Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da área de engenharia de uma concessionária de energia elétrica Estudo de Caso

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Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da área de engenharia de uma concessionária de energia elétrica – Estudo de Caso Dezembro/2015

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015

Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da

área de engenharia de uma concessionária de energia elétrica –

Estudo de Caso

Tânia Maria de Oliveira Serra Hortêncio – tania.hortencio@gmail.com MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, 25 de fevereiro de 2015. Resumo

Este artigo é um estudo de caso realizado na concessionária de energia elétrica do estado de Goiás, CELG D, especificamente na área de engenharia de alta tensão, cujo início da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos (MGP) ocorreu no segundo semestre de 2012. O estudo tem como objetivo a avaliação do atual nível de maturidade da área na gestão de projetos. Para esta avaliação foi utilizado o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP), proposto pelo Professor Darci Prado em 2010. A pesquisa orientada foi realizada nas dependências da concessionária, através da aplicação de um questionário do modelo para 6 (seis) gerentes de projetos e no patrocinador (Diretor Técnico). Os dados mostraram que a área de engenharia ficou no nível 2,87 de maturidade, em uma escala de 1(um) a 5 (cinco). O modelo informou o quanto esta área está consolidada em cada nível, bem como, nas 6 (seis) dimensões da maturidade, quais sejam: Competência Técnica e Contextual, Metodologia, Informatização, Estrutura Organizacional, Alinhamento Estratégico, Competência Comportamental. A partir destas informações o Escritório de Projetos (EP) identificou as maiores dificuldades da área e, pode estabelecer estratégias para crescimento, tendo como prospecção de onde se deseja estar em um horizonte de 6 (seis

meses), nível 3 (três), de 2 (dois) anos, nível 4 (quatro) e a longo prazo, ou seja, a partir do quarto ano, no nivel 5 (cinco).

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Engenharia de Alta Tensão.

Subestações. Linhas de Alta Tensão.

1. Introdução

Uma análise dos resultados de dez pesquisas realizadas na última década revelou uma percepção geral de insatisfação com o sucesso de projetos e uma clara necessidade de melhoria das taxas de sucesso, embora os resultados variem entre diferentes setores, mercados e fontes (SERRA, 2013).

No Brasil, cerca de 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) refere-se à formação bruta de capital, que consiste, quase que inteiramente, em projetos de investimentos. Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute), 78 % das Organizações relataram ter problemas de prazo em

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seus projetos, 61% problemas de custos, 43 % problemas de escopo e 44 % problemas de satisfação do cliente. Apenas 10 % das organizações consideraram que já atingiram ou estão bem próximas de atingir seus objetivos em relação ao Gerenciamento de Projetos (XAVIER, 2013).

A PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Para alcançar essa maturidade ainda mais, devemos atuar de forma objetiva, tendo um método adequado de gerenciar projetos e processos, capacitando pessoas para o trabalho. Ou seja, as Organizações precisam investir na gestão integrada de projetos e processos (XAVIER 2013).

Por esse motivo, as organizações brasileiras privadas, bem como, as públicas, vislumbraram a necessidade da mudança de paradigmas no que se refere à modelo de gestão. Para as empresas privadas a motivação é a garantia da sobrevivência e competitividade no mercado cada vez mais globalizado, já para as empresas públicas tal motivação visa cumprir o atendimento com qualidade dos serviços de interesse da sociedade, garantindo assim sua concessão.

Diante deste cenário, a Celg Distribuição S.A - CELG D, concessionária de serviços públicos de eletricidade, atuando como distribuidora de energia elétrica no estado de Goiás, iniciou a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos em julho de 2012, especificamente na Diretoria Planejamento e Expansão, área de engenharia.

Passados exatos 2 (dois) anos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP, que encontrava-se a todo vapor com um portifólio de 37 (trinta e sete) projetos de diversas áreas da empresa, resolveu fazer uma avaliação do nível de maturidade da área embrionária da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Esta avaliação teve como objetivo responder a seguinte questão: “Qual o atual nível de maturidade da área de engenharia da alta tensão da CELG D em gerenciamento de projetos?”.

