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(1)

Motivação

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Motivação.

É o processo que move alguém em direção a algo,

mediante uma ação. Possui três características

intrínsecas:

• Intensidade: qual o esforço despendido;

• Direção: quais os objetivos a serem alcançados;

• Persistência: por quanto tempo a pessoa

consegue manter seu esforço.

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Motivação.

Principais teorias da motivação:

Vamos estudá-las!

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(4)

Teoria de Maslow

Hierarquia das necessidades de Maslow:

Existem necessidades mais básicas do que outras, formando uma pirâmide;

Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas para que necessidades mais “avançadas” apareçam;

Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para

atendê-la;

Necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto necessidades satisfeitas não motivam o

comportamento;

As necessidades requerem um processo motivacional mais rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as mais básicas.

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Teoria de Maslow

Grupos de necessidades, segundo Maslow:

• Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo que se deseja ser.

• De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de estima internos e externos à pessoa.

estima internos e externos à pessoa.

• Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à sociabilidade do ser humano.

• De segurança: incluem a segurança e a proteção;

• Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano. • Esses grupos formam a famosa Pirâmide de Maslow...

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Teoria de Maslow

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Teoria de Maslow

Grupos de necessidades, segundo Maslow:

• Necessidades de nível inferior: fisiológicas e de segurança.

– É possível afirmar que estas seriam satisfeitas por estímulos externos ao indivíduo.

externos ao indivíduo.

• Necessidades de nível superior: sociais, autoestima e autorrealização.

– É possível afirmar que estas seriam satisfeitas internamente no indivíduo.

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Teoria ERC de Aldefer

• Construída a partir da Teoria de Maslow;

• Para ela existem três grupos de necessidades;

• Não há hierarquia rígida de necessidades – pode

haver “saltos”;

• Quando uma necessidade mais elevada for

reprimida, haverá um maior desejo de satisfação

de uma necessidade de nível inferior. Trata-se do

mecanismo chamado de frustração-regressão.

• Mas que necessidades são essas?

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Teoria ERC de Aldefer

Necessidades de existência: incluem as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança.

Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e

relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades

sociais e aos componentes externos da necessidade de estima de Maslow.

Necessidades de crescimento: são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. Se

relacionam com as necessidades de realização e com os

componentes internos das necessidades de estima de Maslow.

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Teoria X e Y de McGregor

Representam visões antagônicas do ser humano;

Relacionam-se tanto com motivação quanto com liderança! Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e

devem ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho. Associada a trabalhos rotineiros.

Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho. Associada a trabalhos criativos.

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Teoria dos Dois Fatores

• Satisfação é o oposto de não-satisfação;

• Insatisfação é o oposto de não-insatisfação.

• Enquanto os fatores higiênicos são necessários

como base (para evitar a insatisfação), os

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como base (para evitar a insatisfação), os

fatores motivacionais geram a satisfação e a

consequente motivação para o trabalho

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Teoria dos Dois Fatores

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, também

conhecida como Higiene – Motivação;

Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho, também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles evitam a

insatisfação caso estejam presentes. Incluem aspectos como

qualidade da supervisão, remuneração, políticas da empresa, qualidade da supervisão, remuneração, políticas da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com colegas e segurança no emprego;

Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo também chamados de fatores intrínsecos ou motivacionais. São

responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização.

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Teoria das Necessidades Adquiridas de

McClelland

São três as necessidades que servem de base para o

comportamento:

Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência, da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need for

achievement ou sua sigla nAch.

Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir poder para fazer com que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo nome em inglês need for

power ou simplesmente nPow.

Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir

relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente nAff.

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Teoria das Necessidades Adquiridas de

McClelland

Principais conclusões da teoria de McClelland:

As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, grau médio de riscos e

bastante feedback;

Uma grande necessidade de realização não faz, Uma grande necessidade de realização não faz,

necessariamente, um bom gestor. Geralmente, os bons gerentes não possuem alta necessidade de realização – eles se preocupam mais em influenciar os outros do que em realizar!

O sucesso gerencial está ligado a uma alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.

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Teoria do Estabelecimento de

Objetivos

• O desempenho é melhorado por objetivos específicos,

e não metas genéricas;

• Objetivos difíceis podem melhorar mais o desempenho

do que objetivos fáceis;

• O feedback é importante;

• O comprometimento é fundamental;

• tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e não

novas) e independentes (e não interdependentes)

favorecem o desempenho.

