. 18) descreve:

Liderança Transformacional diz respeito à mudança, inovação e empreendimentos. As pessoas assim consideradas oferecem novos enfoques e usam sua imaginação para criar novas áreas a serem exploradas. Com relação ao relacionamento são mais intuitivas e, sobretudo, com sua empatia conseguem entusiasmar as pessoas pelos seus projetos e pela maneira de ser.

Importante destacar que, dentre as teorias citadas, e conceitos descritos, é necessário que se considere vários aspectos para entender o conceito de liderança, independente de sua época, sejam eles: personalidade e comportamento dos líderes e dos liderados, ambiente, relações interpessoais, regras e normas institucionais, e o foco do trabalho resultante desta relação de liderança.

3. METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a classificação desta pesquisa quanto a sua natureza, e os procedimentos técnicos adotados, bem como o procedimento de coleta de dados, os sujeitos participantes da pesquisa e a análise dos dados coletados.

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3.1 Classificação da Pesquisa

Este estudo se caracteriza quanto à natureza como pesquisa aplicada, de abordagem quanti-qualitativa, quanto aos objetivos descritiva, utilizando como procedimentos técnicos a pesquisa participante, bibliográfica e de campo.

Conforme descreve Silva; Menezes (2005) a “pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”. A pesquisa qualitativa é adequada para este tipo de investigação, porque visa apreender a subjetividade das informações, sejam elas faladas, escritas, documentadas ou observadas (MINAYO, 2008). O caráter quantitativo deste estudo refere-se à análise dos dados de forma quantificável, mesurável.

De acordo com Fonseca (2002, p. 20):

A pesquisa quantitativa se centra na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. A utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite recolher mais informações do que se poderia conseguir isoladamente.

A pesquisa descritiva objetiva levantar informações e opiniões, assim como possibilita descrever características de determinada população. Segundo Vergara (2004), a pesquisa descritiva pode definir a natureza das variáveis e estabelecer a correlação entre elas, não possuindo compromisso de explicação dos fenômenos.

Os procedimentos técnicos adotados visaram proporcionar os meios para garantir a objetividade e a precisão. Este estudo é considerado como pesquisa participante, o qual se caracteriza pela interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas (GIL, 2008). Também é uma pesquisa bibliográfica, a qual é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. É pesquisa de campo por buscar o aprofundamento de uma realidade específica. É basicamente realizada por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações do ocorrem naquela realidade (VEGARA, 2007). Este estudo aborda o contexto específico de uma instituição hospitalar, sendo limitado a um recorte temporal e perceptivo dos participantes.

3.2 Coleta dos Dados

A coleta de dados foi realizada mediante o levantamento bibliográfico baseado em pesquisas, livros e artigos que serviram para embasamento teórico necessário à consolidação dos conhecimentos. Também foi aplicado um questionário estruturado (APÊNDICE A)

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composto por quatro questões abertas e 24 questões fechadas com alternativas de resposta conforme escala de 1 a 5, considerando respectivamente as opiniões desde “discordo completamente” a “concordo plenamente”, que visou levantar a percepção dos respondentes sujeitos da pesquisa em relação às características de liderança importantes em uma instituição hospitalar filantrópica para gestores da área assistencial. As 24 questões foram classificadas por categorias afins e agrupadas em seis categorias analíticas as quais correspondem às características de liderança, sejam elas: motivação e desenvolvimento; relacionamento de equipe; planejamento e organização; atitude e mudança; comunicação; e acompanhamento e controle.

A pesquisa foi apresentada aos sujeitos que compõe a amostra e teve sequência conforme o aceite do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (APÊNDICE B). O questionário foi aplicado em líderes e liderados assistenciais de 12 unidades hospitalares, dentre elas: Clínica Médica, Clínica Geral 5º Piso, Clínica Cirúrgica, Clínica Oncológica, Clínica Cardiológica, Maternidade, Emergência, UTI Adulta, UTI Coronariana, UTI Neonatal, Hemodinâmica e Quimioterapia.

Os questionários foram entregues para a população respondente, de forma impressa, e recolhidos após o período de 15 dias para realização da análise dos dados.

