UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL - UNIJUI
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento e
Gestão Empresarial
GILBERTO FREITAS
GESTÃO DE TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES: um estudo em quatro
empresas em diferentes setores
IJUÍ/RS 2017
GILBERTO FREITAS
GESTÃO DE TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES: um estudo em quatro
empresas em diferentes setores
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, linha de pesquisa Gestão Empresarial, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Nelson José Thesing
IJUÍ/RS 2017
Catalogação na Publicação
Eunice Passos Flores Schwaste CRB10/2276 F866g Freitas, Gilberto.
Gestão de talentos em organizações: um estudo em quatro empresas em diferentes setores / Gilberto Freitas. – Ijuí, 2017. –
76 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Nelson José Thesing”.
1. Gestão de Pessoas. 2. Estratégia. 3. Talentos. I. Thesing, Nelson José. II. Título.
CDU: 658.3
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
GESTÃO DE TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO EM QUATRO EMPRESAS EM DIFERENTES SETORES
elaborada por
GILBERTO FREITAS
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Nelson José Thesing (UNIJUÍ): __________________________________________
Prof. Dr. Vilmar Antônio Boff (URI/SA): _________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Luís Allebrandt (UNIJUÍ): ________________________________________
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família: Núbia, minha esposa, amiga e companheira pelo apoio e motivação para a realização e conclusão desse trabalho, e aos meus filhos, Priscila, Camila e Alexandre, pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas. Agradeço ao pequeno Francisco Freitas Terra, meu primeiro neto.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Prof. Dr. Nelson José Thesing, pela sua valiosa orientação, pelo seu incentivo ímpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo, marca indelével de seu caráter desde que o conheci.
Às organizações entrevistadas, pelo crédito a mim depositado em confiar suas respostas para a realização desse trabalho. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão desta qualificação.
RESUMO
O sucesso sustentado nas organizações indica estar intimamente ligado a um novo processo de inovação na gestão dos talentos humanos, transformando o atual ambiente em novas perspectivas de todo o quadro de funcionários, ao contemplar uma gestão diferenciada aos colaboradores, objetivando atender às exigências essenciais para a atração, retenção e desenvolvimento dos talentos humanos visando a competitividade e os resultados esperados. O mundo empresarial precisou mudar suas atitudes e comportamentos na busca de inovação e agilidade, elevando seus recursos humanos a protagonistas de uma nova história organizacional, inovando em processos focados na administração como referenciais de importância na gestão de pessoas em relação ao atendimento das necessidades e desejos dos colaboradores, como fonte estratégica de gestão dos talentos humanos. Os modelos até então praticados com características baseadas na sociedade industrial, tinham uma visão restrita sobre o papel do ser humano nas organizações tornando indispensável à plena utilização do potencial criativo e inovador encontrado em todos os trabalhadores. Assim, o presente trabalho investiga os processos e as estratégias em organizações nas regiões dos Coredes Fronteira Oeste, Central e Missões. A estratégia competitiva nas organizações na era do conhecimento demanda maior capacidade de inovação, agilidade e flexibilidade tornando o trabalho mais complexo e mais exigente para os trabalhadores, isso desafia o processo de qualificação dos profissionais nas empresas. Para tanto o capital humano das organizações passou a ser representado pelo reconhecimento de seus talentos. Para responder ao objetivo proposto, apesquisa contempla o método exploratório e descritivo, pois o levantamento teórico mostra o desenvolvimento ainda impreciso no campo da gestão. A pesquisa é exploratória por estabelecer critérios, métodos e técnicas que visam fornecer informações sobre o objeto desta e orientar a formulação de hipóteses. O significado do termo talento foi analisado conforme as respostas de cada organização entrevistada, onde se evidenciou que cada uma tem sua própria definição, conforme suas demandas, sendo particular ao meio em que se encontra.Os resultados obtidos demonstram a necessidade das organizações praticar a gestão de talentos, concluindo ser evidente a forma indireta e subjetiva que os recursos humanos suprem. A nova perspectiva contribui para o reposicionamento estratégico de pessoas, bem como os impactos gerados nas principais atividades a ela relacionadas como recrutamento e seleção, remuneração, avaliação do desempenho e desenvolvimento profissional, atingindo a retenção de atuais talentos, bem como a atração de novos com políticas claras e objetivas realizadas pelos empreendimentos pesquisados.
ABSTRACT
Sustained success in organizations indicates to be closely linked to a new process of innovation in the management of human talent,, transforming the current environment into new perspectives for the whole staff, by contemplating a differentiated management of employees, aiming at meeting the essential requirements for The attraction, retention and development of human talents aiming at competitiveness and the expected results. The business world needed to change its attitudes and behaviors in search of innovation and agility, raising its human resources to protagonists of a new organizational history, innovating in processes focused on the administration as reference of importance in the management of people in relation to the attendance of the necessities and desires Of employees, as a strategic source of human talent management. The models hitherto practiced with characteristics based on industrial society, had a restricted view on the role of the human being in the organizations making indispensable to the full utilization of the creative and innovative potential found in all the workers. Thus, the present work investigates the processes and the strategies in organizations in the regions of Coredes Fronteira Oeste, Central and Missões. The competitive strategy in organizations in the knowledge age demands greater capacity for innovation, agility and flexibility making work more complex and more demanding for workers, this challenges the process of qualification of professionals in companies. To this end, the human capital of organizations was represented by the recognition of their talents. To answer the proposed objective, the research contemplates the exploratory and descriptive method, since the theoretical survey shows the development still imprecise in the field of management. The research is exploratory for establishing criteria, methods and techniques that aim to provide information about the object of this and guide the formulation of hypotheses. The meaning of the term talent was analyzed according to the responses of each organization interviewed, where it was evidenced that each one has its own definition, according to its demands, being particular to the environment in which it is. The results show the need for organizations to practice talent management, concluding that the indirect and subjective way that human resources are to be used is evident. The new perspective contributes to the strategic repositioning of people, as well as the impacts generated in the main related activities such as recruitment and selection, remuneration, performance evaluation and professional development, reaching the retention of current talent, as well as the attraction of new ones with Clear and objective policies undertaken by the enterprises surveyed.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EUROFOND: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions GERH: Gestão Estratégica de Recursos Humanos