• Culturas nacionais voltadas ao desempenho individual

também favorecem o desempenho, ao contrário de

culturas coletivistas.

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(16)

Teoria da equidade

• As pessoas percebem sua situação de trabalho e

buscam um senso de justiça.

• Elas avaliam os benefícios recebidos (resultados)

em relação aos esforços (investimentos)

• Elas podem se perceber em uma das seguintes

situações:

– Injustiça por ser sub-recompensado: – Equidade ou justiça:

– Injustiça por ser sobrerrecompensado:

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(17)

Teoria da equidade

A referência de comparação pode ser:

Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da mesma organização;

Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de outra organização;

Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa uma função dentro da mesma

organização;

Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa uma função em outra organização.

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Teoria da equidade

• A percepção de injustiça pode levar a uma das

seguintes consequências:

– Modificar os insumos

– Modificar as recompensas – Rever sua autoimagem

– Rever sua autoimagem

– Rever a percepção que possui de terceiros – Buscar outra referência

– Abandonar a situação

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Teoria da equidade

Temos que entender as quatro dimensões de

justiça:

Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à

percepção de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico enfocado pela Teoria da Equidade.

Justiça processual: trata da percepção de justiça no

Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo utilizado para determinar o resultado

recebido. Envolve o sentimento dos funcionários de que eles exercem algum controle sobre os processos e de

que explicações são dadas para as recompensas oferecidas pela organização.

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Teoria da equidade

Temos que entender as quatro dimensões de

justiça:

Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas interações entre funcionários e gestores.

Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões

Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo funcionário, de que o ambiente de trabalho como um todo é justo para se trabalhar. A tendência é se

olhar a equidade cada vez mais com foco na justiça organizacional.

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Teoria da Expectância/Expectativa

• Sua ideia central é a seguinte: os funcionários

ficarão motivados para um trabalho quando

acreditarem que seu esforço gerará o

desempenho esperado pela organização e que

esse desempenho fará com que ele receba

recompensas da organização, que servirão para

a satisfação de suas metas pessoais.

• Vamos decompor essa afirmação:

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Teoria da Expectância:

Relação esforço -> desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o

desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;

Relação desempenho -> recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização,

trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização,

como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;

Relação recompensa -> metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da organização servem para que ele possa atingir suas

próprias metas pessoais.

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(23)

Teoria da autoeficácia

• A autoeficácia é a convicção do indivíduo de que

ele será capaz de realizar uma tarefa determinada.

• Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança,

maior o esforço e maior tende a ser o

desempenho.

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desempenho.

• Pessoas com elevada autoeficácia quando

recebem feedback negativo tendem a aceitá-lo

melhor do que aquelas que possuem autoeficácia

baixa. As primeiras reagem com maior

(24)

Teoria da autoeficácia

• Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia

individual:

– Maestria prática: ganho de experiência com o trabalho prático.

– Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém trabalhando e ganhar confiança com isto. Funciona

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24

trabalhando e ganhar confiança com isto. Funciona melhor quando a autoimagem é parecida com a

imagem do terceiro;

– Persuasão verbal: técnica utilizada tipicamente em palestras motivacionais;

– Excitação emocional: estar “animado” gera uma maior confiança para execução da tarefa.

(25)

Teoria do reforço

• Baseia-se nos estudos de Skinner, oriundos da

Psicologia.

• Está ligado ao condicionamento operante.

• Os reforços positivos são os que geram

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• Os reforços positivos são os que geram

(26)

Teoria do reforço

• Reforço positivo: recompensa por um

comportamento desejado.

• Reforço negativo: retirar consequência

negativa que existia, após funcionários

apresentarem comportamentos desejados.

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26

apresentarem comportamentos desejados.

• Punição: inserção de consequência negativa

ao comportamento indesejado.

• Extinção: retirada de elementos positivos que

o funcionário vinha recebendo, após

(27)

Chefia e Liderança

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(28)

Chefia e Liderança

• Ser chefe é a mesma coisa que ser um líder?

• Todo chefe é líder?

• E todo líder é chefe?

28 Prof. Carlos Xavier

(29)

Chefia e Liderança

• Ser chefe é ocupar uma posição

hierarquicamente superior a outras pessoas na

estrutura organziacional, possibilitando o uso do

poder legítimo (autoridade formal!) para forçar

as pessoas a fazer o que se quer.

