UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DCEEng - Departamento de Ciências Exatas e Engenharias
Curso de Engenharia Mecânica – Campus Panambi
RADAMÉS SMANIOTTO
ELABORAÇÃO DO MAPA DE FLUXO DE VALOR DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO: A BASE PARA IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE
MANUFATURA ENXUTA
Panambi 2013
RADAMÉS SMANIOTTO
ELABORAÇÃO DO MAPA DE FLUXO DE VALOR DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO: A BASE PARA IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE
MANUFATURA ENXUTA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à banca avaliadora do Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Banca Avaliadora:
Primeiro Avaliador (Orientador): Prof. Gil Eduardo Guimarães, Doutor Eng. Segundo Avaliador: Prof. Edomir Marciano Schmidt, Eng.
Panambi 2013
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por ter me guiado nessa caminhada, e por me dar força para vencer os obstáculos.
À minha Família, Pai Antônio, Mãe Marelise, Irmã Jéssica, por todo o apoio e por sempre acreditarem no meu potencial.
Ao professor orientador, Dr. Eng. Gil Eduardo Guimarães, pela ajuda e dedicação durante a elaboração deste trabalho.
Aos meus Grandes Amigos, que sempre deram força e incentivo.
À empresa Joscil Equipamentos pela oportunidade de estudo deste trabalho dentro da estrutura da empresa.
RESUMO
Atualmente, a sobrevivência das organizações dependem de atitudes e habilidades de inovar e trabalhar sempre com melhoria contínua para garantir sustentabilidade e competitividade através da qualidade e produtividade. A Produção Enxuta é um sistema de manufatura que pode ser implantado em qualquer empresa que busca ser referência no seu ramo de negócio, é um sistema que tem por objetivo a eliminação dos desperdícios, que, mesmo oculto, estão presentes em todos os processos. De acordo com os princípios da Produção Enxuta, Fluxo de Valor é toda ação necessária para se fazer um produto, mesmo que a ação não agregue valor (desperdício). Realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor é a base para se identificar os possíveis pontos de desperdício e a partir disso implantar as Ferramentas do Sistema de Produção Enxuta. Tendo como base essa metodologia, foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico, onde foi elaborado o Mapa Atual, verificado os pontos de desperdício e elaborado o Mapa Futuro com as sugestões de melhoria voltadas a implantação das ferramentas do Sistema de Produção Enxuta. Através dos resultados teóricos pode se chegar a um aumento de 53,26% para 76,3% do tempo de processo que agrega valor ao produto.
Palavras-chave: Sistema de Manufatura Enxuta, Mapeamento de Fluxo de Valor, Eliminação de Desperdício.
ABSTRACT
Currently, the survival of organizations depends on attitudes and ability to innovate and always work with continuous improvement to ensure its sustainability and competitiveness through quality and productivity. The Lean Manufacturing is a manufacturing system that can be deployed in any enterprise seeking to be a reference in your line of business, is a system that aims at the elimination of waste, which, even hidden, are present in all processes. According to the principles of Lean Manufacturing, Value Stream is all action necessary to make a product, even if the action does not add value (waste). Realizing the Value Stream Mapping is the basis to identify possible points of waste and from that deploy the tools of Lean Production System. Based on this methodology, we conducted a case study in a steel company, which was elaborated Map Current, checked the points of waste produced and the Future Map with suggestions for improvements focused deployment tools Production System lean. Through the theoretical results can arrive at an increase of 53.26% to 76.3% of the time process that adds value to the product.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Categorias do Modelo Toyota... 17
Figura 2 - Tipos de Desperdício ... 18
Figura 3 - Fluxo irregular X fluxo contínuo ou produção em massa X enxuta. ... 21
Figura 4 - Mapa de fluxo de valor ... 24
Figura 5 - Ícones do mapeamento do fluxo de valor ... 24
Figura 6 - Fluxo de produção tradicional versos fluxo unitário continuo ... 27
Figura 7 - Balanceamento de operações tradicional. ... 28
Figura 8 - O guarda chuva de kaizen. ... 29
Figura 9 - Etapas do mapeamento. ... 34
Figura 10 - Layout do tombador montado no cliente final. ... 36
Figura 11- Tombador em operação. ... 36
Figura 12- Modelo de tombadores. ... 37
Figura 13 - Gestor MFV ... 38
Figura 14 - MFV Estado Atual. ... 42
Figura 15- MFV Estado Futuro. ... 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Caixa de dados do cliente ... 39
Tabela 2 - Dados coletados no chão de fábrica ... 40
Tabela 3 - Lead Time atual ... 43
Tabela 4 - Lead Time futuro ... 46
Tabela 5 – Plano Anual MFV ... 48
LISTA DE ABREVIATURAS
% AV – Porcentagem que Agrega Valor JI – Just-In-Time.
Km – Quilômetro.
MFV – Mapeamento de Fluxo de Valor. PCP – Planejamento e Controle de Produção. SD – Sistema de Descarga.
STP – Sistema Toyota de Produção. SME – Sistema de Manufatura Enxuta. TAV – Tempo que Agrega Valor. TC – Tempo de Ciclo.
TNAV- Tempo que Não Agrega Valor. TR – Tempo de Troca.
LISTA DE EQUAÇÕES
EQUAÇÃO 1- TAKT TIME ... 41 EQUAÇÃO 2 - % AGREGA VALOR ... 45 EQUAÇÃO 3-GIROS DE ESTOQUE ... 46
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 11
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 13
1.1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ... 13
1.2 SURGIMENTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 14
1.3 PRINCÍPIOS DO MODELO TOYOTA ... 15
1.4 DESPERDÍCIO CONFORME O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 16
1.5 PRINCIPAIS TIPOS DE DESPERDÍCIO ... 17
1.5.1 Superprodução ... 18 1.5.2 Espera ... 18 1.5.3 Transporte ... 19 1.5.4 Processamento ... 19 1.5.5 Estoque ... 19 1.5.6 Retrabalho ... 20 1.5.7 Movimentação Desnecessária ... 20
1.6 PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA ... 20
2 FERRAMENTAS DE SUPORTE À PRODUÇÃO ENXUTA ... 23
2.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ... 23
2.1.1 Benefícios do Mapeamento do Fluxo de Valor ... 25
2.1.2 Dificuldades de Implantação do Mapeamento de Fluxo de Valor ... 25
2.2 FLUXO CONTINUO E JUST-IN-TIME E O KANBAN ... 26
2.3 NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO ... 28
2.4 BALANCEAMENTO ... 28
2.5 MELHORIA CONTÍNUA ... 29
2.6 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS ... 30
2.7 MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL ... 30
2.8 5SENSOS -5`S ... 30
2.10 POKAYOKE ... 31
2.11 ANDON ... 32
2.12 DIFICULDADES NORMALMENTE ENCONTRADAS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA ... 32
3 MATERIAIS E MÉTODOS ... 34
3.1 PROCEDIMENTOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ... 34
3.2 ESCOLHA DA FAMÍLIA DE PRODUTO ... 35
3.3 GESTOR DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ... 37
3.4 DEFINIÇÃO DO VALOR ... 38
3.5 DEFININDO O MAPA ATUAL ... 39
3.6 ANÁLISE DO ESTADO ATUAL ... 43
3.7 SUGESTÃO DE MELHORIAS ... 44
4 DISCUÇÕES E RESULTADOS ... 46
4.1 MAPA DO ESTADO FUTURO ... 46
4.2 PLANO DE AÇÃO PARA ATINGIR O ESTADO FUTURO ... 48
CONCLUSÃO ... 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 52
ANEXO I – PROCEDIMENTO DA EMPRESA ... 55
INTRODUÇÃO
Com as mudanças econômicas ocorridas e mais notadas a partir da segunda metade do século XX, as bases da competitividade industrial no mudo ficam mais evidenciadas a cada dia, questões como qualidade, rapidez no atendimento e preço do produto são considerados os quesitos que determinam o sucesso das organizações. No Brasil isso fica mais evidente com a abertura da economia e chegada de empresas multinacionais a partir dos anos 90, assim as empresas brasileiras se viram praticamente obrigadas a adotar novos meios de produção para diminuir seus custos, aumentar sua qualidade e assim poder concorrer com as empresas que possuíam tecnologias mais avançadas.