GP: Gestão de Pessoas
GRH: Gestão de Recursos Humanos GT: Gestão de Talentos
IBGE: Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística MG: Minas Gerais
PPR: Programa de Prevenção de Riscos RH: Recursos Humanos
RBV: Resourse-basaed view of the firm RS: Rio Grande do Sul
SHRM: Society for Human Resourse Management
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - A busca dos talentos através dos
séculos... 15
Quadro 2 - Relação das principais obras em relação ao termo talento ... 19
Quadro 3 - Competência para o Profissional... 20
Quadro 4 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização ... 21
Quadro 5 - Quadro conceitual de análise ... 22
Quadro 6 - Características das Gerações ... 35
Quadro 7 - Significado atribuído a talento pelas empresas entrevistadas ... 43
Quadro 8 - Políticas e práticas adotadas pelas empresas entrevistadas ... ... 47
Quadro 9 - Práticas e estratégias adotadas pelas organizações para atrair e reter talentos ... 54
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO EÓRICA... 14
2.1 Significado atribuído à alento... 14
2 2.2 Políticas e Práticas para Identificação de Talentos ... 20
2.3 Práticas e estratégias Adotadas pelas Organizações para Atrair e Reter Talentos ... 24
2.3.1 Atração e retenção de Talentos – Gerações ... 34
3 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 38
3.1 Organizações ... 38
3.2 Metodologia ... 40
3.3 Apresentação das Empresas Entrevistadas ... 41
3.3.1 Empresa A ... 41 3.3.2 Empresa B ... 41 3.3.3 Empresa C ... 41 3.3.4 Empresa D ... 42 3.4 Delineamento da Pesquisa ... 42 3.5 Coleta de Dados ... 42 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 43
4.1 Significado atribuído à Talentos pelas Empresas entrevistadas ... 43
4.1.1 Empresa A ... 44
4.1.2 Empresa B ... 44
4.1.3 Empresa C ... 45
4.1.4 Empresa D ... 46
4.2 Políticas e práticas em gestão de pessoas para identificar Talentos adotadas pelas empresas ... 47
4.2.1 Empresa A ... 49
4.2.2 Empresa B ... 51
4.2.3 Empresa C ... 52
4.3 Práticas e estratégias adotadas pelas empresas para atrair e reter talentos 54 4.3.1 Empresa A ... 55
4.3.2 Empresa B ... 57
4.3.4 Empresa D ... 59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 61
6 REFERÊNCIAS ... 64
7 ANEXO I ... 73
1 INTRODUÇÃO
Atração, retenção e desenvolvimento de talentos nas organizações tornou-se uma realidade incontestável no atual contexto nas relações trabalhistas, impulsionadas pela capacidade produtiva onde as empresas estão investindo em seus talentos como modelos da sua estrutura organizacional. Conforme Fischer (2002) o mundo está em processo de globalização onde principalmente nos planos econômico, tecnológico e das comunicações, tem ocasionado diversas mudanças na gestão administrativa das empresas. Com essas mudanças, as organizações devem estar afinadas no que tange a sua visão estratégica, elas precisam ser claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.
O termo talento foi popularizado no meio corporativo e acadêmico a partir da pesquisa da consultoria McKinsey intitulada “The War for Talent”, publicada em 1998. Assim, o mercado mundial passa a considerar o talento humano como estratégia para a sustentabilidade das organizações, através do resultado obtido com a vantagem competitiva nesse cenário (KIESSLING; HARVEY, 2005).
As mudanças no sistema produtivo e no mercado de trabalho apontam necessidades estratégicas para implementar maior competitividade nas organizações, como a inovação, agilidade e flexibilidade tornando o trabalho complexo e que demanda um trabalhador mais qualificado (BOXALL; PURCELL, 2008).
Segundo Davel (2009, p. 36), a administração de recursos humanos é constituída de um conjunto articulado de atividades, supondo que os resultados desejados pela organização podem ser obtidos por meio de uma ação voluntaria e programada em termos das funções de atrair, selecionar, reter, incentivar, treinar, avaliar e remunerar pessoas.Necessário se faz conhecer, os principais fatores que geram e afetam o desempenho das equipes, por ser uma preocupação constante para alcançar o sucesso ou fracasso de uma organização, por isso é fundamental investigar práticas nos processos de gestão das pessoas.
Assim, o desenvolvimento de profissionais torna-se um foco essencial de ação, visto que o mercado de trabalho mostra-se carente de profissionais qualificados e preparados para os desafios no âmbito corporativo. A mídia brasileira especializada em gestão tem dado atenção especial ao tema ao editar manchetes como: “Falta mão de obra desde os cargos de comando até o chão de fábrica” (CILO: POLO, 2010).
Para a gestão estratégica de RH, o desenvolvimento de talentos está intrinsecamente ligado à atração e retenção de talentos em um ambiente de trabalho. A retenção de talentos, por
sua vez, faz parte da retórica dos empresários pela perspectiva da remuneração, não raras vezes vinculada ao conjunto de benefícios sociais que a empresa oferece aos trabalhadores. Porém, quando se fala de gestão de talentos, as organizações demonstram dificuldades como a própria definição de talento que ainda não tem um significado que possa estar alinhado aos seus processos, sendo esses inconsistentes e polêmicos, por vezes (TAIRIQUE; SCHULER, 2010). Apesar de suas diversas concepções, sua prática encontra-se presente na literatura profissional e no meio corporativo.
Portanto, o presente estudo tem por objetivo investigar a atração, retenção e desenvolvimento de talentos, em organizações dos ramos do comércio e indústria, almejando contribuir com discussões que possam demonstrar habilidades no que tange à gestão de talentos. Para alcançar esse objetivo foram realizadas revisão e reflexão de literaturas pertinentes e uma pesquisa em quatro empresas de diferentes setores da economia do Estado do rio Grande do Sul. Os resultados estão organizados na seguinte ordem: Introdução, Fundamentação Teórica, Contextualização e Resultados e Discussões.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica desse trabalho objetiva a busca de subsídios para auxiliar as discussões dos resultados nele encontrados. Para isso, foram tomadas algumas referências teóricas para as análises estudadas. Inicia-se com o significado atribuído a talento pelas empresas, através de seus conceitos alinhados aos conceitos da literatura correspondente ao tema. Posteriormente buscou-se identificar suas políticas e práticas em gestão de pessoas para identificar talentos e finalmente, quais as práticas e estratégias adotadas pelas organizações para atrair e reter talentos.
2.1 Significado Atribuído a Talento
Pode parecer simples abordar o significado de talento, visto que demarca o público-alvo da denominada Gestão de Talentos, as definições muitas vezes carecem de clareza. As organizações frequentemente buscam, na literatura, uma melhor compreensão do conceito de talento, porém, os desafios permanecem na prática.
Schleiermacher (2005, p.95) diz que “como todo discurso tem uma dupla relação, com a totalidade da linguagem e com pensar geral de seu autor: assim também toda a compreensão consiste em dois momentos, compreender o discurso enquanto extraídos da linguagem e compreendê-lo enquanto fato naquele que pensa”.
Nesse contexto, atribuir um significado a talentos nas organizações que é à base do desse estudo, torna-se tarefa ampla e diversa, visto que esse se desdobra em vários campos de estudos.
A origem da palavra talento que vem do grego (tálantos) e do latim (talentum) que deixou de significar dinheiro, para ser considerada uma aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional de uma pessoa (GRETZ, 1997), razão pela qual é amplamente discutido na ciência do esporte (ALBUQUERQUE; FARINATTI, 2007; CHAGAS; FLEITH, 2011).
Segundo Fernandez – Aráoz (2014 apud Campos Neto 2015) a busca pelos talentos evolui com as civilizações, podendo ser divididas em quatro grandes fases, conforme Quadro 1.
Fase Período Características
Primeira
Dos primórdios da humanidade até o início do século XX.
