Elaboração de PDTI

(1)

Elaboração

de PDTI

(2)

A RNP – Rede Nacional de Ensino

e Pesquisa – é qualificada como

uma Organização Social (OS),

sendo ligada ao Ministério da

Ciência, Tecnologia e Inovação

(MCTI) e responsável pelo

Programa Interministerial RNP,

que conta com a participação dos

ministérios da Educação (MEC), da

Saúde (MS) e da Cultura (MinC).

Pioneira no acesso à Internet no

Brasil, a RNP planeja e mantém a

rede Ipê, a rede óptica nacional

acadêmica de alto desempenho.

Com Pontos de Presença nas

27 unidades da federação, a rede

tem mais de 800 instituições

conectadas. São aproximadamente

3,5 milhões de usuários usufruindo

de uma infraestrutura de redes

avançadas para comunicação,

computação e experimentação,

que contribui para a integração

entre o sistema de Ciência e

Tecnologia, Educação Superior,

Saúde e Cultura.

Educação Ministério da Saúde Ministério da Cultura Ministério da

(3)

Elaboração

de PDTI

(4)

(5)

Elaboração

de PDTI

Fabio Gomes Barros

Rio de Janeiro

Escola Superior de Redes

2014

(6)

22290-906 Rio de Janeiro, RJ Diretor Geral

Nelson Simões

Diretor de Serviços e Soluções

José Luiz Ribeiro Filho

Escola Superior de Redes

Coordenação

Luiz Coelho

Edição

Lincoln da Mata

Revisão técnica

Edson Kowask Bezerra, Angela Brodbeck e Joyce Lustosa Belga

Equipe ESR (em ordem alfabética)

Adriana Pierro, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlinéa Miranda, Edson Kowask, Elimária Barbosa, Evellyn Feitosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e Yve Abel Marcial.

Capa, projeto visual e diagramação

Tecnodesign

Versão

1.0.0

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) B277p Barros, Fabio Gomes

Elaboração de PDTI / Fabio Gomes Barros. – Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2014. 148 p. : il. ; 28 cm. Bibliografia: p.129-133.

ISBN 978-85-63630-38-4

1. Planejamento estratégico. 2. Tecnologia da informação – gestão. 3. Sistemas de infor mação. I. Brodbeck, Angela. II. Titulo.

(7)

Sumário

A metodologia da ESR ix

Sobre o curso x

A quem se destina xi

Convenções utilizadas neste livro xi

Permissões de uso xii

Sobre o autor xii

1.

Plano Diretor de Tecnologia da Informação

Introdução 1

Exercício de nivelamento 1 – O papel estratégico da informação 2

Planejamento 2

Atividades de gestão 2

Exercício de nivelamento 2 – Planejamento 4

Exercício de fixação 1 – Planejamento 5

Exercício de fixação 3 – Princípios do planejamento 6

Planejamento na Administração Pública Federal 8

Planejamento de TI 12

Motivadores e benefícios do planejamento de TI 13

Exercício de fixação 5 – Planejamento de TI 15

Plano Diretor de TI 15

Exercício de fixação 7 – Processo de elaboração de PDTI 19

Facilitadores da Governança de TI 20

(8)

Roteiro de Atividades 1 23

Atividade 1.1 – Conseguindo patrocínio para o PDTI 23

2.

Fase de preparação

Introdução 25

Preparando para elaborar o PDTI 25

PRE01 – Elaborar portaria de autorização de início do projeto 28

Exercício de nivelamento 1 – Autorização de projetos 28

PRE02 – Avaliar e publicar portaria de autorização de início do projeto 32

Exercício de fixação 1 – Autorização de projetos 33

PRE03 – Escolher método de elaboração 33

PRE04 – Compilar documentos de referência 34

Exercício de fixação 2 – Documentos de referência 36

PRE05 – Documentar princípios e diretrizes 36

Exercício de fixação 3 – Princípios, políticas e frameworks 38

Exercício de fixação 4 – Princípios e diretrizes 40

PRE06 – Elaborar plano de trabalho 40

PRE07 – Avaliar plano de trabalho 42

Exercício de fixação 5 – Plano de trabalho 43

Dificuldades comuns da fase de preparação 43

Exercício de fixação 6 – Dificuldades da fase de preparação 43 Roteiro de Atividades 2 45

Atividade 2.1 – Escolher método de elaboração de PDTI 45

Atividade 2.2 – Compilar os documentos de referência 45

Atividade 2.3 – Documentar princípios para a elaboração do PDTI 45

Atividade 2.4 – Documentar as diretrizes para a elaboração do PDTI 45

Atividade 2.5 – Identificar as primeiras necessidades de TI 45

Atividade 2.6 – Elaborar o plano de trabalho 46

3.

Fase de Diagnóstico: conhecendo a realidade da TI

Introdução 47

DGN01 – Avaliar resultados do PDTI em execução 49

DGN02 – Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução 51

Exercício de fixação 1 – Avaliação da execução de estratégias e planos 51

(9)

DGN05 – Identificar necessidades de informação 54

Exercício de fixação 3 – Necessidade de informações 55 Roteiro de Atividades 3 57

Atividade 3.1 – Avaliar o PDTI em execução 57

Atividade 3.2 – Identificar objetivos estratégicos 59

Atividade 3.3 – Analisar a organização de TI 60

Atividade 3.4 – Identificar necessidades de informação 62

4.

Fase de diagnóstico: avaliando os recursos de TI

Introdução 63

DGN06 – Identificar necessidades de serviços 64

Exercício de fixação 1 – Serviços de TI 66

DGN07 – Identificar necessidades de infraestrutura 66

Exercício de fixação 2 – Infraestrutura de TI 67

DGN08 – Identificar necessidades de pessoal 67

Exercício de fixação 3 – Pessoal de TI 68

DGN09 – Identificar necessidades de contratações 68

Exercício de fixação 4 – Contratações de soluções de TI 71

DGN10 – Consolidar necessidades 71

DGN11 – Mapear necessidades para as estratégias 74

DGN12 – Avaliar necessidades 75 Roteiro de Atividades 4 77

Atividade 4.1 – Identificar necessidades de serviços 77

Atividade 4.2 – Identificar necessidades de infraestrutura 77

Atividade 4.3 – Identificar necessidades de pessoal 78

Atividade 4.4 – Identificar necessidades de contratações 80

Atividade 4.5 – Consolidar necessidades 81

Atividade 4.6 – Mapear necessidades às estratégias 81

Atividade 4.7 – Avaliar necessidades 81

5.

Fase de planejamento: definindo metas e ações

Introdução 83

PLA01 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação 85

Exercício de fixação 1 – Diretrizes de priorização e orçamentação 86

(10)

Exercício de fixação 2 – Matriz GUT 89

PLA03 – Definir indicadores e metas 91

Exercício de fixação 3 – Elaboração de indicadores 95

Exercício de fixação 4 – Definição de metas 96

PLA04 – Planejar ações 96

Exercício de fixação 5 – Técnica 5W2H 98

Exercício de fixação 6 – Metas e ações 101 Roteiro de Atividades 5 103

Atividade 5.1 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação 103

Atividade 5.2 – Priorizar necessidades 103

Atividade 5.3 – Definir indicadores e metas 103

Atividade 5.4 – Planejar ações 104

6.

