UNIVERSIDADE
FEDERAL
DE
SANTA CATARINA
CENTRO
SÓCIO-ECONOMICO
DEPARTAMENTO
DE
CIÊNCIAS
CONTABEIS
TERCEIRIZAÇÃO
E
A
EFICIÊNCIA
DAS
ORGANIZAÇÕES
A»LUIS
ALBERTO CORTE REAL
FLORIANOPOLIS
-SC
UNIVERSIDADE
FEDERAL
DE
SANTA CATARINA
CENTRO
SÓCIO-ECONÔMICO
DEPARTAMENTO
DE
CIÊNCIAS
CONTÁBEIS
TERCEIRIZAÇÃO
E
A
EFICIÊNCIA
DAS
ORGANIZAÇÕES
Trabalho de
Conclusão
de
Curso
submetido ao
Departamento
de
Ciências
Contábeis
do
Centro
Sócio-Econômico da
Universidade
Federal
de
Santa
Catarina,
como
requisito parcial
para
obtenção
do
grau de Bacharel
ein
Ciências
Contábeis.
Acadêmico;
LUIS
ALBERTO CORTE REAL
Orientador:
Prof. J ôisse
Antônio
Lorandi,
Msc.
FLORIANÓPOLIS
-SC
TERCEIRIZAÇÃO
E
A
EFICIÊNCIA
DAS
oRGANIzAÇoEs
Auwrz
LUIS
ALBERTO CÔRTE REAL
Esta
monografia
foiapresentada
como
trabalho
de conclusão
do
curso
de
Ciências
Contábeis da Universidade
Federal
de Santa
Catarina,
obtendo
a
nota
média
de
atribuída
pela
banca examinadora
integrada pelos professores
abaixo
relacionados:
V
C
Florianópolis,
de outubro de
1998.
Banca
Examinadora:
Profa.
ana
Deniz
Henrique
Casagrande
Coord
nadora de
Monografias do
CCN
/Éf.
Jôisse
An
ônio
Lorandi,
Msc.
Orientador
`
C
Pro
Sam
el-a
Silva
Mattos
Prof.
Marcos
L
'
Msc.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
... ._01
CAPÍTULO
Í1.
REEST
R
UT URAÇÃO
INDUSTRIAL
E
A ALTERAÇÃO NAS
RELAÇOES ENTRE EMPRESAS
1.1.
Reestruturação
industrial:breve
histórico
... ..04
1.2.
Evolução
nas
relações
entre
empresas
... ..07
1.3.
O
caso Japão
... ... ._09
CAPÍTULO
ÍÍ ~ 2.A
TERCEIRIZAÇAO
COMO
ALTERNATIVA
DE
FLEXIEILIDADE
E
COMPETITIVIDADE
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Principais
conceitos
... ..ll
Objetivos
da
terceirização
... ..14
As
relações
de
parceria
... ... ..16
A
importância
da
terceirização
... ..18
Competitividade
e
seus
diferentes
enfoques
... ..20
2.5.1.
O
conceito
de
desempenho
... _.20
2.5.2.O
conceito
de
eficiência
...21
2.5.3.
O
conceito
de
produtividade
... ..21
Competitividade:
o
conceito
adotado
... ._22
Como
a
terceirização contribui
na
competitividade
... ..25
CAPÍTULO
111 ~ 3.A
TERCEIRIZAÇÃO
No
BRASIL
3.1.3.2
3.3
3.4
Os
estágios
de
.implantação
da
'terceirização e
O
grau de 31
terceirização
das
empresas
brasileiras ... ..A
terceirização
como
fatorde
incentivo à competitividade
no
Brasil
... .. ... _.33
Um
exemplo
de
terceirização
no
Brasil:a
indústria
automobilística
... ..36
Ponderações
às
críticasà
terceirização
... ..37
3.4.1.
A
terceirização
na
Ótica
do
trabalhador
... ..38
3.4.2.
Dificuldades
para os trabalhadores
... _.38
CAPÍTULO
IV
` ~ ~ 4.A
CONTABILIDADE
COMO
SUBSIDIO
A
DECISAO
DE
T
ERCEIRIZAÇAO
4.1.
Fatores
que influenciam na
decisão
de
terceirizarou não
... ..CONCLUSÃO
... ..REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
... ..Grau
de
terceirização
de
empresas
por
atividade
... ._Países
de
industrialização
recente
e
a competitividade
industrial
... ..O
que
entrava a produtividade
brasileira
... ..Índices
de
desperdício
na produção
brasileira ... _.~
Custo
unitário
do
bem
X
com
insumo
Y
terceirizado
com
a
absorçao de todos
os custos
fixos
pelo
bem
X
... ... ..Custo de
produção do
bem
X
com
produção
própria
do insumo
Y
... ..Custo de
produção do
bem
X
com
insumo
Y
terceirizado
.V ... ._Custo
unitário
do
bem
X
com
insumo
Y
terceirizado
sem
a
absorção da
produção
adicional
pelo
mercado
... ._Custo
unitário
do
bem
X
com
insumo
Y
terceirizado
com
o aluguel
do
espaço
INTRODUÇÃO
O
assunto escolhidocomo
objetodo
presente trabalho é a terceirização e aeficiência
que
pode
propiciar a organização,enquanto
alternativa importante entre asnovas
formas de
gestãoda
produção.A
eleição destetema
está relacionada à estreita relação entre aestrutura organizacional e a
capacidade
empresarialde formar
e assegurar posição sustentávelno
mercado,
inclusive contribuindoconcomitantemente
a outrasformas de
reestruturaçãoda
produção,
parao
estabelecimentode
um
novo
padrão
concorrencial.A
estratégiade expansão adotada nos
paísesde
industrializaçãoavançada, na
década de
70, passa pela organizaçãoda produção,
pela políticade
produto, especializaçãoou
diversificação e pela integração entre
empresas
fabricantes e fornecedoras.Com
aintensificação
do
uso da
tecnologia, modifica-se a estrutura até entãoem
vigor,que
sebaseava
em
ganhos
crescentesde
escala ede
especialização.A
nova
estratégia consubstancia-se
em uma
estruturamais
enxuta,ao
contrárioda
anterior, grande,pesada
ecom
muita
ineficiência,
que
absorvia,com
isto,todo o excedente
econômico
produzido
no
processo.Agora
a política é dividir incertezas e beneficios, trabalhandode forma
cooperada.A
A
concorrência capitalistatem
na
sua essência abusca
pelo controledo
mercado.