- Valorização dos atributos físicos (força, altura, etc)
Segunda Maior parte do século XX - Valorização dos aspectos como inteligência, experiência e desempenho; - Utilização do QI como parâmetro para contratações;
- Padronização do trabalho. Terceira
Final do século XX e início do Século XXI
- Evolução tecnológica;
- Trabalhos mais complexos do ponto de vista intelectual;
- Valorização da capacidade individual de entregar resultados.
Quarta Dias atuais - Ambiente volátil;
- Busca por profissionais flexíveis.
Fonte: Avaristo; Ubeda, 2006.
Tendo em vista, o significado atribuído a talento vem de encontro no campo de estudos da Administração, onde denota que talento refere-se a um conjunto de habilidades, competências e experiências necessárias em uma pessoa para o desempenho satisfatório no trabalho (BERGER; BERGER, 2004).
Em alguns estudos, o termo talento vem acompanhado de adjetivos, competência (GREEN, 1999), potencial (ZAFIRIAN, 2001), performance (RICOTTA, 2011), habilidade (BEECHLER; WOODWARD, 2009), jovem (CHAGAS, FLEITH, 2011), inato (COTÊ, 1999), entre outros, revelando a diversidade do potencial de sua aplicação nos estudos organizacionais, enfocando o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais menores.
Conforme os inúmeros conceitos sobre talento que foram utilizados para o entendimento do presente trabalho a perspectiva do ser humano precisou ser vista, não só como um mero ator, mas também como objetivo dos processos ligados à gestão de pessoas e gestão de talentos como forma de estratégias para identificar esses talentos. Deste modo os estudos de Kanaane (1999, p. 124), ensinam que “todo dirigente terá que considerar que as pessoas que lhe são subordinadas hierarquicamente, e ele próprio, são seres inacabados, incompletos, com possibilidades de crescimento e aprimoramento constante em termos de relacionamento humano e interpessoal, além da capacitação técnica”.
De encontro a avaliação de Lewis e Heckeman (2006), a iniciativa de gerir o talento inerente a cada pessoa pode ser bem intencionada, mas não é nem um pouco estratégica, uma vez que, não oferece qualquer orientação para o direcionamento e a alocação de recursos, verifica-se que, nas empresas o uso de termos como inteligência/inteligente, discutido em Oliveira-Castro e Oliveira-Castro (2001), com base em Ryle (1953) o uso de talentos está
relacionado a uma condição de sucesso, também exercendo função adverbial, ou seja, relacionam-se mais às ações desempenhadas com sucesso e que representam exercício de algumas habilidades, remetendo à noção de saber como realizar algo muito bem.
Os ensinamentos de McClelland (1973) se utilizam do conceito de competência atrelado ao de aptidão pessoal onde afirmam que as competências não são encontradas igualmente em todos os indivíduos, podendo ser relacionadas ao uso de técnicas definidas que embora não sejam criadas pelo indivíduo são utilizadas por ele e podem ser adaptadas a novas situações.
Na abordagem americana, que tem como expoentes autores como McClelland (1973), Boyatzis (1982) dispõem a competência descrita, como um conjunto de características que o indivíduo possui para executar o trabalho em um nível de desempenho superior. Na abordagem europeia de Zarifian (2001) e Le Boterf (1995), a competência é associada à ação, ao que o indivíduo é capaz de executar, entregar e prover à sociedade através da combinação de seus recursos pessoais e da aprendizagem.
Após todo esse período milenar de tempo, o talento continua sendo visto como uma moeda, visto que as organizações almejam adquirir e multiplicar seus talentos humanos para fins de sustentabilidade e crescimento assim conseguirão permanecer no mercado com elevado grau de competitividade.
Se, por um lado, não há uma definição específica ao termo talento nesse campo de estudos, por outro lado pode-se demonstrá-lo por meio do produto resultante da ação da pessoa talentosa (WILLIAMNS; REYLLE, 2000). Essa interpretação está presente nas publicações científicas da Psicologia e da ciência do esporte.
Entre as principais obras que relacionam o termo talento, encontram-se: A natureza e criação de talento criativo (MACKYNON, 1962), Integração indivíduo organização (ARGYRIS,1975), Desenvolvimento e validação de um novo sistema de seleção de talentos para a ginástica olímpica feminina (ALBUQUERQUE et al , 2007), Avaliando e acessando a criatividade (FELDHUSEN et al. ,1997), Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI (KANAANE, 1999), Objetivo por competência: uma nova lógica (ZAFIRIAN, 2001), Talentship e a evolução da gestão de recursos humanos: a partir de práticas profissionais para talento strategic (BOUDREAU et al, 2005), Sucesso, carreira como valor agregado percebido (HESLIN et al. 2005), Talentos: a arte de gerenciar (SANTOS, 2007), a Relação de Atributos (HIGHHOUSE, 2008), O papel da função do RH corporativo no global talento management (FARNDALE et al. , 2010), Perfil de adolescentes talentosos e estratégias para o seu desenvolvimento (CHAGAS et al, 2011), o que as organizações entendem por gestão de talentos? (FERRAZZA et al, 2015).
No campo da economia, Murphy et al. (1991) trouxeram a alocação de talento nos recursos humanos. Consideraram o capital humano em suas pesquisas e os termos “construtores” e “mantenedores” diante da desaceleração do crescimento econômico dos EUA, devido à queda do padrão na formação escolar. Os construtores, onde estariam inseridos os engenheiros e empreendedores deixaram lugar para os mantenedores que seriam os advogados, desaconselhando essa troca, que seria insalubre à economia, talentos nesse caso, novamente são sinônimos de inovação.
No campo dos esportes, talento é termo utilizado de forma a demonstrar melhor performance, onde Coté (1999) relaciona a convivência e a influência da família na sua formação e construção. Identificou três fases da participação da família que inicia na infância e vai até a adolescência, sendo que dos seis aos treze anos como experimentação, dos treze aos quinze de especialização e a partir dos quinze anos a fase de investimento.
Além da performance, o talento nos esportes é seguido por adjetivos, como o esforço e motivação e não somente a prática basta para se revelar um talento, mas a habilidade também se mostra primordial (ERICSSON et al., 1993). Em uma análise filológica da palavra “talento”, tanto numa perspectiva histórica quanto linguístico-comparativa.
Tansley (2011) afirma que enquanto nas línguas europeias (inglês, alemão e francês) talento está relacionado com sua natureza inata, em línguas orientais (japonês) talento é produto de muitos anos de trabalho duro e de esforço para alcançar a perfeição. Portanto, a noção de talento depende de questões culturais e de contextos sócio históricos, o que justifica um estudo numa região específica.
Com essa mesma perspectiva analítica, Feldhusen et al. (1997) afirmam que os talentos de estudantes brasileiros diferem de estudantes norte-americanos. Portanto, acreditar na percepção para “reconhecer” um talento (TULGAN, 2001) pode não produzir resultados satisfatórios.
Há uma superestimação de sua intuição, ao invés dos processos de seleção utilizados para identificar um talento. Essas crenças difundidas estão no cerne do que Highhouse (2008, p. 333-342) chama de “confiança teimosa na intuição e subjetividade”. Por isso existe ainda a percepção de que todos possuem talento.
