Caso Activision Blizzard – Texto de Apoio 1:
Estrutura e factos relevantes em termos de
governance empresarial
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP)
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
Finanças de Empresa
28-09-2014
Carlos Pedro Gonçalves
cgoncalves@iscsp.ulisboa.pt
O texto de apoio encontra-se organizado nas seguintes secções:
1. Caracterização da empresa e da indústria
2. Estrutura do Grupo Empresarial e Transformações Recentes com Impacto na
Governance
Os conceitos de gestão são sublinhados a vermelho e colocados a negrito com notas de rodapé explicativas contendo a expansão do conceito, também colocadas a vermelho.
1. Caracterização da Empresa e da Indústria
A Activision Blizzard é um grupo empresarial que opera na indústria de software de
entretenimento interactivo1, sendo líder de mercado. A indústria de software de entretenimento interactivo é uma indústria conhecimento intensiva2.
Uma empresa que opera numa indústria conhecimento intensiva depende da criação de conhecimento organizacional como factor central de competitividade, por seu turno, da criação continuada de conhecimento organizacional dependem quer o desenvolvimento
1 O software de entretenimento interactivo envolve principalmente o desenvolvimento de videojogos,
embora não esteja limitado aos videojogos, o entretenimento interactivo envolve uma dinâmica de interacção entre humanos (individualmente ou em grupo) e dispositivos electrónicos em actividades lúdicas.
2 Uma indústria conhecimento intensiva é uma indústria em que as empresas dependem para o
desenvolvimento da sua actividade económica da criação de conhecimento organizacional, principalmente decorrente de actividades de Investigação e Desenvolvimento (I&D) ligadas à inovação ao nível dos produtos e serviços.
do core business3, quer a sustentabilidade económica4, estratégica5 e social6 da
empresa.
No caso da indústria de software de entretenimento interactivo as empresas necessitam em particular da criação continuada de conhecimento organizacional nas seguintes áreas chave:
Conhecimento dos mercados-alvo e antecipação das tendências nos padrões de consumo;
Conhecimento tecnológico ligado a:
o Desenvolvimento do interface jogador/dispositivo, cognição e padrões de jogo;
o Desenvolvimento de software e de conteúdos de entretenimento interactivo;
o Gestão das redes sociais de jogadores e de ambientes de jogo online; o Dispositivos e plataformas de hardware.
Antecipação das tendências na área dos dispositivos e plataformas de hardware e na evolução dos interfaces;
Conhecimento da concorrência e antecipação da evolução da concorrência, incluindo a ameaça de novos concorrentes;
Conhecimento na área da gestão, incluindo o desenvolvimento de modelos de negócio e a sinergização entre a estratégia de mercado e a gestão estratégica dos recursos humanos.
3O core business corresponde ao negócio central da empresa (tradução literal do inglês: negócio nuclear),
na definição do seu core business uma empresa deve procurar uma síntese conectiva das suas competências nucleares (core competences) e factores distintivos (aquilo que a empresa consegue fazer de modo diferente da concorrência) que permitem à empresa uma base de desenvolvimento de vantagem competitiva.
4A sustentabilidade económica de uma empresa corresponde à capacidade de garantir no presente as
condições futuras de continuidade da actividade económica.
5A sustentabilidade estratégica de uma empresa corresponde à capacidade de garantir no presente as
condições futuras de manutenção ou expansão da dinâmica estratégica de competitividade da empresa no mercado.
6 A sustentabilidade social de uma empresa corresponde à capacidade de garantir no presente as
condições futuras de resposta da empresa aos seus stakeholders, incluindo as condições de continuidade de práticas de responsabilidade social empresarial (corporate social responsibility) em relação à sociedade em geral. Por stakeholders entende-se todos aqueles que afectam ou são afectados pela actividade da empresa.
Os pontos acima destacados, em torno da criação de conhecimento organizacional, prendem-se com três áreas centrais, relacionadas com a natureza e organização da indústria de entretenimento interactivo, a saber:
A gestão estratégica do negócio: que inclui a antecipação das dinâmicas de
mercado e das tendências ao nível da inovação tecnológica, assim como a estruturação de modelos de negócio que se antecipem a essas tendências, pois, neste tipo de indústria, a instabilidade competitiva é elevada, sendo insuficiente a adaptação à situação presente é necessário ser um first to arrive at the
industry’s the future (primeiro a chegar ao futuro da indústria7).
