Planejamento de materiais com foco na
eficiência:
Giro de estoque e planejamento de materiais
15 de Março 2017
Sérgio Henrique Oliveira
Desde a fundação, em 1º de junho de
1980, o Mater Dei acompanha os desafios
do setor crescendo à medida que crescem também as demandas dos clientes, corpo clínico e operadoras de saúde por mais serviços.
A primeira expansão ocorreu no ano 2000,
com o projeto “Mater Dei 2000 – Maior e Melhor”, com a inauguração do bloco 2 do
Mater Dei Santo Agostinho.
Assumimos mais um desafio: contribuir para atender uma demanda maior de serviços e continuar a ser referência com o Mater Dei
Contorno.
Rede Mater Dei de
Saúde
Um hospital moderno com o que há de mais avançado em arquitetura e
engenharia hospitalar, estrutura dos
melhores hospitais do mundo e alta tecnologia.
Rede Mater Dei de Saúde
Unidades: 2 (Mater Dei Santo Agostinho e Mater Dei Contorno)
Área construída 102 mil m² Leitos: 686 leitos
Terapia Intensiva: 179 leitos
C. Cirúrgico / Sala Híbrida (hemod.): 39 salas Pronto-Socorro: até 3 mil pacientes por dia
Rede Mater Dei de Saúde
1980 Fundação do HMD Pesquisa de Satisfação do Cliente Externo com retorno ao médico 2004 Acreditação Nível III da ONA 2008 2009 Acreditação NIAHO National Integrated Accreditation for Healthcare Organization 2012 Entrada como Hospital Sentinela ANVISA Fundação do Hospital Mater Dei Contorno-HMDC e estabelecimento da Rede Mater Deide Saúde 2014 10 Anos de Acreditação Acreditação ISO 9001:2008 2016 Acreditação Joint Commission International HMDC 2003
Planejamento estratégico específico para o Corpo Clínico, inicialmente integrando 12 equipes, com análise
crítica de desempenho trimestral.
Modelo de Gestão
Diretrizes Gerais
Planejamento Setorial
Semestral
Metas objetivas mensuráveis por indicadores
Resultados Obtidos
Base para análises críticas e ciclos de melhorias Base para Participação nos Resultados Gerenciamento de Resultados Planejamento Estratégico Orientação e Apoio Setor de Padronização e Garantia da Qualidade -SPGQ Análise Crítica Nível III Alta Direção e Governo Análise Crítica Nível II Gerentes e Superintendentes Análise Crítica NíveI I Gestores Planos, indicadores são desdobrados por perspectiva do BSC
Como fazer um planejamento de materiais
com foco na eficiência?
Existe uma complexa cadeia da saúde envolvendo o ambiente Hospitalar.
Como fazer planejamento de estoque eficiente?
A gestão de Estoque é um aspecto importante para o sucesso da organização, e isso não é diferente na área hospitalar.
No Brasil, o estoque de medicamento é responsável por 5 a 20% do orçamento dos hospitais, e um bom gerenciamento desses recursos é imprescindível para diminuir falhas, reduzir custos e garantir o armazenamento necessário para atendimento dos pacientes.
Atividades da Gestão de Estoque
A Gestão de estoques pode ser classificada em dois tipos de atividades:
Estratégica – foco nas negociações, buscando uma reposição mais eficiente, através da análise de dados;
Operacional – foco no controle de movimentações, rastreabilidade de movimentação, recebimentos, conferências, armazenagens e distribuição.
Problema na gestão de estoques
Os principais problemas na gestão de estoque são:
Elevado nível de estoque; Divergência física x sistema; Controle de validade;
Perdas; Rupturas.
Desafios na gestão de estoques
Os principais desafios na gestão de estoque são: Variedade de categorias de produtos;
Pressões constantes para a redução dos níveis de estoque; Baixa previsibilidade da demanda;
Baixa tolerância às faltas; Incertezas de inventário;
Incerteza de entrega pela ineficiência dos fornecedores.
Cenário – Estudo da cadeia de Suprimentos
Mapeamento dos processos da cadeia de suprimentos Estudo de Ferramentas, processos manuais e automatizados Levantamento das desconexões X Cadeia Cliente/ Fornecedor Análise de Plataformas de Gestão no mercado Aquisição de plataformas de Gestão Consultoria Falconi Análise, Comparação de dados e melhoria contínuaMelhorar o Desempenho da Cadeia de Suprimentos, Faturamento e
Recebimento da Rede Mater Dei de Saúde
Gerenciar
Farmácia
Receber e
Armazenar
Realizar
Compras
Para o Macro Processo da cadeia de suprimentos, foram definidos indicadores funcionais que demonstram impacto das melhorias realizadas nos processos.