3.3 Sujeitos da Pesquisa

A população deste estudo caracterizou-se por enfermeiros considerados líderes e técnicos em enfermagem considerados liderados, da área assistencial de uma instituição hospitalar filantrópica de grande porte. O número total de questionários entregues foram 48, destes a devolutiva foi de 46 dos participantes. Os sujeitos deste estudo foram selecionados intencionalmente, baseados em características relevantes para o alcance dos objetivos propostos. Segundo Gil (2010), a amostra intencional é a mais adequada para a obtenção de dados de natureza qualitativa, no qual se busca um efeito de conscientização na investigação.

Os critérios de inclusão dos respondentes foram: ser colaborador do Hospital de Caridade de Ijuí, atuar na área assistências em uma das 12 unidades selecionadas para este estudo e aceitar as condições de participação conforme o Termo De Consentimento Livre e Esclarecido.

Para melhor elucidação, os sujeitos pesquisados foram classificados quanto à idade, gênero, tempo de empresa, cargo e escolaridade.

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Os dados coletados foram digitados e posteriormente submetidos à ordenação dos dados, à classificação dos dados e a análise propriamente dita. Segundo Teixeira (2003, p. 199):

Com base em Minayo (1994), a fase de análise de dados na pesquisa social reúne três finalidades: estabelecer uma compreensão dos dados coletados, confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às questões formuladas, e ampliar o conhecimento sobre o assunto pesquisado, articulando-o ao contexto cultural do qual faz parte.

As respostas coletadas através dos questionários preenchidos por líderes e liderados da área assistencial foram analisadas de forma qualitativa em relação às respostas das perguntas abertas e quantitativa em relação às respostas das perguntas fechadas. Os líderes foram classificados em R1 a R11 e os liderados em R12 a R46.

Para possibilitar a análise dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um líder atuante em uma instituição hospitalar filantrópica do Rio Grande do Sul, assim como contrapor as diferentes visões e necessidades sobre liderança entre dois cargos hierarquicamente diferentes, os dados coletados são apresentados graficamente de forma paralela, mas separados conforme a hierarquia.

4 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo será apresentado o perfil dos participantes e o perfil de liderança indicado pelos respondentes através das respostas descritivas e quantitativas.

4.1 Perfil dos Participantes

A fim de delimitar o perfil dos respondentes, estes foram classificados de acordo com a idade, gênero, tempo de empresa, cargo e escolaridade.

De acordo com o Gráfico1 percebe-se que 50% dos respondentes encontram-se na faixa etária de 20 a 30 anos de idade e apenas 11% na faixa etária de 41 a 50 anos de idade, denotando uma população amostral relativamente nova.

Gráfico 1: Classificação da população do estudo quanto à idade.

Fonte: Elaborado pela autora.

50% 39% 11% 0% 20% 40% 60% 20 a 30 31 a 40 41 a 50

Idade

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Quanto ao gênero, a grande maioria, equivalente a 89% da população amostral é composta por mulheres e apenas 4% por homens, enquanto que 7% não se definiram como homem ou mulher.

Gráfico 2: Classificação da população do estudo quanto ao gênero.

Fonte: Elaborado pela autora.

Quanto ao tempo de empresa, infere-se que a metade dos respondentes trabalha na empresa de 3 a 7 anos, tempo este considerado acima da média, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 2014 a qual considera o tempo médio de permanência do brasileiro no seu emprego de 161,2 semanas, ou seja, mais de três anos no primeiro trimestre de 2014.

Gráfico 3: Classificação da população do estudo quanto ao tempo de empresa.

Fonte: Elaborado pela autora.

Os dois cargos avaliados, propositalmente foram de técnicos em enfermagem e enfermeiros, os quais possuem relação direta como líderes e liderados, sendo que a adesão à

89% 4% 7% 0% 50% 100% Feminino Masculino

Não definiu

Gênero

2% 13% 7% 15% 13% 11% 11% 4% 7% 7% 11% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% até 1 ano 1 a 2 anos 2 a 3 anos 3 a 4 anos 4 a 5 anos 5 a 6 anos 6 a 7 anos 7 a 8 anos 8 a 9 anos 9 a 10 anos Mais de 10 anos

Tempo de Empresa

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pesquisa foi de 35 técnicos em enfermagem e de 11 enfermeiros, configurando uma proporção média de três por um.

Gráfico 4: Classificação da população do estudo quanto ao cargo.

Fonte: Elaborado pela autora.

Embora apenas 11 respondentes estejam na condição de gestor, segundo o perfil dos respondentes observa-se que seis pessoas que não ocupam cargo de gestão possuem escolaridade acima do exigido para sua função, ou seja, preparam-se adequando sua escolaridade, para ocuparem cargos hierarquicamente mais elevados.