Por isso a necessidade de manter as atenções focadas nas inovações tecnológicas lançadas no mercado para melhorar o sistema de produção e assim manter a competitividade como fator de lucratividade da empresa.
Outro grande fator que deve ser levado em consideração é que as tecnologias e sistemas envolvidos no processo devem estar focados na preocupação com meio ambiente, pois as exigências com normas de legislação ambiental estão cada vez mais rigorosas.
Este trabalho tem por objetivo inicial, fazer uma revisão bibliográfica dos conceitos, mostrando, de forma sucinta, as principais ferramentas do Sistema de Manufatura Enxuta (SME), posteriormente será desenvolvido um estudo de caso de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) em uma linha de produção de uma empresa do ramo metal-mecânico que realiza a montagem e soldagem de plataformas de descarga de caminhões graneleiros, onde será analisada a cadeia produtiva e separando os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor. Os objetivos específicos são:
1. Estudo da linha de produção. 2. Estudo dos procedimentos.
3. Realizar o Mapeamento atual da linha de produção.
4. Identificar os principais tipos de desperdício presente na linha de produção. 5. Elaborar o Mapeamento Futuro.
Em qualquer empresa, o objetivo principal é a obtenção de lucro, sendo assim, qualquer melhoria agregada ao processo que tenha como objetivo a redução de desperdício e aumento da produtividade é muito bem vinda, assim se encaixa o SME buscando implementar métodos ainda não explorados para conseguir maior efetividade nos trabalhos em busca de atingir melhores resultados e fonte de informações para o Planejamento Programação e Controle de Produção (PCP) a fim de desenvolver a organização.
O fato é que ser produtivo, ter melhores resultados a cada dia deixou de ser um objetivo e passou a ser uma necessidade das empresas que buscam a sustentabilidade da sua marca e nome no mercado, e para isso precisam-se conhecer métodos para que aplicados permitam alcançar melhores resultados continuadamente. Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos no lugar do consumidor, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes [1]. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. Este processo exige elevação dos níveis de qualidade e desenvolvimento de colaboradores cada vez mais familiarizados com uso de metodologias de análise e solução de problemas.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) servirá de base para implantação das ferramentas do SPE, pois fará o estudo detalhado da linha de produção, evidenciando os gargalos de produção e pontos onde o desperdício pode ser eliminado.
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O referencial teórico tem por objetivo apresentar estudos sobre o tema, já realizada por outros autores [2]. Com a revisão da literatura serão vistos os principais conceitos do Sistema de Produção Enxuta. Esta é uma etapa do trabalho que serve de sustentação teórica para a elaboração do estudo de caso, onde será desenvolvido o MFV de uma linha de produção.
1.1 Evolução dos Sistemas de Produção
Na análise histórica e teórica da indústria mundial foram identificados três períodos com características distintas e próprias que relacionam à introdução de inovações tecnológicas, as formas de organização produtiva, a estrutura de mercado e a localização das atividades primeiro período da produção artesanal (de 1894 a 1907); segundo período da produção em massa, com o “fordismo/taylorismo” (de 1908 a 1960/70); e terceiro-período da produção enxuta, identificado com o “Toyotismo” (de 1960/70 até hoje).
O primeiro período (produção artesanal, de 1894 a 1907), caracterizado por pequenas unidades de produção e pelo trabalho manual, com predominância de inúmeras oficinas produtoras de veículos e de peças. As economias de especialização em oficinas de fundição, motores a vapor e embarcações, aliadas às economias de diversificação dos serviços urbanos, proporcionadas pela aglomeração em Detroit e seu entorno.
O segundo período (produção em massa, de 1908 a 1960/70), particularizado pela evolução de uma indústria local para uma de âmbito nacional, com a posterior consolidação de uma estrutura de mercado internacionalizada, foi uma fase de definição de um paradigma tecnológico e de adoção do processo de produção em massa e de novas estruturas de organização. O crescimento e a integração vertical permitiram às empresas que adquirissem estrutura multidivisional, tornando-se multinacionais e consolidando uma estrutura de mercado de nível mundial. Entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, a indústria expandiu-se aceleradamente nos Estados Unidos [3]. Essa expansão estimulou o debate sobre o aumento da eficiência e da produtividade. E a pessoa que transformou esse debate num conjunto de princípios
e técnicas foi Frederick Taylor, que iniciou seus estudos observando os operários, dando ênfase às tarefas, com o objetivo de resolver os problemas que surgiam das relações destes operários.
Henry Ford aperfeiçoou o método de Taylor e idealizou a produção em série. Ford inventou a linha de montagem em 1910, para proporcionar a montagem do automóvel “Ford T”, quando ele alinhou todas as máquinas na sequencia do processo e equipou a fábrica com dispositivos e calibradores, para diminuir o tempo de fabricação.
O sistema de produção em massa, utilizado pela GM desde 1920 e pela Volkswagen, Fiat e Renault desde 1950, utiliza vários profissionais de habilidades bastante específicas para desenhar produtos que são produzidos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar apenas um tipo de tarefa, produzindo produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com reservas: fornecedores, trabalhadores e espaço físico para assegurar produção contínua, gerando uma série de desperdícios. Além disso, a produção em massa produz pequena variedade de modelos, não atendendo assim às necessidades de todos os clientes [4].
O terceiro período (produção enxuta, de 1960/70 a 2001), vivenciado na fábrica da Toyota, marcado principalmente pela introdução de inovações tecnológicas e organizacionais no processo produtivo e pela maior intensidade das inovações no produto.
Assim, a indústria iniciou na produção artesanal, passando pela produção em massa e chegando ao STP, todos estes passos foram muito importantes e essenciais para o desenvolvimento da manufatura mundial. Com o surgimento desta última as mudanças passaram a ser significativas e em um mercado de mudanças contínuas a eliminação progressiva dos desperdícios passou a ser fundamental. No final de 1980 o ocidente começou a estudar e desenvolver as práticas da Toyota, remetendo-a como Produção Enxuta, em inglês, Lean Production.