• Ser líder é guiar o comportamento das pessoas

para que elas façam coisas que vão além dos

seus próprios objetivos iniciais. Trata-se do

surgimento do fenômeno da liderança.

• Vamos ver mais diferenças entre os conceitos?

(30)

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(31)

(32)

Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

Poder de recompensa: poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de comportamento ou meta

atingida, servindo como reforço atingida, servindo como reforço

Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional

Poder coercitivo: possibilidade de agir coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou

controlar comportamentos e atitudes dos liderados. (...)

(33)

Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo de especialização para o trabalho, por meio de

experiências, conhecimento, talento, etc., essa

especialização serve como mecanismo de poder em relação aos liderados

relação aos liderados

Poder de referência: é um tipo de poder que está

diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como referência em algum assunto. É a

legitimidade do conhecimento, sendo também associado ao carisma, afeição e respeito pelas opiniões do líder.

(...)

(34)

Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter informações que orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a organização em decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas situações. Para que este poder exista, é preciso que a informação detida pelo líder seja pouco ou nada conhecida pelas outras pessoas.

• Vamos agora estudar as várias formas de se ver a

liderança e suas teorias.

(35)

Chefia e Liderança

• Alguns autores argumentam que a liderança

pode ser vista por diferentes ângulos:

Como um fenômeno de influência pessoal

Como um processo de redução da incerteza de grupo Como uma relação funcional entre líder e liderados Como uma relação funcional entre líder e liderados Como um processo que funciona em torno de:

Características do líder

Características dos liderados

Características da tarefa (e da organização) Conjuntura econômica, social e política

(36)

Chefia e Liderança

• Existem diferentes categorizações de teorias da

liderança.

Memorize

a seguinte:

– Teorias dos traços: dão relevo aos traços que os líderes possuem naturalmente.

– Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que

– Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que os líderes podem adotar e que os levaria a ser líderes.

– Teorias comportamentais: consideram a liderança um comportamento que pode ser aprendido.

– Teorias contingenciais da liderança: foco na situação em cada caso.

– Vamos começar estudando a teoria dos traços!

(37)

Teoria dos Traços da liderança

• Teoria dos Traços da liderança:

– O líder seria nato;

– Associa o fenômeno da liderança à grandes

personalidades como Júlio César, Napoleão, Jesus Cristo.

Cristo.

– Os seus traços físicos, habilidades e sua

personalidade fariam com que fossem reconhecidos como lideres.

(38)

Teoria dos Traços da liderança

• Fala-se em três tipos de traços

(Bryman, 1992 apud

Limongi-França e Arellano, 2002)

:

1. Fatores físicos: relacionados às características físicas como altura, peso, voz, aparência, etc.

2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao 2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao

falar, nível de escolaridade, conhecimentos e sua aplicação, etc.

3. Personalidade: fatores como a forma de agir, a

autoconfiança, extroversão, sensibilidade e controle emocional.

(39)

Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

1. Extroversão: nível de conforto da pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais confortáveis, mais extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, assertivos e sociáveis do que introvertidos

2. Amabilidade: propensão de aceitar as ideias dos outros. Pessoas mais amáveis são mais

cooperativas, receptivas e confiáveis. 3. (...)

(40)

Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

3. Conscienciosidade: nível de confiabilidade das ações. Pessoas conscienciosas são persistentes e responsáveis. As que não possuem essa

responsáveis. As que não possuem essa

características são distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis

4. Estabilidade emocional: dimensão ligada ao quão calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto é o nervosismo, depressão e insegurança. 5. (...)

(41)

Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

5. Abertura para experiências: trata-se do interesse dos indivíduos por novidades. Pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do que as costumam ser mais criativas e curiosas do que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e conservadoras.

• De todas essas, a característica mais ligada à

liderança é a extroversão, que garante um alto

nível de interação entre líderes e liderados.

(42)

Teoria dos Traços da liderança

• Principais limitações da Teoria dos Traços:

– Não há traços universais que possam prever a liderança em todas as situações;

– Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança em situações pouco relevantes do que em liderança em situações pouco relevantes do que em situações de grande importância;

– Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a capacidade de exercício da liderança; – Os traços funcionam melhor para prever o

surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

(43)

Estilos de liderança autocrática,

democrática e liberal

• Liderança autocrática – lideres mais autoritários

no exercício da liderança (voltada para o líder)

• Liderança democrática – líderes consideram a

opinião e participação dos liderados no processo

de liderança. Voltada para liderados e lideres

• Liderança liberal – ampla liberdade para o grupo.