Gráfico 5: Classificação da população do estudo quanto a escolaridade.

Fonte: Elaborado pela autora.

Portanto, a amostra populacional deste estudo constitui-se principalmente de mulheres, com idade entre 20 e 30 anos, com tempo médio de permanência no emprego de mais de três anos e com escolaridade de nível técnico.

4.2 Características de Liderança

Este subcapítulo apresenta as principais características de um líder apontadas pelo grupo de enfermeiros e técnicos em enfermagem deste estudo.

26% 74% 0% 50% 100% Enfermeiro (a) Tecnico (a) em Enfermagem

Cargo

63% 13% 15% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Médio completo/Ensino Técnico

Ensino Técnico/Superior Incompleto Superior completo Especialização

(16)

Dentre as questões descritivas, foram consideradas as respostas um e quatro, selecionadas desta forma, pois apresentaram maior elucidação nos conceitos para análise dos dados. A questão um refere-se ao conceito de liderança e a questão quatro aos conhecimentos, habilidades e atitudes necessários a um líder em uma instituição hospitalar filantrópica frente ao atual cenário da saúde.

De acordo com as respostas descritivas dos líderes, classificados de R1 a R11, observaram-se tanto características de liderança focadas nos relacionamentos interpessoais, quanto características de gestão. No que tange a características de gestão, as respostas mais frequentes entre os líderes, elucidam: organização, planejamento, delegação, foco em resultados, resolutividade e a atitude de manter a equipe informada. Em relação às habilidades necessárias para um líder frente ao atual cenário da saúde, as respostas mais frequentes foram: visão holística, criatividade, inovação, otimismo, possuir conhecimento do cenário atual. E ainda, as características mais citadas necessárias a um líder, foram: ser confiável, saber ouvir, ser referência, ser guia, educar, elogiar, influenciar, ter respeito, motivar, ser exemplo, ter disciplina, dar feedback e conhecer a equipe.

Quadro 1: Amostra de respostas dos líderes às questões abertas. Conceito de

Liderança

“Um líder é uma pessoa que se destaca dentro de um grupo. Em minha opinião a liderança está muito relacionada com a motivação, pois o líder tem a função de unir os elementos dentro do grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos. A liderança é um comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado em cada um de nós. Um líder é uma pessoa que conduz um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados.” (R8)

“Liderança é a pessoa pode ter o dom, ou ser desenvolvida. Liderança é o alcance dos objetivos, o líder precisa influenciar, estar junto, disponível, motivado com a equipe pra atingir os objetivos”. (R6)

“Liderança é ser uma pessoa que lidera uma equipe, a qual tem conhecimento total dos integrantes de sua equipe”. (R11)

Habilidades, conhecimento e atitudes

“Um verdadeiro líder precisa ter carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, ser um espelho para seus subordinados”. (R8)

“Dinâmico, proativo, comprometido, ter visão ampla”. (R11)

“Ter flexibilidade para se adaptar as mudanças e desenvolver habilidades”. (R4) Considerando o

atual cenário da saúde

“Conhecer a situação do país e de sua instituição, buscar esclarecimentos e transmitir para sua equipe, buscar ações que possam ser motivadoras e fazer com que a equipe não perca o foco”. (R6)

(17)

recursos, competência técnica”. (R9)

“Motivar seus colaboradores e convencer de que tempos ruins são passageiros e tudo melhora com o tempo. Não se deixar abalar para não transparecer. Conhecimento de todo funcionamento do setor, custos (de acordo com aquilo que lhe compete) para tentar melhorar seus resultados diariamente”. (R5)

“Deve conhecer a realidade da empresa, metas, propor sugestões, melhorias e ser capaz de propor mudanças com foco em resultados promissores” (R8)

Fonte: Elaborado pela autora.

Os liderados, compostos por técnicos em enfermagem, foram classificados de R12 a R46. As respostas deste grupo foram classificadas quanto ao conceito de liderança e quais características necessárias a um líder considerando o atual cenário da saúde.