1.2 Surgimento do Sistema Toyota de Produção
A Indústria Japonesa totalmente abalada e com condição econômica fragilizada pela depressão do pós-guerra, impossibilitada de adotar os conceitos existentes da produção em massa, pois não seriam suficientes para a recuperação do Japão [1]. Desenvolve o Sistema Toyota
de Produção (STP) no Japão, buscando aumentar a produtividade, com o objetivo de se produzir veículos a um baixo custo e com qualidade, assim a Indústria Toyota desenvolveu um sistema novo de produção, composto de novas práticas de manufatura que reergueram sua competitividade global. Os responsáveis pelo surgimento deste sistema foram o fundador da Toyota, o mestre Toyota Sakichi, seu filho Toyota Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno, na época chefe de engenharia da empresa. Eles aplicaram na fábrica uma série de inovações que proporcionaram ao mesmo tempo, continuidade do fluxo no processo e variedade de produtos, buscando sempre aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua dos desperdícios [3].
O objetivo central do STP consiste em capacitar as organizações para responder com rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado através do alcance efetivo das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação [5]. O STP foi desenvolvido com a finalidade de melhorar a qualidade e a produtividade, e está baseada em duas filosofias centrais da cultura japonesa: a eliminação das perdas e o respeito às pessoas [6].
1.3 Princípios do Modelo Toyota
O sistema de gestão Toyota é descrito por quatorze princípios dentro destes quatro níveis [7].
Filosofia de longo prazo:
Princípio 1-Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento das metas financeiras de curto prazo.
Processos enxutos: O processo certo produzirá o resultado certo:
Principio 2-Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. Princípio 3-Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Principio 4-Nivelar a carga de trabalho (heijunka) trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.
Princípio 5-Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
Princípio 6-Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.
Princípio 7-Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princípio 8-Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos.
Valorização da organização por meio do desenvolvimento de seus funcionários parceiros: Princípio 9-Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e as ensine aos outros.
Princípio 10-Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Princípio 11-Respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e apoiando-os a melhorar.
A solução contínua da raiz dos problemas conduz a aprendizagem organizacional: Princípio 12-Ver por si mesmo para compreender totalmente a situação.
Princípio 13-Tomar decisões lentamente por consenso considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez.
Princípio 14-Tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (Kaizen).
O Processo está relacionado àquilo que a Toyota acredita que é leva-la a excelência operacional a eliminação constante de perdas. Os Funcionários impulsionam a empresa, e a cultura é aquilo que ensina os funcionários sobre como agir e o que pensar e sentir para trabalhar em equipe em prol de um objetivo comum.
A Solução de problemas é o modo como os funcionários da Toyota concentram seus esforços para melhoria contínua. Outra forma de enxergar os 14 princípios e sua distribuição em suas categorias conforme a Figura 2.
1.4 Desperdício Conforme o Sistema Toyota de Produção
O desperdício, também conhecido na língua japonesa por muda, normalmente é associado ao que se classifica como lixo, porém sua definição vai além [8]. Desperdício é todo e qualquer
recurso que se gasta na produção de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um dispêndio extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de beneficio perceptível ao cliente
Figura 1- Categorias do Modelo Toyota
Fonte: LIKER [7]
1.5 Principais Tipos de Desperdício
Identificar e eliminar as perdas, reduzir os custos, são os principais objetivos do STP [5]. O conceito da filosofia do STP parte do princípio de que há desperdício em todos os lugares em uma organização e ele surge como um antídoto para se fazer cada vez mais com cada vez menos, e sempre com o objetivo de oferecer aos clientes o que eles realmente desejam no tempo que necessitarem e tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos clientes e ainda conseguir desenvolver, produzir e distribuir produtos com menos esforço humano, espaço, recursos, tempo e despesas globais [10]. Durante o seu
aprimoramento, foram identificados os principais tipos de desperdício [1], conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2 - Tipos de Desperdício
Fonte: Barros S. H. [23]
1.5.1 Superprodução
Está relacionada ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda dos clientes ou por produzir em um ritmo acima do necessário. Portanto, dentro do STP, a produção deve ser sustentada pela filosofia Just-In-Time que será apresenta posteriormente, que significa produzir produtos exatamente na quantidade requerida, quando requerida.
1.5.2 Espera
É a atividade de ter que esperar para processar determinada peça, o que constitui desperdício.
Refere-se, tanto à matéria-prima, quanto aos produtos semi-acabados que esperam pelo processo, assim como para a acumulação de estoques excessivos a serem entregues.
1.5.3 Transporte
O transporte é de grande importância na produção, devido ao seu envolvimento com as entregas de peças e materiais. Operações de transporte para distâncias maiores do que as necessárias, taxas e mudanças são também caracterizadas como desperdícios. O transporte é somente uma movimentação de produtos, o que não contribui diretamente para o valor agregado destes. Por isso o transporte deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, de acordo com a solicitação.
1.5.4 Processamento
A atividade de acrescentar ao processo mais "trabalho" ou esforço do que o requerido pelas especificações dos clientes também deve ser tratada como desperdício. O valor deve ser criado pelo produtor, e o cliente deve enxergá-lo e querer pagar por ele. Dessa forma, o “pensamento enxuto” deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor, em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos.
1.5.5 Estoque
Quando ocorre excesso de fornecimento de peças entre os processos, ou muitas peças (matéria-prima, componentes, etc.) são entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fábrica, ocorre o que se chama de Inventário (estoque), que exige capital de giro para sua manutenção, gera custo e caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. Quanto maior o inventário, maior o desperdício.
1.5.6 Retrabalho
Este item, sem dúvida, está entre os piores fatores de desperdício, pois os mesmos podem gerar custo de recuperação ou mesmo a perda total do esforço e material.
Outro ponto importante a ser considerado é o elevadíssimo risco de perder clientes, pois pode acarretar parada de linha de montagem ou, em determinadas situações recall de peças.
1.5.7 Movimentação Desnecessária
Esse item está relacionado à desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens. As movimentações dentro do setor produtivo devem ser aquelas que são necessárias para o processamento de atividades, a revisão do layout pode resolver parte do problema.
1.6 Princípios do Sistema de Manufatura Enxuta
Mentalidade Enxuta é uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos. Para que isso seja possível, é necessária a utilização de seus princípios: especificar o valor, identificar a cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição [11], tendo como definições as seguintes:
O valor, na mentalidade enxuta, significa determinar o quanto cada consumidor está disposto a aceitar ou pagar pelo produto final. O valor é algo que atende diretamente às necessidades específicas e locais dos clientes.
A cadeia de valor consiste em eliminar desperdício durante toda a fase de transformação do produto. Baseiam-se em mapear todas as cadeias de valores que identifique todas as ações necessárias para produzir um produto específico e dividi-los em três categorias: aqueles que realmente criam valor; aqueles que não criam valor, mas são necessários para os sistemas de desenvolvimento do produto, atendimento de produtos ou produção e, portanto, ainda não podem ser eliminadas; ações que não criam valor conforme percebido pelo cliente e assim, podem ser eliminados imediatamente.