O líder só age quando solicitado. O foco está nos

liderados.

• Vamos entender mais características de cada

uma delas...

(44)

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(45)

Sistemas de liderança de Likert

• Para Likert, a liderança se estrutura em uma

organização com base em um dos seguintes

sistemas:

I. Autoritário-coercitivo II. Autoritário-benevolente II. Autoritário-benevolente III. Consultivo IV. Participativo

• Vamos estudar melhor cada um deles nos

próximos slides!

(46)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema I – Autoritário-coercitivo

– Trata-se de um líder autocrático, muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na

organização. O processo decisório é centralizado e as comunicações são fortemente verticais e

comunicações são fortemente verticais e

descendentes. As relações interpessoais podem gerar desconfiança e a organização informal chega a ser

indesejada. O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como forma de controlar o

desempenho, e não em recompensas, que são raras.

(47)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema II – Autoritário-benevolente

– Trata-se de um líder autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do que o

autoritário-coercitivo. Ele ainda concentra o processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais simples. As

mas já há delegação das tarefas mais simples. As comunicações funcionam um pouco melhor, mas ainda são precárias. As relações interpessoais são

toleradas, mas a existência de uma organização

informal é tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas salariais começam a

aparecer, mas as recompensas sociais são raras.

Punições e medidas disciplinares são utilizadas com menor frequência e intensidade do que no sistema I.47

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(48)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema III – Consultivo

– É um líder com um estilo mais participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza

delegação em alguns casos. As comunicações fluem delegação em alguns casos. As comunicações fluem ainda melhor, tanto verticalmente quanto

horizontalmente. As pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que geram uma organização

informal eficaz são estimulados. As punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É dada grande ênfase às recompensas materiais,

havendo também certo nível de recompensas sociais.

(49)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema IV– Participativo

– Sendo uma liderança mais democrática, ela enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e

objetivos e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o

para o sucesso, sendo a base para o

compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência de uma

organização informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ênfase nas

recompensas sociais, mas também há recompensas materiais com certa frequência. As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo é

fundamental.

(50)

Teorias comportamentais da liderança

• Buscam explicar a liderança com base em

comportamentos típicos dos líderes

• Existem duas grandes correntes: a Univ. de Ohio

e a Univ. de Michigan

• Universidade de

Ohio

• Universidade de

Ohio

– Estrutura de iniciação: capacidade de estruturar o próprio trabalho e o dos subordinados;

– Estrutura de consideração: refere-se à capacidade de manter relacionamentos de trabalho com confiança mútua, respeito aos sentimentos e ideias dos outros.

(51)

Teorias comportamentais da liderança

• Universidade de

Michigan

– Liderança orientada para a produção: é o

comportamento do líder voltado para aspectos práticos das tarefas a serem realizadas. O foco está em fazer com que as pessoas realizem as tarefas, mesmo que não

saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” da Univ. de Ohio.

– Liderança orientada para as pessoas: dá ênfase às

relações interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e suas necessidades e na

aceitação das pessoas e suas diferenças. Os funcionários devem compreender a importância das tarefas. É

semelhante à “estrutura de consideração” da Univ. de Ohio

(52)

Teorias comportamentais da liderança

A Grade Gerencial de Blake e Mouton:

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(53)

Teorias comportamentais da liderança

• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão clube de campo, ou country club (1,9). Trata-se de um tipo de gerência com grande preocupação com as pessoas, enfocando relacionamento amigáveis. O foco na produção é pequeno.

– Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o – Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o

melhor, pois busca resultados na produção ao mesmo tempo que se preocupa com as pessoas.

– Gerência de organização humana, ou gestão de

meio-termo (5,5). Trata-se de um comportamento equilibrado em busca de uma moral elevada dos colaboradores ao mesmo tempo que se busca um nível satisfatório de desempenho. Prof. Carlos Xavier 53

(54)

Teorias comportamentais da liderança

• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se de uma liderança que não se preocupa nem com as pessoas nem com as tarefas. Ela busca um nível mínimo de

esforço para o desempenho do trabalho esperado com o menor nível de conflitos.

menor nível de conflitos.