Este controlenem
sempre
éalcançado
pelamelhor
eficiência produtiva,mas
sim,pela
maior capacidade de
inibir a participaçãodos
concorrentesem
um
mercado
específico.O
controle
dos
mercados
propiciou,em
algunssegmentos,
aimposição de
produtos, a preços eespecificações que
não
seriam aceitos pelosconsumidores
em
condições
concorrenciaisamplas.
No
entanto, anova ordem
de mercado,
onde
osconsumidores
têm
grande poder de
decisão,
impõe
a necessidadede
ajustes ede adequação
a estanova
realidade.A
cada
momento
émais
importante a capacidadede
obterinformações
estratégicas ede
adequar-se àsalterações e exigências
de
um
mercado
competitivoo
que,nem
sempre, é atributo dasgrandes
e
pesadas organizações
ou
daquelesque
detêm
os estoquesde
capital.O
contextode
criseeconômica
ede
alteraçõesde
exigências epadrões de
consumo,
impôs,
àsempresas que desejassem
permanecer
competitivas, a criaçãode
O
processode
reestruturaçao industrial, objetivando essarecuperaçao da
competitividade, a nível empresarial internacional, possibilitou
que
empresas adotassem
mecanismos
de redução de
custos,aperfeiçoamento
tecnológico e estratégiasde recuperação
do dinamismo
empresarial.Neste
novo
contexto concorrencialsurgem
novas
técnicasde
gestão,
como
osprogramas de gerenciamento da
qualidade,o
enxugamento
de
plantasindustriais, a reengenharia e a terceirização, entre outras. _
A
terceirização, talcomo
éabordada
neste trabalho, "...trata-se deum
'novo'método
de gerenciamento,
originadonum
expedientemais
antigo, a subcontratação."(CASTELLO,
199517).Embora
seja vistocomo
uma
novidade, este tipode
organização jávem
sendo
utilizadopor algumas empresas
e para áreas específicasda produção,
com
destaque para os setores automobilístico, calçadista e têxtil,
porém, de
algunsanos
para cápode-se
observar a crescente difusão destemétodo
em
um
número
cada vez mais
significativode
empresas.A
terceirização constitui-se, basicamente,no
repassede
atividadesnão
estratégicas a terceiros,
que
possam
executá-lascom
um
maior grau de
especialização, dentroou
forada
plantada
empresa
terceirizante.Existem
diferentes niveis e definiçõesde
terceirização, ligadas
ao
tipode
atividade transferida eao
alcance dentro da escalade
produção.
Em
princípio, pois,nos
capítulos seguintes far-se-áuma
abordagem
mais
detalhadade
dois níveis:a
terceirizaçãode
atividadesde
apoio ea
terceirizaçãode
etapas produtivas,esclarecendo que,
por
sermais
relevante, priorizar-se-á esta última.Neste
trabalho desenvolve-seuma
pesquisa bibliográfica,buscando
conceituare determinar os
motivos
pelos quaisalgumas empresas
têm
optado por
estaforma de
gestão,procurando
enfatizar os aspectos positivos, relacionadoscom
aimplantação de
um
projetodeste tipo, e as
vantagens que
podem
ser utilizadas pelasempresas
frente àsdemais
participantes daquele
mercado,
embasado
por
um
referencial teórico.Desta
forma,o
objetivo destamonografia
é0
de
contribuir para acompreensão
dos
efeitosda
terceirizaçaona capacidade
competitivada empresa,
sua importância para aeconomia
brasileira e alertar para oscuidados
com
a qualidadedos produtos
ou
serviços.Destacar-se-á
a influência
das alterações sofridasna
forma
da estmtura
organizacional eda
produção,
a relaçãocom
cada
item considerado para amensuração
da
competitividade,bem
como,
explicitarexemplificações
teóricas,quanto
a decisãode
continuarproduzindo
ou
Far-se-á,
no
primeiro capítulo,um
breve
históricodo
processode
reestruturação industrial,
enfocando
asconsequências
dessa reestruturação nas relações entre3.S GITIPTCSÉIS. i
No
segundo, será feitauma
revisãodos
objetivos determinantesda
terceirização, centrando-os nas questões referentes à focalização,
concentração
nas atividadesprincipais e parceria e competitividade.
No
terceiro tópico será feitauma
coletâneade dados
referentes a terceirizaçãono
Brasil e apresentadoo
exemplo
da
indústria automobilística.Ainda
neste capítulo,desenvolve-se
uma
ponderação
das críticas à terceirização, principalmente das relacionadas aquestões trabalhistas e a visão sindical
do
processode
terceirizaçãono
Brasil.O
enfoque
dado
ao
tema, pela Contabilidade Gerencial ede
Custos, seráefetuado
no
quarto capítulo, atravésda
conceituaçãodos
diversos custos envolvidos,bem
como
de
exemplificações teóricasde
algumas
das alternativas possíveis.Acredita-se ser
oportuna
a realizaçãode
pesquisa referenciandoo
tema
proposto,
uma
vez
que, pelo aspectoinovador
que
a terceirização traz consigo, estáintimamente
relacionada às alterações das posturas gerenciais e administrativasque
estãoocorrendo
em
todas aseconomias
modernas
eque influenciarão
osrumos
da
economia
nacional. -
A
análise se concentrano
âmbito da
estratégia empresarialNo
entanto,deve
estar
sempre
presente anoção
de que
este éapenas um' dos
aspectos, diantedos
diversoscondicionantes
de
competitividade,que
precisam
serobservados
em
uma
análisemais
sistêmica e definir a
consequência
do
processode forma mais
genérica,uma
vez que
seriaNeste
capítulo, abordar-se-áoíprocesso de
reestruturação industrial,com
aimplementação
de
técnicascomo
o
"just-in-time",Reengenharia
e desverticalizaçãoda
estrutura organizacional,
enfocando
as alterações decorrentes deste processo nas relaçõesentre empresas. Inicialmente será efetuado
um
breve
histórico euma
pequena
revisão nascaracteristicas das relações vigentes
no
sistemade produção
concentrada,o
que
faz prevalecera verticalização,
entendendo-se por
tal, a estrutura organizacionalque
produz
a maioriados
insumos
necessários à elaboraçãodo
produto final
e,com
isto,tendo
a necessidadede
possuirvários setores, os quais se interligam
de
forma
verticalizada."Tais
mudanças
podem
ser compreendidas, principalmente, por meio detrês elementos básicos, quais sejam: as novas formas de organização do
trabalho, a revolução na base técnica,
como
o advento das novastecnologias de base microeletrônica e, finalmente,
porém
nãomenos
importante, o novo padrão de inter-relacionamento de firmas e/ou
empresas." (Hoffman, 1994, in
RAE,
1995:34)Será feita,
também,
uma
avaliação das alterações nas relações interfirmas,do
sistema
de produção
concentrada parao de produção
descentralizada. Ressaltandoque
essatransformação
éuma
tendência global.Logo,
tende a sero
caminho
tomado
pelasOl`gaI`l1ZaÇOeS.