Fase de planejamento: terminando o PDTI

Introdução 105

PLA05 – Planejar ações de pessoal 106

Exercício de nivelamento 1 – Ações de pessoal 107

PLA06 – Planejar orçamento 107

Exercício de fixação 1 – Orçamento de TI 112

PLA07 – Identificar fatores críticos de sucesso 112

Exercício de fixação 2 – Fatores críticos de sucesso 112

PLA08 – Consolidar PDTI 112

PLA09 – Avaliar PDTI 113

PLA10 – Avaliar e publicar PDTI 113 Roteiro de Atividades 6 115

Atividade 6.1 – Planejar ações de pessoal 115

Atividade 6.2 – Planejar orçamento 115

Atividade 6.3 – Identificar fatores críticos de sucesso 115

Atividade 6.4 – Consolidar PDTI 115

Apêndice 116

(11)

A Escola Superior de Redes (ESR) é a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) responsável pela disseminação do conhecimento em Tecnologias da Informação e Comunica-ção (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competências em TIC para o corpo técnico-administrativo das universidades federais, escolas técnicas e unidades federais de pesquisa. Sua missão fundamental é realizar a capacitação técnica do corpo funcional das organizações usuárias da RNP, para o exercício de competências aplicá-veis ao uso eficaz e eficiente das TIC.

A ESR oferece dezenas de cursos distribuídos nas áreas temáticas: Administração e Projeto de Redes, Administração de Sistemas, Segurança, Mídias de Suporte à Colaboração Digital e Governança de TI.

A ESR também participa de diversos projetos de interesse público, como a elaboração e execução de planos de capacitação para formação de multiplicadores para projetos edu-cacionais como: formação no uso da conferência web para a Universidade Aberta do Brasil (UAB), formação do suporte técnico de laboratórios do Proinfo e criação de um conjunto de cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).

A metodologia da ESR

A filosofia pedagógica e a metodologia que orientam os cursos da ESR são baseadas na aprendizagem como construção do conhecimento por meio da resolução de problemas típi-cos da realidade do profissional em formação. Os resultados obtidos nos cursos de natureza teórico-prática são otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didático, atua não apenas como expositor de conceitos e informações, mas principalmente como orientador do aluno na execução de atividades contextualizadas nas situações do cotidiano profissional. A aprendizagem é entendida como a resposta do aluno ao desafio de situações-problema semelhantes às encontradas na prática profissional, que são superadas por meio de análise, síntese, julgamento, pensamento crítico e construção de hipóteses para a resolução do pro-blema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competências.

Dessa forma, o instrutor tem participação ativa e dialógica como orientador do aluno para as atividades em laboratório. Até mesmo a apresentação da teoria no início da sessão de apren-dizagem não é considerada uma simples exposição de conceitos e informações. O instrutor busca incentivar a participação dos alunos continuamente.

(12)

As sessões de aprendizagem onde se dão a apresentação dos conteúdos e a realização das atividades práticas têm formato presencial e essencialmente prático, utilizando técnicas de estudo dirigido individual, trabalho em equipe e práticas orientadas para o contexto de atua-ção do futuro especialista que se pretende formar.

As sessões de aprendizagem desenvolvem-se em três etapas, com predominância de tempo para as atividades práticas, conforme descrição a seguir:

Primeira etapa: apresentação da teoria e esclarecimento de dúvidas (de 60 a 90 minutos).

O instrutor apresenta, de maneira sintética, os conceitos teóricos correspondentes ao tema da sessão de aprendizagem, com auxílio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta questões sobre o conteúdo dos slides em vez de apenas apresentá-los, convidando a turma à reflexão e participação. Isso evita que as apresentações sejam monótonas e que o aluno se coloque em posição de passividade, o que reduziria a aprendizagem.

Segunda etapa: atividades práticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).

Esta etapa é a essência dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos é assíncrona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dúvidas e oferecer explicações complementares.

Terceira etapa: discussão das atividades realizadas (30 minutos).

O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das soluções possíveis para resolvê-la, devendo ater-se àquelas que geram maior dificuldade e polêmica. Os alunos são convidados a comentar as soluções encontradas e o instrutor retoma tópicos que tenham gerado dúvidas, estimulando a participação dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem soluções alternativas às sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a comentá-las.

Sobre o curso

O curso desenvolve as competências e habilidades necessárias na elaboração de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) como ferramenta de alinhamento da TI com os objetivos estratégicos da organização.

O curso garante ao aluno todo o conhecimento necessário e orientação para elaboração do PDTI na sua instituição, baseado nas boas práticas do Sistema de Administração de Recur-sos de Tecnologia da Informação, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SISP / MPOG).

Apresenta conhecimentos essenciais para o desenvolvimento de forma prática de um plano diretor de tecnologia da informação (PDTI) a partir das informações do planejamento e a gestão estratégica de TI nas organizações. Durante o desenvolvimento do curso o participante vai aprender metodologia necessária para que haja um alinhamento entre as estratégias e ações da TI e as estratégias organizacionais. O PDTI é o instrumento que permite nortear e acompanhar a atuação da área de TI, definindo estratégias e o plano de ação para implantá-las. O foco está no desenvolvimento de competências práticas a partir do alinhamento teórico das boas práticas para o desenvolvimento do PDTI alinhadas com as diretrizes do alinhamento da estratégia de TI.

Ao final do curso o aluno estará capacitado a elaborar o plano diretor de tecnologia da informação alinhado aos interesses de TI da sua organização, com base em uma visão sistêmica e estratégica da Governança de TI e seu impacto nos negócios, criando uma

(13)

A quem se destina

Gestores e especialistas de TI que desejam adquirir ou aperfeiçoar os seus conhecimen-tos sobre Plano Diretor de TI (PDTI) e sua aplicabilidade como ferramenta na gestão da estratégia das organizações. Também integram o público-alvo do curso diretores, gerentes, coordenadores e supervisores da área de TI que desejam aperfeiçoar suas habilidades de gerenciamento estratégico da TI.

Convenções utilizadas neste livro

As seguintes convenções tipográficas são usadas neste livro:

Itálico

Indica nomes de arquivos e referências bibliográficas relacionadas ao longo do texto.

Largura constante

Indica comandos e suas opções, variáveis e atributos, conteúdo de arquivos e resultado da saída de comandos. Comandos que serão digitados pelo usuário são grifados em negrito e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux é normalmente # ou $, enquanto no Windows é C:\). Conteúdo de slide q

Indica o conteúdo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula. Símbolo w

Indica referência complementar disponível em site ou página na internet. Símbolo d

Indica um documento como referência complementar. Símbolo v

Indica um vídeo como referência complementar. Símbolo s

Indica um arquivo de aúdio como referência complementar. Símbolo !

Indica um aviso ou precaução a ser considerada. Símbolo p

Indica questionamentos que estimulam a reflexão ou apresenta conteúdo de apoio ao entendimento do tema em questão.

Símbolo l

Indica notas e informações complementares como dicas, sugestões de leitura adicional ou mesmo uma observação.

(14)

Permissões de uso

Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra. Exemplo de citação: TORRES, Pedro et al. Administração de Sistemas Linux: Redes e Segurança. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2013.