– Obediência-autoridade, autoridade-submissão ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à

produção do que a eventuais preocupações com as

pessoas, de modo que o foco está na busca de mínima interferência do elemento humano sobre a produção.

(55)

Teorias contingenciais da liderança

• Vamos estudar agora algumas teorias contingenciais

da liderança.

• Na visão contingencial, haverá um estilo de

liderança com comportamentos adequados para

cada situação vivida.

• Vamos estudar as seguintes teorias contingenciais:

– Modelo de liderança,de Fiedler

– Teoria do Caminho-Meta, de House

– Teoria situacional de Hersey e Blanchard – O continuum do comportamento do líder

(56)

Modelo de liderança de Fiedler

• Para esta teoria, o desempenho do grupo depende

dos seguintes fatores:

– Estilo do líder: pode ser orientado para o relacionamento ou para as tarefas

– Grau de controle proporcionado pela situação: a situação pode ou não ser controlada com base nos situação pode ou não ser controlada com base nos seguintes pontos:

• Relação líder-liderados: avaliação se os membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o líder

• Estrutura da tarefa: maior ou menor formalização das tarefas • Poder da posição: A posição ocupada proporciona poder forte

ou fraco para intervir sobre os liderados.

(57)

Modelo de liderança de Fiedler

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(58)

Teoria do Caminho-Meta, de House

• Mais uma teoria contingencial.

• Também chamada de teoria dos passos

gradativos ou do caminho-objetivos.

• Para ela, o líder deve esclarecer o caminho que

seus seguidores deverão tomar para que possam

atingir determinados objetivos do trabalho. Com

isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à

execução dos objetivos, aumentando a

motivação dos funcionários para que eles

possam atingir seus próprios objetivos e os

objetivos da organização.

(59)

Teoria do Caminho-Meta, de House

• House visualizava quatro estilos de liderança a

serem adotados em diferentes situações:

– Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar. Gera melhor desempenho quando os funcionários realizam tarefas

estruturadas.

– Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a – Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a

comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu

comportamento. Leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas e estressantes do que quando são estruturadas e planejadas. Pode ser percebida como redundante.

– ...

(60)

Teoria do Caminho-Meta, de House

• House visualizava quatro estilos de liderança a

serem adotados em diferentes situações:

– ...

– Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a participarem da tomada de decisões.

– Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

(61)

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Mais uma teoria contingencial/situacional.

• O foco está na prontidão dos funcionários

(maturidade) para definir como o líder deverá

agir.

• A prontidão é baseada em:

1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada 1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada

tarefa

2. A capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas que lhe são passadas.

• Com base nisso, são estabelecidas diferentes

níveis de maturidade para os liderados (...)

(62)

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Considera a maturidade dos subordinados para

saber o estilo a ser adotado pelo líder.

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).

• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).

(63)

Teoria Situacional de Hersey e

Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes

estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

claramente as tarefas a serem realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas (por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem

baixa capacitação;

(64)

Teoria Situacional de Hersey e

Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes

estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são

capazes;

• Estilo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4).

Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.Prof. Carlos Xavier 64

(65)

O continuum do comportamento do

líder de Tannenbaum e Schimidt

• Mais uma teoria contingencial

• Para tais autores, a liderança escolherá seu

estilo com base nas seguintes forças:

– Forças no administrador (sua personalidade e convicções) – Forças nos subordinados (sua personalidade e

experiências)

– Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser cumprida)

• Com base nessas forças, o comportamento

adequado do líder poderá ser qualquer um

apresentado pelo continuum.

(66)

O continuum do comportamento do

líder de Tannenbaum e Schimidt

• Neste continuum, os comportamentos dos

líderes variam entre dois extremos:

– De um lado, a liderança focada no administrador,

que usa o poder para liderar.

– A liderança focada nos funcionários, que recebem

delegações para trabalhar livremente dentro de

limites.

• Vamos conhecer o continuum...

(67)

Continuum do comportamento do

Líder, de Tannenbaum e Schimidt.

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(68)

Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Leader-Member Exchange

– Por conta da pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento mais

próximo com alguns de seus liderados, constituindo próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo de confiança, chamado de grupo de dentro.

– Quem participa desse grupo é escolhido

inconscientemente pelo líder com base em sua competência e no fato e possuir características similares às do líder.