1.1 -
REESTRUTURAÇAO
INDUSTRIAL:
BREVE
HISTÓRICO
Como
já referido anteriormente, a partirdos anos
70, os países industrializadosexperimentam
um
forte processode
transformações,que
vem
alterando as estruturasde
"...essas transformações ocorreram a partir do esgotamento da
capacidade de inovar do
paradigma
científicoem
vigor desde o Pós-Segunda Guerra, e do crescimento de novos setores intensivos
em
tecnologia, sobretudo vinculados à microeletrônica e à biotecnologia."
(PAGNONCELLI,
1993:23)"A
partir do pós-guerra e,em
especial, dos anos 70,uma
novaconfiguração se apresenta para a economia mundial e para os sistemas
de produção industrial
em
particular."(NETO
inRAE,
1995:36)Como
decorrênciado
surgimento
desses setores intensivosem
tecnologia eda
rápida difilsão desta tecnologia,
modificaram-se
tanto osprodutos
como
osprocessos
produtivos, exigindo consideráveis alterações nas características
dos equipamentos
ena base
técnica até entao utilizados.
Conforme
Pagnoncelli,"... essas inovações levaram a
mudanças
nas estruturas demercado
e nospadrões de competitividade prevalecentes no setor industrial, o que
forçou as empresas a revisarem suas estratégias de organização e de
expansão da produção."
PAGNONCELLI
(1993:24)Dentro
destequadro de
necessidadede
ajustes ede
reorganização, aimplantaçao de
estratégiasque
garantam
a flexibilidade, diantede
mercados
cada vez mais
voláteis e acirrados, surge a terceirização,
como
opção
mais
frequente, poiscompreende
processos
de
descentralizaçao,com
crescimento da
redede fomecedores
e alteraçaono
relacionamento
com
estesfomecedores, o que
permite,também,
o desenvolvimento de
novos
mercados
e a difusãode
novos métodos
de
gestao eorganização da
produção.A
criseque
atinge os países capitalistasna década de
70,agravada
pelanecessidade
premente de
flexibilidadedos
processos produtivos e administrativos, colocaem
questionamento
os princípiosdo modelo
fordistade
produção
em
massa,
aqui entendidocomo
"...uniformização
de procedimentos
paraprodução
em
larga escala deprodutos
padronizados. . . ".
(LUZZATTO,
1993
127)"O
sistema monetário internacionaltem
estadoem
constante tumultodesde o início desta década." (Cooper, in Tendência, 1974:32)
"Nesta altura de 1974, o aspecto geral do
panorama
monetáriointernacional sofre ainda espasmos das convulsões que o fizeram
estremecer no ano
passado."(TENDENCIA,
1974232)"Em
janeiro do corrente ano, a taxa de desemprego nos Estados Unidosatingiu 8,2%, a mais alta desde 1941.
Em
setembro do ano passado, odesemprego atingia apenas
5,8%
da força de trabalho da economia"A
recente conferência de Paris, entre os paises industrializadosimportadores de petróleo, de
um
lado, e os países da O.P.E.P. (...)A
França, que foi a grande promotora do conclave, insiste
em
que osobjetivos básicos da conferência teriam sido alcançados,
um
vez quetodos os participantes concordaram, ao final, sobre a necessidade de se
partir o quanto antes para
um
processo de entendimento entreexportadores e importadores de petróleo..."(CONJUNTURA,
maio
de1975:92).
"A CRISE
DOS
ANOS
70E
O NOVO
PARADIGMA
DE
PRODUÇÃO
INDUSTRIAL
O
tipo predominante da estrutura organizacional surgidacom
o adventoda grande empresa industrial, no início deste século, sob o paradigma de
produção
em
massa, pressupunha, dentre outros princípios, a estratégiade integração vertical das empresas. Nesse sentido, havia
uma
lógicapredominante, onde a empresa deveria reunir,
em uma
mesma
unidadeprodutiva (planta), o
máximo
de atividades - produtivas ou de apoio -possíveis." (Neto, in
RAE,
1995:33)Piore
&
Sabel, sintetizam,em
duas
possíveis alternativas, areação de empresas
e
economias
nacionais à crisedos anos
70: "...emuma,
continuariam
apredominar
ascaracterísticas
da produção
em
massa,
porém
adaptado
asnovas
condições;na
outra, seoptaria pelo
modelo
de
especialização flexível. " (inLUZZATTO,
1993:27)
Piore
&
Sabel, utilizamo
conceitode
flexibilidade referindo-se,"...a tecnologia, trabalho, firmas individuais e grupos de firmas, sendo
que é a partir da flexibilização, nessas quatro dimensões, que as
empresas (e os sistemas de empresas,
quando
for o caso) adquirem ascondições necessárias para se
manterem
permanentemente capacitadas aremodelar o processo produtivo, através do rearranjo de seus
componentes". (Piore
&
Sabel, inLUZZATTO,
1993:29).A
opção
pela flexibilização,em
resposta aosquestionamentos
do modelo
fordista
de
produção,impulsionou o surgimento de novas
tecnologiasde produtos
eprocessos
e
novos
conceitos,que
enfatizavam,além
de
flexibilização, a diversificação."...neste ambiente de incertezas e ao
mesmo
tempo
de necessidade dedecisão, as empresas implantaram processos de reestruturação
produtiva, privilegiando a estratégia de desverticalizaçao e
aumento
ediversificação das formas de associação..."