Fluxo significa analisar toda a cadeia de valor pelo qual um produto deve ser submetido. A ideia básica é eliminar desperdícios, tais como estoque, que por sua vez gera esforço humano demasiado, desperdício de tempo e requerimento de espaços maiores para que a produção funcione conforme mostrado na Figura 4.
Figura 3 - Fluxo irregular X fluxo contínuo ou produção em massa X enxuta.
Fonte: Rother e Shook [12]
Produção Puxada trata-se de saber o que o cliente necessita para em seguida iniciar o processo de produção. A partir da necessidade inicial do cliente os setores produtivos envolvidos são acionados somente no momento necessário (Just-in-time), chegando até a área de compras, que acionará o fornecedor no momento certo. Para que tal ocorra, todas as fronteiras de
comunicação com os clientes têm que ser eliminadas e mais do que nunca os processos têm que fluir.
Perfeição, é eliminar desperdícios, começa-se por uma atividade que seja muito importante no processo, ou seja, que seja propício a eliminar muitos desperdícios. Incluindo também nesse princípio o kaikaku, ou melhoria radical. Depois de ter eliminado alguns dos desperdícios, caminha-se para atingir outras atividades dentro da empresa. Com isso tem-se que a empresa eliminou diversos tipos de desperdícios e o objetivo agora é ir à busca de eliminar mais desperdícios implantando desta maneira a filosofia de melhoria contínua, almejando assim a perfeição. Uma filosofia que prevê este tipo de tratamento é o kaizen.
2 FERRAMENTAS DE SUPORTE À PRODUÇÃO ENXUTA
No SME utilizam-se diversas ferramentas e técnicas, como fluxo de valor, Kankan, círculos de qualidade, células de trabalho, e outras, de forma integrada permitindo que a produção seja extremamente flexível e adaptável, apesar de especificações rígidas de materiais, fluxo de material e atividades de produção [13].
2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor
A ferramenta chamada de MFV tem papel fundamental neste processo de construção do cenário atual e perspectiva de um cenário futuro para as empresas [12]. O MFV é um processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos. Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção da matéria prima até a entrega ao consumidor final.
O objetivo principal da ferramenta é obter uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação dos desperdícios. Existem dois mapas de fluxo de valor conforme pode ser observado na Figura 5, mapa do estado atual e do estado futuro, os ícones para construção na Figura 6. O mapa do estado atual e do estado futuro. O mapa do estado atual mostra a configuração do fluxo de valor do produto, usando ícones e terminologias para identificar o desperdício e as áreas a serem melhoradas [12]. O mapa do estado futuro fornece um projeto para implementação do SME por meio da ilustração de como o fluxo de material e o de informação deverão funcionar.
O mapeamento divide-se basicamente em quatro etapas [12]:
1- Escolher um produto ou família de produtos, mapear todos os produtos de uma só vez pode ser muito demorado e cansativo. A escolha deve ser feita pensando-se na importância e no valor para o consumidor, os produtos mais vendidos, mais caros.
2- Desenhar o estado atual, ou seja, como a empresa encontra-se no momento.
3- Desenhar o estado futuro, uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados.
4- Escrever o plano de trabalho, dividido em etapas, as quais devem ter objetivos, metas e datas necessários para se atingir ao máximo possível o estado determinado na etapa anterior.
Figura 4 - Mapa de fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook [12]
Figura 5 - Ícones do mapeamento do fluxo de valor
2.1.1 Benefícios do Mapeamento do Fluxo de Valor
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que traz além da eliminação de desperdícios e otimização do fluxo do processo de manufatura, uma serie de outros benefícios de modo a garantir à alta administração das corporações o conhecimento e o controle do seu processo produtivo [12]. Pode- se citar alguns deles:
1- Definição real da capacidade produtiva da fábrica.
2- Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços. 3- Definição do efetivo real da empresa.
4- Definição dos custos matéria-prima, estoque, produção, movimentação. 5- Viabilizações de recursos (matéria-prima e mão-de-obra).
6- Definição da situação real da empresa.
7- Elaboração de metas de melhorias de processo.
8- Viabilidade de espaço físico devido à redução de estoques.
9- Aumentar capacidade de resposta referente às variações do mercado. 10- Redução dos custos com retrabalho.
11- Otimização do uso de equipamentos.
12- Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do processo.
13- Base para definições de investimentos na fábrica.
2.1.2 Dificuldades de Implantação do Mapeamento de Fluxo de Valor
O mapeamento desordenado é uma das principais barreiras à implantação do mapeamento. Mapear todos os fluxos de valor de uma organização de uma só vez pode ser perigoso. Muitas pessoas querem mapear tudo o que vê pela frente. O mapeamento deve ser implementado onde se terá retorno da utilidade do mesmo. Mapear por mapear não é uma estratégia válida, além de ser perda de tempo, abaixo seguem algumas premissas básicas [12].
1- Focalize esforços nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial. 2- Entenda claramente a situação atual.
3- Defina metas de melhorias para as famílias de produtos escolhidas. 4- Defina e busque um consenso sobre a “situação futura”.
5- Depois de implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros implementados tornam-se estados atuais.
Algumas informações desnecessárias aos mapas tais como, a distância entre as estações de trabalho, o número de empilhadeiras utilizadas, entre outros, impedem que o mapa seja enxergado de forma objetiva.
2.2 Fluxo continuo e Just-in-Time e o Kanban
A sincronização do fluxo de peças unitárias pode acabar com as esperas inter-processos. A implantação de um fluxo contínuo de produção necessita de um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação e montagem. A abordagem da Produção Enxuta para o balanceamento das operações difere diametralmente da abordagem tradicional [5]. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de implementação de um fluxo unitário de produção, caso em que, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados, conforme mostra a Figura 6.
Em japonês as palavras just-in-time (JIT), significam “no momento certo”, “oportuno”. Portanto a produção enxuta busca produzir peças ou produtos exatamente na quantidade necessária e apenas quando são requeridas [5].
Para que estes desperdícios sejam reduzidos e até eliminados o JIT, possui algumas metas, são conhecidas como “os zeros do JIT” são [10]:
1 - Zero estoque: como já foi mencionado o estoque é um tipo de desperdício e deve ser eliminado. Ele geralmente esconde os problemas, pois uma estocagem inadequada ou um tempo excessivo no estoque podem ocasionar a deterioração do produto. Outro problema é a obsolescência do material, que pode ocorrer devido a mudanças no mercado.
2 - Zero defeito: outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a qualidade é um dos pontos primordiais do JIT. O mais alto nível de qualidade deve ser alcançado e mantido, para que o consumidor fique 100% satisfeito.
Figura 6 - Fluxo de produção tradicional versos fluxo unitário continuo
Fonte: Ghinato [14]
3 - Zero movimentação: neste item entra a redução das atividades que não agregam valor ao produto, como: carga, descarga, troca de ferramentas. Para isso, melhorias contínuas devem ser aplicadas no processo do produto.