Quadro 2: Amostra de respostas dos liderados quanto às questões abertas: Conceito de

Liderança

“Influenciar, mostrar o melhor, conduzir um grupo e motivar” (R12)

“É a capacidade de conduzir um grupo de pessoas, fazer com que este grupo gere resultados e se transforme em uma equipe”. (R15)

“É uma prerrogativa inerente a quem exerce cargo hierárquico e organizador de determinado grupo ou equipe.” (R17)

“Comanda a equipe de uma forma não de chefia, mas sim, com meios de pensar e agir que cativam a equipe ou desmotivam, destacam-se para algo bom ou ruim, fazendo com que todos o imitem”. (R22)

Considerando o atual cenário da saúde

“O líder deve saber o que o gestor quer, ver a disponibilidade de recursos tanto financeiro, quanto físicos e sabendo disto, correr e conquistar o cliente, mostrando bom trabalho sem deixar transparecer crise, mas sim, capacidade de prestar o melhor trabalho, com empatia e satisfação”. (R22)

“Criar estratégias que envolva as pessoas para o alcance de resultados excelentes”. (R26)

“Nunca perder a esperança de dias melhores e não deixar que o cenário atual da saúde reflita na sua equipe, sabendo construir uma relação de confiança e estar sempre motivando a equipe para que este ambiente de trabalho não se torne apenas mais uma obrigação”. (R29)

Fonte: Elaborado pela autora.

Segundo Nadler (2011), sobre liderança em tempos de crise, o mesmo relata que em épocas normais, este lugar demanda um esforço grande, no entanto, com o caos incitado pela

(18)

recessão e a enorme rotatividade de capital humano, este desafio é maior tanto para líderes novos, quanto para os experientes.

Para além das questões abertas, também foi aplicado um questionário com 24 questões fechadas. Os dados coletados foram agrupados e classificados por afinidades, considerando seis categorias analíticas as quais correspondem às características de liderança, sejam elas: motivação e desenvolvimento; relacionamento de equipe; planejamento e organização; atitude e mudança; comunicação; e acompanhamento e controle.

As respostas das perguntas números 1, 5, 10 e 12 correspondem à categoria analítica motivação e desenvolvimento; sucessivamente as respostas 2, 11, 22 e 23 a relacionamento de equipe; 3, 9, 14 e 20 a planejamento e organização; 6, 21, 8 e 18 a atitude e mudança; 4, 7, 17 e 19 a comunicação e 13, 16, 15, e 24 a acompanhamento e controle.

Referente à primeira categoria analítica que considera a importância das características de motivação e desenvolvimento em um líder, as opiniões dos dois grupos analisados equivaleram-se na maioria das respostas. No entanto 6% dos liderados conceituaram a motivação e o desenvolvimento de um líder como irrelevantes e ainda 2% acreditam não serem características importantes para um líder. Porém a grande maioria concorda e concorda completamente.

Para Benevides apud Maximiano (2010), um dos pontos mais relevantes de uma das teorias de liderança denominada Teoria Situacional, é o reconhecimento de que a competência e a motivação são elementos essenciais no processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade e o desenvolvimento não são estáticos.

Gráficos 6 e 7: Categoria analítica 1- Motivação e Desenvolvimento

Fonte: Elaborado pela autora.

27% 73%

Enfermeiros

1% 1% 6% 35% 57%

Técnicos em Enfermagem

Discordo completamente Discordo

Não concordo e nem discordo Concordo

(19)

A segunda categoria analítica que considera a importância do relacionamento com a equipe como característica importante para uma liderança é analisada da seguinte forma por líderes e liderados: enquanto os primeiros concordam que esta habilidade componha o perfil de liderança, os quais possuem consenso em 98%, sendo que apenas 2% não acham relevante, os demais acham que esta habilidade é importante para 91% do grupo de liderados, sendo que 6% não acredita ser uma habilidade relevante e 3% discorda que um líder necessite desta.

Segundo De Brito Silva (2014, p. 123):

“A liderança, portanto, tem por desígnios criar um ambiente confortável e agradável para o trabalho, com o propósito de alcançar o sucesso através dos liderados, o qual é atingido através da liderança eficaz. Os resultados não serão atingidos sem a interação da equipe e do líder”.

Gráficos 7 e 8: Categoria analítica 2- Relacionamento com a equipe

Fonte: Elaborado pela autora.

