UMA PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO
DE RECURSOS EM AUTOMAÇÃO E
INTEGRAÇÃO INFORMÁTICA PARA PME’S
DO SETOR PRODUTIVO DO PLÁSTICO
Raul Gustavo de Cerqueira Júdice dos Santos, B.Sc.
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção/UFPE. Rua Antônio Francisco Loureiro, 89-C. Bairro Novo. Olinda. PE. CEP: 53.240-371. (E-mail: judice@nlink.com.br)José Lamartine Távora Júnior, D.Sc.
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção/UFPE (E-mail: tavora@npd.ufpe.br)Ceres Zenaide Barbosa, B.Sc.
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção/UFPE. (E-mail: cereszenaide@hotmail.com)ABSTRACT: The constant political, social and economic transformations influence the structure of the organisations imposing changes in the concepts, quality patterns and productivity of the manufacturing industries. That restructuring process and changes influence the companies in the sense of revising forms of performance, its objectives and expected results
The principal aim of this work is to present an administration methodology of resources in automation and integration computer science searching for a larger competitiveness of small and medium companies in specific sections in the manufacturing industry. In conclusion , this work presents the use of the methodology for the small and medium companies of the productive section of plastic in the state of Pernambuco.
KEYWORDS: Industrial Automation, Computer Integratied Manufacturing and Industrial Administration.
RESUMO: Constantes transformações políticas, sociais e econômicas influenciam a estrutura das organizações impondo mudanças nos conceitos e padrões de qualidade e produtividade das
industrias manufatureiras. Esse processo de restruturação e mudanças direcionam as empresas no sentido de revisar formas de atuação, seus objetivos e resultados esperados.
O trabalho possui como objetivo principal apresentar uma metodologia de gestão de recursos em automação e integração informática em busca de uma maior competitividade de pequenas e médias empresas em setores específicos da industria manufaturaria. Finalizando, este trabalho apresenta a utilização da metodologia para as pequenas e médias empresas do setor produtivo do plástico.
1 INTRODUÇÃO
As condições de competitividade econômica das empresas industriais vem sofrendo alterações significativas. Conforme Costa (1993) após 1950, o ambiente no qual as empresas encontram-se inseridas pôde ser distinto em três fases, classificadas como:
Fase 1 – Período de intenso crescimento em conseqüência de um mercado existente, com margens de lucro confortáveis e oferta inferior a procura.
Fase 2 – Período no qual a oferta e a procura estão equilibradas. Nesta fase o cliente pode escolher o fornecedor.
Fase 3 – Período no qual a oferta excede a procura. Nesta fase surge uma concorrência acirrada em face ao aparecimento de clientes mais exigentes.
Com o advento da globalização, uma organização precisa reduzir seus custos de produção e melhorar seus objetivos característicos de desempenho, de forma a garantir que seus produtos e ou serviços satisfaçam às exigências e expectativas dos usuários. É difícil imaginar uma empresa se destacar ou sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, sem uma estratégia competitiva bem definida e investimentos em novas tecnologias.
A globalização da economia, a quebra de barreiras alfandegárias, o surgimento de normas e regulamentações impuseram mudanças no nível de exigência dos consumidores quanto ao aumento de variedade ofertada e qualidade dos produtos. A restruturação das indústrias é de fundamental
importância para alavancar os objetivos característicos de desempenho direcionados ao incremento da competitividade, principalmente no que diz respeito a flexibilidade nos processos produtivos, diminuição dos prazos de entrega, e a qualidade dos produtos.
As empresas industriais manufatureiras no Brasil, para alcançar seus objetivos necessitam, de uma restruturação tecnológica racional, de motivação e qualificação dos recursos humanos e, diagnosticar e implementar estratégias para alcançar e suportar uma posição competitiva mais vantajosa em relação aos demais concorrentes.
Mudanças são necessárias, porém, muitas empresas não sabem como, quanto, quando, e em quê investir para manter ou aumentar sua competitividade, bem como que conseqüências tais investimentos trarão. O domínio perfeito dos fluxos de informações, materiais e produtos, e o planejamento da produção são ações necessárias para conseguir-se os objetivos da gestão da produção. Para isso, é algumas vezes conveniente fazer investimentos em automação e integração informática de forma a intensificar a rentabilidade e competitividade das empresas.