4 - Zero tempo de setup: a redução do tempo de preparação das máquinas proporciona uma maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de lotes menores. Com a redução do tempo de setup, a empresa possibilita o atendimento mais rápido aos clientes.
5 - Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é necessário o bom funcionamento das máquinas e equipamentos, isso é alcançado com a manutenção preventiva.
6 - Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa flexibilidade e atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é provocada também pela diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de produção.
2.3 Nivelamento da Produção
Nivelamento da produção (Heijunka) significa produção nivelada, é algo que pode dar benefícios impressionantes a qualquer produto [15].
Heijunka é a criação de um programa de nivelamento do tipo e da quantidade de produção por um período fixo de tempo. Este nivelamento visa atender aos pedidos dos clientes, reduzir os estoques e consequente redução dos custos [12].
2.4 Balanceamento
A sincronização do fluxo de peças unitárias pode acabar com as esperas inter-processos. A implantação de um fluxo contínuo de produção necessita de um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação e montagem [5]. Conforme demonstrado na Figura 7, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as operações alocadas a ele.
Figura 7 - Balanceamento de operações tradicional.
2.5 Melhoria Contínua
A palavra kaizen é utilizada como sinônimo de melhoria. Através do kaizen, busca-se, na empresa, a melhoria em diversos pontos de vista (econômico, técnico, eficiência, etc.). Significa a melhoria contínua através de esforços em pesquisas e implantação de soluções para reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade. Os desperdícios, estando constantemente na busca da perfeição em todas as áreas. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram fama mundial [16]. O recado da estratégia do kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Na Figura 8, pode-se observar o conteúdo do conceito citado acima como “guarda-chuva”.
Figura 8 - O guarda chuva de kaizen.
2.6 Troca Rápida de Ferramentas
O SME enfatiza repetitivamente a necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a produção com pequenos lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a adoção de troca rápida de ferramentas é um pré-requisito essencial [5].
2.7 Manutenção Preventiva Total
Para a aplicação da Manutenção Produtiva Total, podem ser utilizadas duas técnicas: a manutenção autônoma e a manutenção planejada. A manutenção autônoma propõe que o próprio operador cuide de sua máquina e equipamentos, assim cada um é responsável por executar e controlar suas atividades. Este processo requer a capacitação dos operadores e o desenvolvimento de algumas habilidades. Ela pode ser alcançada com a utilização de sete passos, que são eles: limpeza, eliminação das fontes de sujeiras, criação de normas de limpeza, inspeção e atividades para manutenção das máquinas, inspeção geral, inspeção autônoma, padronização e gerenciamento autônomo.
A manutenção planejada busca estabelecer um plano de manutenção preventiva, para evitar as paradas devido às quebras, falhas de manutenção e também a fim de manter a desempenho efetivo das máquinas. Ela não apenas planeja o calendário e técnicas de manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o funcionamento dos equipamentos [18].
2.8 5 Sensos - 5`S
Consiste numa ferramenta que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem desperdícios e com uma Gestão Visual mais facilitada. A metodologia tem esse nome porque é baseada em cinco palavras japonesas que iniciam com a letra s. Estas palavras constituem os cincos passos necessárias à implantação da ferramenta, e são elas [19].
a) SEIRI (Separar): que significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização do local e racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdícios e os custos.
b) SEITON (Organizar): corresponde à organização e a identificação de tudo que foi selecionado como necessário ao posto de trabalho, com isso há uma redução no tempo e do custo, através de um melhor controle de todo o material.
c) SEISO (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de trabalho. Este passo facilita o descobrimento de fontes de desperdícios e problemas, pois as áreas ficam limpas e organizadas, tornando estas fontes visíveis.
d) SEIKETSU (Padronizar): determina padronização e elaboração de procedimentos para manter os três primeiros passos.
e) SHITSUKE (Disciplina): corresponde à auto-avaliação para verificar a execução e melhoria contínua dos padrões estabelecidos.
2.9 Autonomação - Jidoka
O Jidoka,é autonomação (automação com um toque humano), onde não é apenas uma automação de processos, isto significa uma transferência de inteligência para a máquina, este conceito como comentado acima originou-se do tear auto-ativado de Toyota Sakichi [5] . No SME este conceito é aplicado não somente à maquinaria como também à linha de produção e aos operários, pois se surgir uma situação anormal, exige-se que um operário pare a linha.
2.10 PokaYoke
As máquinas não produzissem produtos defeituosos, foram adicionados a elas dispositivos “inteligentes” (pokayoke), que, quando detectavam problemas, paravam a produção, evitando a produção de produtos defeituosos e fazendo com que a qualidade dos produtos fosse assegurada no próprio processo produtivo, ou seja, na fonte [20].
Quando algo como: dispositivos ou mecanismos simples, que são instalados em máquinas, ferramentas ou postos de trabalho, para se prevenir descuidos e erros, mesmo que haja a insistência em se fazer errado [5], podendo ser usado de duas maneiras:
a) Método de controle: que quando ativado para a linha de produção ou a máquina.
b) Método de advertência: que quando ativado apenas soa um alarme ou acende uma luz para sinalizar o problema, cabendo ao operário parar a produção. Pode-se perceber que a grande vantagem do Pokayoke é a possibilidade de inspecionar 100% das peças, garantindo a qualidade total do processo.
2.11 Andon
De uma maneira bem simples, Andon é um painel indicador com lâmpadas instaladas em um local bem visível, que podem ser acionadas com cordões ou botões, a fim de controlar e indicar problemas de qualidade e paradas nas máquinas ou linhas de montagem [7].
O uso de controle visuais são o passo mais importante no processo de desenvolvimento da padronização e ele deve atuar junto com a filosofia 5’s. Este gerenciamento visual é a técnica utilizada para facilitar o dia-a-dia de uma fábrica ou processo e melhorar ainda mais o ambiente de trabalho [7]. O Gerenciamento visual pode ser dividido em:
a) Display Visual: Comunica informações importantes, mas não necessariamente controla o que as pessoas e as máquinas executam.
b) Controle Visual: Transmite informações importantes, normalmente padrões, de maneira que as atividades sejam controladas.
2.12 Dificuldades Normalmente Encontradas na Implantação do Sistema de Manufatura Enxuta
Os diretores de várias empresas estão preocupados com um melhor retorno financeiro no curto prazo. O tempo de gestão pode afetar a decisão de uma empresa para realizar a implantação. Resumidamente o autor apresenta as dificuldades geralmente encontradas como internas e externas [21].
Internas:
Fatores Técnicos:
a) Adequação do produto.
b) Reorganização de layout e processos produtivos. c) Balanceamento de linha.
c) Adaptação de equipamentos e processos. d) Planejamento de curto, médio e longo prazo. Fatores Humanos:
a) Treinamento da força de trabalho. b) Comprometimento da alta gestão. c) Resistência à mudança.
d) Entendimento de conceitos. e) Flexibilidade da força de trabalho. f) Rotatividade da força de trabalho.
Externas:
a) Gestão de fornecedores. b) Distância dos fornecedores.