(LUZZATTO,
1993:27)A
crescente divisãode
atividades entre asempresas
leva à constituiçãode
redesde
firmas
especializadas ligadaspor
relaçõesde
subcontrataçãoque
tendem
asuceder
asgrandes empresas
integradas verticalmenteem
grandes
plantas.No
esforçode reformulação
ede
reestruturação,empreendido
especialmente pelagrande empresa, destacam-se
as alterações7
parceiras e, aquelas,
devido
a desintegração vertical,onde
diminuem
os níveis hierárquicos e,consequentemente,
as relaçoesde
produção
esubordinação
administrativa.0
termo desintegração vertical refere-se, naturalmente, aomovimento
de redução do
tamanho
da cadeia de atividades deuma
da empresa,tanto no nível administrativo (redução do
número
dos níveishierárquicos de
uma
dada
estrutura organizacional)como
também
nonível da produção, por meio da redução e/ou eliminação de alguns
processos, de seções produtivas ou de apoio à produção..."(Neto, in
RAE,
1995:36)
A
crise,concomitante ao surgimento de novas
tecnologias,impõe
alteraçãona
estmtura
produtiva e nas relações entre oselementos
desta estrutura, surgindo, assim,novos
métodos
de
gestao.1.2 -
EvoLUÇÃo
NAS
RELAÇÕES ENTRE
As
EMPRESAS
Até
os ianos
70, antesdo
iníciodo
processode
reestruturação industrialmundial, "...o
modelo
de
organizaçãoda produção
eda mão-de-obra
baseava-seno
modelo
de
produção de massa,
cujas principais características são aeconomia
de
escala e a integraçãovertical."
(PAGNONCELLI,
1993134).A
integraçãopode
serde
funçõesque
antecedam ou
sucedam
a atividade principalda empresa
ede
etapas efunções
intermediárias,que poderiam,
inclusive,
serem
realizadasem
outrasempresas
integrantesde
uma
grande
linhade produção.
"A
integração vertical é a combinação de processos de produção,distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de
uma
mesma
empresa. Isto representa ,. portanto,
uma
decisão da empresa no sentido de utilizar transaçõesinternas ou administrativas
em
vez da utilização de transações demercado
para atingir seus propósitos econômicos."(PORTER,
1986:78)As
razões paraadoção da
estratégiade
integração vertical, aquientendida
como podem
ser tantode
caráter técnico,quanto econômico.
Como
principalvantagem
eraembutidos nos
preços das diversasfirmas
envolvidasna
elaboraçãodo
produto
intermediárioe, ainda,
o maior
controledo mercado
fornecedor,por
parteda empresa-mãe.
A
integração vertical foilargamente adotada
em
algumas
indústrias,não
sócom
o
objetivode
reduzir custosmas,
também,
em
razãoda
inexistênciade
uma
redede
fornecedores qualificados
na
fabricaçãode
partes ecomponentes
necessáriosao produto
final.A
integração vertical é partede toda
uma
caracterizaçãode organização
produtiva iniciada
nos Estados
Unidos
eamplamente
difundidaapós
aSegunda
Guerra
Mundial,
uma
vez que
aquele país financiou edeterminou o processo de
reconstruçãodos
países destruídos
após
a 2”Grande
Guenra.As
grandes empresas americanas apresentavam
altas taxas
de
crescimento,com
o
sensívelincremento de
mercado
propiciado pelareconstrução, e
difundiram
suaforma
estrutural e organizacional,baseada nos
ganhos
de
escala e
na
produção de grandes
lotes."O
modelo
Taylorista/fordista é abase
para aorganização
industrial atéo
início
da
reestruturaçãodos anos
70..."(PAGNONCELLI,
1993218),o
qual, até então,propiciou estabilidade e possibilidade
de
liderançapara
asempresas nos
diversos setores.As
relações interfirmas
eram,
diantedo modelo
proposto,gigantismo
edominação
demercados,
de
desconfiança e confronto,onde
asgrandes empresas
determinavam
adinâmica
do mercado
e as
pequenas
emédias empresas estavam subordinadas
a esta dinâmica.A
crisedos anos
70, e aconseqüente perda de
dinamismo do modelo
anterior,impôs
às empresas, necessidades -de alterações nas estruturas produtivas e naforma
de
relacionamento
entre asmesmas.
A
que guarda maior
relaçãocom
o
objetivo deste trabalho é a segunda, pois adesintegração
dá origem ao
processode
subcontratação,o que
será definido adiante, tantopara
externalizaçãode
etapasdo
processocomo
paraacréscimo de
"produtividade/qualidade"do
produto.O
movimento
de
desverticalizaçao foidando
origem
anovos
tiposde
relaçõesentre as empresas, intensificando as relações
de
subcontratação e outrasformas de
associaçõesentre empresas.
"A
busca
pela especialização e flexibilidadedeterminam
que
a concorrência ecooperação
devam
ocorrer simultaneamente..."_(LUZZATTO,
1993141).Em
um
ambiente
caracterizado
por
rápidasmudanças
tecnológicas,encurtamento do
ciclode
vidados produtos
elevados gastos e riscos
envolvidos no-processoinovativo
forçam
asempresas
a-formarem
alianças estratégicas para partilhar gastos e
beneñcios da
inovação..."(CASTELLO,
1993:8).A
intensificação das políticasde
relaçõesde
associações entre empresas,no
que
se refere àreformulação
das estratégias dasgrandes
empresas, foi alterando a naturezadas relações
de
subcontratação,no
sentidode aumentar
adependência
entreos
agentes.Uma
das expressões dessadependência
mútua
entre asempresas
éo
surgimento de
redesde
empresas,que
cooperam
entre sina busca de vantagens
competitivas(aumento
dasvendas da
contratada,com
aconsequente
diluiçãode
seus custos fixos, versusdiminuição de
custosna
contratante)que
possam
obter desta associação,uma
vez
que
a
organizaçao
em
redepode
permitir especializaçao ebeneficiamento
dasdemais
integrantesda
rede,
na
medida
em
que
a terceirizanteacaba repassando o
seu"know-how",
quanto
arealizaçao
do
serviço terceirizado, para a terceirizada.O
importante é perceberque o
tipode relacionamento
entre asempresas
foialterando-se e,
em
algumas
situações, acooperação superou o
confronto,ou
seja, asgrandes
empresas estavam
e estãobuscando
parceriascom
empresas mais
flexíveis e especializadas,fazendo
surgir importantes oportunidades para aspequenas
emédias
empresas,como,
por
exemplo, o
casoda
Hering,que
terceirizou apequenos
empresários,50%
da
suaprodução de
camisetas,
conforme
reportagem
do
jornalO
Estado de São
Paulo,em
30
de junho de
1 997.1.3 -
o
cAso
Do
JAPÃO
No
casodo
Japao,"...as estratégias de ajustes, resultantes da busca de maior flexibilidade
como
forma
de aumentar a competitividade internacional de suaindústria, traduzem muito mais
um
esforço de modernização crescentedas relações interempresas do que
um
movimento
profundo dereestruturação." Araújo (1993:L1)
Tratava-se
de
otimizarum
processo que vinha
.sendopensado
e articuladodesde
meados
da década de
50.Um
dos pontos centrais desse processo consistiuem
um
programa
deracionalização das pequenas empresas, atendendo ao interesse das
grandes empresas exportadoras
em
aproveitar as potenciais vantagense fortalecer
uma
extensa e eficiente rede de fornecedores altamenteespecializados
em
fases do processo produtivo ou na fabricação decomponentes."