Comentários e perguntas

Para enviar comentários e perguntas sobre esta publicação: Escola Superior de Redes RNP

Endereço: Av. Lauro Müller 116 sala 1103 – Botafogo Rio de Janeiro – RJ – 22290-906

E-mail: info@esr.rnp.br

Sobre os autores

Fábio Gomes Barros Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação

(TI) pela Universidade Católica de Brasília (2013). É também especialista em Telemática (2002) e Gestão de Projetos (2007), ambas pela Universidade Federal de Pernambuco. Graduado em Engenharia Eletrônica pela Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente é Analista em Tecnologia da Informação do Ministério da Integração Nacional e docente da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da Rede Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experiência na áreas de Telecomunicações e Tecno-logia da Informação, com ênfase em Gestão e Governança de TI. Possui as certificações PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute e COBIT 5 Foundation pelo ISACA.

Angela Brodbeck possui graduação em Administração de Empresas opção Análise de

Sistema pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Administração com ênfase em Sistemas de Informações Gerenciais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1990) e doutorado em Administração com ênfase em Sis-temas de Informação e de Apoio à Decisão pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2001) (sanduíche na University of Kentucky, USA). Professora associada aposentada da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Administra-ção, com ênfase em Sistemas de Informação e Planejamento e Alinhamento Estratégico, atuando principalmente nos seguintes temas: alinhamento estratégico e planejamento estratégico entre negócio e TI, metodologia balanced scorecard, modelagem de informa-ções para inteligência do negócio (business intelligence), gerenciamento dos processos de negócio e sistemas integrados de informação. Atualmente, é consultora da UFRGS para a implementação do Escritório de Processos, criado em março de 2011 e instalado junto a Pró-Reitoria de Planejamento e Gestão - PROPLAN. É membro do CGTI - Comitê Gestor de Tecnologia de Informação da UFRGS (pelo regimento é permitido professores aposentados como membros convidados).

Joyce Lustosa Belga MBA em Gestão de Sistemas de Informação pela Universidade

Cató-lica de Brasília (UCB). Graduação em Ciência da Computação pela Universidade CatóCató-lica de Brasília. Atualmente ocupa o cargo de Analista em Tecnologia da Informação e exerce ativi-dades como consultora em Planejamento de TI, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Docente no Programa de Desenvolvimento de Gestores em TI da Escola Nacional

(15)

Edson Kowask Bezerra é profissional da área de segurança da informação e governança

há mais de quinze anos, atuando como auditor líder, pesquisador, gerente de projeto e gerente técnico, em inúmeros projetos de gestão de riscos, gestão de segurança da infor-mação, continuidade de negócios, PCI, auditoria e recuperação de desastres em empresas de grande porte do setor de telecomunicações, financeiro, energia, indústria e governo. Com vasta experiência nos temas de segurança e governança, tem atuado também como palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos foca-dos em segurança e governança. É professor e coordenador de cursos de pós-graduação na área de segurança da informação, gestão integrada, de inovação e tecnologias web. Hoje atua como Coordenador Acadêmico de Segurança e Governança de TI da Escola Superior de Redes.

(16)

(17)

Ca pí tu lo 1 - P la no D ire to r d e T ecnolo gi a d a I nf or m aç ão

obj

et

ivo

s

co

nc

ei

to

s

1

Plano Diretor de Tecnologia

da Informação

Conceituar a atividade de planejamento, seus propósitos, princípios, características e tipos; Conhecer os principais tipos de planejamento de TI; Entender o conceito de Plano Diretor de TI; Conhecer o modelo de referência de PDTI do SISP; Compreender as fases e os atores do processo de elaboração de Plano Diretor de TI; Compreender os facilitadores da governança de TI e suas relações com o PDTI.

Planejamento; Planejamento na Administração Pública Federal; Planejamento de TI; Plano Diretor de TI; Facilitadores da governança de TI.

Introdução

q

1 TI como habilitador do sucesso organizacional. 1 Informação como ativo estratégico.

1 Retorno sobre os crescentes investimentos em TI. 1 Desafio da gestão de TI.

Não é novidade que, cada vez mais, a Tecnologia da Informação (TI) está presente no dia a dia das organizações. Sejam pequenas, médias ou grandes, elas buscam na TI as ferra-mentas que possibilitem o alcance de seus objetivos, tais como aumentar sua competitivi-dade e lucrativicompetitivi-dade, gerar crescimento, desenvolver novos produtos e serviços etc. No caso das organizações públicas, prestar melhores serviços à sociedade, implementar políticas públicas com efetividade, entre outros.

As ferramentas de TI hoje estão presentes em quase todas as atividades organizacionais, fazendo com que a Tecnologia da Informação seja um elemento habilitador do sucesso orga-nizacional (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, o uso dos recursos de TI não são um fim em si mesmo. Eles são necessários por conta do papel estratégico que a informação assumiu nas organizações à medida que a competição entre empresas foi ficando mais acirrada. Para melhor competir, é preciso gestão e processos decisórios ágeis e efetivos. E como decidir e fazer gestão sem informação útil e confiável?

(18)

or aç ão d e P D TI

A informação passou a ser um ativo estratégico que auxilia a tomada de decisões, a gestão de processos e projetos, a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e serviços, o relacionamento com clientes e fornecedores, entre outras atividades.

Nesse contexto de aumento do uso de TI, os investimentos em TI também cresceram bastante nos últimos anos. Segundo estimativas da empresa International Data Corporation (IDC), o mercado brasileiro de serviços de TI encerrou 2012 com receita de cerca de US$ 27 bilhões, registrando crescimento do setor de 8,4% em relação a 2011 (TI INSIDE ONLINE, 2013). No setor público, a situação não é diferente. Em 2012, as despesas de TI previstas no orçamento federal eram de cerca de R$ 7 bilhões de reais (BRASIL, 2012a). Além disso, um balanço das aqui-sições do Governo Federal divulgado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) mostrou que foram dispendidos cerca de R$ 5,84 bilhões em compras de TI em 2012. Desde 2007, as aquisições cresceram 153% no período, passando de R$ 2,3 bilhões para R$ 5,84 bilhões (BRASIL, 2013a).

Assim, para obter retorno sobre os crescentes investimentos em TI, as organizações têm investido cada vez mais em administrar ou gerir seus recursos de Tecnologia da Informação. O desafio maior é fazer com que os recursos de TI estejam à serviço da consecução de suas estratégias de ação.

Exercício de nivelamento 1

e

O papel estratégico da informação

Você percebe que a sua organização utiliza a informação de forma estratégica?

Planejamento

Atividades de gestão

q

Entre as atividades de gestão, há o planejamento, um dos cinco elementos da função administrativa, segundo os teóricos da Administração Clássica (CHIAVENATO, 2003): 1 Planejamento. 1 Coordenação. 1 Comando. 1 Controle. 1 Organização.

q

Já na década de 1960, atuando na indústria japonesa, William Edward Deming disseminou o conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para gestão das atividades de rotina (ver Figura 1.1), composto de (CAMPOS, 2004):

1 Planejar (Plan); 1 Executar (Do); 1 Avaliar (Check);

(19)

Ca pí tu lo 1 - P la no D ire to r d e T ecnolo gi a d a I nf or m aç ão Act Plan Do Check

Conceito de Planejamento

q

1 Atividade organizadora da ação. 1 Tomada antecipada de decisão. 1 Cálculo que precede e preside a ação.

1 Tentativa de reduzir a incerteza da ação humana e, assim, aumentar a probabilidade de um resultado favorável.

1 Tem como produto um plano.

De forma simplificada, planejar é pensar, refletir e decidir sobre as atividades necessárias para alcançar um determinado resultado. O propósito é organizar a ação de modo a conse-guir obter o resultado desejado. Assim, o planejamento é um processo de tomada anteci-pada de decisão, é algo que fazemos antes de agir (ACKOFF, RUSSEL L., 1976). É o cálculo que precede e preside a ação numa tentativa de submeter o curso dos acontecimentos à vontade humana, sendo algo inevitável na prática humana, cuja única alternativa é a impro-visação (MATUS, 1993).