3 MATERIAIS E MÉTODOS
A empresa onde será feito o estudo de caso está localizado no município de Condor no Estado do Rio Grande do Sul, atua no ramo do agronegócio, fornecendo equipamentos para descarga, transporte, limpeza, secagem e armazenagem de grãos, mercado esse que vem crescendo muito nos últimos anos alavancado pelo aumento da produção de grãos no Brasil. Seus clientes estão distribuídos por todo o Brasil e alguns países do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL).
3.1 Procedimentos do Mapeamento de Fluxo de Valor
Essa ferramenta é a base para implantação do SME, e para que o sucesso seja alcançado, algumas etapas devem ser seguidas conforme a Figura 9.
Figura 9 - Etapas do mapeamento.
Fonte: ROTHER E SHOOK [12].
Dentro destas etapas, estão distribuídos abaixo os procedimentos adotados para o estudo de caso em questão:
- Definir o gestor do fluxo de valor. - Definir o Valor.
- Desenhar o estado atual. - Analisar os desperdícios. - Sugerir melhorias. - Desenhar o mapa futuro.
3.2 Escolha da Família de Produto
A escolha da família de produto é o primeiro passo para a análise do MFV, pois nem sempre se está interessado em verificar todo o mix de produtos da empresa, normalmente este será focado no item que interfira diretamente no indicador de faturamento da empresa [12].
Como já dito antes, escolha da família de produto está voltada a necessidade de aumento da capacidade de produção e diminuição de recursos gastos para que assim a empresa consiga aumentar a sua lucratividade e faturamento.
A linha de produção a ser mapeada será de fabricação de tombadores, que são equipamentos utilizados pra descarga de caminhões que transportam grãos a granel conforme a Figura 11 e 12. O fornecedor, que no caso, seria uma filial da empresa, teria a função de fornecer todas as peças necessárias para montagem do equipamento, com a qualidade adequada e no prazo estabelecido pelo setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) da empresa.
Hoje o equipamento tombador é responsável por cerca de 40% do faturamento da empresa, por isso a necessidade de um estudo aprofundado no seu processo produtivo para que haja otimização dos processos e redução de desperdícios, que, é o objetivo principal do SME.
A demanda gira em torno de dez equipamentos por mês, e o mesmo está disponível em cinco tamanhos diferentes (Figura 13) e também com acessórios que variam conforme a necessidade do cliente.
A linha a ser analisada será apenas dos tombadores de SD-10S, que seria o Sistema de Descarga dez metros sobreposto, pois é o equipamento que possui a maior demanda.
Figura 10 - Layout do tombador montado no cliente final.
Fonte: Autor
Figura 11- Tombador em operação.
Figura 12- Modelo de tombadores.
Fonte: Autor.
3.3 Gestor do Mapeamento de Fluxo de Valor
Para desenhar o MFV da família de produto que já foi escolhida anteriormente, é necessário que as barreiras departamentais da empresa sejam transpostas, pois normalmente as empresas adotam o tipo de organização por departamento e funções e não pelo fluxo de agregação de valor por família de produtos. Nesse sentido, é necessário que o mapeamento seja feito por uma pessoa que conheça todos os processos, fluxo do material e informações necessárias da família do produto escolhido e como tudo isso é programado, assim pode-se chegar ao mapeamento atual do produto.
O gestor do MFV deve ter a responsabilidade e entendimento do fluxo, e que tenha a autonomia suficiente para que possa implantar as melhorias necessárias no processo, quando o for desenhado o MFV futuro, portanto normalmente a figura do gestor está estritamente ligada à autoridade máxima no setor produtivo [12] como exemplificado na Figura 13.
Nesse estudo de caso, o gestor será o Supervisor de Produção, que se intitula autor deste Trabalho de Conclusão de Curso e com oito anos de experiência na empresa.
Figura 13 - Gestor MFV
Fonte: ROTHER E SHOOK [12].
São tarefas do gestor do MFV [12]: - Documentar os progressos do SME.
- Ser uma pessoa de linha, não um assessor, ter a capacidade de fazer acontecer, além dos limites funcionais e departamentais da empresa.
- Liderar a criação dos mapas de MFV.
- Liderar e monitorar os planos de implementação, e fazer desta uma prioridade máxima. - Insistir em ser uma pessoa que “põem a mão na massa”.
- Manter atualizado o plano de implementações.
O gestor deve dar uma atenção especial para os dois tipos de Kaizen que são necessários para a empresa, a do fluxo, que seria a melhora do fluxo de valor e a do processo, que enfatiza no fluxo das pessoas e do processo, assim, melhorando um melhora o outro.
3.4 Definição do Valor
A linha em estudo fornece os produtos acabados para o setor de expedição, que, no caso, se intitula cliente interno, onde este fará o acompanhamento e transporte do equipamento até o
cliente final (cliente externo) e esse tem como objetivo receber o equipamento nos níveis de qualidade exigidos e na quantidade e prazo de entrega estabelecido em contrato. Tendo atendido a estes requisitos, constitui valor para o cliente interno.
3.5 Definindo o Mapa Atual
O primeiro passo para desenhar o mapa atual do MFV é a coleta de dados no chão de fábrica, e este servirá de base para a elaboração do mapa futuro. Essa tarefa pode parecer fácil, como fazer todos os apontamentos possíveis durante os processos, porém tem de se ter a visão que a partir deste será elaborado o kaizen, então estes não podem estar discriminados no mapa atual, pois durante a análise inicial, as ideias vão surgindo naturalmente, mas devem ser anotadas e implementadas no mapa futuro, para que assim essa ideia poderá ser melhorada durante as discuções e entrará como um kaizen e sua implementação será monitorada podendo assim quantificar o seu sucesso.
No momento da avaliação do estado atual, deve se ter em mente que esses apontamentos servirão de base para o estado futuro, ou seja, é necessário saber aonde se quer chegar para que o processo fique “enxuto” assim os obstáculos e falhas ficam em evidência, pois se sabe aonde se quer chegar.
No caso em questão, foi feito a coleta das informações para elaborar o mapa atual, sendo todo o fluxo de informações e materiais “porta-a-porta” da empresa.
Inicialmente deve-se ter a demanda do cliente, no caso, o mercado do agronegócio possui muita variação da demanda durante o ano, pois em período de entre safra, normalmente a procura pelo equipamento diminui, diminuindo assim o volume de produção. Levando em consideração a informação anterior, será utilizado um valor médio de produção do equipamento, demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1 - Caixa de dados do cliente 10 Equipamentos por Mês.
Entregas a cada 3 dias.
A linha de produção trabalha em apenas turno normal, durante 44 horas semanais. Será usada a ferramenta Takt Time para calcular o ritmo de produção, onde a mesma utiliza a demanda mensal e o tempo total disponível para fabricação, o resultado disso nos mostrará o tempo de fabricação de cada equipamento.
= í (1)
=
= 1056 $ %& '( )'* +,& ) % '
Os principais processos utilizados são: - Montagem e Solda da prancha. - Montagem e Solda das vigas.