(ARAUJO,
1993:L1)Estas
eram
mantidas
na
órbitada
empresa-mãe
por
vínculosque
garantiam, aesta, a preservação
da coordenação
edo
controleda
totalidadedo
sistema,mas
que,simultaneamente, estimulavam
a flexibilidade e aindependência
necessáriasao conjunto das
empresas da
rede,de forma
a garantir acolaboração
entre contratantes e subcontratantes.Normalmente,
a contratantemantém
uma
equipe de relacionamento
com
os
fornecedores, avaliando, dentre eles,
os que
possuem
perfilinovador
e, para estes, dedicaespecial atenção, criando, desta fonna, tradição
de
maleabilidade organizacional.O
processo apoiou-se,segundo Araújo
(l993:Ll), "_..nosmecanismos
clássicosque
guiavam
o avanço
econômico
japonês...":H -
na
a) participação ativa do Estado,
com
adoção de medidas protecionistas àindústria nacional e estímulo à fundação de grupos de pesquisa;
b) ao lado da iniciativa privada, pesou a forma de divisão do trabalho
entre as empresas,
combinando
as vantagens das economias de escalada produção
em
massacom
as vantagens da diferenciação deprodutos."
_
(ARAÚJO,
1993zL1)Entretanto,
também
os japoneses,como
tantos outros,foram pegos de
surpresapelo
que
Piore&
Sabelchamam
de
"volatização"dos mercados,
com
acirramentoda
concorrência e possibilidade
de
não fidelidade por
partedos consumidores, mas,
apesar disto,demonstraram
capacidade
rápidaderesposta
àsnovas condições
impostas.O
importante é perceber-seque
.anova
estrutura organizacionalda produção,
baseada
em
relaçõesde
parceria ecooperação
entre as empresas,que somente agora
surgeem
países
como
o
Brasil, éuma
realidade já utilizada ecom
resultadosinegavelmente
positivos2.
A
TERCEIRIZAÇÃO
COMO
ALTERNATIVA DE
FLEXIBILIDADE
E
COMPETITIVIDADE
No
decorrerda década de 80
e, ainda,em
90, estasinovações
administrativasdifundiram-se
amplamente,
criandonovos
produtos
e processos produtivos, logo, asestratégias
de expansão
dasempresas
também
foram
alteradas,agora observando
critériosrelativos a
forma
de
organização, qualidade, politicasde
especialização eesquemas
de
cooperação
entrefomecedores
e fabricantes.Neste quadro de
alterações,surgem novos modelos
de
gestão,procurando
adequar
asempresas
a estenovo
ambiente.Ganha
forçao
processode
terceirização,enquanto
alternativa
de
flexibilização,modernização
e processocapaz
de
recuperar a competitividade.Neste segundo
capítulo apresentar-se-áuma
revisãodo
conceito e dos objetivosda
terceirização,procurando
destacar seus aspectosmais
relevantes,bem como
suacontribuição para a organização
da
produção,com
destaque
especial paraduas
de
suaspropriedades: a focalizaçao e a parceria.
2.1 -
PRINCIPAIS
CONCEITOS
O
termo
terceirização foi utilizado para "rebatizar"uma
práticade
gestão jáhá
muito
em
uso
pelas organizações.Alguns
autoresindicam
seu iníciocomo
decorrênciada
Segunda
Guena
Mundial,
porém
com
o
nome
de
subcontratação.Neste
período,a
subcontratação foi
muito
difundida, a especialização eo
repassede
atividades aempresas
prestadoras
de
serviços semostraram
eficientesno aumento
da
produtividade eda
qualidadedos
produtos bélicos._
"A
subcontratação industrial consisteem uma
operação ondeuma
processo produtivo a
uma
outra empresa, dita subcontratada, quedeverá seguir especificações técnicas ou planos de produção da
contratante. (...) o serviço realizado pela empresa subcontratada é
integrado ao produto final, cuja responsabilidade recai sobre a
empresa
contratante,
uma
vez que são de sua propriedade as especificações técnicas e amarca
do produto.A
subcontratada aceita aresponsabilidade técnica e financeira de produzir sob as especificações
do subcontratante."
(PAGNONCELLI,
1993:27).Porém,
principalmente durante adécada de
70, a subcontratação,agora
vista, . . . ~ fr
com
novos enfoques
ecom
caracteristicas adicionais,passa
a serchamada
de
Terceirizaçao . "Já o termo terceirização, bastanteem
voga atualmente nos círculos empresariais, refere-se ao ato de transferir a responsabilidade porum
determinado serviço ou operação/fase de
um
processo de produção ou decomercialização, de
uma
empresa para outra(s), neste caso conhecida(s)como
terceira(s). Nesta forma, a empresa contratante deixa de realizaralguma ou várias atividades cumpridas
com
seus próprios recursos(pessoal, instalações, equipamentos etc.) e passa-as para empresa(s)
contratada(s)." (Neto, in
RAE,
1995:37)A
terceirizaçao se diferencia das transaçõescomuns
do mercado
por
trêsaspectos: a inexistência
do
produto
no
momento
do
fechamento
do
contrato; amarca do
fornecedor
que geralmente não
constado
produto e a existênciade
um
certograu
de
subordinação
entre empresas,subordinação
esta,não
administrativa esim
contratual, pois,na
medida
em
que
aempresa
contratantedepende da
contratada - qualidade efornecimento de
produtos
e serviços -há
a necessidadeda
existênciade
um
contratoque
garanta à contratantea entrega
do
produto, e à contratada, acompra
da produçao previamente
acordada.Além
distoacima
citado, a terceirização possuicomo
característicamarcante
aparceria "...
que
envolve, basicamente,o
atode
'associação'de duas
ou
mais empresas
ou
organizações
na busca da obtenção de
um
objetivo/metacomum
a elas." (Neto, inRAE,
1995:37)
A
desveiticalizaçaoou
desintegração vertical éo
processode
reorganizaçãoempresarial, cujo resultado é obtido, principalmente, através
da reformulação
eda
reestruturação
da
empresa.Neste
sentido a terceirizaçãode
atividades possuigrande
importância para a
consecução da
mesma.