O desenvolvimento do produto: incorpora a actividade central da empresa e
depende das competências técnicas, know-how, criatividade e processo de desenvolvimento de novos produtos e soluções empresariais fortemente dependentes, por seu turno, dos recursos humanos, nomeadamente:
o Dos knowledge workers (trabalhadores de conhecimento); o Da política e actividades de formação;
o Das dinâmicas de equipa;
o Da organização do ambiente de trabalho; o Dos processos de recrutamento;
o Da política de remunerações;
o Das estratégias retenção de talentos.
O marketing: desempenha um papel central, quer na fase de desenvolvimento
do produto, quer ao nível do conhecimento dos clientes, concorrência, e antecipação das tendências de transformação da indústria.
Importa, como nota adicional, referir que a indústria de entretenimento interactivo tem sido uma das principais impulsionadoras em termos de inovação e desenvolvimento de
hardware, software, modelos de Inteligência Artificial (I.A.) e interface
utilizador-computador (Vasconcelos e Ribeiro, 2013).
Nesta indústria, é central a sinergização da gestão estratégica, da gestão de recursos humanos e da gestão de marketing. De entre os stakeholders8 de uma empresa que
opera nesta indústria destacam-se:
7 A expressão é usada no contexto da gestão no sentido de uma capacidade antecipadora daquele que
será o futuro da indústria (veja-se como exemplo o uso, pela GlobeQUEST, de uma expressão próxima com o mesmo sentido http://temp.globequest.com.ph/news/state_of_the_art.htm). Um dos problemas centrais das empresas tecnológicas é a rapidez com que podem ser ultrapassadas por inovações que alteram a estrutura e dinâmicas das indústrias em que operam, a única forma de permanecerem competitivas é anteciparem e anteciparem-se às transformações tecnológicas garantindo a sua sustentabilidade estratégica.
Os recursos humanos da empresa (principalmente aqueles que se encontram envolvidos no desenvolvimento de produtos9);
Os clientes/utilizadores finais.
A criação de valor e a sustentabilidade económica e estratégica da empresa depende da criação continuada e sustentada de valor para estes stakeholders.
2. Estrutura do Grupo Empresarial e Transformações Recentes com Impacto na
Governance
Até 2013, o grupo empresarial Activision Blizzard, Inc fez parte do grupo Vivendi, multinacional francesa que opera na área da comunicação e entretenimento, incluindo televisão, música, telecomunicações e jogos. Da Vivendi fazem parte, por exemplo, o Canal+ (canal de televisão francês) e o Universal Music Group, produtora musical que tem produzido para artistas tais como Nicki Minaj, Rihanna, Katy Perry, Fergie, Lady Gaga, Maroon 5, Justin Bieber e Mariah Carey. Até 2013, via Vivendi Games, a Vivendi detinha a participação dominante e o controlo do grupo empresarial Activision Blizzard, Inc.
A empresa Activision foi adquirida, em 2008, pela Vivendi Games permitindo a fusão da Activision com a Blizzard Entertainment, reunindo o capital humano10 das duas
empresas num único grupo Activision Blizzard, mas no qual quer a Activision quer a Blizzard se mantiveram enquanto entidades distintas.
As empresas Activision e Blizzard apresentam forças e culturas distintas, embora partilhem uma visão estratégica comum orientada em torno da produção de jogos de elevada qualidade capazes de atrair comunidades de jogadores, baseados em
franchises11 originais desenvolvidos em torno dos jogos desenvolvidos pelas duas
empresas.
Em 2013, a Activision Blizzard entrou em acordo com a Vivendi, para comprar a participação dominante da Vivendi e colocar a público, disponível para transacção no mercado secundário, a maior parte do capital social da empresa.
A operação decorreu do seguinte modo: o grupo Activision Blizzard comprou 429 milhões de acções à Vivendi a cerca de $13.60 por acção. O CEO12 (Bobby Kotick)
juntamente com o Presidente da Assembleia Geral (Brian Kelly) da Activision Blizzard, por seu turno, investiram $100 milhões e lideraram um grupo de investidores de
9 Neste caso software de entretenimento interactivo. 10 Definido na nota 15.
11 Neste caso trata-se de séries de jogos que constituem marcas em torno das quais diferentes negócios
podem ser desenvolvidos (um exemplo são brinquedos produzidos em torno dos jogos, veja-se como exemplo o seguinte link para o caso do World of Warcraft (um dos franchises do grupo Activision Blizzard):
http://www.wowwiki.com/Warcraft_action_figures).
prazo na compra de aproximadamente mais 170 milhões de acções à Vivendi a cerca $13.60 por acção. Os restantes 695 milhões de acções passaram a estar disponíveis para serem transaccionados em bolsa. A Vivendi passou assim de uma participação de 63% para cerca de 12%, sendo que, em 2014, vendeu parte desta participação remanescente, tal que a presença da Vivendi no capital da Activision Blizzard desceu para 5.8%.