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Cenário Inicial - 2012 Cenário Atual - 2014

nº de projetos da engenharia nº de projetos de projetos de outras áreas

nº de gerentes de projetos da engenharia

nº de gerentes de projetos de outras áreas

Gráfico1 – Escritório de Gerenciamento da CELG D: Cenário Inicial x Cenário Atual

O gráfico 1 apresenta o cenário inicial de implatação da MGP, em julho de 2012, com 4 (quatro) projetos de engenharia coordenados por 2 (dois) gerentes, sem projetos de outras

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áreas e, o cenário da pesquisa, julho de 2014, com 16 (dezesseis) projetos de engenharia coordenados por 11 (onze) gerentes, além de 21 (vinte e um) projetos de outras áreas coordenados por 21 (vinte e um) outros gerentes.

Constata-se um aumento significativo de projetos sendo implantados sob a metodologia de gerenciamento de projetos, e por este motivo, o resultado desta avaliação visa definir estratégias para gerenciar de forma mais otimizada possível, não somente os projetos desenvolvidos pela equipe de engenharia de alta tensão, dentre os quais se destacam as implantações e ampliações de subestações e linhas de alta tensão, contemplando obras civis, montagem eletromecânica e sistema de proteção e controle das instalações elétricas, como também os demais projetos de outras áreas da CELG D.

Este artigo encontra-se estruturado em sete partes básicas, sendo esta a primeira, onde são apresentados os objetivos, justificativas e a estrutura do trabalho. O referencial teórico é abordado na segunda parte, onde são mostrados os conceitos dos principais temas envolvidos nesta pesquisa. A metodologia é descrita na terceira parte. Na quarta parte faz-se a apresentação do perfil dos entrevistados. Os resultados obtidos são aduzidos e discutidos na quinta e sexta partes. Finalmente, na sétima parte são apresentadas as conclusões e, tecidas as considerações finais.

2. Referencial Teórico

O conceito de maturidade de projeto é bastante intuitivo e tem aplicação em muitos aspectos no nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de projetos, maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos, (Prado, 2010).

Para quantificar o nível de maturidade é necessária a utilização de um modelo de maturidade que tem como essência ser o instrumento capaz de mensurar a capacidade de gerenciar projetos com sucesso, bem como, possibilitar o estabelecimento de um plano de crescimento para a organização.

Mundialmente foram concebidos vários modelos de maturidade, dentre os quais destacam-se os principais que se baseiam em cinco níveis:

 CBP – Center for Business Practices

 Harold Kerzner – PMMM Project Management Maturity Model  Modelo de Berkeley

 ESI – International (Structure for Projects  SEI – Capability Maturity Model Integration  Prado – MMGP

2.1 Modelo de Maturidade MMGP

Para esta pesquisa foi utilizado o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP), proposto pelo Professor Darci Prado em 2010, que está estruturado em 5 (cinco) níveis e 6 (seis) dimensões, o qual deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organização.

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Segundo Prado, 2010, cada nível pode conter 6 (seis) dimensões de maturidade que dependendo do nível onde se encontra, podem apresentar variações de intensidade. Assim as 6 (seis) dimensões se espalham pelos 5 (cinco) níveis em diversos momentos.

2.1.1 Descrição das Dimensões de Maturidade do Modelo Prado - MMGP (Prado, 2010):

 Competência Técnica e Contextual  Metodologia

 Informatização

 Estrutura Organizacional

 Alinhamento com os Negócios da Empresa (Alinhamento Estratégico)  Competência Comportamental

a) Competência Técnica

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

b) Competência Contextual

Conhecimento no negócio e nos produtos da organização

c) Metodologia

Uso de metodologia única para gerenciamento de projetos em toda empresa, com pequenas variações para os seus diferentes setores.

d) Informatização

Sistemas informatizados devem ser acessados pelos principais envolvidos. A informatização deve fornecer dados de projetos isolados, bem como, de toda a carteira de projetos.

e) Estrutura Organizacional

Uso de uma estrutura organizacional adequada para maximizar os resultados e minimizar os conflitos.

f) Alinhamento Estratégico

Os projetos devem estar alinhados com os negócios da empresa.

g) Competência Comportamental

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A figura 1 apresenta a dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP, sendo que na base do templo as competências foram agrupadas.

