Projeto São Paulo. Relatório de Sinergias. São Paulo, novembro de 2008

(1)

Projeto São Paulo

Relatório de Sinergias

Resultados do relatório com base nas

informações disponibilizadas pelo Data

Room do Banco Nossa Caixa

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Alguns pressupostos de negócios foram adotados para calcular a estimativa

das sinergias.

O Padrão BB serviu de base para determinar balizadores de

produtividade.

A absorção completa do BNC tem um tempo estimado entre 18 e 24

meses.

A carteira de crédito do BNC deverá migrar para os padrões do BB em

3 anos.

As informações utilizadas foram coletadas na sala de dados do BNC,

reuniões com executivos BNC, sites públicos (BACEN, CVM,

Febraban, etc.) e reuniões com executivos do BB.

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O valor médio do Banco Nossa Caixa para o Banco do Brasil considerando os

benefícios fiscais do ágio e sinergias passa a ser de R$ 8,1 bilhões.

8.103 2.771 1.053 4.279 1.153 750 2.761 1.123 798 Máx Médio 8.920

Valor “Stand Alone” do Banco Nossa Caixa para o BB considerando

benefícios fiscais do ágio e sinergia líquidas

R$ Milhões

7.285 Min. Máx 2.292 4.617 3.940 Min. 3.250 Cálculo PwC

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Análises mostram que a incorporação do BNC tem o potencial de gerar

sinergias entre R$ 2,3 e R$ 3,3 bilhões para o Banco do Brasil.

Sinergias Líquidas

Criação

de valor:

Sinergias

Líquidas

(R$ 2.292

– 3.250

milhões)

Baixa Alta

Receitas

Eficiência

Operacional

Qualidade

do Crédito

Consolidação das operações de

back-office, Administração e

Tecnologia

Otimização e consolidação de canais

Ampliar penetração de produtos nos

clientes BNC

Equalizar as taxas de fundos de

investimentos PF/PJ BBxBNC

Redução da PDD

Alavancas

Valores (R$ MM) Finalização

522 - 751

1.266 – 1.743

504 - 756

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65 Potencial de sinergias com o aumento de IPP, melhoria da PDD e adequação

das taxas de fundos de investimentos varia entre R$ 1,0 e R$ 1,5 bilhão.

Sinergias de Receitas e Qualidade do Crédito

VPL das Sinergias de Receita (R$ MM)

1.026

1.507 Total

756 Qualidade do

Crédito

499 IPP

• Ampliar a penetração de produtos do BB na base de clientes

PF do BNC (análise da base PJ em desenvolvimento)

• Aplicação das políticas de crédito BB com adequação dos

níveis de risco pós incorporação e renovação da carteira

• Adequação dos spreads, tarifas de pacotes de serviços e

receitas de serviços por cartão aos padrões BB (em análise)

• Adequação das taxas de administração dos fundos de

investimentos PF, PJ e Governo aos padrões BB

Racional das Sinergias de Receita

333

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65 Ampliar o IPP no segmento PF em função da adoção do modelo comercial do

BB tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 333 e R$ 500 milhões.

Ampliar IPP na Base PF

Racional

Venda do “próximo” produto mais consumido

pelos clientes

Racional

Venda do “próximo” produto mais consumido

pelos clientes

Estimativa de Sinergia

(R$ MM)

Estimativa de Sinergia

(R$ MM)

Penetração de Produtos PF

S

e

g

m

e

n

to

P

F

1,53

1,52

1,48

2,99

2,87

2,63

4,23

3,79

2,92

Agressivo (60%)

Conservador (40%)

Atual

1,5

2,6

2,9

1,6

3,2

5,1

"A"

"B"

BNC

BB

"C"

+0,6

+0,1

+2,2

333 Agressivo

499 VPL

Conservador

Pressupostos:

Início da Migração de clientes em Jul/10 e duração de 6 meses

Incremento de IPP 6 meses após a migração do cliente

Considera perda de 8% da base pós integração

Crescimento da base de clientes de 5,0% a.a. (BNC: CAGR 03/07: 10% e Var. 06/07: 5,6%)

Índice de eficiência BNC (64%) até 2010 e assume índice do BB (51%) em 2011

Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL

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Venda de produtos BB para clientes migrados do BNC com objetivo de atingir os patamares de IPP do BB.

Sobreposição de base por segmento de cliente: “A”=36%;“B”=39%;“C”=20%

Crescimento Base de Clientes BNC 5% a.a.