*
O
termo terceirização (do latiin tertiariu) tem, dentre outros, o significado de 'parceiro trabalhador, na parceriaagrícola à terça' ou seja, refere-se àquele trabalhador do
campo
que recebeum
terço do total da colheita, por seusserviços realizados na propriedade alheia (conforme
Novo
Dicionáiio da Língua Portuguesa, de Aurélio BuarqueNa
busca por
associações entre as firmasque
possibilitassem diversificação eflexibilização, surgiu a terceirização
como
forma
de
estabelecer aprodução baseada
na
cooperação.
Na
verdade
um
avanço
do
sistemade
subcontratação, poisagora
écom
o
enfoque
de
parceria.O
conceitode
terceirizaçãoadvém
da
transferênciade
atividadesda
empresa
contratante à.
empresa
contratada,ou
seja,comprar ou
alugar a capacitação técnicade
uma
empresa
em
determinada
atividade.Dentro
ou
forado
espaço
fisicoda
terceirizante.As
atividades
deixam
de
ser realizadas pelos funcionáriosda
terceirizante epassam
a
serexecutadas
pela prestadorade
serviços.A
terceirização é caracterizadapor
Leiria(1993:18)
como:
"...tudo o que não
constitui atividade essencialde
um
negócio
pode
serconfiado
aterceiros."
Ou
seja, transferir àquelesque
possam
produzircom
maior
velocidade,maior
qualidade e
menor
custotoda
e qualquer tarefaque
não
constituao
cerneda
atividadeda
empresa.
Terceirização
nada mais
édo
que
atribuir a terceiros serviçosou
etapasda
produção que
possam
ser perfeitamente executadaslonge
das vistas e, atémesmo,
do
controleefetivo
do tomador
principal destas atividades.O
processo de
terceirizaçãovem em
busca de
parcerias,
determinadas
pela visão empresarialmoderna,
pelasimposições de
mercado
eda
própria
demanda
voltada para a eficiência produtiva.É
4na década de 80 que
a terceirizaçãoganhou
forçacomo
método
de
gerenciamento,
difundindo-se entre as empresas.Suas
características são peculiares, vistoque
propoe
uma
revisaodo
relacionamento da empresa
contratantecom
os fornecedoresnum
sentido
de
crescimentomútuo.
As
questõesde
qualidade, produtividade esobretudo
competitividade irão traçar
os
rumos
das decisões empresariais,o
que
nos
fazpensar
que
aorganizaçao
da
produçao de
fonna, principalmente, verticalizada, sofrerámodificações
consideráveis,
podendo,
inclusive, vir a serabandonada.
"O
fenômeno da terceirização anunciauma
nova fase das empresas nofuturo: enxuta, preferencialmente direcionada para a sua atividade fim, transferindo a terceiros seus serviços periféricos.
E
esse perfil resultaránão só de
um
momento
conjuntural,mas da
irretornável perseguição amaiores economias de escala, fator indispensável para a sobrevivência
em
mercados de acirrada concorrência."(FAGUNDES:
1992:88).Terceirização é
um
processoque
busca, pela horizontalização,ou
seja, aauxiliando-as
na
sua capacitaçãonos
requisitosde
qualidade, produtividade e competitividadenecessários.
E
A
terceirizaçãopode
ser realizadaem
diferentes níveis,podendo
abranger
apenas
atividadesde
apoio, serviçosnão
ligadosde forma
direta ao processo produtivo,como,
igualmente,
podem
abranger
atividadesque
participem diretamenteno
processo produtivo,também
chamadas
de
atividades-meio,ou
seja, aquelas pelas quais se atinge a atividade-fim.A
transferênciade
atividadesde
apoio restringe sua importânciaao descongestionamento de
gestão empresarial,
porém, não
participa significativamentena melhoria
do
desempenho
dos
produtos
ena
eficiência produtiva.A
terceirizaçãode
atividadesque constituam
etapasprodutivas, aqui
não
importando
se realizadas dentroou
forada
plantada
terceirizante, érelevante e
pode
significar diferencial competitivo importante.2.2 -
oBJETIvos
DA
TERCEIRIZAÇÃO
A
terceirizaçãopode
serencarada
como
uma
ferramentade modernização
empresarial,
permitindo
à organização concentrar-seno
seunegócio
principal, oque
muitas
vezes
fica
esquecido
no emaranhado
de funções que
aempresa
absorve.Esta
nova forma
de
conduzir a
empresa,
visa principalmenteaumentar a capacidade
competitiva.A
terceirização,pela revisão e reestruturação organizacional,
busca
a capacitação qualitativa e competitivada
empresa.
E
a capacitação éum
importante diferencial competitivo, e os diferenciaiscompetitivos é
que
podem
garantir a sobrevivênciada
organização. AO
objetivo principalda
terceirizaçãonão
pode
serapenas
aredução
diretados
custos. Isto
tem
de
seruma
decorrência naturaldo
processobem
sucedido.Os
ganhos
de
especialização e a
transformação de
escalade produção
diversificadanuma
escalaespecífica
eenxuta
pode
significarganhos
consideráveisem
custo econsequentemente
em
competitividade. _
Em
pesquisa realizada,em
1991,por
Coopers
e Librand, publicadaem
"Os
trabalhadores e a terceirização" (Sindicato
dos Metalúrgicos
do
ABC,
1991),aponta
que
em
29%
dos
casos estudados,houve
redução de
custos nasempresas que
realizaramalgum
tipode
terceirização.1
Em
outra pesquisa, realizada pelaempresa
de
consultoriaRL
&
T
Markenting,
Planejamento
e Pesquisa, publicadaem
1993
(in Ferreira: 1994: 10),buscando
a identificaçãodas razões pelas quais as organizações
adotam
a terceirização, constatouque
amelhora da
qualidade
de
serviços ede
atendimento,juntamente ao rebaixamento dos
preços,foram
citados
em
mais de
50%
dos
casos estudados.Num
contextode
crise ede competição
acirradada
economia
mundial,onde
asempresas
podem
contar, inclusive,com
um
"globalsourcing",ou
seja,terem condições de
buscar,
no
mundo
todo, aquele fornecedormais adequado,
éfundamental
que
asfirmas
modernas,
ou
que pretendam
vir a ser,tornem-se cada vez mais
especializadas e eficientesnos
produtos
que
oferecem ao mercado.