Indicadores Funcionais
% Recebido /
Ciclo Financeiro Inflação
% Recebido / Dispensado
Custo Evitado com melhoria no desempenho de
compras.
Ganho financeiro, de
acordo com o custo do
capital do HMD ao reduzir sua NCG e o %
de inadimplência.
Ganho direto com redução de glosas.
Gerenciar
Farmácia
Receber e
Armazenar
Realizar
Compras
Inflação
Prazo Médio de
Pagamento
Prazo Médio de
Estoque
% Devolução
Para cada Processo, são priorizados indicadores de desempenhoApós a identificação do indicador, é preciso conhecer a lacuna e estabelecer a meta.
Definir uma meta é estabelecer o objetivo, o valor e o prazo para se alcançar um novo resultado a partir de uma lacuna.
Lacuna é a diferença entre a situação atual
e o melhor nível de desempenho. N ÍV E L D E D E S E M P E N H O
VALOR ATUAL BENCHMARK LACUNA META
É a referência do melhor nível de desempenho existente. É o novo nível de desempenho definido. É uma parcela ou a totalidade da lacuna. Melhor Fonte: Falconi
O primeiro passo é a definição das premissas que, juntamente com as metas guiarão a revisão dos processos.
Definir escopo e interface dos processos Elaborar fluxograma Validar Desconexões dos Processos Planejar elaboração dos padrões e capacitação Elaborar Plano de Ação para melhorias Definir as Premissas
Baseado nas expectativas e na visão de futuro, foram
definidas premissas para cada processo.
São identificadas as oportunidades em todas as interfaces do processo: entradas, saídas, suporte e de regulação.
Definir escopo e interface dos processos Elaborar fluxograma Validar Desconexões dos Processos Planejar elaboração dos padrões e capacitação Elaborar Plano de Ação para melhorias Definir as Premissas SITUAÇÃO ATUAL REGULAÇÃO EN T R A D A S
MACRO ETAPAS DO PROCESSO
R ESU L T A D O S
Comprar Mat/Med e OPME
SUPORTE Saldo de Estoque Padronização e desenvolvimento de produtos e fornecedores Analisar solicitações de compra Cotar/negociar compras Aprovar e efetivar a compra Acompanhar entrega dos pedidos Cadastro de fornecedores homologados Mat/Med/ OPME entregue Solicitação de MAT&MED Legenda: Análise da “Saúde” das Interfaces ANVISA 3 Recebimento(CAF) Comissão Padronização 7 4 Compras / contabilidade / OPME Legislação Agendamento / CAF / Medicina nuclear 2 T.I. 8 MV / Bionexo Direção 1 5 Políticas de ANVISA Registro de produtos e Carga codificação TUSS T.I.(própria e terceira) 9 Controlar nível de estoque e ponto de ressuprimento Realizar solicitação de compra Cotar/negociar compras no Bionexo Aprovar e efetivar a compra Acompanhar entrega dos pedidos Itens padrão Itens não padrão Solicitação de OPME Agendamento / Hemodinâmica / Endoscopia / Unidades de internação / CTI / Oncologia 1 CAF (estoque) 6 Gerar Ordem de Compra Vias Enviadas (ordem de compra) 5 Recebimento (CAF) Novos Produtos Sugeridos CFTINT (Comissão de farmácia terapêutica e introdução de novas tecnologias) Homologar fornecedor Planexo T.I.(própria e terceira) Contratações 10 RH Validação do processo de compras e sugestão de novos fornecedores 11 Auditoria ANVISA 1 4 Liberação de 12 Compras Contratos / Ordens de compra 13 Parametrização Regras contratuais com operadoras Fonte: Falconi
As etapas de agregação de valor foram avaliadas, confrontadas com um modelo de referência e foram identificadas oportunidades.
Definir escopo e interface dos processos Elaborar fluxograma Validar Desconexões dos Processos Planejar elaboração dos padrões e capacitação Elaborar Plano de Ação para melhorias Definir as Premissas Fonte: Falconi
Antes de prosseguir para o detalhamento do Plano de Ação é importante a validação do que foi mapeado.
Definir escopo e interface dos processos Elaborar fluxograma Validar Desconexões dos Processos Planejar elaboração dos padrões e capacitação Elaborar Plano de Ação para melhorias Definir as Premissas Premissas Desconexões de fluxo e interface
Validação
Medidas Propostas Fonte: FalconiAs medidas “amplas” são detalhadas em planos de ações específicos, com prazos e responsáveis definidos.