Por isso, o processo de planejar é um modo de pensar que envolve questionamentos (deci-sões) sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde, quanto, para quem, por que e por quem. É um processo que envolve tomar decisões e avaliá-las dentro de um conjunto de decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação que se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado desejado futuro não deverá ocorrer (OLI-VEIRA, 2012). Por isso, acredita-se que, se forem tomadas as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorável (ACKOFF, RUSSEL L., 1976).

Um dos objetivos do planejamento é reduzir a incerteza do processo decisório e, por conseguinte, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e metas organizacionais (OLIVEIRA, 2012). O produto do planejamento, o plano, é o resultado momentâneo do processo pelo qual um ato (de planejar) escolhe uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos (MATUS, 1993). Por isso, podemos dizer que todo plano tem um prazo de validade e, por isso, precisa ser revisto periodicamente. Se mudam o contexto, os propósitos e os objetivos, o plano deve refletir essas mudanças.

No Brasil, nossa cultura em geral não dá muito valor à atividade de planejamento. Vários são os exemplos de empreendimentos fracassados por conta de falta de planejamento. Valori-zamos mais a ação do que pensar e decidir antes do que fazer. E isso não está errado. Acontece que, se a ação é realmente tão importante, por que não planejar antes para que ela seja bem-sucedida? Nesse sentido, o planejamento é um investimento de esforço e tempo para que as ações tenham sucesso.

Figura 1.1

(20)

Exercício de nivelamento 2

e

Planejamento

O planejamento faz parte da sua vida pessoal? Por que você planeja? Como você tem utili-zado o planejamento?

Fases do planejamento

O planejamento pode ser dividido em fases (ver Tabela 1.1), cada uma interagindo com as outras, não necessariamente seguindo uma ordem sequencial (ACKOFF, RUSSEL L., 1976).

Fase Descrição

Fins Definição de objetivos e metas.

Meios Seleção dos meios para atingir os objetivos: políticas, programas, proce-dimentos e práticas.

Recursos Determinação dos tipos e da quantidade de recursos necessários, a forma de obtê-los e de alocá-los.

Implantação Determinação de procedimentos para tomada de decisão e de uma maneira de organizá-los, de modo que o plano seja executado. Controle Determinação de procedimentos para antecipar e detectar erros nos

planos ou falhas na execução, de maneira a preveni-los ou corrigi-los de forma contínua.

Primeiro, é preciso saber o que queremos com a ação. Qual o propósito dela? Que objetivos pretendemos alcançar? Que meta queremos atingir?

A partir daí, com o propósito, os objetivos e as metas em mente, partimos para selecionar os meios para atingi-los. Que possibilidades de ação eu tenho? Que caminhos deveremos percorrer para alcançá-los?

Escolhidas as ações, vem a pergunta: o que preciso para realizá-las? Quanto custará? De que recursos materiais precisaremos? Ao realizar as ações, podem surgir dúvidas, imprevistos ou obstáculos. Como decidir sobre essas questões? Quem decidirá?

Por último, como saber se estamos indo bem? Como saber se existem erros na execução das ações? Como prevenir as falhas na execução?

Dimensões do planejamento

O planejamento pode ser classificado em cinco dimensões (STEINER, 1969):

1 Assunto abordado: produção, pesquisas, novos produtos, marketing, tecnologia da informação etc.;

1 Elementos do planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, projetos, orçamentos etc.;

1 Tempo do planejamento: curto, médio ou longo prazo;

Tabela 1.1

Fases do planejamento. Fonte: Ackoff (1976).

(21)

1 Características do planejamento: complexo ou simples, estratégico, tático ou operacional, formal ou informal, entre outros.

Exemplo:

1 Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI): 2 Assunto: Tecnologia da Informação;

2 Elementos: indicadores, metas, ações e orçamento; 2 Tempo: médio prazo;

2 Abrangência: em geral, toda a organização; 2 Características: simples, tático e formal.

Exercício de fixação 1

e

Planejamento

Escolha uma atividade de planejamento de sua organização e faça a análise dela, utilizando as dimensões propostas por Steiner (1969):

Atividade de planejamento: Assunto: Elementos: Tempo: Abrangência: Características:

Princípios do planejamento

A atividade de planejamento deve respeitar alguns princípios de forma que os resultados esperados com sua implementação sejam alcançados. A Tabela 1.2 apresenta uma síntese dos princípios encontrados na literatura.

Princípio Descrição Autor

Da contribuição aos

objetivos O planejamento deve sempre visar aos obje-tivos de uma organização. Oliveira (2012) Da precedência O planejamento deve preceder as outras

funções administrativas (coordenação,

comando, controle e organização), ou seja, deve ser realizado antes das outras.

Oliveira (2012)

Da maior influência

e abrangência O planejamento deve provocar mudanças nas características e atividades de uma organi-zação.

Oliveira (2012)

Da maior eficiência,

eficácia e efetividade O planejamento deve buscar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresen-tadas pelas organizações.

(22)

Princípio Descrição Autor

Do planejamento

participativo O principal benefício do planejamento não é o seu resultado final, o plano, mas o processo de elaboração deste. Por isso, deve ser feito pelas diversas partes pertinentes ao processo.

Ackoff (1974)

Do planejamento

coordenado Nenhum aspecto de uma empresa pode ser pla-nejado de maneira independente de qualquer outra parte dela. Por isso, o planejamento deve ser coordenado de modo a lidar com a interde-pendência.

Ackoff (1974)

Do planejamento

integrado Os vários escalões de uma organização hierárquica devem ter seus planejamentos integrados, ou seja, devem manter coerência entre si.

Ackoff (1974)

Do planejamento

permanente O planejamento deve ser um processo con-tínuo. Nenhum plano é definitivo e está sempre sujeito a ser revisado, pois perde valor e utili-dade com o tempo.

Ackoff (1974)

Exercício de fixação 3

e

Princípios do planejamento

O planejamento é uma atividade contínua na sua organização? Os planos são avaliados e revisados com frequência?

Como você percebe as contribuições que o planejamento tem dado à sua organização? O planejamento tem provocado mudanças?

Tipos de planejamento

Quando se leva em consideração a hierarquia organizacional, distinguem-se três tipos (ou características) de planejamento, cada um correlacionado ao nível de decisão na escala organizacional (ver Figura 1.2):

1 Planejamento estratégico; 1 Planejamento tático; 1 Planejamento operacional. Tabela 1.2 Princípios do planejamento.

(23)

Ca pí tu lo 1 - P la no D ire to r d e T ecnolo gi a d a I nf or m aç ão Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

meto-dológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as condições internas e externas à empresa (OLIVEIRA, 2012). Também pode ser descrito como um esforço disciplinado para produzir ações e decisões fundamentais que moldam e guiam o que uma organização é, o que ela faz e por que ela faz. Para tanto, é um conjunto de conceitos, procedimentos e ferramentas elaboradas para ajudar líderes, gerentes e planejadores a pensar, agir e aprender estrategicamente (BRYSON, 2004). O planejamento tático, por sua vez, é um método administrativo que objetiva gerar resultado em determinada área de resultado (TI, Marketing, Financeiro etc. ) e não na organização como um todo (OLIVEIRA, 2012). Desse modo, trabalha com a decomposição dos objetivos e estraté-gias definidos no planejamento estratégico em objetivos e iniciativas mais específicas de uma área. Um exemplo de planejamento tático é o plano diretor de TI, tema deste livro.