Enfim,
a terceirizaçãotem
como
objetivo central a focalizaçãodos
esforços nasatividades
mais
importantesda empresa, reduzindo
acomplexidade
organizacional,em
função da
descentralização, propiciandoo descongestionando
à gestão empresarial,possibilitando
uma
reavaliação das atividades,passando-se de
filnçõesde
execução para
funções de
controle.Porém,
é claroque o
objetivo últimode toda
aempresa
é aotimização
dos
resultados(sem
o que não
haveria sentidoalgum no
processo
terceirizante),ou
seja,o
aumento
da
lucratividade,do
retorno sobreo
capital investido. Entretanto, apesardo
consequente
repassedos
lucrosadvindos da
atividade terceirizada, estenovo
processo
de
gestão propicia,
também,
o
repassedos
custos,o
que,juntamente
com
aproveitamento
dassinergias resultantes das associações,
além da
flexibilidade eda
possibilidadeda
divisãode
custos
nos
períodosde
incerteza,toma-o
significativamente positivo.A
focalização produtiva,que
pode
serproporcionada
pelo repasse de atividadesa terceiros, e
o direcionamento da empresa
parao produto
em
que
ela émais
eficiente ecompetitiva,
tem
sido consideradauma
boa
estratégia paraque
estapermaneça
eganhe espaço
no
mercado. Neste
sentido, possibilita ainda,como
já citado anteriormente,o
descongestionamento da
empresa,que
é obtido peloabandono
de
sistemas produtivoscomplexos,
propiciandomais
fôlego e agilidade.A
focalizaçãona
atividade-fim, fazcom
que
se revise e repensetoda
estruturaprodutiva e organizacional, pois, para definir qual é a atividade
que
deve
ser realizadaou não
pela
organização
é precisoconhecer
profundamente tudo o que
é feito,em
termos
produtivose
de
custeio.Segundo
Pagnoncelli","...focalizar significa fazer
com
que as empresasconheçam
os seus objetivos e se concentrem naquelas atividades que executam melhor,eliminando atividades paralelas que
despendam
energias."(PAGNONCELLI,
1993:95)A
focalização potencializa a realocaçãoda mão-de-obra,
ou
para atividadesque
utilizem
melhor
seu potencialou
para a atividadedefinida
como
foco,podendo-se
liberaro
excedente, oportunizando, inclusive, àqueles funcionários
com
espíritoempreendedor,
aparticipação
no
negócio. Esta liberaçãoda mão-de-obra excedente
tem
de
ser criteriosa, poiscom
aimplantação
do
processo imagina-seum
aquecimento
das atividades-fimda
empresa.
Não
sepode
incorrerno
errode
demitir elogo após
terde
contratarmão-de-obra
não
preparada.
O
aumento
da capacidade de
controle éconsequência
clarada
focalização,na
medida
em
que o
tempo
despendido
para realização das atividades terceirizadas, possa, então,ser alocado
para
outras atividadesmais
essenciais.Também
aeliminação
ou, pelomenos,
aredução
do
desperdício eda
ociosidade sãopontos
relevantes aserem
considerados.O
objetivode
todo o
processode
terceirização é abusca
devantagens
econômicas
e competitivas.Por
isso, a focalização,com
aconsequente
decisãode
quais asatividades a
serem
terceirizadas,tem
de
ser objetode profundo
estudo ede
planejamento, sobpena de
trazer sérios prejuízos àempresa
no
casode
uma
decisão errada.2.3 -
As
RELAÇÕES
DE PARCERIA
A
escolhado
parceirode
produção
éponto
crucial parao
bom
desempenho do
processo
de
terceirização.A
parceriapode
ser instituídacom
antigos fornecedores,funcionários,
consumidores
ou
distribuidores.A
relação entreo
terceirizante e o terceirizadodeve
serde
significativa confiança, indoalém
da
simples formalizaçãode
um
contratoque
estipule preços, prazos e quantidades.
A
atividadedeve
ser vantajosa paraambos,
mantendo-
se
um
comportamento
de
sócios,sem
que
seestabeleçam
privilégios parciais.A
colaboração da
terceirizante, parao
sucessoda
terceirizada, dá-seem
váriosníveis.
Vai desde o
treinamentodo
pessoal atéo
financiamento,quando
possível,de
projetostécnicos,
o compartilhamento do
setorde processamento de dados
e a transferênciade
tecnologia.
Este
éo motivo da
exclusividadeou
sigilona formaçao de algumas
parcerias: aoferecer a certeza
do
fornecimento dos bens
ou
serviços contratados, a custos viáveis,mantendo
a qualidade eo prazo
acordados.Em
alguns casos, a parceriapode
resultarem
inversões
maiores
em
pesquisa,juntamente
àredução dos
investimentoda
terceirizante, poisas
empresas
setomam
aliadas e,cada vez
mais, a terceirizada participados
projetos.A
parceriapode
serprocedente
da evolução da
antiga relaçãocom
fornecedores,
mas
com
uma
diferença específica: aincorporação da
cultura empresarial.Por
isso, muitas vezes, os terceirizados sao ex-funcionários
da
terceirizante, jáque
têm
presenteos aspectos produtivos e culturais
da
corporação.O
trabalhocom
fomecedores envolve
riscosque, a princípio, são eliminados
com
a parceriacomo,
por
exemplo, o costume da
vantagem
em
todos os negócios, jáque
ambos
sãoempreendedores
tentandomanter
suasempresas,
o
que
ainda poderia seragravado
diantede
uma
postura reativa nas negociações, por rivalidadesexistentes,
bem
como,
por
receiosquanto ao
riscode
fornecimento.Com
a parceria, deve-seimplementar
uma
relaçãoonde
asempresas tornem-se
sócias ecooperem
entre si,havendo
uma
postura criativa nasnegociações
e certezano
fornecimento
do
bem
ou
serviçoem
prazo
hábil.