Como citado é importante apresentar uma metodologia para diagnosticar e orientar as empresas em relação as necessidades de investimentos em recursos em automação e integração informática. Uma metodologia de caráter científico auxiliará o processo decisório, principalmente, em pequenas e médias empresas quanto à introdução de novas tecnologias, ajudando assim as mesmas atingirem seus objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico.
A proposta de metodologia apresentada a seguir leva em consideração o tipo do setor industrial, o endereçamento de problemas do setor e, os aspectos financeiro e de implementação. Com a utilização desta ferramenta a empresa poderá identificar melhores caminhos de investimentos para se atingir os objetivos estratégicos. A análise da industria inserida na metodologia é importante devido ao caráter dinâmico dos mercados internos e externos.
Este trabalho é parte de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Pernambuco, a qual tem defesa prevista para dezembro de 1999.
2 PROPOSTA DE METODOLOGIA
Um ponto bastante importante para manter ou aumentar a participação de mercado da organização, é manter as áreas mais influentes na eficiência global da organização devidamente integradas e
informatizadas. A manufatura integrada por computador é fundamental para manter rapidez de respostas na comunicação entre fornecedores e clientes, e possíveis alterações mercadológicas. Sendo assim, a integração, juntamente com a automação, está diretamente associada ao aumento de flexibilidade em mudanças nas empresas.
A produção de valor agregado é a razão da sobrevivência das empresas. A eficácia da gestão da produção é responsável pelos seguintes aspectos: aumento e distribuição de riqueza; financiamento do futuro da empresa; e fornecimento de produtos. Mas, segundo Assis (1994) existem duas questões relacionadas com quase todas as funções e sistemas de informação da empresa, indicando a necessidade de uma perfeita integração dos sistemas e áreas funcionais, a saber: quantidade de meios para manter o funcionamento da produção, e duração do ciclo de utilização dos meios.
A figura 1, apresenta as etapas da metodologia utilizada para gestão de recursos em automação e integração informática. Esta metodologia inclui aspectos de análise da indústria, aspecto financeiro das ações sugeridas e, decisão e implementação de alternativas em relação à variável tempo.
A metodologia é apresentada em três partes: Conhecimento a priori do setor e das empresas, Análise da indústria estabelecida e, Decisão e implementação. Cada parte será apresentada individualmente subdivididas em nove etapas no total, sendo: quatro etapas para a parte do conhecimento a priori do setor e das empresas, duas etapas para a parte de análise de sensibilidade do setor, e três etapas para etapa de decisão e implementação. A utilização da metodologia é sugerida para núcleos ou centros especialistas em assessoria e consultoria em recursos em automação e integração informática. É possível, e em alguns casos até recomendável a utilização da metodologia de gestão de recursos em automação e integração informática pela própria empresa, desde que esta esteja de posse de resultados recentes de uma análise da industria no qual a empresa encontra-se inserida.
2.1 CONHECIMENTO A PRIORI DO SETOR E DAS EMPRESAS
Etapa 1 – Determinação do Setor: A metodologia de análise em gestão de recursos em automação e integração restringe o setor industrial, com a finalidade de coletar dados mais confiáveis para a análise de sensibilidade. E com isso, apresentar as necessidades mercadológicas, estratégicas e tecnológicas o mais próximo das reais para as empresas comuns a um setor individual.
Etapa 2 – Histórico das Empresas: As trajetórias de decisões e ações realizadas na empresa desde sua fundação estando devidamente registradas ajudam aos decisores quanto à caracterização da empresa na indústria, ao comportamento dos consumidores e acionistas, tendências mercadológicas, identidade empresarial, atividades base, vocação, imagem, etc. O histórico é relevante e direciona a empresa em toda sua evolução, e sendo assim possibilita e facilita a identificação de sua situação atual e pretensões futuras.
Etapa 3 – Situação Atual: Com base nos relatórios de registros das ações e decisões, as empresas tem condições de orientar melhor suas decisões com o tempo. Nesta terceira etapa a empresa tenta identificar alguns de seus problemas internos quanto: à sua imagem perante seus funcionários, clientes internos e alguns clientes externos; aos planos social, comercial e financeiro da empresa; aos valores éticos, culturais e comportamentais; e aos princípios morais e filosóficos dos gestores e acionistas. É também nesta etapa que se identifica as características e a aceitação dos gestores. São também, nesta etapa, estabelecidas e classificadas as linhas de produtos mais importantes e atividades principais, responsáveis pela sobrevivência da empresa.