Essas interpretações podem afetar a gestão de talentos de uma organização, visto que caso haja um foco específico nessa ou naquela, é preciso que haja conhecimento das demais compreensões sobre talentos e sua gestão e, principalmente, o conhecimento da cultura a qual estará se inserindo, visto que haverá incompatibilidade de exercício de funções conforme a de origem contra a de destino.
Boudreau e Ramstad (2005), denotam a importância da correta compreensão dos gestores de recursos humanos (RH) sobre talento no país o qual estará atuando. Inquiridos germânicos relacionaram talento inato para superdotação de habilidades que levam a excelência, mas também mencionou paixão.
A discrepância cultural entre profissionais norte americanos ou europeus com os latino-americanos ou de outros países emergentes é significativa e merece atenção, porém, entende-se que para ambos o talento pode e deve entende-ser deentende-senvolvido, o que enentende-seja uma gestão de talentos eficaz, comprometida e atenta à compreensão de sua organização sobre o tema. É concebível, por exemplo, que os diretores de RH tenham uma crença forte na maleabilidade de talento porque o desenvolvimento dos funcionários é uma das funções essenciais de recursos humanos (MEYER et al., 1991).
Reis (1998) e Gagné (2000) reconhecem que há diferenciação entre talento e superdotação, visto que há utilização indiscriminada dos termos como sinônimos. A “superdotação” é atribuída à pessoa com elevado potencial intelectual, notadamente inteligência acima da média. A esse talento acima da média pode ser atribuído como um resultado da interação e predisposição genética e com inúmeras variáveis externas contributivas como o ambiente familiar, escolar e cultural onde vivem. Trata-se de um talento inato (COTÉ, 1999; BOURDEAU; RAMSTAD, 2005).
Estudos realizados por Bloom (1985), com profissionais de destaque nas áreas de esporte, ciências e artes, também evidenciam os fatores de contexto como importantes para o desenvolvimento de talentos. Posteriormente, Feldhusen, Wood e Dai (1997) sinalizaram os mesmos fatores, contudo contemplaram os talentos nas áreas acadêmicas, artística, dos esportes, os quais contemplam aspectos cognitivos, sociais e técnicos como determinantes de talentos.
Em pesquisas desenvolvidas por Jin e Feldhusen (2000) e Feldhusen (2001a) a respeito do papel dos pais e avós na identificação e desenvolvimento de talentos, que, embora os pais e avós não tenham sido capazes de estimar com precisão a inteligência de seus filhos e netos, eles puderam contribuir de forma substancial para a identificação de talentos especiais, aptidões e habilidades nos domínios acadêmico, artístico e interpessoal.
Williams e Reylle (2000) consideram que abordagens psicológicas, antropométricas, fisiológicas e sociológicas são preponderantes para o desenvolvimento de um talento desse esporte, pois veem que poucas são as pessoas que possuem domínio específico.
Quadro 2 – Relação das principais obras em relação ao termo talento
Autor Título da Obra Objetivo Epistemologi
a disciplinar
Mackynon (1962)
A natureza e criação de talento criativo.
Explorar o significado da criatividade. Três amostras de âmbito nacional de arquitetos, diferindo em níveis de criatividade, são descritas em termos de resultados da avaliação e história de vida revelada correlaciona de criatividade. As implicações da pesquisa achadas para o cultivo de criativo são discutidos potencial. Ciências humanas (Corrente da personalidade social)
Argyris (1975) Integração indivíduo organização
Apresentar o seu pensamento quanto à reestruturação das organizações formais
Ciências humanas Albuquerque e Farinatti (2007) Desenvolvimento e validação de um novo sistema de seleção de talentos para a ginástica olímpica feminina.
Estudar os talentos nos esportes. Ciências da saúde Feldhusen et
al. (1997)
Avaliando e acessando a criatividade
Revisar a integração da teoria, pesquisa e desenvolvimento
Ciências humanas Kanaane
(1999)
Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI.
Demonstrar que o comportamento humano depende diretamente do clima organizacional
Ciências humanas
Zafirian (2001)
Objetivo por competência: uma nova lógica.
Analisar a competência como lógica e atributo nas organizações.
Ciências sociais aplicadas Berger e Berger (2005) Criando excelência organizacional por meio da identificação, desenvolvimento e promoção de seus melhores talentos.
Identificar os passos fundamentais para uma estratégia de recursos humanos que irá conduzir o sucesso da sua
organização. Ciências sociais aplicadas. Boudreau e Ramstad (2005) Talentship e a evolução da
gestão de recursos humanos: a partir de práticas profissionais para talento strategic.
Planejar a gestão de recursos humanos
Ciências sociais aplicadas Heslin et al.
(2005)
Sucesso, carreira como valor agregado percebido.
Agregar o que mais há para o sucesso na carreira?
Ciências humanas Santos (2007) Talentos: a arte de gerenciar. Analisar como as organizações
gerenciam seus talentos.
Ciências sociais aplicadas Highhouse
(2008) A relação de atributos
Relacionar atributos para a atração de talentos Ciências humanas Farndale et al. (2010) O papel da função do RH corporativo no global talento
management
Discutir ações do RH nas organizações contemporâneas Ciências sociais aplicadas Chagas e Fleith (2011) Perfil de adolescentes talentosos e estratégias para o seu desenvolvimento.
Identificar o perfil do jovem talento. Ciências humanas Ferrazza,
Burtet e Scheffer 2015)
O que as organizações entendem por gestão de talentos?
Entender como as organizações reconhecem seus talentos.
Ciências sociais aplicadas
Fonte: Elaborada pelo autor
Williams e Reylle (2000) demonstram que talento está relacionado à diferenciação, pois apresenta indicativos precoces nos indivíduos, é restrito a uma pequena parcela da sociedade e
é particular a um domínio específico. Isso demonstra a imprecisão que permeia a definição de talento, principalmente no âmbito da gestão organizacional. Os talentos são exigências da globalização e as empresas necessitam da presença deles para que alcancem o sucesso almejado.
2.2 Políticas e Práticas Para Identificação de Talentos
Diante de tantas transformações no ambiente empresarial, tais como: globalização da economia, privatizações, fusões, aquisições entre outras, vem se exigindo uma nova maneira de pensar sobre como identificar, treinar e reter talentos. Hoje para que uma empresa possa competir eficazmente, ela necessita da criatividade humana em todos os níveis da organização. Nos tempos atuais, para que uma empresa consiga enfrentar a competição do mercado, as atenções se voltam para o capital humano, o talento das pessoas como seu maior diferencial (IZAWA et al, 2014).
Não somente a prática basta para se revelar um talento, mas a habilidade também se mostra primordial (ERICSSON et al., 1993). Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) também são considerados adjetivos para identificar um talento (Quadro 3). Boyatzis (2004) demonstra sob o olhar de três dimensões, um melhor entendimento do CHA, sendo que a primeira diz o que precisa ser feito (conhecimento), a segunda como deve ser feito (habilidades) e por último porque será feito (atitudes), não importando a condição hierárquica.