Figura 1- Dimensões de Maturidade segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP

2.1.2 Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado - MMGP (Prado, 2010):

 Nível 1 – Inicial  Nível 2 – Conhecido  Nível 3 – Padronizado  Nível 4 – Gerenciado  Nível 5 – Otimizado a) Nível 1- Inicial

A organização está no estágio inicial de gerenciamento de projetos. Geralmente não se faz planejamento e não existe controle, tão pouco procedimentos padronizados.

b) Nível 2- Conhecido

A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de procedimentos.

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O EGP foi criado e uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos tipos de projetos. Procura-se efetuar alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o melhor comprometimento dos principais envolvidos. Os gerentes de projeto evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento dos problemas que afetam a performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade), mas apesar de se observar uma significativa melhoria neste quesito, estes problemas não foram sanados. É de conhecimento que melhorias são necessárias.

d) Nível 4- Gerenciado

Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todas não conformidades foram sanadas. Foi realizada uma análise das causas de desvios das metas dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O ciclo de melhoria contínua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional foi revista e evolui de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz com as áreas envolvidas. Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da organização, e os processos de desdobramento do planejamento estratégico e acompanhamento das metas de negócio foram estabelecidos e são obedecidos. Os gerentes evoluíram quanto aos aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos, conflitos e negociações. Existe um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o acesso às melhores práticas. A aplicação de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos. O índice de receptividade é muito alto.

e) Nível 5- Otimizado

Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo, custo, escopo, e qualidade) o que implicou em novas melhorias de performance. Os projetos estão sendo executados de forma otimizada com base na larga experiência, nos conhecimentos, atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente banco de dados de “melhores práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.

A figura 2 apresenta os níveis de maturidade e Dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP.

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Figura 2- Níveis de Maturidade e Dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP

2.1.3 Avaliação Final

Após a obtenção do valor final de maturidade deve-se interpretar o valor obtido a partir da Tabela 1:

Nível de Maturidade

Até 1,60 muito fraca Entre 1,60 e 2,60 fraca Entre 2,60 e 3,20 regular Entre 3,20 e 4,00 boa Entre 4,00 e 4,60: ótima Acima de 4,60 excelente

Tabela 1 – Nível de Maturidade

Aderência aos Níveis

Até 20 pontos aderência fraca Até 40 pontos aderência regular Até 70 pontos aderência boa Até 90 pontos aderência ótima Até 100 pontos aderência total

Tabela 2 – Aderência aos Níveis

De forma similar a aderência dos níveis, os valores obtidos para cada dimensão deverão ser avaliados segundo as seguintes referências:

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Aderência as Dimensões

Até 20 % aderência fraca Até 40 % aderência regular Até 70 % aderência boa Até 90 % aderência ótima Até 100 % aderência total

Tabela 3 – Aderência aos Níveis

Na Figura 3 está ilustrado o caminho a ser seguido para a busca da eficiência no gerenciamento de projetos.

Figura 3 – Busca da eficiência no gerenciamento de projetos

Fonte: Imagem Google – Pesquisa: “eficiência maturidade gerenciamento de projeto”

A partir deste referencial teórico, pode-se constatar que a MMGP constitui em uma ferramenta de grande valor agregado para obtenção do atual nível de maturidade da área de engenharia da alta tensão da CELG D em gerenciamento de projetos, visto que trata de uma metodologia de fácil uso, confiável e principalmente porque fornece resultados consistentes que permitirão a otimização dos processos visando o atingimento do sucesso dos projetos.

3. Metodologia

O método adotado para realização da pesquisa foi a aplicação de um questionário em uma amostra composta de 6 (seis) gerentes de projetos da área de engenharia e do Diretor Técnico da CELG D (patrocinador), no mês de julho de 2014, nas dependências da concessionária, no município de Goiânia, Estado de Goiás.