- Montagem e Solda da unidade Hidráulica. - Preparação de Superfície e Pintura. - Expedição.
Após a coleta de dados no chão de fábrica, chegou-se a Tabela 2, onde T/C seria o Tempo de Ciclo, T/R o Tempo de troca.
Tabela 2 - Dados coletados no chão de fábrica
Processo T/C T/R Nº Operadores Estoque
- Montagem/Solda da prancha. 960 20 7 0
- Montagem/Solda das vigas. 240 10 2 2
- Montagem/Solda Unidade Hidráulica. 300 10 1 3
- Preparação de Superfície e Pintura 240 10 2 0
Montagem 60 10 2 0
- Expedição. 60 10 2 0
Obs.: Tempo em Minutos.
O fluxo de informação ocorre da seguinte maneira: O setor de vendas recebe o contrato assinado do representante comercial, elabora o pedido de venda, e libera para o setor de PCP, este aguarda liberação do financeiro para dar andamento no pedido, sendo ele liberado, vê-se a necessidade ou não de projeto, após essa análise, são feitas as solicitações de compra da matéria-prima e abertura das ordens de serviço. Após o término da fabricação de cada componente do equipamento, as ordens de serviço são recolhidas e encerradas pelo PCP, sendo através do período de tempo que a ordem fica aberta que é feito o controle dos tempos em que cada peça ficou em processo. Durante o encerramento da mesma, a matéria-prima é baixada do estoque automaticamente.
O sistema de cadastro dos itens que compõe o equipamento fornece uma estrutura do produto, onde todas as ordens de serviços dos componentes precisam ser encerradas e estarem em estoque para que a ordem de serviço de origem, que seria do equipamento pronto, possa ser encerrada, entrando assim, em estoque o produto final acabado. Agora o mesmo pode ser faturado para o cliente, onde ao gerar a nota fiscal, o equipamento sai do estoque automaticamente. Todo esse procedimento pode ser observado no Anexo 1.
Hoje, a empresa, está dividida em duas fábricas, Fábrica I e Fábrica II, localizadas 5 km (quilômetros) longe uma da outra onde a Fábrica I desempenha o papel de fornecedora de todas as peças que compõem o equipamento, pois nela está a área de corte, dobra e usinagem, portanto ela recebe a matéria prima, faz a industrialização e fornece para a Fábrica II.
Com todas essas informações, foi gerado o MFV do estado atual conforme mostrado na Figura 14.
Figura 14 - MFV Estado Atual.
3.6 Análise do Estado Atual
A Tabela 3 mostra os resultados obtidos através dos dados do MFV atual.
Tabela 3 - Lead Time atual
Processo TAV TNAV
Estoque de peças (Todas as peças do
Equipamento) 0 2112
Montagem e Solda da prancha. 960 0
Estoque 0 0
Montagem e Solda das vigas. 240 0
Estoque 0 480
Montagem e Solda da unidade Hidráulica. 300 0
Estoque 0 900
Preparação de Superfície e Pintura 240 0
Estoque 0 0
Montagem 60 0
Estoque 0 0
Expedição. 60 0
Subtotal 1860 3492
Lead Time Total 5352 Fonte: Autor
Com os tempos coletados, podemos calcular a percentagem do tempo de produção que realmente agrega valor ao produto, o restante disso serão desperdícios que não agregam valor. Esse cálculo é feito através do T/C dividido pelo Lead Time conforme verificado na Equação 2.
% AV= /.
/ 0 100 (2)
% AV= 1
23450 100
O valor definido pelo cálculo considera que 46,74% são desperdícios que acontecem durante o processo, isso podemos chamar de resultado normal em empresas que não possuem o SPE implantado, a redução desse número será buscada com a implantação das ferramentas de Manufatura enxuta já vistas anteriormente.
Outro número importante é o giro de estoque, que demonstra, por determinado período, quantas vezes o estoque foi reposto, no caso, será calculado pelo número de dias de um ano, sobre Lead Time em dias. Normalmente quanto maior o número de giro de estoque melhor é para a empresa, pois estoque parado é prejuízo para a empresa, e o problema do estoque é um dos sete tipos de desperdício, conforme já mencionado anteriormente. No caso em questão, o giro de estoque (GE) pode ser considerado bom, conforme verificado na Equação 3.
GE
6/
= (3)
GE
22,8
= 98,22
3.7 Sugestão de Melhorias
A fábrica I que, no caso, é fornecedora de peças, também possui os seus próprios equipamentos para produzir, por isso ocorre frequentemente atraso de fornecimento de peças para a linha de tombadores, o motivo corrente são conflitos de prazos de entrega, sem contar em possível atraso de matéria-prima, por isso a necessidade de melhorar a programação do fornecimento de peças, utilizando a implantação do kaizen.
No mercado do agronegócio, pode se observar uma grande variação na demanda do equipamento, pois muitas vezes dependem da liberação de financiamentos e liberações de órgãos ambientais, então, em determinadas épocas do ano o volume de produção cai até pela metade, ficando algumas células de montagem ociosas, e em outro período ocorre o contrario, onde há a necessidade de aumento do quadro de funcionários para atender a demanda. Com isso vem a necessidade de um trabalho comercial com os clientes para estabilizar o volume de
vendas, para que assim melhore as condições de programação da produção, para isso também será implantado o Kaizen.
O setor de PCP deve também enviar as ordens de serviço para a célula de montagem para que este torne o processo puxador, cobrando o cumprimento dos prazos das outras células.
Contando com o sucesso do Kaizen que fará com que o fornecedor Fábrica I cumpra os prazos de entrega, será diminuído pela metade o estoque de peças no inicio do processo.
4 DISCUÇÕES E RESULTADOS
4.1 Mapa do Estado Futuro
Com as sugestões de melhoria evidenciadas acima, pode se desenvolver o MFV do estado futuro, que deverá ser buscado com toda a equipe, ficando conforme a Figura 15.
Agora com os novos dados, será recalculada a porcentagem de tempo que agregam valor no processo, utilizando a Equação 2.
% AV= 1
532 0 100
% AV= 76,3 %
Também será recalculado o giro de estoque, utilizando a Equação 3 e a Tabela 4..
GE
25,41
= 122,48
Tabela 4 - Lead Time futuro
Processo TAV TNAV
Estoque de peças (Todas as peças do
Equipamento) 0 1056
Montagem e Solda da prancha. 960 0
Estoque 0 0
Montagem e Solda das vigas. 240 0
Estoque 0 480
Montagem e Solda da unidade Hidráulica. 300 0
Estoque 0 900
Preparação de Superfície e Pintura 240 0
Estoque 0 0 Montagem 60 0 Estoque 0 0 Expedição. 60 0 Subtotal 1860 2436 Lead Time Total 4296 Fonte: Autor
Figura 15- MFV Estado Futuro.
4.2 Plano de Ação para Atingir o Estado Futuro
Para garantir que a implantação do estado futuro seja bem sucedida, deve ser elaborar um Plano Anual do Fluxo de Valor (Tabela 5), onde deverão ser colocadas as ações que deverão ser tomadas, que irá implementá-las e o prazo para isso. O Gestor do MFV deverá utilizar esse plano para cobrar o andamento das tarefas e verificar sua eficácia.