Etapa 4 – Situação Futura: Nesta etapa faz-se necessário que a missão e os objetivos estratégicos da empresa estejam bastante claros, de forma a evitar incertezas no processo decisório na definição das intenções futuras da empresa. É preciso ter conhecimento dos objetivos individuais de cada acionista, para o delineamento de políticas para se alcançar os objetivos estratégicos e os incrementos necessário aos objetivos de desempenho na empresa. Os objetivos devem ser claros, realistas, quantificáveis e alcançáveis em um período de tempo estabelecido, que em geral varia de três a cinco anos. É comum no caso de pequenas e médias empresas, a não existência de estratégias de forma explícita o que dificulta atingir-se os objetivos e intenções das empresas.
2.2 ANÁLISE DA INDÚSTRIA
Etapa 5 – Diagnóstico das Empresas no Setor: Os núcleos ou centros especialistas são capazes de fazer uma análise de sensibilidade dos setores industriais. Os resultados obtidos em análises realizadas em diversos setores industriais serviram para reflexão das empresas quanto ao desconforto competitivo no qual estas se encontram, comparadas as necessidades impostas pelo mercado. Maiores detalhes sobre a forma de análise estão apresentadas no item 3.
Etapa 6 – Recomendações: Tiradas as conclusões, são apresentadas alternativas referentes a mudanças necessárias nas empresas em relação aos concorrentes e as exigências do mercado.
Figura 1 – Metodologia de Gestão de Recursos em Automação e Integração Informática em Indústrias Manufatureiras
Determinação do Setor Industrial Histórico das Empresas do Setor (Princípios) Situação Atual do Setor em Relação as Demais Industrias Visão da Situação Futura do Setor
Diagnóstico das Empresas no Setor
Forças Ambientais Aspirações Objetivos
Modelo Y
Perfil Profissional Treinamento Seleção Pesquisa de Campo Tabulação Eletrônica dos DadosConclusões Recomendações Decisão entre Alternativas Aspecto Financeiro e Econômico Implementação Decisão e Implementação Análise da Indústria Conhecimento a Priori do Setor e Empresa Questionário sobre Tecnologia Questionário sobre Estratégia Questionário sobre Recursos Humanos
2.3 DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Etapa 7 – Decisão de Alternativas: Serão apresentadas possíveis alternativas de investimentos. Mas, a alternativa escolhida por cada empresa dependerá da força dela em relação ao seu melhor competidor em cada linha de produto, ou da situação econômica em que ela se encontra.
Etapa 8 – Aspecto Financeiro e Econômico: Mudanças incidem em investimentos em tecnologia e em sua implementação. Segundo Costa (1993), o aspecto financeiro é um problema com duas dimensões: quantidade de meios e o ciclo de fabricação. A quantidade de meios é o número de recursos para assegurar a produção (investimentos e fundos em caixa). O ciclo de fabricação é o tempo de utilização dos recursos. A alternativa de investimento em automação e integração informática escolhida deve passar pela análise financeira de forma a estabelecer de que maneira será realizado a implementação, em quanto tempo, e se realmente vale a pena fazê-lo.
Etapa 9 – Implementação: Nesta etapa a empresa verifica a necessidade de algumas mudanças relacionadas as necessidades de recursos e alguns problemas de desordem relacionados com os fluxos de informações e materiais. A monitoração e controle são imprescindíveis nesta etapa, e serão responsáveis pelo sucesso competitivo da empresa.
3 DIAGNÓSTICO DAS EMPRESAS NO SETOR
As empresas para continuarem competitivas em um mercado cada vez mais concorrencial devem utilizar-se de estratégias. As ações estratégias bem definidas ajudaram as empresas a atingir seus objetivos e intenções. A finalidade do planejamento das ações estratégicas é otimizar os recursos e potencializar as vantagens competitivas. Estas vantagens competitivas serão definidas pelas variáveis custo e diferenciação de acordo com o incremento dos objetivos característicos de desempenho através, de investimentos em tecnologias, dos recursos humanos e cultura organizacional.