Quadro3: Competência para o Profissional.
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais: saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo riscos e consequências de
suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente Identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Fleury;Fleury, 2001.
A noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica (Quadro 4). Do lado da organização, as competências
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001).
Quadro 4 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Fleury; Fleury, 2001.
De acordo com Kanaane (1999, p. 126), "a implementação desta proposta é contemporânea, sendo árdua, mas necessária, pois do contrário inviabilizar-se-ão a sociedade, as organizações e o próprio homem”.
Ainda segundo Kanaane (1999, p. 124), “todo dirigente terá que considerar que as pessoas que lhe são subordinadas hierarquicamente, e ele próprio, são seres inacabados, incompletos, com possibilidades de crescimento e aprimoramento constante em termos de relacionamento humano e interpessoal, além da capacitação técnica”.
No trabalho de Zafirian (2001), existem muitas formas de realizar qualquer ação, onde desloca o foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a forma como a pessoa mobiliza esse estoque e seu repertório em determinado contexto, de modo a agregar valor ao meio no qual está inserida. Nesse sentido, não somente a prática basta para se revelar um talento, mas a habilidade também se mostra primordial (ERICSSON et al., 1993).
A abordagem de Michaels et al. (2001) considera talento as habilidades de um indivíduo, incluindo a habilidade de aprender e crescer.
Caracol et al (2016), aborda em seu estudo que embora seja comumente, aceita a importância do talento e da sua gestão adequada, continua a faltar consistência na sua conceitualização. Dessa forma, por meio do desenvolvimento de um modelo conceitual de análise é objetivado este conceito, bem como a sua operacionalização, levantando proposições que estabelecem relações entre as três fases da gestão estratégica de talento como sua
Indivíduo
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Organização Saber: agir, mobilizar,
transferir, aprender, se engajar, ter visão estratégica, assumir responsabilidades.
Agregar valor
Econômico Social
identificação, desenvolvimento e retenção em um alinhamento entre as atitudes e os comportamentos do trabalhador com as políticas, processos e práticas da organização.
Atualmente verifica-se a importância do alinhamento entre o talento individual e o seu contexto de trabalho (Quadro 5), em termos de organização e/ou função, encarando-se este em uma perspectiva subjetiva e relativa. Assim, o talento deve ser operacionalizado de forma situacional de acordo com a cultura, o ambiente, o tipo de trabalho, mas, sobretudo, com os propósitos de negócio, assumindo uma abordagem segmentada e igualmente, estratégica (Becker et al., 2009).
Quadro 5 – Quadro conceitual de análise.
Fonte: Caracol et al, 2016.
O planejamento do emprego ajuda a identificar o número e o tipo de trabalhadores que serão necessários antes que o recrutamento possa começar. A organização precisa decidir a natureza das vagas para as funções e as qualificações necessárias para preenchê-las. A análise de funções e tarefas ajuda a identificar os comportamentos e as características dos empregados requeridos para sua realização. Assim, é indispensável um planejamento descrevendo os cargos e as competências desejadas, verificando as reais necessidades e como serão supridas e a partir daí tomar as decisões (ZANUTO, 2010).
As organizações têm o desafio de captar pessoas e investem cada vez mais em recrutamento e seleção considerando o mercado competitivo em que estão inseridas. Araujo (2008) define que recrutamento e seleção são atividades consideradas pontos de partida para a ligação entre pessoas e empresas, sendo uma forma das empresas suprirem as suas necessidades
de recursos humanos para distinguir seus objetivos por intermédio de uma estrutura social realmente qualificada.
Ainda de acordo com Chiavenato (2008, apud Zanuto et al 2010), as empresas utilizam-se das utilizam-seguintes políticas e práticas de RH para identificar utilizam-seus talentos como:
Descrição de cargos: baseado a identificação das características e das exigências do cargo pode ser realizadas por intermédio da descrição do cargo, da requisição de pessoa, técnicas dos incidentes críticos e da análise de cargo no mercado. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem-se estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante (CHIAVENATO, 2008).
Mapeamento de competências: Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas. Ainda conforme Chiavenato (2008), as competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: a) competências essenciais da organização (core competences). São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais; b) competências funcionais. São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. Assim, cada uma das diversas áreas da organização – marketing, produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização; c) competências gerenciais. São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas; d) competências individuais. São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades. Recrutamentos: interno e externo: O recrutamento pode estar focalizado na busca de
candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negocio. Quando o recrutamento está baseado na atração de candidatos para preencher cargos vagos e disponíveis,
vale a pena adicionar a preocupação em atrair também competências necessárias ao sucesso da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros.
Avaliação dos resultados: Cada organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: a) aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho; b) com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; c) eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa; d) evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso no cargo. O processo de provisão de pessoas precisa ser adaptável, ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo ele deve ser descentralizado, isto é, torna-se mister que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidas com o processo de recrutar e selecionar pessoas.
As empresas estão recontratando funcionários devido à falta de profissionais qualificados e para não correr risco de atrasar projetos por falta de gente, além do mais os ex-funcionários já conhecem a cultura da empresa. Umas das vantagens da recontratação para a empresa é a segurança de já saber o que o candidato pode render. A redução o custo e no tempo do processo de integração também ajuda (RAMIRO, 2009).
2.3 Práticas e Estratégias Adotadas pelas Organizações para Atrair e Reter Talentos
A retenção e atração de talentos são desafios que os gestores de recursos humanos enfrentam na atualidade, o contexto organizacional tem sido alvo de inúmeras mudanças nos últimos anos. A globalização e as novas tecnologias entre outros fatores tem contribuído para alterar as condições de trabalho aumentando o turnover de colaboradores entre as organizações, por isso, quando as organizações identificam potenciais talentos é importante desenvolver atividades de atração desses colaboradores para a organização (TARIQUE E SCHULER, 2010).
Para Branham 2002, desde que o mercado encontre-se saudável, é natural que as pessoas sintam atração por empregos melhores, entretanto busca-se ao máximo evitar a rotatividade, visto que se todas as pessoas de uma empresa permanecerem, a organização continuar a crescer.
A base escolhida para o sentido filosófico foi, fundamentalmente, buscada na visão estratégica articulada por Barney (1991) através da Teoria Baseada nos Recursos (RBV), a qual afirma que os recursos e competências são distribuídos de forma heterogênea entre as empresas e que estes recursos não têm mobilidade perfeita, permitindo uma vantagem competitiva baseada nesses recursos. São considerados recursos da firma todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da organização, informação, conhecimento, etc., controlados pela empresa, que permitem conceber e implementar estratégias que aumentam sua eficiência e eficácia, ou seja, indo de encontro ao alcance das suas metas o funcionário realizará também as metas da organização.
As práticas e estratégias adotadas pelas organizações para atrair e reter talentos, baseia-se nas obras de Tarique e Schuler (2010), as quais denotam a importância no momento da identificação desses talentos, das organizações desenvolverem atividades de atração desses colaboradores para a organização.