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O questionário foi elaborado a partir da teoria da MMGP, contendo 10 (dez) perguntas para cada um dos níveis de maturidade (níveis 2, 3, 4 e 5), completando 40 (quarenta) perguntas. As perguntas foram respondidas com a letra “X” ao lado de cada item que o entrevistado julgou mais adequado à situação atual de maturidade em gerenciamento de projetos da área de engenharia. As perguntas dos níveis 2, 3 e 4 possuem 4 (quatro) opções respostas para cada questão, já as perguntas do nível 5 possuem apenas 2 (duas) opções. Para a obtenção dos pontos foram multiplicados pesos de 10, 6, 2 e 0, respectivamente para cada alternativa escolhida.

O modelo parte do nível 1 de maturidade, Embrionário, e em função das respostas das perguntas referentes aos níveis 2, 3, 4 e 5, o nível real de maturidade foi calculado utilizando-se uma planilha no software excel, na qual foram feitos os somatórios por nível e o resultado obtido é colocado na fórmula apresentada a seguir:

Avaliação Final = (100 + total de pontos)/100

Considerando o exemplo da tabela 4 tem-se:

Escala Nível Pontos

Obtidos Perfil de Aderência 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência Conhecido 2 78 ótima Padronizado 3 86 ótima Gerenciado 4 52 boa Otimizado 5 0 fraca Total de Pontos 216

Tabela 4 – Resultado da Avaliação – Exemplo

Avaliação Final = (100 + 216)/100 = 3,16

3.2 Procedimentos para aplicação do questionário

Para aplicação do questionário foi preparada uma sala na qual inicialmente os entrevistados foram apresentados ao Modelo de Maturidade aplicado (MMGP), ao objetivo da entrevista e posteriormente às regras para preenchimento do questionário. A coordenação e controle da entrevista ficou sob a reponsabilidade de 2 (dois) profissionais: o gerente de programas e também gerente de projetos e, o PMO (Project Management Office). O tempo para responder o questionário pré estabelecido e cumprido foi de 40 (quarenta) minutos.

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4. Perfil dos Entrevistados

Todos os entrevistados durante o período da pesquisa gerenciavam pelo menos 01 (um) projeto, entretanto, os gerentes GP1, GP2, GP3, GP4 e GP5 atuaram durante no mínimo 90 % do período avaliado, já os gerentes GP6 e GP7, atuaram apenas durante 50% deste mesmo período.

5. Resultados obtidos do somatório das avaliações de todos os entrevistados

5.1 Nível de Maturidade

Escala Nível Ptos

Obtidos Perfil de Aderência 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência Conhecido 2 70 boa Padronizado 3 67 boa Gerenciado 4 43 boa Otimizado 5 7 fraca Total de Pontos 187

Tabela 5 – Nível de Maturidade – CELG D 5.2 Cálculo do Nível de Maturidade

Nível de Maturidade = (100 + 187)/100 = 2,87

O gráfico 2 apresenta os resultados referentes aos níveis de maturidade obtidos através da compilação dos dados coletados nos questionários respondidos. O valor do nível de maturidade é igual a 2,87.

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Gráfico 2 – Nível de Maturidade CELG D – Julho/2014

Compilação dos dados de todos os entrevistados)

Comparando-se o gráfico 2 com o gráfico 3, a seguir, pode-se depreender que a empresa avaliada encontra-se no mesmo patamar do nível de maturidade das organizações nacionais do mesmo ramo.

Gráfico 3 – Maturidade por Área de Negócio - Fonte: http://www.maturityresearch.com – 2012

5.3 Dimensões de Maturidade

O gráfico 4 apresenta os resultados referentes as dimensões obtidos através da compilação dos dados coletados nos questionários respondidos (detalhados na tabela 3) e os valores da média nacional 2010. Constata-se que quanto ao alinhamento estratégico, metodologia e competências técnicas e contextual a empresa avaliada está consideravelmente acima da média nacional 2010, já quanto a competência comportamental, estrutura organizacional e informatização encontra-se relativamente abaixo da média.