De acordo com a análise das respostas sobre a habilidade de planejamento e organização das lideranças, 10% dos liderados não a consideram relevante, sendo que os demais assim como a totalidade dos líderes acreditam ser uma característica importante. O líder que não desenvolve e realiza o planejamento é denominado líder autocrático, o qual concentra suas decisões e fixa ordens aos grupos. Segundo De Brito Silva (2014, p. 122) apud Paladini: “Não há liberdade, pois todos os procedimentos e ações são dependentes ao líder autocrático; não há planejamento, pois as funções são delegadas pelo líder à medida que surgem as necessidades”. 2% 32% 66%

Enfermeiros

3% 6% 38% 53%

Técnicos em Enfermagem

Discordo completamente Discordo

Não concordo e nem discordo Concordo

(20)

Gráficos 9 e 10: Categoria analítica 3- Planejamento e Organização

Fonte: Elaborado pela autora.

Segundo o ideograma CHA composto pela tríade conhecimentos, habilidades e atitudes, esta última é um fator imprescindível para compor o perfil de liderança, designando a habilidade de saber fazer. Segundo De Caldas Araújo, Silva e De Sousa (2011, p. 6):

“Somando-se com experiências já vividas, decorrentes de acertos e erros, sucessos e fracassos, os líderes eficazes inspiram lealdade, boa vontade, porque ele mesmo devido o contexto inserido também se sente capaz de tomar atitudes ousadas e corajosas (ULRICH; SMALLWOOD; SWEETMAN, 2009). Ocorre que líderes também são adaptativos a determinadas situações, organizações e colaboradores, onde tentam dia a dia moldar-se com flexibilidade e discernimento, para manter e fazer com que a empresa seja autossustentável”.

Embora a bibliografia enfatize a importância destas habilidades, infere-se, segundo gráficos comparativos 10 e 11, que 5% dos líderes não consideram esta habilidade relevante, enquanto 11% dos liderados compartilham desta opinião, mas a maioria concorda e concorda completamente.

Gráficos 10 e 11: Categoria analítica 4- Atitude e Mudança

Fonte: Elaborado pela autora.

39% 61%

Enfermeiros

1% 9% 47% 43%

Técnicos em Enfermagem

Discordo completamente Discordo

Não concordo e nem discordo Concordo Concordo plenamente 5% 25% 70%

Enfermeiros

3% 8% 40% 49%

Técnicos em Enfermagem

Discordo completamente Discordo

Não concordo e nem discordo Concordo

(21)

A comunicação e diálogo são canais importantes através dos quais os líderes podem desenvolver e orientar os liderados. Neste âmbito, pode-se considerar as práticas de delegação e de feedback. Por meio da comunicação pode-se reduzir ou aumentar a incerteza e insegurança dos liderados. Esta prática é, portanto, prioridade estratégica para as empresas (CHIAVENATO, 2005).

A totalidade dos líderes respondentes está de acordo com as afirmações acima, pois consideram, unanimemente, a relevância desta característica para o perfil de liderança. No entanto, 8% dos liderados não concordam com esta premissa, considerando indiferente ou não necessária.

Gráficos 12 e 13: Categoria analítica 5- Comunicação

Fonte: Elaborado pela autora.

As características de acompanhamento e controle, nas teorias de liderança, estão mais relacionadas à função do chefe ou do gestor, do que propriamente do líder. Quanto maior o exercício do controle entende-se que menor é a autonomia da equipe, desta forma o líder deve ser mais ativo e intervencionista. Ao contrário, se a equipe é engajada e possui capacidade de autodeterminar-se de acordo com as tarefas e objetivos institucionais, a atuação do líder volta-se para outros focos, de suporte, motivacionais e impulsionadores das equipes.

A Liderança Situacional, descrita por Hersey e Blanchard (1986) indica quatro estilos de liderança os quais são exercitados da seguinte forma: quanto maior a maturidade do liderado, menor a interferência do líder. Esta oscilação percorre posicionamentos desde delegação total para a equipe altamente madura até a determinação ou imposição para a equipe de mais baixa maturidade ou nível intelectual, conforme Figura 1.

32% 68%

Enfermeiros

1% 7% 36% 55%

Técnicos em Enfermagem

Discordo completamente Discordo

Não concordo e nem discordo Concordo

(22)

Figura 1 – Liderança Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Esta categoria analítica foi avaliada pelos liderados como importante pra composição do perfil de liderança, no entanto, 5% destes não acreditam ser relevante, enquanto 9% dos liderados opinam a irrelevância deste traço.

Gráficos 14 e 15: Categoria analítica 6- Acompanhamento e Controle

Fonte: Elaborado pela autora.