(69)

Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Os membros do grupo de dentro costumam receber atenção desproporcional por parte do líder e podem receber privilégios adicionais.

– Os que estão no grupo de fora são tratados de – Os que estão no grupo de fora são tratados de

maneira mais impessoal pelo líder. A sua postura costuma ser mais centrada nas relações formais de autoridade.

• Assim, os membros do grupo de dentro

participam mais da gestão e realizam trocas mais

intensas com os seus líderes!

(70)

Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática: o primeiro pesquisador a

pensar sobre ela foi Robert House.

• Para essa teoria, os liderados atribuem

características heroicas ou extraordinárias

quando observam o comportamento de seus

líderes.

• Vamos ver quais são as características centrais da

liderança carismática...

(71)

Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática:

• Suas principais características são:

– Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão;

– Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para – Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para

atingir sua visão.

– Sensibilidade às necessidades dos liderados. – O líder apresenta comportamentos

não-convencionais, inovadores e contra as normas vigentes.

– (...) Prof. Carlos Xavier ₇₁ www.facebook.com/professorcarlosxavier

(72)

Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática:

• A liderança carismática é potencializada por

traços inatos que o indivíduo possui

naturalmente, mas também pode ser aprendida.

• Para aprendê-la, deve-se desenvolver uma áurea

de carisma, estar rodeado de pessoas, criar

vínculos inspiradores, trazer a tona o potencial

das pessoas e mexer com suas emoções!

(73)

Outras teorias de liderança...

• Liderança transformacional

• Busca complementar uma visão de liderança

transacional, na qual o líder realiza transações

com os liderados cotidianamente.

• Na liderança transformacional, os líderes

inspiram seus seguidores a transcenderem os

próprios interesses, causando impacto profundo

e extraordinário nos liderados.

• Vamos ver as características de cada uma dessas

perspectivas...

(74)

(75)

Outras teorias de liderança...

• Liderança autêntica

• Para esta teoria, líderes verdadeiros agem de

forma aberta e honesta perante seus liderandos,

conhecendo a sí próprios (sabem quem são!), o

que permite que ajam conforme suas crenças e

valores.

• Considera os seguintes fundamentos da

liderança:

– Conduta ética dos líderes;

– Confiança: capacidade de se tornar vulnerável aos outros, tomando como base as expectativas da

evolução da situação. 75

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(76)

Outras teorias de liderança...

• Liderança servidora

• Perspectiva adotada no livro “O monge e o

executivo”

• A ideia básica é que o líder deve agir como

verdadeiro “servo” dos liderados, ajudando-os,

removendo barreiras em relação aos seus

trabalhos, etc.

• O líder encontra a força da liderança nos próprios

liderados.

• O líder trata as pessoas como gostaria de ser

(77)

Liderança

• Exemplo de questões:

• (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da

liderança transformacional baseia-se em traços

de personalidade.

– GABARITO: Errado. – GABARITO: Errado.

• (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011)

Liderança não é uma qualidade intrínseca da

organização formal, surgindo de forma natural

nos agrupamentos humanos.

– GABARITO: Certo.

(78)

Cultura e Clima Organizacional

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(79)

Cultura Organizacional.

• A cultura organizacional representa o modo

institucionalizado de pensar e agir da

organização, sendo perceptível na forma que

seus funcionários se comportam, na forma de

realizar negócios, na lealdade dos funcionários,

etc.

• Trata-se das normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros da

organização.

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(80)

Cultura Organizacional.

• As culturas organizacionais possuem 7

características:

– Grau de inovação;

– Atenção aos detalhes; – Atenção aos detalhes;

– Orientação para resultados; – Foco na pessoa;

– Foco na equipe; – Agressividade; – Estabilidade.

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(81)

Cultura Organizacional.

• Outra classificação prevê que as culturas

organizacionais são compostas de três

dimensões:

– Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da organização.

Material: é uma dimensão relativa ao sistema

produtivo da organização.

– Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de

comunicação e à forma de interação dos membros da organização.

– Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da organização.

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(82)

Cultura Organizacional.

As culturas podem assumir alguns tipos básicos,

dentre outros:

• Culturas fortes x Culturas fracas.

• Culturas adaptativas x Culturas conservadoras.

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(83)

Cultura Organizacional.

Atenção:

• Culturas coletivistas = controle social (externo)

• Culturas individualistas = controle do próprio

indivíduo.