Tabela 5 – Plano Anual MFV
Fonte: Autor
Deve ficar bem claro que os dados obtidos são apenas teóricos, pois ainda não houve implementação do Mapa Futuro, isso ficará a cargo da empresa entre optar ou não realizar esse trabalho.
Com a possível implantação e o sucesso das Sugestões de Melhorias, a Tabela 6 mostra a comparação dos resultados que poderão ser atingidos: diminuição do Lead Time, aumento do Giro de Estoque e aumento da porcentagem de tempo de processo que agrega valor no produto,
são números bastante expressivos e com quase nada de investimento, muito pelo contrário, irá diminuir o estoque de peças, e estoque é dinheiro parado e desperdício conforme o SPE.
Assim, por meio deste estudo evidenciou-se que coma a aplicação do MFV proporcionará muito mais rapidez no atendimento dos clientes e melhor aproveitamento dos recursos.
Tabela 6 - Comparação Resultados
Comparação Mapa Atual Mapa Futuro
Lead Time 5352 4296
Giro de Estoque 98,22 122,48 % Tempo Agrega Valor 53,26% 76,3
Fonte: Autor
A Figura 17 apresenta o mapa futuro em Loops ou segmentos, assim dividindo a implementação em etapas, para ficar mais prático, são divididos em Loop Puxador e Loops Adicionais, o Puxador é o mais importante de todos, pois como o nome diz, é o segmento que tem influência sobre todos os processos anteriores, os adicionais servem para manter o fluxo de materiais e informações.
Figura 16 - MFV com Loop
CONCLUSÃO
Este trabalho apresentou um estudo de caso de aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor de uma empresa do ramo metalúrgico, onde, a elaboração do mapa atual, serviu de base para sugestão de implantação das ferramentas do Sistema de Produção enxuta, e assim desenhar o mapa futuro, e, através deste pôde se chegar em um resultado teórico positivo.
No mapa futuro foram implantadas, teoricamente, todas as melhorias sugeridas e evidenciadas no mapa atual e pode se ver a possível diferença comparando os resultados de porcentagem de uso do tempo que agrega valor, onde aumentou de 53,26% para 76,3%, diminuição do Lead Time e aumento do giro de estoque que passou de 98,22 para 122,48, resultados esses que comprovam a eficácia do mapeamento na eliminação dos desperdícios com melhoria no fluxo de informações e por fim atender as demandas dos clientes com melhor aproveitamento dos recursos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas 1997.
[2] VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. SP: Atlas, 1999
[3] MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995.[4]
[5] SHINGO, Shigeo. Sistema de troca rápida de ferramentas: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Boockman, 2000.
[6] AQUILANO Nicholas J.; CHASE, Richard B.; DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Boockman, 2006.
[7] LIKER, JEFREY; HOSEUS MICHAEL. A Cultura Toyota- A Alma do Modelo Toyota. Tradução de Francisco Araujo da Costa. São Paulo: Boockman, 2009.
[8] WOMACK, James P. JONES D. T. A mentalidade enxuta das empresas: elimine o desperdício e crie riquezas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
[9] CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. 2. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Otoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
[10] MORAES, João Amnys Rachid de; SAHB, Leandro Marinho. Manufatura Enxuta. Jan/2004. Artigo disponível em < http://www.ietec.com.br>. Acesso em 20 abril 2013.
[11] WOMACK, James P., JONES, Daniel T e ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 1990.
[12] ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Prefácio em português de José Ferro. São Paulo: Lean Institute, 1999.
[13] LAUGENI, Fernando P.; Martins, Petrônio G. Administração da produção. SP: Saraiva, 1998.
[14] GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção – mais do que simplesmente Just in Time. Revista Produção, v. 5, n. 2, p. 169-190, 1995.
[15] NIIMI, Atsumi. Sobre o nivelamento (Heijunka). Fev/2004. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 10 abri. 2013.
[16] OISHI, Michitoshi. TIPS: técnicas integradas na produção de serviços. São Paulo: Pioneira, 1995.
[17] IMAI, Masaki. Kaizen - A Estratégia para o Sucesso Competitivo. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, 1988.
[18] MOREIRA, Evandro L. De Melo. Análise da implementação da Manutenção
Produtiva Total na área de estamparia em uma empresa do setor automobilístico. 2003. Monografia – Universidade de Taubaté.
[19] LEAN CONSULTORES. Workshop 5Ss. Projeto Lean Schulz.Jan/2013.
[20] PASQUALINI, FERNANDA. Fluxo de Valor nas Edificações Habitacionais: Um Estudo de caso em uma Construtora de Porto Alegre- RS. Porto Alegre 2005. Dissertação (Mestrado
em Administração), Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Estado do Rio Grande do Sul, 2005.
[21] LIKER, JEFREY; HOSEUS MICHAEL. A Cultura Toyota- A Alma do Modelo Toyota. Tradução de Francisco Araujo da Costa. São Paulo: Bookman, 2009.
[22] EBRAHIMPOUR, Maling; LEE, Sang M. Just-in-time production system: some requirements for implementation. International Journal of operations & production management, v. 4, p. 3-15, 1984.
[23] BARROS S. H. Utilização de ferramentas da manufatura enxuta na melhoria dos resultados da GM Powertrain de São José dos Campos. São Paulo 2005. Dissertação (Mestrado Engenharia Automotiva), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 2005.
ANEXO II – PROCEDIMENTO DA EMPRESA
Nº Descrição do Processo Quem para
Quem Descrição da Atividade 01 PCP recebe Pedido de
Vendas.
Comercial P/ PCP
O PCP recebe o pedido de venda contemplando uma numeração.
02-A Pedido de peças padrão.
Comercial P/ PCP
O PCP recebe o pedido de venda com as informações da venda e da inicio nas suas atividades.
02-B
Pedido de produto padrão e/ou especial
02-C Pedido de reforma
03 Abertura da atividade e
sequência no SGE PCP
Fazer a abertura da atividade no programa de gerenciamento da Joscil
04 Abertura do pedido de desenho p/ Engenharia PCP
A “PD” (Pedido de Desenho) e ou “PP” (pedido de Projeto) será aberta através de um numero sequencial. Para pedidos de peças padrão não é aberto PD ou PP.
05 Liberar pedido de desenho
p/ Engenharia PCP
A PD/PP após aberta ficará disponível para engenharia e arquivada na pasta da obra.
06 Aguardar liberação da estrutura
Engº P/ PCP
O PCP aguardará da Eng.º a liberação dos desenhos estruturados p/ dar segmento ao processo.
Nota: Baseado no conhecimento e experiência do pessoal do PCP sobre o produto poderá ser adiantado à solicitação de compra da Mat. Prima e componentes.
07 Solicitação de compra de Mat. Prima e componentes.
PCP P/
Suprimento s
O PCP solicita a compra de matéria prima e componente ao Suprimento através do sistema “SGE” utilizando o campo de solicitação de