Este capítulo apresentou a análise dos dados coletados através dos questionários descritivos e objetivos, os quais foram construídos e embasados no referencial teórico pesquisado e organizado em seis categorias analíticas que contemplam conhecimentos, habilidades e atitudes de um perfil de liderança.

4. CONCLUSÃO

Ser um líder em uma instituição hospitalar filantrópica demanda do sujeito que ocupa esta posição, habilidades de gestão de recursos, gestão de pessoas, conhecimento técnico, foco

5% 39% 57%

Enfermeiros

2% 7% 43% 48%

Técnicos em Enfermagem

Discordo completamente Discordo

Não concordo e nem discordo Concordo

(23)

em resultados e um bom relacionamento com sua equipe. Neste contexto, de desafios, principalmente financeiros, demandam que o líder não tem um perfil único e estático, da mesma forma, não cabem características visionárias sem a inserção do contexto, nem tampouco características de personalidade inatas que não podem ser desenvolvidas.

O modelo de liderança que combina com instituições de saúde, mais precisamente hospitais filantrópicos, deve considerar a atualidade do contexto social e financeiro do país associado também às exigências do cliente pela qualidade de assistência prestada, assim como a habilidade de relacionar-se e motivar sua equipe de trabalho.

Visto pelo grupo de líderes, as habilidades classificadas nas seis categorias analíticas, respectivamente motivação; relacionamento com a equipe; planejamento e organização; atitude e mudança; comunicação; e acompanhamento e controle tem relevância para a maioria dos respondentes, equivalente a igual ou maior que 95%. Chama a atenção, três destas categorias, as quais obtiveram concordância na relevância de sua importância, sendo estas a motivação, o planejamento e organização e a comunicação. Estas habilidades e atitudes tiveram unanimidade, tanto nas respostas descritivas, quanto nas objetivas informadas pelos líderes. Ao contrário, as categorias de atitude e mudança e acompanhamento e controle, foram as menos expressivas percentualmente, indicando atitudes de liderança com menor relevância. Para os liderados, as seis categorias analíticas também possuem importância significativa para a maioria do grupo, correspondente a escores iguais ou maiores que 89% a 92% dos respondentes. A habilidade de motivar a equipe foi destaque entre as categorias mais relevantes na opinião deste grupo.

Sendo o objetivo deste estudo identificar conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um líder atuante em uma instituição hospitalar filantrópica do Rio Grande do Sul, bem como demonstrar as diferentes visões e necessidades sobre entre dois cargos hierarquicamente diferentes.

Pode-se inferir que aos líderes a relevância dos conhecimentos necessários à função está relacionada ao atual cenário da saúde; as atitudes implicam em lideranças que planejam, organizam e comunicam; e as habilidades tem relação com ações criativas que mantenham a equipe motivada. Aos liderados, os conhecimentos importantes destacados são àqueles relacionados aos membros da equipe, ou seja, o líder necessita conhecer cada sujeito em sua individualidade; quanto às habilidades e atitudes, estas se relacionam em manter a equipe motivada.

Enquanto o primeiro grupo mantém foco principal na tarefa e no resultado, o segundo enfatiza as relações interpessoais. Importante também ressaltar que os dois grupos consideram

(24)

que as habilidades de liderança podem ser desenvolvidas e aprimoradas, segundo relatos observados nas questões descritivas.

As características de liderança analisadas e consideradas como importantes, na visão dos enfermeiros, denotam maior exigência de gestão do que na visão dos técnicos, pois atualmente, a gestão e a liderança tem demonstrado grande importância na prática da enfermagem. O enfermeiro depara-se com situações diversas em seu cotidiano, as quais exigem, segundo as respostas descritivas, habilidades de tomada de decisão, flexibilidade, resolução de problemas, mediação de conflitos, coordenação da equipe e planejamento para atingir metas institucionais.

O papel de um gestor assistencial ultrapassa funções de supervisão do serviço de enfermagem e prestação de cuidados, levando em conta também habilidades de liderança, que incluem processos de aprendizado mútuo entre líder e liderado. Essas habilidades de constante desenvolvimento demostram que o conceito de liderança ou sua caracterização, se alteram de acordo com as variáveis consideradas, assim como o contexto avaliado.

As mudanças constantes na área da saúde demandam dos profissionais assistenciais que ocupam posições de liderança, que os mesmos sejam seguros de seu conhecimento, dinâmico no que tange aos desafios diários, criativo e inovadores frente às adversidades e aos escassos recursos financeiros, além de buscarem atualização constante. O reflexo do perfil deste profissional é observado na motivação de sua equipe e no alcance dos resultados da unidade assistencial de atuação.