Definir escopo e interface dos processos Elaborar fluxograma Validar Desconexões dos Processos Planejar elaboração dos padrões e capacitação Elaborar Plano de Ação para melhorias Definir as Premissas Medidas Propostas Desdobramento em Planos de Ação AÇÕES PROPOSTAS
(ação ou contramedida) Responsável Data de Início Data de Fim
O que fazer? Quem irá responder pela ação? Quando irá começar a ação? Quando irá terminar a ação? Gerenciamento de Resultados
A fim de garantir a estabilidade do processo, são elaborados padrões e os colaboradores de cada atividade são treinados e auditados.
Definir escopo e interface dos processos Elaborar fluxograma Validar Desconexões dos Processos Planejar elaboração dos padrões e capacitação Elaborar Plano de Ação para melhorias Definir as Premissas Criação/Revisão
dos Padrões Capacitação AuditoriaDTO
DTO – Diagnóstico do Trabalho Operacional
Para cada processo, foram definidas premissas a partir de uma visão de futuro.
Premissas
Visão
Comprar sistematicamente abaixo do preço de mercado,
obtendo mesmo patamar de desempenho das principais redes
de hospitais,
negociando os maiores prazos de pagamento, e
trabalhando com o estoque exato, sem comprometimento do
processo assistencial;
• Monitoramento sistemático dos preços praticados no mercado;
• Planejamento de Compras de médio/longo prazo alinhado ao
crescimento da produção;
• Padronização e redução de complexidade nas compras; • Formação de parcerias estratégicas;
• Flexibilidade e orientação comercial; • Busca sistemática de ganhos de escala;
Para cada Premissa foram identificadas desconexões e elaboradas Medidas amplas que são detalhadas em Planos de Ação.
Implantar rotina de comparação de preços com players de referência no mercado
• Monitoramento sistemático
dos preços praticados no mercado
• Planejamento de Compras de
médio/longo prazo alinhado ao crescimento da produção;
Implantar planejamento de compras automatizado e alinhado com projeção da produção
Para cada Premissa foram identificadas desconexões e elaboradas Medidas amplas que são detalhadas em Planos de Ação.
• Busca sistemática de ganhos
de escala
Aumentar quantidade de contratos de fornecimento com volumes projetados e SLAs
Reduzir uso de distribuidores, com negociação direta com fornecedores Ampliar compra conjunta com outros Hospitais para itens com baixa margem
Receber e Armazenar | Premissas
Premissas
Visão
Atender o processo assistencial e financeiro de modo eficaz,
sem rupturas,
com nível adequado de estoque, dentro dos prazos necessários,
sem erros de dispensação, com baixo índice de devolução, e
sem perdas de materiais e medicamentos.
• Segurança e controle dos estoques;
• Alinhamento entre o estoque físico e o estoque em sistema;
• Eficácia no atendimento às solicitações de materiais e
medicamentos;
• Áreas de negócio responsáveis pelo consumo do materiais;
• Automação do processo, com utilização plena do MV;
Para cada Premissa foram identificadas desconexões e elaboradas Medidas amplas que são detalhadas em Planos de Ação.
• Segurança e controle dos estoques;
Definir pontos de ressuprimento
Implantar rotina de revisão frequente dos kits e revisar processo de kits Eliminar os estoques intermediários que não são pontos de estoque Apontamento correto da utilização de materiais e medicamentos na conta;
Para cada Premissa foram identificadas desconexões e elaboradas Medidas amplas que são detalhadas em Planos de Ação.
• Alinhamento entre o estoque
físico e o estoque em sistema;
Implantar processo de inventário consistente
• Eficácia no atendimento às solicitações de materiais e medicamentos;
Revisar estrutura de logística interna
• Automação do processo, com
utilização plena do MV;
Implantar dispensação, checagem no recebimento e inventário de forma eletrônica
• Excelência nas prescrições médicas
Implementar capacitação, feedback para o corpo clínico Revisar as telas do sistema de prescrição – parâmetros
Para cada Premissa foram identificadas desconexões e elaboradas Medidas amplas que são detalhadas em Planos de Ação.
Resultados monitorados através dos indicadores e apresentados na análise crítica
Lições Aprendidas
Envolvimento da Alta Direção; Liderança do Projeto;
Engajamento dos Envolvidos – Workshop;
Acompanhamento Sistemático Semanal das Ações; Análise de Fenômeno (Causa de Raiz ).
Obrigado,
Sérgio Henrique Oliveira
Gerente de Logística Rede Mater Dei de Saúde
31 – 3339-9138