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Gráfico 4 – Dimensões de Maturidade da Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)

Compilação dos dados de todos os entrevistados)

Dimensões Pontos Obtidos Perfil de Aderência 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência Relacionamentos Humanos 13 fraca Estrutura Organizacional 28 regular Alinhamento Estratégico 69 boa Metodologia 60 boa Informatização 22 regular Conhecimentos 70 boa

Tabela 3 – Dimensões de Maturidade – CELG D

6. Resultados obtidos do somatório das avaliações apenas dos entrevistados que atuaram durante no mínimo 90 % do período avaliado

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Escala Nível Ptos

Obtidos Perfil de Aderência 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência Conhecido 2 74 ótima Padronizado 3 76 ótima Gerenciado 4 50 boa Otimizado 5 10 fraca Total de Pontos 210

Tabela 4 – Nível de Maturidade – CELG D 6.2 Cálculo do Nível de Maturidade

Nível de Maturidade = (100 + 210)/100 = 3,10

Observando-se os gráfico 5 e 6 a seguir, nos quais são compilados os dados apenas dos entrevistados que atuaram durante no mínimo 90% do período avaliado, o nível de maturidade da empresa avaliada sobe de 2,87 para 3,10 e os valores referentes as dimensões também são superiores, entretanto, mantem-se a constatação quanto ao alinhamento estratégico, metodologia e competências técnicas e contextual, que a empresa avaliada está bem acima da média nacional 2010, já quanto a competência comportamental, estrutura organizacional e informatização encontra-se abaixo da média.

Gráfico 5 – Nível de Maturidade CELG D – Julho/2014

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Gráfico 6 – Dimensões de Maturidade da Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)

Compilação dos dados apenas dos entrevistados com atuação durante no mínimo 90 % do período avaliado

7. Conclusão

A pesquisa realizada mostrou que a área de engenharia ficou no nível 2,87 de maturidade, em uma escala de 1 (um) a 5 (cinco). O modelo informou o quanto esta área está consolidada em cada nível, bem como, nas 6 (seis) dimensões da maturidade, quais sejam: competência técnica e contextual, metodologia, informatização, estrutura organizacional, alinhamento com os negócios da empresa (alinhamento estratégico) e competência comportamental.

Entretanto, pode-se sugerir que para próximas pesquisas sejam entrevistados gerentes de projetos que atuaram durante no mínimo 90 % do período avaliado, visto que nesta pesquisa quando esta premissa foi considerada, o nível de maturidade ficou 8 % superior quando comparado ao valor obtido considerando os resultados de todos os entrevistados. Foi constatado também uma variação de apenas 9,8 % entre os resultados mínimo e máximo indicando a homogeneização da avaliação dos entrevistados.

O gráfico 7 apresenta o cenário da pesquisa e também uma prospecção de onde se deseja estar em um horizonte de 6 (seis meses), nível 3 (três), de 2 (dois) anos, nível 4 (quatro) e a longo prazo, ou seja, a partir do quarto ano, no nivel 5 (cinco).

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Gráfico 7 – Nível de Maturidade x Nível de Sucesso - Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)

Com a análise dos resultados conclui-se que o nível de maturidade da empresa avaliada é 2,87, regular, segundo a MMGP. Entretanto, cabe destacar que a metodologia de gerenciamento de projetos está enraizada na empresa, sendo a base para gestão dos projetos alinhados com o négócios da organização e, principalmente porque conta com o apoio irrestrito da alta direção. O próximo passo consiste em avaliar o cenário interno e comparar com o cenário externo obtendo-se a partir disto o diagnóstico para a tomada de decisão quanto ao crescimento seguro e, por conseguinte trilhando o caminho para o sucesso.

Referências

PRADO, Darci Santos do. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova lima - MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2010.

PMI, Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management of Body

of Knoledge (PMBOK Guide). 5ª Edição. Pensilvânia: Project Management Institute, 2012

SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2013.

SERRA, Carlos Eduardo Martins. A Influência do Gerenciamento da Realização de

Benefícios Sobre o Sucesso de Projetos. Curitiba - PR: Mundo Project Management,

Fevereiro/Março 2013.

XAVIER, Carlos Magno da Silva e CASTELLANI, Maria Angélica. Escritório de Projetos

e Processos - Perspectiva. Curitiba - PR: Mundo Project Management, Fevereiro/Março

2013.

Anexo