"Algumas
parceriasbem
sucedidasdemonstram
claras semelhanças.Pontos indispensáveis para o sucesso
na
hora da formação destechamado
'casamento'começam na
seleção dos parceiros, que deve serfeita considerando o maior
número
possível de candidatos e levando-seem
conta, não somente o preço,mas também
a qualidade, a saúdefinanceira e o nível tecnológico do subcontratado. Destes, deve ser selecionado
um
número
adequado de parceiros confiáveis, ou seja, nãodeve haver
medo
de revelar os segredos empresariais, estabelecendocanais de comunicação para preservar a transparência da relação.
A
empresa terceirizante deve transmitir o
"know-how"
das atividadesem
que se destaque, tendo a contrapartida da terceirizada, além de ser
primordial a determinação de objetivos de longo prazo.
A
celebração deum
contrato, estipulando direitos e deveres, é vistocomo
apaziguador deânimos, no caso de os executivos envolvidos no processo virem a se
afastar das empresas. Desta maneira, estabelecer-se-á
uma
relação desociedade nos negócios, transcendendo o conceito estrito de parceria." (
FAGUNDES,
1992:89)O
parceiro,normalmente,
tem
melhores condições de
produzircom
maior
qualidade e
menores
custos,exatamente por
ser especializado equalificado
paradesenvolver
certas atividades específicas.
O
aprimoramento da
qualidadedos bens
e serviços fornecidos à sociedade éum
dos
principaismétodos
de competição
praticadosatualmente
na
busca de mercados.
Com
que
aprodução
sejaexatamente
a contratada,mantendo
os padrões.Pode-se
ressaltar amaior
facilidade
do
acesso a tecnologia,exatamente
pelo espíritode cooperação
existente e ainexistência
de
uma
multiplicidadede
fornecedores.O
gigantismo
das organizações, hoje, é identificadocom
a ineficiência "... asgrandes
empresas
procuram
sedefender
de
um
'gigantismo'que
identificam
com
aineficiência."
(DIEESE,
1992:31),colocando
a racionalização das estruturasde produção
-o
funcionamento
com
um
quadro
produtivoenxuto
-como
um
dos
objetivosmais
explícitos dasadministrações
modemas.
A
imprescindívelreformulação
do
tamanho
das organizaçõesdeve-
se, entre outras coisas, à
evolução
das estruturasde mercado,
com
o
acirramentoda
concorrência entre empresas, a necessidade
do
atendimento cada vez mais
precisoda
vontade
dos consumidores
eo rebaixamento dos
custos, aliadosao encarecimento
do
capitalpara
o
financiamento
de
investimentos.A
transferênciade
certasfunções
a terceirostem
semostrado
como
uma
medida
eficazno combate
a este gigantismo.O
controle sobre os seus estoques, inexistindo custode manutenção,
riscosde
obsolescência
ou
deteriorização,melhor
alocaçãodo
espaço
útil,além da
redução
do
estoquede
capital imobilizado é pretensãode
todas as organizações.A
parceriapode
garantiro
fornecimento de
produtos e serviços,minimizando
estesproblemas
epromovendo
melhoria
da
administraçaodos
estoques.2.4 -
A
l1\/IPORTÂNCIA
DA
TERCEIRIZAÇÃO
A
estratégiada
terceirização diz respeitoao
esforço dasempresas
em
externalizar atividades
que não
constituamo
cernedo
negócio,buscando,
com
isto,obterem
maiores condições de
competitividade.A
escolhado
que
será terceirizado transcende a idéiada
divisãode
atividadesde
apoio ede
atividades-fim.'
Segundo
Pinheiro (1993: 1 1), "odesenvolvimento da
estratégiada
terceirizaçãose insere
no
bojode
uma
reversão histórica". Istoquer
dizerque
asempresas
estãopassando
de
um
modelo
concentrador ede
verticalização, típicoda
2”Revolução
Industrial, paraum
modelo
descentralizador ede
horizontalização das atividades,focando-se
o núcleo dos
"A
TerceiraOnda, na
acepção de ,Toffler (1981), está despontandosem
entraves no sistema capitalista e sem alterar a lógica da acumulação do
capital. Estamos vivendo
um
terceiro estágio da revolução industrial quetem
por base a microeletrônica."(PINHEIRO,
1993:11).Durante toda
a históriado
desenvolvimento
capitalista, aprodução,
em
largaescala
ou
não, foibaseada na
introduçãode
um
modelo
padrão que
garante auniformidade
do
produto. Trata-se
de
um
cenárioonde
reina a padronização, a intercambialidade e adependência
entre os setoresda
produção."Apesar da dependência entre os agentes, a dinâmica histórica do
sistema capitalista foi
movida
porum
processo de concentração e deverticalização do capital, seja pela facilidade de comunicação e
transporte dos produtos para qualquer local, após sua produção, seja
em
decorrência da procura de
uma
crescente eficiência técnica eeconômica." (JAY, 1993:12). _
No
entanto, a reestruturação industrial iniciadanos anos
70, trazconsigo
amudança
na
organizaçãoda produção
e nas relações entre as etapas produtivas, sejam, estas,realizadas
por empresas
diferentesou
não.A
organização
produtiva, nestenovo
paradigma,
tem
que primar
pela flexibilidade."... os processos da racionalização da produção
podem
ser consideradosciclos iniciados por determinado empresário que obtém
vantagem
comparativa durante certo período, fazendo
com
que aqueles queatuam
no
mesmo
segmentovenham
a segui-lo ou criem outras formas deaumentar sua eficiência para desfazer a vantagem do concorrente."
(PINHEIRO,
1993:11)A
questao estratégica estáfocada
em
dois aspectos:na inovaçao
como
vantagem
competitiva ena
flexibilidade organizacional.Nessa
reestruturação organizacional possibilitaque
se repense amissão
e osobjetivos
da
empresa.O
novo modelo
organizacional, focalizadona
atividade principal,imporá
uma
nova
filosofia àempresa,
pois,agora
não
teráde
seocupar
com
aexecução
esim
com
o
controle e avaliaçãodos
processos. ~O
aumento
da capacidade de
controleda produção
interna edos
fornecedorespossibilita