Andrade e Santos (2007 apud Carmo et al, 2014), caracterizam a gestão estratégica como o processo integral, contínuo, flexível e criativo que propicia um ajuste aos outros componentes da gestão considerando os princípios do pensamento estratégico e ferramentas de planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação. Gestão estratégica é um conceito complexo e que demanda uma abordagem sistêmica, logo, a adoção de um ou outro item constitutivo, de forma isolada, não caracteriza o pleno desenvolvimento e aplicação dessa ferramenta. O marco inicial para a efetiva implementação desse modelo de gestão é o reconhecimento de que as pessoas, independente de cargos ou funções que ocupem, são o elemento central da organização e, como tal, devem ser priorizadas nos momentos de tomada de decisão.
Mayo (2003, p. 101) complementa que “em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra nós”.
A perda de um talento pode ser gerada por vários motivos que segundo Branham (2002) podem ser:
Não haver relação entre salário recebido e desempenho; Não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;
Não considerar seu trabalho importante ou achar que suas contribuições não são reconhecidas e valorizadas;
Possuir expectativas pouco precisas ou irreais; Não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.
O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem ocorrer três tipos de abuso, que também contribuem para a fuga de talentos:
Sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está cumprindo suas promessas e renega seus compromissos;
Estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado, no qual os funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”; e, abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e derruba os funcionários em vez de motivá-los.
O trabalho de Lico (2011) aborda situações influenciadoras sobre os talentos no momento de saírem da empresa, dentre elas:
Não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar; Clima organizacional contaminado e difícil de mudar;
A remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado; Não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas; Os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente; As ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso; Lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente; Falta capacitação técnica e comportamental;
Noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e do “empregado”; Não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.
A situação crítica é evidente nas organizações, pois sofrem ao perderem seus talentos e imprescindível que tenham ou adotem práticas e estratégias para retê-los e atrair novos. Das abordagens pertinentes às práticas adotadas pelas organizações para atrair e reter talentos buscou-se a Teoria da Firma baseada em recursos (Resource-based View of the firm), tendo como base o trabalho da economista Edith Penrose em 1959, desenvolvida por Barney (1991) e no livro “Competindo pelo Futuro” de Hamel e Prahalad (1995), considerando esse recurso como uma fonte de vantagem competitiva sustentável.
Para a retenção dos talentos de uma organização é aconselhado que os especialistas de recursos humanos posicionassem algumas medidas, desde as relacionadas aos fatores materiais, como espaço físico, quantidade e volume de trabalho, higiene e segurança do trabalho e salário, até as correlacionadas à organização social do trabalho, como: o estilo de liderança, o processo de delegação, as perspectivas de participação nas decisões, sinergia entre setores e departamentos e outras vinculadas à dinâmica da organização (MARRAS, 2000, p.69).
As recompensas não financeiras são valorizadas pelas pessoas e consagradas na literatura como fatores centrais da motivação humana. Por conta disso algumas empresas busca adotar o conceito de cardápio de benefícios flexíveis, na tentativa de personalizar o sistema de recompensa (ROCHA PINTO, 2006 p. 76).
Barney (1991) articula a RBV em duas suposições fundamentais: que os recursos e competências são distribuídos de forma heterogênea entre as empresas e que estes recursos não têm mobilidade perfeita. Estas duas suposições, somadas, permitem a diferenciação do conjunto de recursos disponíveis individualmente pelas empresas na existência e na persistência deste conjunto de recursos ao longo do tempo, permitindo uma vantagem competitiva baseada em recursos. São considerados recursos da firma todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da organização, informação, conhecimento, controlados pela empresa, que permitem conceber e implementar estratégias que aumentam sua eficiência.
O desenvolvimento do talento é outro grande desafio da gestão do talento, as organizações ao atraírem potenciais talentos para os seus quadros devem procurar desenvolvê-los para que se mantenham com alto nível de produtividade e que possam encontrar significado na realização do seu trabalho (ULRICH, 2007).
O desenvolvimento do talento nas organizações deve ser desenhado e perspectivado pelos gestores de recursos humanos como um conjunto de atividades em longo prazo. Dessa forma, o desenvolvimento de talentos nas organizações deve ser feito através de programas de training e desenvolvimento da carreira, sendo importante que os gestores de recursos humanos percebam quem ira beneficiar nestas atividades de desenvolvimento de talento (TARIQUE E SCHULER, 2010).
Os processos mentais e emocionais na ação desempenhada no contexto socioprofissional através dos contratos psicológicos, deverão ser reavaliados para o próximo século organizacional. Segundo Kanaane (1999), deverá ser levado em consideração um novo estágio de desenvolvimento organizacional, considerando a qualidade de vida do trabalhador e seu grau de integração ao trabalho e à organização a que pertence.
Como uma opção à posição dominante da organização industrial, eclode nos anos 80 um conjunto de ideias nomeado de teoria dos recursos. Esta teoria tem como proposição central que a fonte da vantagem competitiva se encontra primeiramente nos recursos e nas competências desenvolvidas e controlados pelas empresas e, de forma secundária na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Testando os pressupostos de Barney (1991), a pesquisa de Ray, Barney e Muhanna (2004), voltada para o setor de serviços, aponta que capacidades intangíveis e socialmente complexas (por ex. relacionamento interpessoal entre os gerentes e a empresa, a cultura da empresa, a reputação da empresa entre seus clientes e fornecedores) possuem correlação positiva com a performance, enquanto as capacidades tangíveis e não socialmente complexas não explicam essa variação.
Guedes (2002) descreve que esse perfil profissional desejável está alicerçado em três grandes grupos de habilidades sendo as cognitivas (raciocínio lógico e abstrato, resolução de problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e conhecimento geral). As técnicas especializadas (informática, língua estrangeira, operação de equipamentos e processos de trabalho) e as comportamentais e atitudinais. Importante refletir que se as competências comportamentais não estiverem alinhadas aos perfis dos cargos, o resultado é que o funcionário enfrentará dificuldade para se adaptar.
Rodriguez (2009) afirma que eles cumprirão as tarefas determinadas, mas provavelmente se sentirão frustrados e desmotivados, passando a ter um desempenho apenas razoável, o que pode trazer como consequência o Turnover.
Nesse sentido, Kanaane (1999) refere-se às interações entre o homem e o trabalho no ponto de vista das suas relações com o mundo, marcando estágios, histórias, projetos, manifestando-os com o seu próprio trabalho e pontos que podem influenciar, como o resgate da autoestima, autoconhecimento, desenvolvimento da intuição, todos para auferir melhores condições de vida /well being.