Segundo a metodologia apresentada, o instrumento de análise utilizado para auxiliar o processo decisório consiste de uma pesquisa, cujos dados primários foram classificados como questionários de pesquisa. O questionário é o método mais usado, pois padroniza a forma de coleta entre os entrevistados e obedecem uma forma lógica. Além, de poder portar um número maior de perguntas que outro método de pesquisa.
Foram elaborados três tipos de questionários referentes a estratégia, recursos humanos e tecnologias de processo. Sendo, portanto, realizado um pré-teste anteriormente à aplicação dos mesmos. Os questionários foram baseados em questões mais direcionadas aos recursos em automação e integração, como exposto mais a frente.
Após a fase anterior, será realizada a pesquisa em campo no setor desejado assumindo uma amostra não-probabilística por conveniência. Apesar deste tipo de amostra não permitir inferência sobre o universo. A pesquisa será aplicada nas empresas que estiverem ao alcance do pesquisador ou dispostas a responder os questionários.
Com a finalização da coleta dos dados, é aconselhável a tabulação eletrônica através de um software do tipo SPSS ou SYSINT, onde são tiradas as conclusões e a representação gráfica da amostra de forma simplificada.
3.1 ESTRATÉGIA
As ações estratégicas competitivas podem influenciar nos aspectos supracitados, podendo proporcionar alterações dentro do ambiente que se encontra. Este ambiente, segundo Porter (1992), sofre influência de forças concorrenciais, mais conhecidas como as cinco forças competitivas, à saber: entrada de novos concorrentes, ameaça de substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e a rivalidade dos concorrentes existentes.
O questionário sobre estratégia é baseado: No modelo das cinco forças competitivas que ajudam as empresas a detectarem os fatores críticos concorrenciais da industria, bem como determinar as mudanças estratégicas necessárias para se atingir um melhor patamar de rentabilidade; No modelo de Hayes e Wheelwright desenvolvido visando avaliar o papel competitivo e a contribuição estratégica da função produção, conforme Slack (1997); No grau de importância dos objetivos característicos de desempenho no setor a saber: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo; e no modelo das estratégias genéricas.
3.2 TECNOLOGIAS
A introdução de uma nova tecnologia pode permitir alterações em uma empresa, reduzindo os custos e aumentando a diferenciação simultaneamente. Este incremento de competitividade pode provir de uma inovação tecnológica em automação do sistema produtivo, ou em um sistema de
informação. A tecnologia é uma das maneiras através das quais uma organização consegue se diferenciar das outras. Investimentos em novas tecnologias devem ser anteriormente planejados e orientados de forma a determinar retornos de investimentos satisfatórios. O planejamento orientado é fundamental devido as constantes e rápidas mudanças tecnológicas nas operações dos sistemas produtivos. No nosso contexto, tecnologia se refere à implantação de sistemas automatizados e meios informáticos de integração.
O questionário sobre tecnologias é baseado no modelo de manufatura integrada por computador proposto pelo Prof. Dr. A. W. Scheer, da universidade de Saarlandes, Alemanha. É um modelo bastante aplicativo e abrangente que integra as funções de engenharia de produto e processo, sistemas de produção, planejamento e controle da produção e a função marketing. O modelo Y constitui-se de dois braços: o lado direito com funções técnicas ligadas ao produto e o braço esquerdo com funções ligadas ao planejamento e controle da produção. (Costa & Caulirraux, 1995)
3.3 RECURSOS HUMANOS
Nas organizações é constatado a necessidade de investimentos em treinamentos e cursos formais para obtenção de uma qualificação formalizada para o alcance dos objetivos de desempenho Visando a obtenção dos objetivos estratégicos é necessário realizar um processo consistente e continuado de seleção e treinamentos de capital humano qualificado interno e externo à organização. A função de um processo educativo consiste na produção de um conjunto de habilidades intelectuais e transmissão de um volume de conhecimentos que possam gerar maior capacidade de trabalho. (Carvalho, 1989).
O questionário sobre recursos humanos é baseado: Na análise das necessidades, quantidades, tipos e periodicidade de treinamentos e cursos formais; No perfil de funcionário existente nas empresas; e no perfil de habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para os funcionários exercerem suas funções.