E, finalmente, o planejamento operacional é um processo de menor amplitude, no qual o foco é trabalhar junto aos funcionários envolvidos nas operações da organização, imple-mentando os planos específicos definidos no planejamento tático.

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de escritos, das meto-dologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Os planos de ação ou planos operacionais descrevem em detalhes os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos, os responsáveis por sua execução e implantação etc. (BRASIL, 2012b). Os planos devem estar alinhados entre si, ou seja, devem ser coerentes e harmonizados entre si, conforme ilustrado na Figura 1.3.

Figura 1.2 Tipos de planejamento conforme a hierarquia. Planejamento estratégico: Prática de planejamento surgida nos anos 1960, cujo propósito é formular a estratégia (OCASIO; JOSEPH, 2008). A suposição da literatura de planeja-mento estratégico é de que a formação da estratégia organiza-cional é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos (MINTZBERG, 2004).

(24)

or aç ão d e P D TI Nível tático Plano de marketing Plano de produção Plano de TI Plano estratégico Plano operacional A Plano operacional B Plano operacional C Plano operacional D Plano operacional E Plano operacional F Plano operacional G

Nível estratégico Nível operacional

Exercício de fixação 4

e

Tipos de planejamento

Como você percebe os diferentes tipos de planejamento na sua organização?

Planejamento na Administração Pública Federal

No contexto da Administração Pública Federal (APF), o planejamento é um dos seus princí-pios fundamentais, conforme descrito no Decreto-lei nº 200/1967:

“Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I – Planejamento. II – Coordenação. III – Descentralização. IV – Delegação de Competência. V – Controle.”

O Decreto-lei nº 200/1967 ainda determina que a ação governamental obedecerá a plane-jamento que vise promover o desenvolvimento econômico-social do país e a segurança nacional, norteando-se de acordo com os planos e programas elaborados (BRASIL, 1967). Os instrumentos básicos de planejamento previstos no decreto são (BRASIL, 1967): 1 O plano geral de governo;

1 Os programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; 1 O orçamento-programa anual;

Figura 1.3

Relações entre os tipos de planos.

(25)

O Decreto-lei nº 200/1967 também prevê que anualmente será elaborado um orçamento-programa que detalhará a etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte, servindo de roteiro para execução coordenada do programa anual (BRASIL, 1967).

Orçamento-programa

O orçamento-programa é a técnica de orçamento referência para o sistema orçamentário brasileiro. Nela, são definidos os propósitos e objetivos para os quais se solicitam dotações, os custos dos programas propostos para alcançar os objetivos e os dados quantitativos que permitam medir as realizações e o trabalho de cada programa (BURKHEAD, 1971).

Nesse conceito, estão delineados os elementos essenciais da técnica (GIACOMONI, 2005): 1 Os objetivos e propósitos perseguidos pela instituição e que, para seu alcance, são

neces-sários recursos orçamentários;

1 Os programas – instrumentos de integração dos esforços governamentais empreendidos para alcançar os objetivos;

1 Os custos dos programas;

1 As medidas de desempenho necessárias para medir as realizações e os esforços dispen-didos na execução dos programas.

A Figura 1.4 mostra os componentes do orçamento-programa e seus relacionamentos.

Programa Objetivo Medida de desempenho Custo Produto ﬁnal

Na técnica de orçamento-programa, o orçamento é o elo entre o planejamento e as funções executivas da organização (GIACOMONI, 2005). Nesse sentido, a Constituição Federal do Brasil de 1988 definiu a forma de integração entre planejamento e orçamento por meio da criação dos seguintes instrumentos (BRASIL, 1988):

1 Plano Plurianual (PPA);

1 Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO); 1 Lei Orçamentária Anual (LOA).

A Figura 1.5 exibe o processo integrado de planejamento e orçamento.

Figura 1.4

Principais componentes do orçamento-programa.

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or aç ão d e P D TI Elaboração e revisão do Plano Plurianual (PPA)

Elaboração e aprovação da Lei de Diretrizes Orçamentárias

Elaboração da proposta orçamentária anual (LOA)

Discussão, votação e aprovação da LOA

Execução orçamentária Controle e avaliação da _{execução orçamentária} Elaboração e revisão

de planos nacionais, regionais e setoriais

Instrumento de planejamento de médio prazo do Governo Federal.

q

1 Síntese dos esforços de planejamento de toda a administração pública.

1 Orienta a elaboração dos demais planos e programas de governo e do orçamento anual. O Plano Plurianual (PPA) é um instrumento de planejamento de médio prazo do Governo Federal que abrange quatro exercícios, com vigência entre o segundo ano do mandato pre-sidencial e o final do primeiro ano do mandato subsequente (BRASIL, 1988). O plano é uma síntese dos esforços de planejamento de toda a administração pública e orienta a elaboração dos demais planos e programas de governo e do orçamento anual (GIACOMONI, 2005). Além disso, o PPA estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para as despesas de capital, e outras delas decorrentes, e para as relativas aos programas de duração continuada do Poder Executivo Federal (BRASIL, 1988).

Por isso, toda a ação governamental se estrutura em torno de programas orientados para a

Figura 1.5 PPA: Processo integrado de planejamento e orçamento.Plano Plurianual

(27)

Na esfera federal, o projeto de lei do PPA deverá ser encaminhado pelo Poder Executivo ao Congresso Nacional até quatro meses antes do encerramento do exercício (31 de agosto) e devolvido para sanção do Presidente da República até o encerramento da sessão legislativa em 22 de dezembro (BRASIL, 1988, 2006).

Lei de Diretrizes Orçamentárias

Anualmente, o Poder Executivo deverá encaminhar ao Poder Legislativo o projeto de lei de diretrizes orçamentárias (LDO) que, caso aprovada, estabelecerá metas e prioridades da Administração Pública Federal, orientará a elaboração da proposta orçamentária, disporá sobre alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

No âmbito federal, o projeto da LDO deverá ser encaminhado para o Congresso Nacional até oito meses e meio antes do encerramento do exercício (15 de abril) e devolvido para sanção presidencial até o encerramento do primeiro período da sessão legislativa (17 de julho) (BRASIL, 1988, 2006).

Lei Orçamentária Anual

q

LOA:

1 Estima a receita.

1 Fixa a despesa da União para o exercício financeiro.

Por sua vez, a Lei Orçamentária Anual (LOA) estima a receita e fixa a despesa da União para o exercício financeiro. Compreende (BRASIL, 1988):

1 O orçamento fiscal dos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da adminis-tração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; 1 Orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente,

detenha a maioria do capital social com direito a voto;

1 Também o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.

A integração entre as ações orçamentárias previstas na LOA e a estrutura do PPA é ilustrada na Figura 1.6.

(28)

Visão de fututo, valores e macrodesaﬁos

Caracterização, indicadores e valor global.

Caracterização, orgão executor, meta global e regionalizada.

Entregas de bens e serviços à sociedade, resultantes da coordenação de ações orçamentárias e não orçamentárias.