As condições de vida no ambiente de trabalho afetam o trabalhador no que se refere a expansão de seu talento humano. Argyris (1975) discute a reestruturação das organizações tradicionais para que seja possível expandir talentos humanos, o qual traduz em aprendizagem “laço duplo”. Assim aproveita-se a energia humana num processo de integração de conhecimentos tácitos dos membros que fazem parte do espaço de trabalho. A educação do ponto de vista tecnicista é apenas um dos elementos do processo de formação. Ela deve ser encarada sob um enfoque mais amplo, ao permitir melhor formação sob o prisma sociocultural, também. Trata-se, de fato, de um processo amplo que deve visar especialmente o
enriquecimento da qualidade de vida do indivíduo, que dessa forma, melhor habilitado e inserido em seu meio, poderá gerar maiores resultados do ponto de vista da qualidade total, como denotam as Competências fundamentais de difícil reprodução para Andrews (1980); Hamel e Prahalad (1994). Assim, toda a organização passará a agir em conjunto numa única direção, claramente definida quando da criação de estratégias de Administração de Recursos Humanos.
Prática contemporânea utilizada por organizações como forma de manter seus talentos é o que Azevedo (2014) traz, iniciado na década de 1990 as empresas como forma de se adequar ao mundo globalizado, passaram por um processo intenso de fusões e aquisições, enxugamento e reengenharia de processos, o qual provocou uma ruptura na lógica da racionalidade instrumental impressa nos contratos de trabalho ate então vigentes.
Os elementos centrais dessa lógica eram carreira única numa empresa, cumprimento de horários de trabalho padrão estabelecidos pelo mercado e longevidade na relação contratual, a qual supunha uma submissão do trabalhador à demanda da empresa (MOTTA, 1984).
O novo contexto do mercado de trabalho contemporâneo segue outra lógica, que tem no centro do debate “carreiras paralelas ”carreiras em Y”, as quais independem do tempo dedicado; não é um trabalho secundário, menos ainda um hobby. O conceito de carreira paralela foi introduzido por Alboher (2007).
A carreira paralela, seja atuando como empregado e empreendedor, é um fenômeno recente no mercado de trabalho. Não se trata de um fenômeno transitório numa sociedade em crise econômica, onde o comportamento empreendedor gera a ação de empreender por necessidade, mas como um desejo pessoal/individual de auto desafiar-se, aprender e ampliar a rede de relações baseando-se em mais “laços frágeis” (LIPOVETSKI, 2005).
Segundo Azevedo (2014), ter uma carreira paralela é estimulante e benéfico para o profissional de qualquer área. Ou seja, quem tem carreiras paralelas é mais flexível, tem maior capacidade de adaptação, traz contribuições e faz conexões além do tradicional, possui relações complementares e encontra soluções que superam expectativas.
Entretanto, a carreira paralela, ainda segundo Azevedo (2014) é uma escolha do indivíduo e só deve ser perseguida se for uma fonte de prazer. Caso contrário, o ônus de ter que equilibrar demandas e realidades diferentes simultaneamente e seus reflexos na qualidade de vida, não compensam.
As estratégias utilizadas pelas empresas entrevistadas para atrair e reter seus talentos, mesmo sem fundamentação específica, vem de encontro a teoria dos recursos, também conhecida como Resource Based View (RBV), é associada ao trabalho de Wernerfelt (1984). O
autor destaca a necessidade de analisar as organizações pelos recursos, ao invés do produto, explicando que para a empresa, recursos e produtos são dois lados da mesma moeda.
A partir disto, Barney (1991) examina a relação entre os recursos das empresas e a vantagem competitiva sustentada, tendo como base a premissa de que os recursos estratégicos são distribuídos de forma heterogênea entre as empresas e que estas diferenças são estáveis ao longo do tempo.
Assim, as empresas são consideradas “feixes de recursos” (WERNERFELT, 1984) ou como conjunto de competências e capacidades (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Esses recursos e capacidades são considerados elementos raros e de difícil imitação e substituição. Eles podem ser tanto recursos físicos quanto financeiros, tangíveis ou intangíveis, no caso das empresas em questão, seus recursos raros são seus talentos reconhecidos ou não.
Prahalad e Hamel (1990) explicam que ao formular uma estratégia é de suma importância identificar os recursos e competências existentes na organização e posteriormente avaliar a sustentabilidade da vantagem competitiva que estes recursos podem proporcionar. Os funcionários reconhecidos como talentos pelas empresas participantes dessa pesquisa foram citados como fonte de vantagem competitiva, no momento em que este processo busca escolher a estratégia que melhor utilize esses recursos, buscando explorar as oportunidades e/ou neutralizar as ameaças do ambiente externo.
Barney (1991) revela que nem todos os recursos que a empresa possui são geradores de vantagem competitiva sustentável. Para ter este potencial o recurso da organização deve ter quatro atributos: deve ser valioso, raro, imperfeitamente imitável e não existir estrategicamente substitutos equivalentes. Esta estrutura é chamada de VRIN e estes atributos são caracterizados da seguinte forma:
Recursos valiosos: atributos que podem ser qualificados como fonte de vantagem competitiva. Estes se tornam recursos quando exploram oportunidades e/ou neutralizam ameaças do ambiente da empresa;
Recursos raros: a organização usufrui de uma vantagem competitiva quando está implementando uma estratégia de criação de valor, sendo que esta não é implementada simultaneamente por outras empresas. Complementando, Barney (1991) alerta que os recursos valiosos e raros são fontes de vantagem competitiva sustentável quando as empresas que não os possuem, não possam obtê-los;
Recursos imperfeitamente imitáveis: a capacidade da empresa na obtenção de um recurso depende de condições históricas únicas e da ambiguidade causal. Ainda, o recurso que tem potencial para gerar vantagem competitiva é socialmente complexo; Substituibilidade: mesmo não sendo possível uma empresa imitar os recursos de outra organização, pode ser que esta outra seja capaz de substituir por um recurso semelhante que lhe permita implementar as mesmas estratégias.
Barney (1996) propôs avaliar também a questão organizacional da empresa, buscando entender a forma como esta deve se organizar a fim de explorar completamente o potencial competitivo, recursos e capacidades. A orientação de Collis e Montgomery (1995) é no sentido que mesmo que essa teoria seja acessível a todas as empresas, a incorporação e a dotação de recursos de cada organização são únicas, a diferença está nas experiências vivenciadas e nos ativos e habilidades consolidados pela cultura organizacional de cada empresa, aliada ao grau de comprometimento exercido pelos seus talentos.
Ressalta-se que os recursos não podem ser considerados meramente como forças e fraquezas, mas como tangíveis e intangíveis, evidenciando que nem todos os recursos têm igual importância ou potencial para proporcionar vantagem competitiva sustentável (WERNERFELT, 1984; HALL, 1989; COLLIS, 1991).
Um novo enfoque surgido nos últimos anos que combina as análises interna e externa da organização parte da premissa de que os recursos internos da organização comandam as estratégias considerando que toda empresa possui um portfólio físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional), tecnológico e recursos humanos (FLEURY, 2003).
Na concepção de concepção de Vasconcelos e Cyrino (2000), pressupõe que vantagem competitiva, a partir das dotações de recursos sejam heterogêneas. Essa heterogeneidade de recursos causa diferenças de performance econômica nas empresas, algumas apresentam baixa lucratividade e outras apresentando lucratividade alta em relação à media do mercado. O controle dos recursos para gerar performance superior pressupõe que a oferta desses recursos seja limitada e é a inelasticidade da oferta desses recursos que permite a obtenção de lucros acima da média do mercado, enquanto durar a relativa raridade dos recursos e não existirem diferentes combinações de recursos capazes de produzir os mesmos bens ou substitutos.