4 O CASO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR
PRODUTIVO DO PLÁSTICO
A necessidade de investimentos em tecnologias de automação e integração informática nas indústrias tem sido alvo de muitas discussões. As pequenas e médias empresas brasileiras,
principalmente da região Norte-Nordeste possuem dificuldades de acesso a centros que auxiliem quanto as necessidades de investimentos, implementação e controle de sistemas automatizados e integrados. Daí, surgiu o interesse de propor uma modelo de gestão de recursos em automação e integração informática para PME’s, de forma a auxiliar o processo decisório em relação a investimentos em modernização industrial.
Os três questionários de pesquisa foram amplamente aplicados em alguns estados brasileiros (toda região Sul, região Sudeste, mais BA, PE, PB e CE). No que se refere à gestão de recursos em automação e integração informática para o setor do plástico, obtive-se os seguintes resultados em termos de prioridades de implementação:
1. Prioridade 1 de investimentos em integração e implementação quanto ao Planejamento das necessidades em Recursos de Materiais.
2. Prioridade 1 de investimentos em integração e implementação no Programa Mestre de Produção.
3. Prioridade 1 de investimentos em integração e implementação quanto fluxo de materiais em processo e estoques de produtos acabados.
4. Prioridade 2 em se investir em Projeto Auxiliado por Computador- CAD.
5. Prioridade 2 em investimentos e implementação de Sistemas Flexíveis de Manufatura.
6. Prioridade 2 em investimentos em integração e implementação em técnicas e ferramentas de Controle de Qualidade.
7. Prioridade 3 em investimentos em integração e implementação de Máquinas de Controle Numérico por Computador.
8. Prioridade 4 em investimentos em integração e implementação da função Engenharia Auxiliada por Computador.
9. Prioridade 4 em investimentos em integração e implementação em Planejamento e Processo Auxiliado por Computador.
Onde:
Prioridade 1: Elevada prioridade na ordem de implementação; Prioridade 2: Média prioridade na ordem de implementação;
Prioridade 3: Regular prioridade na ordem de implementação; Prioridade 4: Baixa prioridade na ordem de implementação.
5 CONCLUSÃO
Com a utilização da metodologia apresentada procura-se endereçar muitos dos problemas existentes, principalmente nas pequenas e médias empresas, mais propriamente os relativos ao planejamento estratégico, gestão dos recursos humanos, e gestão da automação e informação. Os resultados obtidos na metodologia determina a prioridade em investimentos na gestão dos recursos em automação e integração informática no que diz respeito, ao planejamento das necessidades em recursos de materiais, ao programa mestre de produção, ao fluxo de materiais em processo e estoques de produtos acabados, em projeto auxiliado por computador, em sistemas flexíveis de manufatura, em técnicas e ferramentas de controle de qualidade, em máquinas de controle numérico por computador, na função engenharia auxiliada por computador, e em planejamento e processo auxiliado por computador. Investimentos nos pontos acima citados implicarão no aumento de competitividade das empresas do setor, com níveis de retorno diferentes, havendo uma ordem de prioridades em termos das suas implantações. Sendo assim, para uma gestão eficiente dos recursos, se faz necessário seguir-se esta ordem de prioridades.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
PORTER, M.E. Estratégia competitiva: Os conceitos centrais. In: Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 4a ed. Rio de Janeiro, Campus, 1992. cap 1, p.1-23. COSTA, L.S.S. & CAULIRRAUX, H.M., Coord. Estratégia competitiva e estratégia de produção:
Uma introdução esquemática. In: Manufatura integrada por computador: Sistemas integrados de produção: Estratégia, organização, tecnologia e recursos humanos.. Rio de Janeiro, Campus, 1995. cap 1, p.1-29.
DE CARVALHO, A.V. Introdução ao processo de treinamento. In: Treinamento de recursos humanos. São Paulo, Pioneira, 1989. cap 1, p.4-13.
SLACK, N., Coord. Administração da Produção, São Paulo, Atras, 1997. 722p. COSTA, H. Dirigir uma PME 10 Etapas, Lisboa, Lidel, 1993. 173p.
ASSIS, R. Gestão da Produção, Lisboa, Lidel, 1994. 238p.
TÁVORA Jr, J. L., Coord. Critérios de Competitividade na Análise de Projetos. In: ENEGEP. Anais. Rio de janeiro, 1998.