Vinculam-se aos programas, mas aparecem exclusivamente na órbita orçamentária. LOA PPA Dimensão Estratégica Programas Objetivos Iniciativas Ações

Planejamento de TI

A gestão de TI também lança mão das atividades de planejamento para ser mais efetiva e assim obter retorno sobre os investimentos em TI. A literatura acadêmica e também dos praticantes de planejamento registram várias denominações sobre planejamento de TI, refletindo uma grande diversidade de práticas nesse campo:

1 Planejamento Estratégico de TI (PETI);

1 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI); 1 Plano Diretor de TI (PDTI);

1 Plano Tático de TI;

1 Plano de Sistemas de Informação, Conhecimento e Informática (PSICI).

Essas práticas citadas diferem entre si em relação às dimensões do planejamento. Algumas diferenças:

1 O PETI tem a característica de ser estratégico, enquanto o PDTI tem caráter tático; 1 O assunto abordado pelo PESI são os sistemas de informação. Já o PDTI e o PETI abordam

a TI como um todo, além dos sistemas de informação;

1 O PETI geralmente é de longo prazo. Por sua vez, o PDTI tende a ser de médio prazo. Ainda assim, não há consenso sobre as diferenças entre eles na literatura. A Tabela 1.3 traz uma lista não exaustiva de denominações e conceitos encontrados na literatura, refletindo a diversidade do tema.

Figura 1.6

Integração entre o PPA e a LOA.

(29)

Denominação Conceito Referência(s)

Planejamento

estratégico de sistemas de informação.

É o processo de identificar um portfólio de aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução do seu plano de negócios e, consequentemente, na realização dos seus objetivos organizacionais. Plano direcionador de longo prazo que decide o que fazer com TI.

Earl (1989).

Plano estratégico de TI. Plano de longo prazo, ou seja, com horizonte de três a cinco anos, no qual as direções de negócios e de TI descrevem de forma cola-borativa como os recursos de TI contribuirão com os objetivos estratégicos daorganização.

IT Governance Institute (2007).

Plano tático de TI. Plano de médio prazo, ou seja, com o horizonte de seis a dezoito meses, que traduz a direção do plano estratégico de TI nas inicia-tivas necessárias, os requisitos de recursos e as formas como os recursos e benefícios serão monitorados e gerenciados.

IT Governance Institute (2007). Planejamento de informações e de informática ou de tecnologia da informação.

É um conjunto de ferramentas técnicas que possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período de aproximada-mente um a três anos. Visa identificar as informações e os conhe-cimentos necessários à gestão da organização, para a tomada de decisões em todos os níveis (estratégicos, táticos e operacionais).

Rezende (2008).

Motivadores e benefícios do planejamento de TI

Na literatura acadêmica, o termo mais utilizado é Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI) ou seu equivalente em inglês: Strategic Information Systems Planning (SISP). Vários motivadores para realizar o PESI são encontrados na literatura acadêmica, entre eles (BASAHEL; IRANI, 2009):

1 Políticas dos usuários (HARTONO et al., 2003); 1 Prazos (HARTONO et al., 2003);

1 Custos e orçamentos (HARTONO et al., 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 1 Arquitetura de TI (LUFTMAN, 2004; WEILL; ROSS, 2006);

1 Processos de negócio (custo, tempo e efetividade) (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT; HSU, 1999); 1 Habilidades e comprometimento do corpo executivo (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT;

HSU, 1999);

1 Abrangência global do negócio e dispersão geográfica (LAUDON; LAUDON, 2004; NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003);

1 Natureza da organização (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003); 1 Importância dos sistemas de informação (LAUDON; LAUDON, 2004);

1 Situação organizacional (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003; WARD; PEPPARD, 2002); 1 Junção de recursos (LUFTMAN, 2004);

1 Redução de riscos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009); 1 Existência de produtos e serviços globais (WARD; PEPPARD, 2002); 1 Qualidade (WEILL; ROSS, 2006);

1 Fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002);

1 Clientes corporativos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009).

Tabela 1.3

Conceitos de planejamento de TI.

(30)

Por outro lado, existem inúmeros benefícios registrados na literatura como resultados do PESI (BASAHEL; IRANI, 2009):

1 Apoio no processo de tomada de decisão (LAUDON; LAUDON, 2004);

1 Aumento da eficiência organizacional (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 1 Apoio na colaboração e o compartilhamento de informação (WARD; PEPPARD, 2002;

WEILL; ROSS, 2006);

1 Apoio na coordenação das atividades de trabalho (WEILL; ROSS, 2006); 1 Redução de custos (WARD; PEPPARD, 2002);

1 Criação de novas oportunidades estratégicas (WARD; PEPPARD, 2002);

1 Aprimoramento do crescimento e do sucesso organizacionais (WARD; PEPPARD, 2002); 1 Apoio ao trabalho em equipe na organização (LAUDON; LAUDON, 2004);

1 Obtenção de vantagem competitiva (WARD; PEPPARD, 2002);

1 Apoio à inovação (CARR, 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 1 Aumento da competitividade organizacional (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD;

PEPPARD, 2002);

1 Aumento da satisfação dos usuários (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006); 1 Integração entre estratégia de negócios e de SI (WARD; PEPPARD, 2002);

1 Aprimoramento na relação com fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002).

Uma pesquisa realizada com 12 dirigentes de unidades de TI dos Ministérios e Secretarias-especiais do Governo Federal apontou os seguintes resultados decorrentes da adoção de planejamento de TI, percebidos pelos dirigentes (BARROS, 2013):

1 Norteamento das ações;

1 Comunicação da direção às equipes; 1 Conhecimento das prioridades;

1 Responsabilização das áreas finalísticas; 1 Respaldo das áreas finalísticas;

1 Melhora no relacionamento com as áreas finalísticas; 1 Maior envolvimento dos demandantes de sistemas de TI; 1 Continuidade de projetos e ações;

1 Conformidade legal;

1 Coibição do direcionamento de licitações; 1 Disciplinamento das demandas;

1 Previsibilidade da demandas; 1 Negociação de mudanças; 1 Alinhamento de expectativas;

1 Melhora da gestão da capacidade de atendimento; 1 Aumento da satisfação dos usuários;

(31)

1 Redução de desperdício de recursos; 1 Redução de custos;

Redução da vulnerabilidade frente aos órgãos de controle.

Exercício de fixação 5

e

Planejamento de TI

Que motivos poderiam levar a sua organização a iniciar a elaboração de um PDTI nas próximas semanas?

Plano Diretor de TI

q

A partir da publicação da Instrução Normativa (IN) nº 04/2008 pela SLTI Prática de elabo-ração de planos diretores de TI (PDTI) começou a se difundir nos órgãos públicos federais. Acontece que a IN SLTI nº 04/2008 determinava aos órgãos integrantes do Sistema de Admi-nistração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP) do Poder Executivo Federal que todas as contratações de soluções de TI deveriam ser precedidas de planejamento, indu-zindo de forma indireta tanto a adoção dessa prática de gestão como a integração entre os planos nesses órgãos:

“As contratações de que trata esta Instrução Normativa deverão ser precedidas de planeja-mento, elaborado em harmonia com o PDTI, alinhado ao planejamento estratégico do órgão ou entidade.” (BRASIL, 2008).

A interpretação da norma é a de que as contratações de TI devem ser previstas em um PDTI, ou seja, para contratar, é preciso antes planejar. A partir daí, o lema “planejar antes de con-tratar” passou a ser repetido como um mantra nos órgãos integrantes do SISP.