As limitações da teoria dos recursos, conforme Vasconcelos e Cyrino (2000) identificam três fragilidades no estudo de Foss (1997) seja a ênfase na noção de equilíbrio, ligação da teoria com as ideias neoclássicas de racionalidade, de comportamento econômico, estabilidade e
previsibilidade dos mercados. A ênfase em recursos discretos e o papel secundário atribuído ao ambiente. A primeira crítica esta relacionada à Em ambientes complexos, dinâmicos e incertos, as mudanças de contexto exigem novas estratégias, novas formas estruturais e novas competências, de maneira constante e rápida.
O destaque aos recursos discretos pode ser problemático na medida em que as características específicas localizam-se na sua configuração, isto é, no arranjo relativo entre vários recursos interdependentes. De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000), ao preferir a determinação da estratégia “de dentro pra fora”, as condições ambientais passam a ser determinantes no processo de adaptação estratégica das organizações.
Evidente a necessidade de buscar medidas que visem reduzir a perda de talentos, considerando as relações no ambiente organizacional entre as pessoas, suas individualidades e o contexto dessas organizações procurando evitar rotatividade que comprometa sua viabilidade e saúde financeira. Para Nakashima (2003) a retenção de talentos envolve obrigatoriamente duas dimensões: o ser humano responsável pelos seus desejos e realizações por outro e a organização na implementação de políticas e estratégias que favoreçam a permanência do profissional na empresa.
Já que as pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes o que pode ser atrativo (salário, benefícios, plano de carreira, desafios, transparência na comunicação, participação nos acontecimentos) para um profissional, pode não ser para os demais, o que mostram pesquisas realizadas pelo Grupo Catho/ Carreira e Sucesso (2009) apontam que os profissionais não têm como prioridade a remuneração, mas valorizam perspectivas de crescimento dentro da empresa, sendo que o salário aparece em terceiro lugar. Outras formas de reter talentos aparecem como:
Empréstimo social, quando a empresa empresta dinheiro sem nenhuma taxa de juros, ou com uma taxa simbólica;
Participação em resultados:
Cursos tanto para aperfeiçoar o lado técnico como o comportamental do funcionário;
Aluguel; Supermercado; Combustível ; Estudo dos filhos.
As políticas de retenção de talentos necessitam de processos objetivos para manter suas características recompensadoras e que não se tornem apenas mais um item no cardápio oferecido ao colaborador, fazendo que perca sua causa, nessa perspectiva. Gil (2006, p. 193-194) salienta a importância de usar os benefícios com parcimônia ao afirmar que tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de aumentos, como forma de evitar a tributação.
Os processos de concessão de benefícios como forma de reter ou atrair talentos não são claros, pode provocar no empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em troca de um aumento de salário. Além de remuneração competitiva e pacote de benefícios, outros fatores são essenciais para uma política de Retenção de Talentos, tais como: cultura e imagem da empresa perante o mercado; ambiente de trabalho saudável, com horário flexível e instalações adequadas; motivação constante; possibilidade de desenvolvimento de carreira; comunicação e clareza quanto aos objetivos, visão, missão e valores da empresa (GIL, 2006).
As organizações internacionalizadas, integradas a uma cadeia produtiva globalizada e as amplas redes de trabalho surgiram por forças das economias globais, sendo um desafio para as organizações contemporâneas os diversos tipos de gestão de pessoas que estão associadas ao fenômeno da globalização e a intensificação da complexidade das firmas, como a flexibilização de benefícios (EUROFOUND, 2009).
Lico (2011) considera que inovar na abordagem de recursos humanos ao se estabelecer contratos e acordos de desempenho pode trazer bons resultados. Ações como cronograma anual de treinamentos para atualização de conhecimentos direcionados a profissionais que entreguem bons resultados, bônus por produtividade para colaboradores potenciais, pagar faculdade ou MBA, (fazendo um contrato de desempenho onde ele tenha que restituir o investimento se deixar a empresa em determinado prazo), plano de participação nos resultados para gestores competentes, realização de workshops de integração e alinhamento, entre outras práticas.
Na análise de Herman (1993) se a empresa for capaz de atitudes extras para demonstrar a sua lealdade para com seus funcionários, esses também serão capazes de atitudes extras para mostrar a sua lealdade para com a empresa. Em síntese, alguns passos que podem ser considerados como elementos chave no que concerne â retenção de talentos, de acordo com Talent Retention: Six Technology-Enabled Best Practices (2009) são:
Recrutar as pessoas certas em primeiro lugar;
Melhorar a capacidade de gerenciamento dos lideres; Dar aos colaboradores feedback constante e claro;
Capacitar os funcionários a administrar suas próprias carreiras; Incentivar a pró-atividade;
Medir o desempenho dos funcionários continuamente e melhorar estratégias de retenção.
Evidentemente, os processos de retenção de talentos devem estar de acordo com a cultura, natureza e realidade de cada empresa e os gestores devem ter clareza dos fatores relacionados às perspectivas de seus subordinados e da organização.
Kanaane (1999) sugere que pesquisas com o objetivo de identificar o nível motivacional e as expectativas do trabalhador também podem fornecer aos administradores uma ideia de programas sociais a serem adotados, com o intuito de alavancar atitudes e comportamentos além de promover a interação social e profissional, com foco no mercado.
Nos ensinamentos de Longenecker et al (2005), mesmo com a intensificação da utilização da tecnologia o papel das pessoas não deixa de ter importância, muito pelo contrário, ganha maior importância, por aumentar ainda mais a complexidade das relações e a necessidade de competências se desloca para um outro nível. É em virtude dos recursos humanos que vem a percepção, as ideias e as melhorias que vão ser executadas por ele ou pelas máquinas. Se durante muito tempo a fidelidade e a dedicação de um funcionário a empresa eram baseadas na imposição e em promoções verticais, atualmente a gestão de talentos na empresa se dá, muitas vezes, na forma de pequenas mudanças.
2.3.1 Atração e Retenção de Talentos – Gerações
O principal objetivo de sua Gestão de Talentos é identificar o potencial e as capacidades dos indivíduos que se destacam em seu trabalho e alocá-los corretamente, seguindo o tradicional princípio de tentar colocar as pessoas certas nos lugares certos e chamá-las para trabalhos diferenciados. O relatório da SHRM, publicado em maio de 2013, no qual a GT é indicada como prioridade principal entre os líderes de RH, mostra que o ingresso de muitos trabalhadores pertencentes à Geração Y e o esvaziamento de Baby Boomers do mercado de trabalho estão entre as principais tendências na perspectiva dos profissionais de RH.
Em estudo realizado por Castro et al (2016), o conceito de geração é atribuído a um conjunto de indivíduos que nasceram em um determinado período, assim, cada geração possui suas próprias características, valores, princípios, preferências, interesses e necessidades, diferenciando-se assim umas das outras, cada indivíduo tem suas particularidades e