Entende-se, desta forma, que o conceito de liderança é transitório, adaptável único em cada contexto analisado. Conclui-se também que a exigência dos enfermeiros quanto às habilidades que compõe um perfil adequado de liderança são mais elevadas que a dos técnicos em enfermagem. Vale ressaltar ainda, que as habilidades de gestão não ficaram, em nenhum momento deste estudo, indissociadas ao perfil do líder assistencial.

A partir das constatações deste estudo, e de acordo com a relevância das respostas, sugere-se à instituição pesquisada, primeiramente, que disponha de um momento de apresentação da pesquisa a fim de elucidar as concordâncias e divergências de opiniões acerca do conhecimento, habilidades e atitudes necessários às lideranças para os diferentes perfis hierárquicos respondentes. Recomenda-se ainda, que haja maior comunicação entre os perfis pesquisados acerca do assunto liderança, a fim de que as lacunas apontadas por este estudo possam ser trabalhadas com maior assertividade, embora o índice de variação de respostas tenha sido de até 10%, sendo relativamente baixo.

(25)

Embora o objetivo do estudo tenha sido elencar conhecimentos, habilidades e atitudes necessários a um líder no contexto avaliado, o que de fato foi realizado, é importante considerar que, embora haja algumas divergências de opiniões entre líderes e liderados, a contribuição principal implica que este conceito deve ser construído entre pares longitudinais e verticais em uma cadeia hierárquica. Sendo assim, não existe um conceito ideal ou estático de liderança que não leve em conta o contexto social, o ambiente, as tarefas e as relações de trabalho e de poder.

5. REFERÊNCIAS

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.

BENEVIDES, Vitor Luciano de Almeida. Os estilos de liderança e as principais táticas de influência utilizadas pelos líderes brasileiros. 2010. Tese de Doutorado.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 3, p. 102-114, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier Brasil, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Editora Manole, 2005.

COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. 11. ie reimpressão) Rio de Janeiro (RJ): Campus, 2002.

DE BRITO SILVA, Jaqueline. Evolução de Liderança e Postura dos Líderes Atuais. Revista de Ciências Jurídicas e Empresariais, v. 15, n. 1, 2014.

ARAÚJO, Amanda de Caldas; SILVA, Simone Costa; SOUSA, Francicleide Gonçalves de. Estilo de Liderança Gerencial na Perspectiva dos Liderados: um Estudo na Via Leste Motos Ltda.VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

FERRARINI, Clarice Della Torre. CONCEITOS E DEFINIÇÕES EM SAÚDE. Revista Brasileira de Enfermagem, v. 30, n. 3, p. 314-338, 1977.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. adm. contemp., Curitiba , v. 5, n. spe, p. 183-196, 2001 .

FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010 GRUBER, Lucianne Secco et al. Liderança-habilidades e características do líder numa organização bancária: um estudo de caso. 2001.

(26)

HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. Trad. Edwino A.Royer. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 1986.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 2004. LARA, Ednéia dos Santos. Liderança: a importância do líder na organização. Universidade Tuiutí do Paraná. Curitiba, 2012.

MAQUIAVEL, Nicolau. O príncipe. São Paulo: DPL Editora, 2008.

MINAYO, M. C. S. (org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 27. Ed. Petrópolis: Vozes. 2008.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2003.

NADLER, Reldan S. Liderando com Inteligencia Emocional: como gerir equipes na prática e conseguir os melhores resultados a partir da confiança e colaboração. (Trad.) Eveline Machado. Rio de Janeiro, Alta Books, 2011.

SILVA, E.L., MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis, UFSC. 2005. 4ª ed.

TEIXEIRA, B. E., A Análise de Dados na Pesquisa Científica. Importância e desafios em estudos organizacionais. Desenvolvimento em Questão, 1 (2), 177-201, 2003.

(27)

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO

Dados de identificação:

Escolaridade____________________________________________________________ Cargo exercido __________________________________________________________ Unidade assistencial de atuação_____________________________________________ Tempo de trabalho no HCI ________________________________________________

Liderança na assistência.

1. O que é liderança?

2. Quais características você considera importantes para um líder?

3. Qual a diferença entre um gestor e um líder?

4. Quais são as habilidades e competências que o líder de equipe deve possuir frente ao atual cenário da saúde em hospitais filantrópicos?