8% perda de clientes estimada na base BNC

Início da migração de clientes após 24 meses

Tempo de migração 6 meses

Tempo de incremento do IPP de 6 meses pós migração

Potencial de captura 40%-60% da diferença do IPP BB e BNC

Sinergias e De-Sinergias de Receitas – Aumento de IPP PF

Detalhamento

Pressupostos

Segmento de Clientes 0.28 0.05 7,63 1.48 63% 2.295.794 “C” (R$ 0-800) ∆∆∆∆MC ∆∆∆∆IPP MC no BB (R$/cliente. mes) IPP % Clientes Migrados (#) (17.4) (13.7) (10.3) 0.00 0.00 0.00 0.00 Imposto sobre Receitas

(201.5) (144.5) (109.5) 0.00 0.00 0.00 0.00 R$ MM Incremento Despesas 3,557 2,927 2,787 2,654 0 0 0 “C” (R$ 0-800) 1,726 1,420 1,352 1,288 0 0 0 “B” (800-2000) 328 270 257 244 0 0 0 “A” (2000-4000) 68.2 53.55 40.55 0.00 0.00 0.00 0.00 Benefício Líquido (45.5) (35.7) (27.0) 0.00 0.00 0.00 0.00 Imposto de Renda (138.6) (108.8) (82.4) 0.00 0.00 0.00 0.00 Impacto Desp.Adm 165.1 129.6 98.2 0.00 0.00 0.00 0.00 “A” (2000-4000) 92.8 72.9 55.2 0.00 0.00 0.00 0.00 “B” (800-2000) 11.8 9.3 7.0 0.00 0.00 0.00 0.00 “C” (R$ 0-800) 269.7 211.7 160.4 0 0 0 0 R$ MM Incremento Receita 5,611 4,616 4,396 4,187 0 0 0 (mil) Clientes Migrados 2018 2012 2011 2010 2009 2008 2007 FLUXO VPL1_{: 499 MM}

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A melhoria dos níveis de provisionamento do BNC em função da melhor gestão

do BB tem potencial de gerar sinergias entre R$ 504 e R$ 756 milhões.

Redução da PDD Varejo

Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture

Pressupostos:

% Ativos entre risco AA e C: BNC 85,5% x BB 91,9% (credit scoring automatizado em implantação no BNC)

Renovação da carteira (58% com vencimento em até 360 dias)

Crescimento da carteira de crédito BNC stand alone (16,5% a.a.) menos inflação (4,03% a.a.)

Início da migração dos clientes em Jul/10 e duração de 6 meses

Saldo renovado no BB considera: (i) saldos BNC entre níveis de risco AA e C e (ii) perda de 8% da base de clientes pós integração

Impostos: IR e CSLL

Racional

Melhoria da PDD em função da melhor gestão

Racional

Melhoria da PDD em função da melhor gestão

Estimativa de Sinergia

(R$ MM)

Estimativa de Sinergia

(R$ MM)

6,7%

7,3%

8,4%

Agressivo (60%)

Conservador (40%)

Atual

BB

8,40%

5,59%

*

PDD/

Carteira

BNC

-2,8%

504 Agressivo

756 VPL

Conservador

Despesa de PDD sobre Saldo da

Carteira de Varejo

Despesa de PDD sobre Saldo da

Carteira de Varejo

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Redução do índice de despesa de PDD sobre o saldo da carteira de crédito

Renovação apenas dos saldo classificados entre os níveis de risco AA e C e referente aos clientes migrados

Crescimento da carteira de crédito considerada no stand alone, CAGR 07-17 de 13%,

Migração dos clientes

Sinergias e De-Sinergias de Crédito – Redução da PDD

Pressupostos

R$ MM Incremento de Despesas. R$ MM Incremento de Mg. Fin. R$ MM Saldo Médio Renovado no BB

3.149 1.979 1.649 1.319 0,0 0,0 Crédito PJ (62,98) (51,03) (42,51) (34,01) 0.00 0.00 Imposto de Renda (40%) 94,5 76,5 63,8 51,0 0.0 0.00 R$ MM Benefício Líquido 157.4 127,6 106,3 85,0 0.0 0.0 Redução de Despesas PDD 9.500 5.971 4.974 3.979 0,0 0,0 Crédito PF 2018 2012 2011 2010 2009 2008 2007 Fluxo

353

438 -19%

Despesa de PDD 2010E para os saldos a serem renovados no BB:

R $ M M VPL1_{: 756 MM}

Detalhamento

(10)

A variação de 0% a 4% na taxa de crescimento da base de despesas do BNC

“stand alone” gera um aumento no valor das sinergias de até R$ 800 milhões.

236

261

288

318

350

156

172

189

208

141

468

898

1.742

517

991

1.924

571

1.093

2.123

630

1.204

2.341

694

1.326

2.579

Canais Operações Administrativo TI

Cenários de VPL das Sinergias de Custo

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

VPL das Sinergias

(R$ MM)

VPL das Sinergias

(R$ MM)

Taxas de

crescimento real

da base de custos

1

Taxas de

crescimento real

da base de custos

1 (1) Crescimento contínuo

Fonte: BNC; BB; análise Accenture

350