Por sua vez, o PDTI é definido como “um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa a atender às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado período” (BRASIL, 2008, 2010).

O propósito de um PDTI é atender as necessidades de informação e de tecnologia de uma organização em um determinado período. Para tanto, é necessário definir metas, ações e projetos para suprir tais necessidades, sendo esses o principais elementos do plano. O PDTI é um plano tático, embora alguns métodos prescrevam alguns elementos estraté-gicos na sua construção, como é o caso do método SISP, que vamos discutir mais adiante.

Integração do PDTI com outros planos

q

1 Alinhamento com PEI e PETI. 1 Cascata de objetivos do COBIT 5.

1 Alinhamento com a proposta orçamentária. 1 Alinhamento com o PPA quando não existir PEI.

Deve haver harmonização entre as metas e planos de implementação de TI com as metas e a estrutura organizacionais (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, é preciso observar a coe-rência do PDTI com planos estratégicos, caso estes existam: Plano Estratégico Institucional (PEI) e Plano Estratégico de TI (PETI). O propósito é que todos os esforços e recursos da TI

Em 2010, a IN SLTI nº 04/2008 foi revogada e substituída pela IN SLTI nº 04/2010, que manteve a mesma determinação acerca do planejamento.

(32)

estejam orientados para a consecução das estratégias organizacional e de TI.

Para tanto, o framework de gestão e governança COBIT 5 propõe uma cascata de objetivos, partindo dos direcionadores das partes interessadas, que são transformados em necessi-dades das partes interessadas (realizar benefícios, otimizar riscos e recursos), que, por sua vez, são traduzidos em objetivos organizacionais (conteúdo do PEI) e objetivos relacionados à TI contidos no PETI (ISACA, 2012).

No processo de PDTI ocorre um processo semelhante, descrito na Figura 1.7. A diferença é que, no final, os objetivos relacionados à TI são desdobrados em necessidades de TI que, por sua vez, são atendidos por metas e ações do PDTI.

Direcionadores das partes interessadas ambiente externo, novas tecnologias

Necessidades das partes interessadas

Objetivos organizacionais (PEI)

Objetivos relacionados à TI (PETI)

Necessidades de TI (PDTI)

Metas e ações do PDTI

Nos casos em que não existe um PEI, a IN SLTI nº 04/2010 indica como se deve realizar a integração do PDTI com o planejamento institucional (BRASIL, 2010):

“Inexistindo o planejamento estratégico formalmente documentado, será utilizado o docu-mento existente no órgão ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instrudocu-mento equi-valente, registrando no PDTI a ausência do planejamento estratégico do órgão ou entidade e indicando os documentos utilizados.”

É interessante que, para se tornar viável em termos financeiros, o PDTI sirva de insumo para o planejamento orçamentário do exercício seguinte, já que uma parte dele é dedicada à previsão de investimentos e custeio. Por esse motivo, recomenda-se que a elaboração ou revisão do PDTI preceda a elaboração da proposta orçamentária.

Sugere-se também que o PDTI seja elaborado ou revisado após a conclusão do Plano

Estra-Figura 1.7

Cascata de objetivos do PDTI.

(33)

Ca pí tu lo 1 - P la no D ire to r d e T ecnolo gi a d a I nf or m aç ão Elaboração/

revisão do PEI Elaboração/revisão do PETI Elaboração/revisão do PDTI

Elaboração da proposta orçamentária

Exercício de fixação 6

e

Integração do PDTI com outros planos

O Ministério dos Transportes (MT) publicou um Plano Estratégico de TI para o Setor Trans-portes (PETI-ST). Trata-se uma estratégia de TI para todas a unidades de TI dos órgãos e empresas do setor.

Suponha que a empresa pública EPL (Empresa de Planejamento e Logística), vinculada ao MT, acabou de elaborar um PEI e um PETI e esteja em processo de revisão de seu PDTI. Nesse caso, como deve ser a integração dos diversos planos?

Modelo de Referência de PDTI do SISP

Visando ajudar a elaboração de PDTI nos órgãos integrantes do SISP, a SLTI publicou em 2009 um modelo de referência de PDTI. A versão atual desse modelo, publicada em 2012, propõe a estru-tura e os principais conteúdos a constarem no documento, divididos em seções (BRASIL, 2012b): 1 Introdução; 1 Termos e Abreviações; 1 Metodologia aplicada; 1 Documentos de Referência; 1 Princípios e Diretrizes; 1 Organização da TI;

1 Resultados do PDTI Anterior; 1 Referencial Estratégico de TI;

1 Alinhamento com a Estratégia da Organização; 1 Inventário de Necessidades;

1 Plano de Metas e de Ações; 1 Plano de Gestão de Pessoas; 1 Plano de Investimentos e Custeio; 1 Plano de Gestão de Riscos; 1 Proposta Orçamentária de TI; 1 Processo de Revisão do PDTI;

1 Fatores Críticos para a Implantação do PDTI;

Figura 1.8

Sincronismo entre os planos.

(34)

or aç ão d e P D TI 1 Conclusão; 1 Anexos.

Algumas premissas foram levadas em consideração ao se elaborar esse modelo:

1 O modelo deveria ser adequado à realidade organizacional do Poder Executivo Federal, ou seja, adequado a órgãos com baixa maturidade em gestão e quadro reduzido de pessoal; 1 O modelo deveria ser simples e fácil de ser utilizado por tais órgãos;

1 O modelo deveria servir como inspiração para os órgãos elaborarem o seu primeiro PDTI; 1 O modelo deveria conter apenas os aspectos essenciais de um PDTI, ou seja, aquilo que

não pode faltar nele.

Para este curso, fizemos algumas adaptações e simplificações no modelo, que ficou com a seguinte estrutura:

1 Introdução;

1 Método de elaboração; 1 Documentos de Referência; 1 Princípios e Diretrizes;

1 Estrutura Organizacional da Unidade de TI; 1 Resultados do PDTI em execução;

1 Inventário de Necessidades; 1 Plano de Metas e de Ações; 1 Plano de Gestão de Pessoas; 1 Plano Orçamentário de TI; 1 Fatores Críticos de Sucesso;

1 Monitoramento, Controle e Revisão do PDTI; 1 Conclusão.

Nos capítulos seguintes, vamos entrar em detalhes sobre cada um desses elementos, estu-dando técnicas e ferramentas de planejamento para elaborá-los.

Guia de Elaboração de PDTI do SISP

q

1 Um conjunto de conhecimentos de referência sobre planejamento de TI. 1 Processo de elaboração de PDTI do SISP.

1 Não é a única maneira. 1 Não é obrigatório.

1 Adaptação ao contexto e à capacidade de planejamento.

O modelo de referência é parte integrante do Guia de Elaboração de PDTI do SISP1. Como o próprio nome sugere, o guia propõe um método para elaboração de PDTI, composto por três fases: preparação, diagnóstico e planejamento (ver Figura 1.9). Para fins didáticos, vamos chamá-lo de processo SISP deste ponto em diante.

(35)

Preparação Diagnóstico Planejamento

Elaboração do Plano Diretor de

Tecnologia da Inf

ormação

Cabe ressaltar que o processo SISP não pretende ser a melhor, nem a única maneira de se elaborar um PDTI. Há inúmeros outros métodos disponíveis.