Com esta operação, enquanto entidade, a Activision Blizzard passou a ser uma empresa independente em relação à Vivendi. Por seu turno, o modo como a operação foi realizada indica uma orientação central assumida pela Activision Blizzard em torno da criação de valor para o accionista (shareholder value) enquanto compromisso organizacional.
Em termos de dinâmicas de poder organizacional, a empresa passa a ter de apresentar/reportar uma performance que beneficie os accionistas e que se reflita numa boa performance bolsista13, o que implica a necessidade de se orientar em torno
da exploração de franchises que contribuam positivamente para a performance financeira na perspectiva do valor para o acionista (shareholder value). A gestão do risco do negócio implica, neste caso, uma orientação em torno de uma tendência para evitar “apostas” que envolvam uma maior incerteza quanto aos resultados e uma orientação em torno de um core business desenvolvido em função da expansão e exploração sustentável dos franchises, isto é, o grupo Activision Blizzard passa a estar comprometido com uma orientação estratégica central:
O desenvolvimento de jogos capazes de atrair comunidades de jogadores e a gestão de longo prazo dessas comunidades em torno dos franchises criados.
A orientação estratégica do core business em torno dos franchises é central para a criação de valor para o accionista pois são precisamente os franchises que garantem ao grupo empresarial a continuidade da sua dinâmica de liderança competitiva, num mercado caracterizado por uma dinâmica de hipercompetição14.
O compromisso do grupo empresarial Activision Blizzard para com a criação de valor para o accionista (shareholder value) não é incompatível com a criação de valor para os restantes stakeholders, pelo contrário, o grupo empresarial depende da criação de valor para os restantes stakeholders, nomeadamente no que se refere ao desenvolvimento e implementação de soluções empresariais sustentáveis com a criação de valor sustentado para o seu capital humano15 (em particular, no que respeita à expansão da
13 Este ponto será retomado na análise da performance financeira da empresa, na temática das relações
entre a empresa e os mercados financeiros.
14 Dinâmica de competição caracterizada por uma permanente instabilidade em que as acções dos
agentes económicos aceleram os ritmos de inovação e de mudanças estratégicas conduzindo a mudanças rápidas caracterizadas por incerteza crescente.
15Noção que decorre do desenvolvimento do capitalismo em que as dinâmicas de acumulação de capital
capacidade de criação de conhecimento) e do seu capital social16 (assumindo uma
importância central, neste caso, as redes sociais de jogadores e a dinâmica dos
franchises organizados em torno dos mundos virtuais17). A valorização do “capital
humano” e do “capital social” são centrais para o cumprimento dos principais objectivos estratégicos definidos pela empresa para o seu médio prazo:
Expandir o tamanho e número de franchises;
Continuar a “cultivar” as comunidades construídas em torno dos franchises existentes;
Expandir as comunidades através de: Inovação e criatividade continuadas; Expansão geográfica;
Desenvolvimento de novos modelos de negócio que permitam aos utilizadores maior flexibilidade de pagamento.
exercício dessa mesma força de trabalho. O “capital humano” inclui assim a força de trabalho e o “mix” sinergético de competências, know-how e capacidade de criação de conhecimento de uma organização.
16 Noção de que decorre do reconhecimento do papel central dos stakeholders na criação de valor
empresarial. Assim, visa-se numa forma de capitalismo mais avançado a acumulação de valor ligada à expansão relacional sistémica entre empresa e meio em que opera.
17 Um dos pontos centrais do grupo empresarial Activision Blizzard tem sido o desenvolvimento de jogos
que constituam ambientes virtuais nos quais os jogadores possam interagir com outros jogadores de tal modo que se constitua um “mundo virtual” isto é um “mundo online” decorrente de um território simulado em computador no qual as pessoas possam interagir uns com os outros por meio de personagens (os chamados avatares) que representam o jogador no “mundo virtual”. O World of Warcraft (http://us.battle.net/wow/pt/) é um exemplo de um “mundo virtual” desenvolvido pelo grupo empresarial Activision Blizzard.