• Cultura japonesa = controle social + disciplina

interior!

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(84)

Cultura Organizacional.

Os três níveis da cultura organizacional são:

• 1º Nível - Artefatos: visíveis, superficiais e

perceptíveis.

• 2º Nível – Valores compartilhados: invisíveis e

enraizados. São justificativas para o

comportamento.

• 3º Nível – Pressuposições básicas: mais intimo,

profundo e oculto de todos. São as crenças

inconcientes, percepções, sentimentos , etc.

• Formam o iceberg da cultura organizacional...

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(85)

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(86)

Cultura Organizacional.

• A aprendizagem da cultura se dá, tipicamente por

meio de:

– Histórias e mitos: geralmente sobre o fundador ou momentos críticos da organização.

– Rituais: são sequências de atividades repetitivas que reforçam a forma de pensar e agir;

a forma de pensar e agir;

– Símbolos materiais: questões físicas e visíveis. Representam a comunicação não-verbal sobre a cultura.

– Linguagem: forma de falar, gírias próprias, etc.

– Ritos: atividades mais elaboradas e complexas, com consequências práticas expressivas;

– Cerimônias: eventos onde acontecem ritos e rituais.

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(87)

Cultura Organizacional.

• Tipos de ritos:

– Ritos de passagem: transição de papéis, como em um treinamento básico no exército.

– Ritos de degradação: dissolução de identidades sociais e de seu poder, como na acusação de

problemas, na redefinição de membros de um grupo, problemas, na redefinição de membros de um grupo, na substituição de executivos, etc.

– Ritos de reforço/confirmação: reforça as estruturas sociais e de poder. Ex.: divulgação de notícias

positivas da organização, reconhecimento público de pessoas ...

– (...)

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(88)

Cultura Organizacional.

• Tipos de ritos:

– Ritos de renovação/reprodução: remodelam

estruturas sociais e melhorando seu funcionamento. Ex.: desenvolvimento organizacional.

– Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o – Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o

foco na resolução de problemas, etc., como em negociações coletivas.

– Ritos de integração: permitem o afrouxamento das normas e a manifestação de emoções. Reafirmam – pelo contraste – a correção das normas sociais

habituais.

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(89)

Cultura Organizacional.

• Vantagens da cultura:

– Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de conflitos;

– Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;

– Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

– A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.

– Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão; – Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da

organização ao meio;

– Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.

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(90)

Cultura Organizacional.

• Desvantagens da cultura:

– Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não aceitem bem os processos de mudança;

mudança;

– Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

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(91)

Clima organizacional

• O que é?

– Representa a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo mais passageiro do que a cultura.

• A ênfase é cognitiva, e não afetiva, mas atenção!

• Pode ser tido como positivo (favorável) ou

negativo (desfavorável).

• Está relacionado com a motivação dos

funcionários.

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(92)

Clima organizacional

• As principais técnicas para pesquisa de clima são:

– Questionários periódicos; – Pesquisas de opinião;

– Entrevistas por especialistas; – Entrevistas em grupo.

• O clima é algo amplo e gerado por diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Comunicação; – Integração;

– Modelo de gestão; – Ética

– (...)

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(93)

Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Estilo de liderança; – Grau de disciplina; – O trabalho em si; – O ambiente de trabalho; – O ambiente de trabalho; – Salários e benefícios; – Horário de trabalho; – Reconhecimento; – Motivação; – Treinamento e desenvolvimento; – (...)

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(94)

Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Estabilidade;

– Carreira e perspectivas;

– Qualidade e satisfação do cliente; – Relacionamentos interpessoais; – Relacionamentos interpessoais; – Processo decisório;

– Identificação com a organização; – Imagem interna e externa;

– Estrutura organizacional;

– Estágio de vida da organização – (...)

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(95)

Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Clareza dos objetivos; – Foco nos resultados;

– Comprometimento individual e organizacional; – Comprometimento individual e organizacional; – Inovações;

– etc.

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(96)

Clima organizacional

• A organização deve buscar criar um clima

favorável, considerando, para isto:

– Necessidades da própria organização e seus aspectos culturais;

– Perspectiva dos funcionários e suas necessidades. – Perspectiva dos funcionários e suas necessidades.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a

diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando

impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

• GABARITO: Certo.

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(98)

Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada

entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

• GABARITO: Errado.

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(99)

Dúvidas

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