Também não é obrigatório para os órgãos do Poder Executivo Federal: é apenas um conjunto de conhecimentos de referência sobre planejamento de TI. Os órgãos podem estudá-lo e adaptá-lo de acordo com a sua realidade organizacional e a sua capacidade de planejamento.

Atores do Processo SISP

q

O método prevê que suas atividades sejam realizadas por três atores (BRASIL, 2012b): 1 A autoridade máxima.

1 O Comitê de TI.

1 A equipe de elaboração do PDTI.

Como o próprio nome sugere, a autoridade máxima é o membro da alta administração no nível hierárquico mais alto da organização. Nos ministérios, são os ministros. Nas autarquias e fundações, correspondem aos presidentes. Ela é a principal patrocinadora do projeto de elaboração de PDTI. Nesse papel, ela deverá prover recursos, aprovar o Plano de Trabalho, tomar as decisões mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, aprovar e publicar o PDTI, formalizando-o. Tem um papel crucial no projeto e pode fazer toda a diferença em seu sucesso ou fracasso (BRASIL, 2012b).

O Comitê de TI é uma importante estrutura do sistema de Governança de TI. É formado por representantes das áreas finalísticas e de TI, e tem a função de dirigir, monitorar e avaliar a gestão de TI, realizando o alinhamento das ações e investimentos de TI com os objetivos estratégicos organizacionais (BRASIL, 2012b).

Por sua vez, a Equipe de Elaboração do PDTI é um grupo de trabalho especialmente formado para o projeto de elaboração do PDTI, sendo responsável por executar boa parte das ati-vidades, ou seja, é a equipe que realmente “põe a mão na massa”. Os membros da equipe são designados pelo Comitê de TI, que deve indicar servidores tanto das áreas finalísticas quanto da área de TI, ou seja, a equipe de elaboração do PDTI não deve ser composta exclu-sivamente por servidores da área de TI (BRASIL, 2012b).

Exercício de fixação 7

e

Processo de elaboração de PDTI

Considerando um novo projeto de elaboração de PDTI em sua organização, que áreas estariam envolvidas, indicando pessoas para participar da equipe de elaboração de PDTI?

Figura 1.9

Fases do Processo de Elaboração de PDTI.

(36)

Processo de elaboração utilizado neste livro

Para este curso, foi feita uma adaptação do processo SISP, simplificando algumas atividades, adicionando ou alterando outras, com a finalidade de dar um caráter mais tático ao plano. Também consideramos como premissa que os elementos estratégicos de planejamento devem ser definidos no Plano Estratégico de TI, tema de outro livro publicado pela Escola Superior de Redes.

Tudo isso não compromete a conformidade legal do plano, pois ele continuará aderente ao postulado na IN SLTI nº 04/2010. Para os planejadores, é mais uma opção de método para realizar um PDTI. Nos próximos capítulos, estudaremos os detalhes de cada uma das fases do processo de elaboração de PDTI, iniciando pela fase de preparação.

Facilitadores da Governança de TI

Entre os princípios do planejamento que estudamos anteriormente, há o princípio da maior influência e abrangência: “O planejamento deve provocar mudanças nas características e ati-vidades de uma organização” (OLIVEIRA, 2012). Isso significa que os planos são instrumentos de mudança organizacionais.

Porém, em relação ao planejamento de TI, o que muda na organização? A implantação de qualquer plano de TI provoca mudanças nos facilitadores da governança de TI, um conceito do framework COBIT 5.

Os facilitadores da governança de TI são recursos organizacionais para governança, tais como frameworks, princípios, estruturas, processos e práticas, através dos quais, ou para os quais, a ação é dirigida e os objetivos podem ser alcançados. Também incluem os recursos de serviços de TI (infraestrutura de TI, aplicativos etc.), pessoas e informações. São fatores que, individualmente e coletivamente, influenciam a governança de TI (ISACA, 2012). Neste livro, vamos utilizar as categorias propostas pelo COBIT5 para identificar os ele-mentos da TI que sofrerão mudanças decorrentes da realização do plano.

(37)

Ca pí tu lo 1 - P la no D ire to r d e T ecnolo gi a d a I nf or m aç ão Princípios, políticas e frameworks Processos Informação Cultura, ética e comportamento Estruturas organizacionais Pessoas, habilidades e competências Serviços, infraestrutura e aplicações Facilitador Descrição

Princípios, políticas e frameworks São instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta admi-nistração em uma orientação prática para o cotidiano da gestão.

Processos Descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para alcançar certos objetivos e produzir um conjunto de resultados para apoiar o atingi-mento das metas relacionadas à TI.

Estruturas organizacionais São as principais entidades de tomada de decisão numa organização. Cultura, ética e comportamento Pertencem aos indivíduos e, de forma coletiva, à organização.

Frequente-mente subestimados como fator de sucesso nas atividades de governança e gestão.

Informação Permeia toda a organização e inclui toda a informação produzida e usada pela organização. É necessária para manter a organização em movimento e bem regulada, mas ao nível operacional, é muitas vezes o principal produto da organização.

Serviços, infraestrutura

e aplicações Incluem a infraestrutura, tecnologia e aplicativos que fornecem à organi-zação o processamento e os serviços de TI. Pessoas, habilidades

e competências Estão ligadas às pessoas, sendo necessários para a consecução de todas as atividades, a tomada de decisões corretas e a realização de ações corretivas. Na governança de TI, os princípios, as políticas e os frameworks estão no centro, pois estabelecem e orientam o comportamento esperado para a gestão dos outros facilitadores. São o elemento central da governança de TI.

Por exemplo, no caso da elaboração do PDTI, ela deve obedecer o princípio constitucional da eficiência, determinado pelo artigo 37 da Constituição Federal de 1988. Por sua vez, para cumprir esse princípio, existem políticas que determinam a obrigatoriedade do planeja-mento para a área de TI, tais como o Decreto-lei nº 200/1967 e a IN SLTI nº 04/2010. E para realizar o comportamento esperado determinado pelo princípio e pelas políticas, podemos considerar as orientações contidas no framework Guia de Elaboração de PDTI do SISP.

Figura 1.10 Facilitadores da governança de TI. Tabela 1.4 Facilitadores da governança de TI.

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Os facilitadores da governança de TI ampliam a visão dos recursos organizacionais necessá-rios para fazer a governança e a gestão de TI, permitindo abordagem sistêmica das ativi-dades de TI. Nesse sentido, cada facilitador:

1 Necessita da entrada de outros facilitadores para ser efetivo (por exemplo, processos necessitam de informações);

1 Entrega saídas que beneficiam os outros facilitadores (por exemplo, processos entregam informações e as habilidades e os comportamentos fazem os processos mais eficientes). Quando um plano de TI prevê a implantação de um novo serviço de TI, ele provoca mudanças não somente no conjunto de serviços pré-existente, mas também no conjunto dos processos, da infraestrutura e das aplicações necessárias que o compõem. Além disso, o novo serviço vai requerer novas competências das pessoas que o realizam. Uma mudança em um determinado componente acaba afetando outros componentes.

Para os planejadores, o conceito dos facilitadores permite que as ações para atacar os problemas de TI sejam definidas a partir da consideração das sete categorias. No nosso processo de elaboração, utilizaremos o conceito das categorias de facilitadores nas fases de preparação e de diagnóstico do PDTI.

Exercício de fixação 8

e

Facilitadores da governança de TI

A publicação de um novo normativo como a IN SLTI 04/2010 provoca mudanças em que categorias de facilitadores?