(28)

completamente 1 2 nem discordo 3 4 completamente 5 1 Mantem sua equipe motivada para resultados.

2 Deve desenvolver atividades que promovam a relação entre a equipe de trabalho. 3 Deve organizar e distribuir atividades de trabalho à sua equipe.

4 Estimula o diálogo e sabe ouvir.

5 Estimula o desenvolvimento profissional de sua equipe. 6 Promove mudanças necessárias.

7 Mantém diálogo com outros líderes e outras equipes. 8 Resolve problemas de forma criativa e inteligente. 9 Estabelece objetivos claros e define planos. 10 Indica e estimula a participação em cursos.

11 Estimula a participação da equipe na tomada das decisões. 12 Acompanha o desenvolvimento da equipe orientando-a. 13 Cobra o cumprimento de metas.

14 Elabora planejamento com prazos estabelecidos.

15 Desenvolve planejamento de desenvolvimento individual de acordo com a avaliação de desempenho. 16 Coordena e controla processos de trabalho.

17 Redige os documentos necessários com clareza e objetividade 18 Sugere soluções criativas e eficazes.

19 Fornece feedback aos liderados.

20 Preocupa-se com planeamento adequado das atividades. 21 Toma decisões baseado em fatos.

22 Conhece as competências de cada membro da equipe. 23 Promove atividades de descontração entre a equipe. 24 Percebe as dificuldades individuais em sua equipe.

(29)

APÊNDICE B

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Prezado (a) Senhor(a)

Este estudo é desenvolvido sobre A LIDERANÇA EM INSTITUIÇÃO HOSPITALAR FILANTRÓPICA: Visão de Líderes e de Liderados e está sendo realizado por Laís sartor , do Curso Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA da Universidade Regional do Noroeste do estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ sob a orientação da Professora Roseli Lima Abreu.

Os objetivos do estudo são identificar conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um líder atuante em uma instituição hospitalar filantrópica do Rio Grande do Sul. A pesquisa será direcionada a líderes e a liderados da área assistencial a fim de contrapor as diferentes visões e necessidades sobre liderança. A partir dos dados coletados no quastionário, será feita a análise da correlação entre as habilidades de liderança e o contexto econômico-financeiro atual, e ainda, um comparativo das necessidades de liderança entre dois cargos hierarquicamente diferentes.

A finalidade deste trabalho é demonstrar a necessidade do perfil de liderança adequado ao atual cenário econômico-financeiro de uma instituição hospitalar filantrópica. Através deste, a instituição pesquisada poderá desenvolver ações que aprimorem um perfil de liderança que atenda as suas necessidades.

Solicito a sua colaboração para responder ao questionário estruturado formado por 4 perguntas abertas e 24 fechadas como também sua autorização para apresentar os resultados deste estudo em eventos e publicações. Por ocasião da publicação dos resultados, seu nome será mantido em sigilo absoluto.

Informo que seu anonimato está assegurado e as informações obtidas serão utilizadas apenas para fins científicos vinculados a este estudo. Você tem liberdade para recusar-se a participar da pesquisa, ou desistir dela a qualquer momento sem que haja constrangimento, podendo você solicitar que as informações sejam desconsideradas.

Mesmo participando da pesquisa poderá recusar-se a responder as perguntas que ocasionem constrangimento de qualquer natureza. Está assegurado você não terá nenhum tipo de despesa financeira durante o desenvolvimento da pesquisa, como também, não será disponibilizada nenhuma compensação financeira.

_________________________________ Laís Sartor

(30)

Considerando, que fui informado(a) dos objetivos e da relevância do estudo proposto, de como será minha participação, dos procedimentos e riscos decorrentes deste estudo, declaro o meu consentimento em participar da pesquisa, como também concordo que os dados obtidos na investigação sejam utilizados para fins científicos (divulgação e publicações). Estou ciente e receberei uma via desse documento.

Ijuí , ____de _________de 2017.

_____________________ Assinatura do respondente

Impressão dactiloscópica

Contato com a pesquisadora responsável:

Caso necessite de maiores informações sobre o presente estudo, favor contatar com a pesquisadora Laís Sartor, Rua Eugênia Isabella Petry Gressler, nº 100, Ijuí- RS. Telefone: (55) 999171791. Endereço eletrônico: laisartor@yahoo.com.br

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